某著名企業(yè)咨詢機構二00四年四月注：此報告。某著名企業(yè)書面，其它任何機構某著名企業(yè)集團大客戶開發(fā)與管理五年規(guī)劃大客戶開發(fā)與管理五年規(guī)劃的內容五年的大客戶開發(fā)與管理目標；實現大客戶開發(fā)與管理目標的關鍵成功因素；針對各項關鍵成功因素的適應性模型是什么？在各項關鍵成功因素方面的現狀如何？應當采取怎樣的措施來消除各項“瓶頸約束”？這些措施如何在五年內進行實施？（分步驟實施）2大客戶開發(fā)與管理的五年期奮斗目標

具備強大的國際大客戶開發(fā)能力；大客戶關系的維護具有成熟的機制保障；成為家以上國際一流光電企業(yè)的配套廠商和貼牌產品生產商；其中至少成為家以上的緊密型供應商；望遠和儀器系列產品形成穩(wěn)定的經銷商3實現大客戶開發(fā)與管理目標的關鍵成功因素及其適應性模型以客戶為導向的、主動的營銷理念形成一支有力的客戶開發(fā)和客戶關系管理團隊形成良好的大客戶開發(fā)和管理流程活動策劃和方案實施的有效性4在關鍵因素方面的現狀尚未形成以客戶為導向的的營銷理念；仍是“坐商”和“鋪貨”觀念，某省市場的開拓沒有一支有力的客戶開發(fā)和客戶關系管理團隊；高級商務人才缺乏在大客戶開發(fā)和管理流程方面仍處于探索之中幾乎沒有開展系統(tǒng)的國際大客戶營銷的策劃活動由于某著名企業(yè)集團目前在以上四個關鍵因素方面均處于不利的狀況，因此，大客戶開發(fā)和管理能力還比較弱。5今后五年我們實現些什么？2004年2005年2006年2007年2008年觀念變革：形成以客戶為導向的的營銷理念；形成主動營銷的觀念隊伍建設：到上海設立營銷機構；高級商務人才的獲得；集團內營銷資源的重置62004年2005年2006年2007年2008年流程構建：大客戶篩選標準形成；形成適當的大客戶開發(fā)流程；形成適當的大客戶管理流程活動策劃：客戶調研；直接拜訪客戶：日本行、美國行、歐洲行……實施效果：廣度（數量）深度今后五年我們實現些什么？（續(xù)）7年度計劃的內容某著名企業(yè)集團2004年大客戶開發(fā)和管理目標推動營銷理念的轉變：培育以客戶為導向的、主動的營銷理念；建立大客戶開發(fā)管理流程、初步建立起一支大客戶開發(fā)管理隊伍；完成客戶調研，確定大客戶（或：潛在的）名單，并完成客戶計劃；2004年與家戰(zhàn)略性客戶建立初步關系（發(fā)生了30萬USD以內的業(yè)務），與家戰(zhàn)略性客戶建立商務關系（發(fā)生了30萬USD以上的業(yè)務）；新增戰(zhàn)略性客戶帶來的營業(yè)額為：萬元；老客戶的銷售額增長率（示例）8關于營銷理念及大客戶的識別9建立以客戶為導向的營銷模式客戶管理的總體規(guī)劃管理流程組織/人員相關的制度提出要求實現市場活動（費用、時間）介紹和宣傳挖掘引導需求建立互信關系超越客戶期望了解需要相信滿意影響客戶采購的四因素營銷的四種力量客戶管理體系10大客戶是能將企業(yè)引向所期望方向的最有價值的客戶。

大客戶的獲得和留住是需要投資的，大客戶管理是對這樣一筆投資的管理。誤區(qū)一

能夠給企業(yè)帶來較大經濟效益的客戶就是大客戶說明：大客戶必須是對實現企業(yè)戰(zhàn)略目標有重大意義的客戶，也并不能在短期內給企業(yè)帶來較好的經濟效益。誤區(qū)二

只要是對企業(yè)有較大吸引力的客戶就可以成為大客戶說明：是否能成為大客戶，還要看對方如何看待雙方的關系。如果對方對重要供應商的要求是本企業(yè)通過努力也無法達到的，那么即使客戶吸引力很高，也不具備成為大客戶的基礎。誤區(qū)三

大客戶一定是產品或服務的直接用戶

說明：重要的渠道商也可以是大客戶。例如，寶潔公司與沃爾瑪開展合作，安排了一個戰(zhàn)略性的客戶管理小組與在沃爾瑪總部的工作人員一起工作，通過合作節(jié)約了300億美元的資金，使毛利約增加了11%。對于寶潔公司，沃爾瑪就是它的大客戶?！按罂蛻簟崩砟?1如何識別大客戶客戶吸引力相對優(yōu)勢低高低高大客戶客戶分類應當從考慮兩類因素：客戶吸引力因素和相對優(yōu)勢因素。前者是研究“怎樣的客戶對某著名企業(yè)最有意義”，而后者是研究“客戶最看中供應商哪些因素”。

客戶吸引力指標相對優(yōu)勢因素指標1客戶現實（或：潛在）的采購額大小2客戶采購額的增長趨勢

3有無對供應商提供技術支持等服務

4客戶在光電產業(yè)中的知名度

質量服務——準時足量，技術指導反應速度關系與態(tài)度12大客戶開發(fā)和管理流程13國際大客戶開發(fā)流程初步調研確定30家光電領域的大客戶詳細調研研究分類、分級；鎖定客戶定向積累技術和生產等方面的能力，同時開始與客戶進行接洽客戶談判簽約主要

工作根據技術、產品等的關聯(lián)度初步定義擬發(fā)展客戶可能的界線初步搜集符合定義的界線范圍內的廠商名單根據實力、區(qū)域、互補性、戰(zhàn)略適應性和文化適應性對初步調研合作伙伴進行評估；確定30家光電領域的大客戶作為進一步研究的對象對30家光電領域的大客戶進行詳細調研，重點在于了解大客戶對聯(lián)盟伙伴的要求按照吸引力和可行性的大小對客戶進行分類、分級，鎖定優(yōu)先開發(fā)的對象定向積累技術、生產和質量等方面的水平，彌合差距。與此同時，積極與客戶洽談對交達成一致意見評估法律形式備選方案達成協(xié)議；國際大客戶開發(fā)流程的精髓：以客戶需求為導向開展研發(fā)、生產等活動。14形成高效的大客戶管理流程大客戶管理流程組成適當的大客戶管理組織識別客戶的決策程序，進行接觸研究機會確定大客戶管理目標資源和能力的組織形成客戶計劃管理實施，評估重新確認大客戶身份15

對大客戶進行多級別的關系管理對于大客戶，需要管理的關系是多方面。在多數情況下，因為供應商沒有仔細地管理所有重要的關系，就產生了對手，以至于最終失去客戶。應當洞悉大客戶方面所有重要的采購決策影響者，并采取恰當的行動。2345找出特定的機會下所有的影響者了解每個影響者的角色查明他對決策的影響程度……1進行多級別關系管理應當完成的工作……16客戶概況分析客戶忠誠度分析客戶利潤分析客戶性能分析客戶未來分析客戶產品分析客戶促銷分析客戶的層次、風險、愛好、習慣等客戶對某個產品或商業(yè)機構的忠實程度、持久性、變動情況等不同客戶所消費的產品的邊緣利潤、總利潤額、凈利潤等不同客戶所消費的產品按種類、渠道、銷售地點等指標劃分的銷售額客戶數量、類別等情況的未來發(fā)展趨勢、爭取客戶的手段等產品設計、關聯(lián)性、供應鏈等廣告、宣傳等促銷活動的管理客戶關系管理的基本步驟17大客戶開發(fā)路上的幾個階段客戶關系的發(fā)展程度時間大客戶管理前導階段大客戶管理早期階段大客戶管理中期階段大客戶管理伙伴關系階段大客戶管理協(xié)同關系階段客戶通過價格判斷競爭力；簡單的一對一接觸，采購人員是“看門人”，不讓接觸其他人員供應商關注的是銷售額；客戶還在考慮選擇其他供應商；以價格談判為主由于雙方均有意增進對對方某省市場的了解，主要接觸人開始為其他人接觸提供便利；關系尚處于非正式階段；增加會面時間獲得重要供應商地位；建立在信任基礎上的關系；價格穩(wěn)定；可能簽訂合同；通過一體化業(yè)務流程實現價值；通過關某省市場實現價值主要特征這種進步不會自發(fā)產生——需要管理，而且需要時間；這種進步需要雙方共同的意愿——不能強加于客戶頭上；如果雙方對現狀滿意，不必強行超越目前這個階段。動態(tài)地看，可以定向積累提升關系的條件。說明：18關于營銷組織建設19某著名企業(yè)集團營銷組織的五年發(fā)展規(guī)劃人員調撥/籌備在上海設立辦事處（負責國際大客戶的開發(fā)）集團公司營銷中心整體遷至上海在上海設立銷售公司2004年2005年2006年2007年2008年步驟一步驟三步驟二近期內缺乏在上海設立銷售公司的理由20步驟一人員調撥/籌備某著名企業(yè)營銷中心目前的狀況是難以承擔原定負責戰(zhàn)略性客戶開發(fā)與管理職責的。可以考慮將子公司的部某著名企業(yè)營銷中心，以完成以下職責范圍內的工作：集團營銷中心組織設計戰(zhàn)略性客戶開發(fā)管理流程，指導各子公司建立相應的戰(zhàn)略性客戶開發(fā)管理組織；確定戰(zhàn)略性客戶識別和分類標準；為子公司的戰(zhàn)略性客戶開發(fā)管理活動提供有力的支持（每季度提供一份光電產業(yè)的企業(yè)報告；每年組織參加3次以上的國際展覽，組織拜訪；籌備在上海設立辦事處事宜。21步驟二在上海設立辦事處（負責國際大客戶的開發(fā)）營銷管理中心上海辦事處余本部某著名企業(yè)營銷中心領導，主要承擔國際大客戶開發(fā)的商務活動。上某著名企業(yè)營銷中心將更多地承擔國際大客戶的開發(fā)工作，而子公司營銷部門主要參與國際大客戶的開發(fā)，并負責現有國際大客戶的維護。22某著名企業(yè)營銷中心整體遷至上海上海辦事處成立后，一方面進行國際大客戶的開發(fā)某著名企業(yè)營銷中心的整體搬遷進行以下準備工作：①人才引進和團隊建設；某著名企業(yè)營銷中心應當承擔的職能，以便順利過渡；③進行管控方式的探索，使余能夠對擬成立的上海營銷中心進行有力