2025年教育管理學(xué)試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.教育管理的基本職能中，“根據(jù)教育目標(biāo)和環(huán)境變化調(diào)整資源分配”屬于以下哪項(xiàng)？A.計(jì)劃職能B.組織職能C.協(xié)調(diào)職能D.控制職能2.現(xiàn)代學(xué)校制度的核心特征是：A.政府主導(dǎo)、集中管理B.依法辦學(xué)、自主管理、民主監(jiān)督、社會(huì)參與C.校長(zhǎng)集權(quán)、教師服從D.以分?jǐn)?shù)為核心的評(píng)價(jià)體系3.某地區(qū)教育部門(mén)在制定“雙減”政策實(shí)施方案時(shí)，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、座談會(huì)等方式收集教師、家長(zhǎng)、學(xué)生的意見(jiàn)，其采用的教育政策分析模型是：A.理性模型B.漸進(jìn)模型C.集團(tuán)模型D.參與式模型4.根據(jù)費(fèi)斯勒（Fessler）的教師生涯發(fā)展階段理論，入職3-5年的教師最可能處于：A.職前教育階段B.能力建立階段C.熱心成長(zhǎng)階段D.職業(yè)挫折階段5.教育質(zhì)量管理中，“通過(guò)課堂觀察、作業(yè)分析、學(xué)生訪談等方式持續(xù)跟蹤教學(xué)效果”屬于：A.前饋控制B.過(guò)程控制C.反饋控制D.結(jié)果控制6.某省在分配義務(wù)教育經(jīng)費(fèi)時(shí)，對(duì)農(nóng)村薄弱學(xué)校給予額外傾斜，其遵循的教育資源配置原則是：A.效率優(yōu)先B.公平優(yōu)先C.競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向D.需求導(dǎo)向7.某中學(xué)校長(zhǎng)在推進(jìn)課程改革時(shí)，根據(jù)不同學(xué)科組的特點(diǎn)，分別賦予數(shù)學(xué)組自主開(kāi)發(fā)“跨學(xué)科項(xiàng)目課程”的權(quán)限，而語(yǔ)文組則重點(diǎn)優(yōu)化“整本書(shū)閱讀”方案。這體現(xiàn)了哪種教育領(lǐng)導(dǎo)力理論？A.變革型領(lǐng)導(dǎo)B.情境領(lǐng)導(dǎo)C.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)D.交易型領(lǐng)導(dǎo)8.學(xué)校發(fā)生學(xué)生群體性食物中毒事件后，管理者首先應(yīng)采取的措施是：A.封鎖消息，避免輿論炒作B.啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案，救治中毒學(xué)生C.追究食堂承包商責(zé)任D.召開(kāi)家長(zhǎng)會(huì)解釋原因9.某區(qū)教育局對(duì)轄區(qū)內(nèi)學(xué)校進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，不僅比較學(xué)生期末成績(jī)，還計(jì)算“入口成績(jī)與出口成績(jī)的差值”，這種評(píng)價(jià)方法屬于：A.絕對(duì)評(píng)價(jià)B.相對(duì)評(píng)價(jià)C.增值評(píng)價(jià)D.診斷性評(píng)價(jià)10.教育數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，“構(gòu)建覆蓋教學(xué)、管理、服務(wù)的一體化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)互通”的關(guān)鍵是：A.增加硬件投入B.提升教師數(shù)字素養(yǎng)C.建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與共享機(jī)制D.開(kāi)發(fā)個(gè)性化學(xué)習(xí)軟件二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共40分）1.簡(jiǎn)述教育管理中“人本管理”與“制度管理”的辯證關(guān)系。2.現(xiàn)代學(xué)校治理中，“黨組織領(lǐng)導(dǎo)的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”的實(shí)踐要點(diǎn)有哪些？3.教育政策執(zhí)行偏差的主要原因及矯正策略是什么？4.教師發(fā)展性評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲性評(píng)價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系是什么？5.學(xué)校品牌建設(shè)的核心要素與實(shí)施路徑有哪些？三、案例分析題（20分）背景：2024年，某縣為推進(jìn)義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，啟動(dòng)“集團(tuán)化辦學(xué)”改革，將縣域內(nèi)1所優(yōu)質(zhì)公辦初中（A校）與3所農(nóng)村薄弱初中（B校、C校、D校）組建為教育集團(tuán)，實(shí)行“總校+分校”管理模式。改革初期，總校向分校輸出了骨干教師、管理制度和部分課程資源，但運(yùn)行半年后，出現(xiàn)以下問(wèn)題：-分校教師反映“總校的教學(xué)模式不適合農(nóng)村學(xué)生基礎(chǔ)，照搬導(dǎo)致課堂效果差”；-總校骨干教師因頻繁到分校支教，本職教學(xué)任務(wù)積壓，產(chǎn)生抱怨；-分校校長(zhǎng)認(rèn)為“集團(tuán)管理中總校決策過(guò)多，分校自主管理權(quán)被削弱”；-家長(zhǎng)反映“集團(tuán)內(nèi)教師流動(dòng)后，部分分校教師教學(xué)風(fēng)格突變，學(xué)生適應(yīng)困難”。問(wèn)題：結(jié)合教育管理學(xué)相關(guān)理論，分析該集團(tuán)化辦學(xué)改革中問(wèn)題產(chǎn)生的原因，并提出改進(jìn)建議。四、論述題（20分）黨的二十大報(bào)告提出“加快建設(shè)教育強(qiáng)國(guó)”，要求“推進(jìn)教育數(shù)字化，建設(shè)全民終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會(huì)、學(xué)習(xí)型大國(guó)”。請(qǐng)結(jié)合教育管理學(xué)理論，論述教育強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略背景下學(xué)校治理現(xiàn)代化的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與實(shí)現(xiàn)路徑。2025年教育管理學(xué)試題答案一、單項(xiàng)選擇題1.C（協(xié)調(diào)職能的核心是調(diào)整資源與關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致）2.B（現(xiàn)代學(xué)校制度的核心是多元主體參與的治理結(jié)構(gòu)）3.D（參與式模型強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者的廣泛參與）4.B（費(fèi)斯勒理論中，入職3-5年為能力建立階段，教師專注于提升教學(xué)技能）5.B（過(guò)程控制關(guān)注執(zhí)行中的動(dòng)態(tài)監(jiān)控）6.B（對(duì)薄弱學(xué)校傾斜體現(xiàn)公平優(yōu)先原則）7.B（情境領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)根據(jù)具體情境調(diào)整管理策略）8.B（危機(jī)管理的首要原則是保障生命安全，啟動(dòng)應(yīng)急響應(yīng)）9.C（增值評(píng)價(jià)關(guān)注學(xué)生進(jìn)步幅度而非絕對(duì)成績(jī)）10.C（數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與共享機(jī)制是數(shù)字化平臺(tái)互通的基礎(chǔ)）二、簡(jiǎn)答題1.“人本管理”與“制度管理”的辯證關(guān)系：人本管理強(qiáng)調(diào)以教師、學(xué)生為中心，關(guān)注個(gè)體需求、情感與發(fā)展，通過(guò)激勵(lì)、賦能提升主動(dòng)性；制度管理通過(guò)規(guī)范、流程確保組織有序運(yùn)行，保障公平與效率。二者互補(bǔ)：制度是人本的邊界（如教師權(quán)益需制度保障），人本是制度的目的（避免制度僵化）。例如，學(xué)校既需考勤制度維護(hù)教學(xué)秩序，也需彈性考勤滿足教師特殊需求（如照顧家庭），最終實(shí)現(xiàn)“制度約束下的人文關(guān)懷”。2.黨組織領(lǐng)導(dǎo)的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制實(shí)踐要點(diǎn)：①明確權(quán)責(zé)邊界：黨組織發(fā)揮把方向、管大局、作決策、抓班子、帶隊(duì)伍、保落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用；校長(zhǎng)在黨組織領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)教育教學(xué)和行政管理工作。②完善決策機(jī)制：建立黨組織會(huì)議和校長(zhǎng)辦公會(huì)議議事規(guī)則，重大事項(xiàng)（如發(fā)展規(guī)劃、人事任免）由黨組織會(huì)議研究決定。③強(qiáng)化協(xié)同配合：通過(guò)黨政聯(lián)席會(huì)議、黨員教師先鋒崗等形式，推動(dòng)黨建與業(yè)務(wù)深度融合。④接受監(jiān)督：定期向教職工代表大會(huì)報(bào)告工作，確保決策透明。3.教育政策執(zhí)行偏差的原因及矯正策略：原因：①政策本身模糊（如“雙減”中“合理作業(yè)量”定義不明確）；②執(zhí)行主體利益沖突（如學(xué)校為升學(xué)壓力變相增加課時(shí)）；③資源不足（如農(nóng)村學(xué)校缺乏課后服務(wù)師資）；④監(jiān)督機(jī)制缺失（如地方教育部門(mén)未定期評(píng)估執(zhí)行效果）。矯正策略：①細(xì)化政策文本（明確操作標(biāo)準(zhǔn)）；②協(xié)調(diào)利益（通過(guò)培訓(xùn)、激勵(lì)使執(zhí)行主體認(rèn)同政策目標(biāo)）；③保障資源（加大經(jīng)費(fèi)、人力投入）；④建立多元監(jiān)督（引入家長(zhǎng)、第三方機(jī)構(gòu)參與評(píng)估）。4.教師發(fā)展性評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲性評(píng)價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系：區(qū)別：目的不同（發(fā)展性評(píng)價(jià)關(guān)注教師成長(zhǎng)，獎(jiǎng)懲性評(píng)價(jià)用于考核獎(jiǎng)懲）；主體不同（發(fā)展性評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)教師自評(píng)、同行互評(píng)，獎(jiǎng)懲性評(píng)價(jià)以行政評(píng)價(jià)為主）；結(jié)果應(yīng)用不同（發(fā)展性評(píng)價(jià)提供改進(jìn)建議，獎(jiǎng)懲性評(píng)價(jià)與晉升、獎(jiǎng)金掛鉤）。聯(lián)系：二者共同服務(wù)于教師隊(duì)伍建設(shè)。發(fā)展性評(píng)價(jià)為獎(jiǎng)懲性評(píng)價(jià)提供過(guò)程數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)懲性評(píng)價(jià)的激勵(lì)作用可推動(dòng)教師參與發(fā)展性評(píng)價(jià)（如將專業(yè)成長(zhǎng)納入晉升條件）。5.學(xué)校品牌建設(shè)的核心要素與實(shí)施路徑：核心要素：①教育理念（如“全人教育”“創(chuàng)新教育”的獨(dú)特定位）；②特色課程（如科技、藝術(shù)等品牌課程）；③教師團(tuán)隊(duì)（有影響力的名師或?qū)W科團(tuán)隊(duì)）；④社會(huì)認(rèn)同（家長(zhǎng)、社區(qū)的口碑與支持）。實(shí)施路徑：①診斷定位：分析學(xué)校歷史、優(yōu)勢(shì)與社區(qū)需求，確定品牌核心（如某校依托本地非遺文化，定位“傳統(tǒng)文化教育特色?！保虎谙到y(tǒng)構(gòu)建：圍繞理念開(kāi)發(fā)課程、培訓(xùn)教師、設(shè)計(jì)校園文化；③傳播推廣：通過(guò)成果展示（如學(xué)生非遺作品展覽）、媒體宣傳擴(kuò)大影響；④動(dòng)態(tài)優(yōu)化：定期評(píng)估品牌效果，根據(jù)反饋調(diào)整策略（如發(fā)現(xiàn)家長(zhǎng)更關(guān)注升學(xué)，可在保持特色的同時(shí)強(qiáng)化學(xué)業(yè)質(zhì)量）。三、案例分析題問(wèn)題原因分析：①管理模式僵化：總校采用“輸出-接受”的單向管理，未考慮分校的地域差異（農(nóng)村學(xué)生基礎(chǔ)、家庭環(huán)境與城區(qū)不同），違背了教育管理的“適應(yīng)性原則”（即管理需與情境匹配）。②資源分配失衡：骨干教師頻繁支教導(dǎo)致總校人力資源緊張，未建立“雙向流動(dòng)”機(jī)制（如分校教師到總校跟崗學(xué)習(xí)），忽視了資源配置的“動(dòng)態(tài)平衡”（既要支持薄弱校，也要保障總校正常運(yùn)轉(zhuǎn)）。③治理權(quán)限不清：集團(tuán)化辦學(xué)中總校過(guò)度集中決策權(quán)，削弱了分校的自主管理權(quán)，違背了現(xiàn)代學(xué)校治理的“權(quán)責(zé)對(duì)等”原則（分校作為獨(dú)立法人應(yīng)保留與自身特點(diǎn)匹配的管理權(quán)）。④文化融合不足：教師流動(dòng)后未開(kāi)展跨校文化培訓(xùn)，導(dǎo)致教學(xué)風(fēng)格沖突，忽視了組織文化管理的“兼容性”（集團(tuán)內(nèi)各校需通過(guò)文化共建形成共同價(jià)值觀）。改進(jìn)建議：①實(shí)施差異化管理：總校與分校聯(lián)合調(diào)研農(nóng)村學(xué)生需求，共同開(kāi)發(fā)“基礎(chǔ)+特色”課程（如保留總校的“項(xiàng)目式學(xué)習(xí)”框架，但降低難度并融入農(nóng)村生活案例）。②建立資源共享機(jī)制：推行“教師輪崗制”（總校教師支教與分校教師跟崗?fù)剑?，設(shè)立“集團(tuán)教師發(fā)展基金”，對(duì)參與交流的教師給予課時(shí)補(bǔ)貼和職稱晉升傾斜。③優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)：成立集團(tuán)理事會(huì)，吸納總校、分校校長(zhǎng)、教師代表、家長(zhǎng)代表參與決策，明確總校負(fù)責(zé)統(tǒng)籌課程標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量監(jiān)控，分校負(fù)責(zé)具體實(shí)施與校本創(chuàng)新。④推進(jìn)文化共建：組織集團(tuán)內(nèi)教師工作坊，共同研討“集團(tuán)教育理念”（如“和而不同，共同成長(zhǎng)”），通過(guò)聯(lián)合教研、學(xué)生互訪活動(dòng)促進(jìn)文化融合。四、論述題教育強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略背景下學(xué)校治理現(xiàn)代化的內(nèi)涵、挑戰(zhàn)與實(shí)現(xiàn)路徑一、內(nèi)涵：學(xué)校治理現(xiàn)代化是教育強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的微觀支撐，核心是構(gòu)建“政府主導(dǎo)、學(xué)校主體、社會(huì)參與”的多元共治體系，具體包括：①理念現(xiàn)代化：從“管理”轉(zhuǎn)向“治理”，確立“以學(xué)生發(fā)展為中心”“多元主體協(xié)同”的核心理念（如《中國(guó)教育現(xiàn)代化2035》提出的“共建共治共享”）。②結(jié)構(gòu)現(xiàn)代化：形成“黨組織領(lǐng)導(dǎo)、校長(zhǎng)負(fù)責(zé)、教師參與、家長(zhǎng)協(xié)同”的治理結(jié)構(gòu)，例如通過(guò)教職工代表大會(huì)、家長(zhǎng)委員會(huì)等制度保障各方參與權(quán)。③方式現(xiàn)代化：運(yùn)用法治、數(shù)據(jù)、文化等手段提升治理效能（如通過(guò)教育數(shù)字化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)管理）。二、挑戰(zhàn)：①傳統(tǒng)管理慣性：部分學(xué)校仍依賴“行政命令”模式，教師、家長(zhǎng)參與決策的渠道有限，導(dǎo)致治理活力不足。②資源與能力短板：農(nóng)村學(xué)校缺乏專業(yè)治理人才（如懂教育法律、數(shù)據(jù)管理的行政人員），數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)滯后，制約治理現(xiàn)代化進(jìn)程。③多元利益協(xié)調(diào)困難：家長(zhǎng)關(guān)注升學(xué)、教師關(guān)注專業(yè)發(fā)展、社會(huì)關(guān)注教育公平，需求差異可能引發(fā)矛盾（如“雙減”中家長(zhǎng)對(duì)校外培訓(xùn)的需求與政策目標(biāo)沖突）。三、實(shí)現(xiàn)路徑：①?gòu)?qiáng)化制度保障：落實(shí)《義務(wù)教育學(xué)校管理標(biāo)準(zhǔn)》，制定學(xué)校章程明確各方權(quán)責(zé)（如規(guī)定家長(zhǎng)委員會(huì)參與食堂管理、課程審議的具體權(quán)限），推動(dòng)治理法治化。②提升主體能力：-對(duì)管理者：開(kāi)展“治理能力”培訓(xùn)（如政策分析、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策），培養(yǎng)“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”（校長(zhǎng)從“行政權(quán)威”轉(zhuǎn)向“資源協(xié)調(diào)者”）。-對(duì)教師：通過(guò)“教師治理工作坊”提升參與能力（如學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)論證教學(xué)改進(jìn)方案）。-對(duì)家長(zhǎng)：建立“家長(zhǎng)學(xué)?！保占敖逃吲c治理知識(shí)（如解釋“增值評(píng)價(jià)”為何比分?jǐn)?shù)更重要）。③推進(jìn)數(shù)字化賦能：-建設(shè)“智慧校園”平臺(tái)，整合教學(xué)、考勤、財(cái)務(wù)等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“一屏觀全域”（如實(shí)時(shí)監(jiān)控各年級(jí)作業(yè)量是否符合“雙減”要求）。-開(kāi)發(fā)“治理參與”模塊，家長(zhǎng)可通過(guò)平臺(tái)提交建議、查詢學(xué)校經(jīng)費(fèi)使用情況，教師可在線參與課程方