0上海某某著名企業(yè)二零零五年十月總結(jié)回顧士商戰(zhàn)略研討會(huì)1士商戰(zhàn)略思考脈絡(luò)立足強(qiáng)化公司戰(zhàn)略不能放大、管理資源消耗過(guò)大，難以復(fù)制，戰(zhàn)略不聚焦和制造控制不力的基礎(chǔ)（問(wèn)題與瓶頸）；依托、補(bǔ)足、發(fā)展的資源新商機(jī)發(fā)掘能力、商務(wù)營(yíng)銷能力、成本管理能力和人力資源（戰(zhàn)略選擇的難度）；用精致型外貿(mào)＋成本競(jìng)爭(zhēng)力的具有制造控制力的方式實(shí)現(xiàn)（基本戰(zhàn)略）面對(duì)以目前四條產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，暫不考慮開辟新產(chǎn)品線領(lǐng)域-某省市場(chǎng)（選擇）使用降低制造成本、外協(xié)工廠虛擬經(jīng)營(yíng)、拓展銷售渠道、強(qiáng)化士商品牌、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)的手法（拉力、推力），完成初步的工貿(mào)聯(lián)營(yíng)到深化的工貿(mào)聯(lián)營(yíng)、隨機(jī)發(fā)展向主動(dòng)制勝、個(gè)人能力向制度化流程化團(tuán)隊(duì)管理、事業(yè)部向子公司的逐步轉(zhuǎn)型打造深化塊狀產(chǎn)業(yè)+國(guó)際貿(mào)貿(mào)聯(lián)營(yíng)，在制造控制力、虛擬生產(chǎn)方面形成成熟的體系，并在組織結(jié)構(gòu)與人力資本做出大賭注盈利模式（發(fā)展戰(zhàn)略三層級(jí)）獲得包括技術(shù)、成本、渠道、品牌、產(chǎn)品組合某省市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（戰(zhàn)略選擇的利益點(diǎn)）塑造對(duì)制造控制力、渠道管理與創(chuàng)新技術(shù)的核心能力（核心能力的升級(jí)）重點(diǎn)解決成本、人力資源和渠道拓展的問(wèn)題（戰(zhàn)略控制力）最終完某省市場(chǎng)+“輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)+貿(mào)的遠(yuǎn)景；5年6億美元的目標(biāo)。2士商“4＋8”戰(zhàn)略模型總圖基本戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力大賭注戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略3士商基本戰(zhàn)略選擇80%專業(yè)化戰(zhàn)略、20%差別化戰(zhàn)略4士商戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略進(jìn)攻為主，伺機(jī)積極防御5士商核心競(jìng)爭(zhēng)力控制制造力+渠道控制力+技術(shù)6大賭注某省市場(chǎng)選擇+子公司+海外收購(gòu)渠道78個(gè)外圍選擇解決：企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的選擇“4＋8”戰(zhàn)略模型總圖基本戰(zhàn)略大賭注戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略8士商產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略專一化9產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略深度工貿(mào)聯(lián)營(yíng)+多種形式控制制造10士商制造模式自主組裝制造+合資合作辦廠+虛擬制造聯(lián)合11士商產(chǎn)品形態(tài)上述產(chǎn)品模式的組合12士商物流戰(zhàn)略公司一體化管理平臺(tái)基礎(chǔ)上進(jìn)行了物流整合13士商利潤(rùn)中心構(gòu)成戰(zhàn)略由事業(yè)部逐步向子公司過(guò)渡14士商營(yíng)銷模式戰(zhàn)略本次戰(zhàn)略暫不考慮介入內(nèi)銷15士商客戶戰(zhàn)略客戶分級(jí)管理+價(jià)值深度開發(fā)16某著名企業(yè)認(rèn)為，構(gòu)建四層級(jí)戰(zhàn)略間的內(nèi)在邏輯愿景的順利實(shí)現(xiàn)基本戰(zhàn)略——我們是什么？我們將成為什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)的處置發(fā)展維持收縮利潤(rùn)核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略——資源的配置、業(yè)務(wù)三層級(jí)的構(gòu)建職能戰(zhàn)略——內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)化利潤(rùn)利潤(rùn)供應(yīng)商客戶其他外部協(xié)作伙伴提出要求支持戰(zhàn)略假設(shè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——各業(yè)務(wù)單元如何開展競(jìng)爭(zhēng)？如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)目前研討重點(diǎn)17基本戰(zhàn)略

——我們是什么？我們將成為什么？18士商公司的基本戰(zhàn)略：

成為AA行業(yè)某省市場(chǎng)）“輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)的貿(mào)某省市場(chǎng)+“輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)+貿(mào)遠(yuǎn)景定位項(xiàng)目孵化器的專家產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合專家戰(zhàn)略描述面向國(guó)際國(guó)內(nèi)重要專業(yè)AA領(lǐng)域，以項(xiàng)目孵化器、產(chǎn)品戰(zhàn)略放大專家及產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合為依托，獲得AA貿(mào)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，從而最終成為AA領(lǐng)域內(nèi)“輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)的貿(mào)。深刻理解國(guó)際AA行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，不斷發(fā)掘優(yōu)秀的種子項(xiàng)目，成為國(guó)內(nèi)AA領(lǐng)域的孵化器專家以產(chǎn)業(yè)鏈整合為目標(biāo)，專業(yè)領(lǐng)域大客戶為重點(diǎn)，和國(guó)際國(guó)內(nèi)廠商進(jìn)行全面合作，成為產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合專家產(chǎn)品戰(zhàn)略放大專家依托行業(yè)的大發(fā)展，通過(guò)與國(guó)內(nèi)工廠的聯(lián)合運(yùn)營(yíng)某省市場(chǎng)良性發(fā)展，不斷把原來(lái)優(yōu)秀的種子項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略放大。19發(fā)展戰(zhàn)略-----士商的商業(yè)模式三層級(jí)的構(gòu)建20時(shí)間商業(yè)模式第三層面未來(lái)3-5年后可能成為公司業(yè)績(jī)重要支持的商業(yè)模式第一層面未來(lái)1年內(nèi)對(duì)公司業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大的商業(yè)模式第一層面的商業(yè)模式是士商很快可以改善、建立的主要業(yè)務(wù)，這將對(duì)企業(yè)近期業(yè)績(jī)影響重大，1年后應(yīng)努力維持其競(jìng)爭(zhēng)地位并發(fā)掘潛能第二層面的商業(yè)模式是士商要投入力量發(fā)展，未來(lái)1-2年后可能成為公司業(yè)績(jī)重要支持的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的將推動(dòng)公司的發(fā)展第三層面的商業(yè)模式是士商近期沒(méi)有資源拓展，但要關(guān)注、研究、或通過(guò)聯(lián)盟學(xué)習(xí)，未來(lái)3-5年后可能成為公司重要支持的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)將推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展第二層面未來(lái)2-3年后可能成為公司業(yè)績(jī)重要支持的商業(yè)模式確定公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，為了獲得長(zhǎng)期持續(xù)的增長(zhǎng)，士商應(yīng)培養(yǎng)完善的三層級(jí)的商業(yè)模式21士商的發(fā)展戰(zhàn)略描述時(shí)間商業(yè)模式2009年--2010年放大工貿(mào)聯(lián)營(yíng)的邊際效益，深入產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合，積極戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)，為集團(tuán)化發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)2006年深化工貿(mào)聯(lián)營(yíng)，在制造控制力、虛擬生產(chǎn)方面形成較完善的體系，并在人力資本做出嘗試2007年--2008年某省市場(chǎng)的選擇中，更深化工貿(mào)聯(lián)營(yíng)，在管控外協(xié)工廠與生產(chǎn)上形成成熟的體系，并形成有效的激勵(lì)機(jī)制，引入子公司制士商戰(zhàn)略放大的三條主線貫穿于發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中：工貿(mào)聯(lián)營(yíng)與制造控制力某省市場(chǎng)與國(guó)際貿(mào)易組織架構(gòu)與人力資源組織人力資源運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷22近期目標(biāo)（2006---2007年）(假設(shè)是年均50%的增長(zhǎng)率)重點(diǎn)進(jìn)行核心產(chǎn)業(yè)的深度開發(fā)，調(diào)整企業(yè)資源分配情況和組織結(jié)構(gòu)，引入項(xiàng)目孵化器機(jī)制；營(yíng)業(yè)額目標(biāo)1.5億美元中期目標(biāo)（2008—2009年）(假設(shè)是年均60%的增長(zhǎng)率)：通過(guò)眾多黃金產(chǎn)品線的戰(zhàn)略不斷放大，進(jìn)一步拓某省市場(chǎng)、積極介入資本運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)新型制造管理的體制創(chuàng)新，導(dǎo)入創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的獨(dú)立子公司制，營(yíng)業(yè)額目標(biāo)3.8億美元遠(yuǎn)景目標(biāo)（2010年—）(假設(shè)是年均60%的增長(zhǎng)率)

：進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合實(shí)施,作為國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的貿(mào),實(shí)行跨地區(qū)、跨產(chǎn)業(yè)、多元化發(fā)展，擁有若干控股、參股子公司,營(yíng)業(yè)額目標(biāo)6億美元士商的戰(zhàn)略目標(biāo)描述第23

組織目標(biāo)士商戰(zhàn)略目標(biāo)在組織方面的目標(biāo)分解時(shí)間2008年2006年2005年制定發(fā)展戰(zhàn)略2007年建立優(yōu)化公司的管理平臺(tái)，組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制生產(chǎn)、貿(mào)與資本運(yùn)營(yíng)相結(jié)合，導(dǎo)入子公司制，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，成為擁有若干家參股、控股子公司的”輕資產(chǎn)”大型控股公司近期中期遠(yuǎn)期2010年2009年24下階段的工作計(jì)劃1，總結(jié)本次戰(zhàn)略研討會(huì)的精華，并形成正式的基本戰(zhàn)略、發(fā)