前言《公司戰(zhàn)略與風險管理》作為注冊會計師考試中的一門綜合性科目，旨在培養(yǎng)考生從宏觀視角審視企業(yè)經(jīng)營，理解并運用戰(zhàn)略思維，同時建立系統(tǒng)的風險管理理念。本筆記旨在梳理核心知識點，構(gòu)建知識框架，助力考生理解與記憶，并非簡單的考點羅列，更側(cè)重于邏輯關(guān)聯(lián)與實際應(yīng)用的啟發(fā)。第一部分：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1.1戰(zhàn)略的基本概念與層次戰(zhàn)略的本質(zhì)在于選擇與定位，即為企業(yè)指明長遠發(fā)展方向，并通過資源配置和活動整合來獲取競爭優(yōu)勢。其核心要素包括：全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、競爭性和風險性。企業(yè)戰(zhàn)略通常分為三個層次：*公司層戰(zhàn)略：關(guān)注企業(yè)整體布局，如業(yè)務(wù)組合、多元化發(fā)展、并購剝離等，回答“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？”*業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：聚焦特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何在市場中競爭并取勝，回答“如何在某個市場中做得更好？”*職能層戰(zhàn)略：支撐公司層和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，涉及營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等具體職能，回答“如何高效執(zhí)行戰(zhàn)略？”1.2戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)往復(fù)、持續(xù)優(yōu)化的動態(tài)過程，主要包括以下階段：1.戰(zhàn)略分析：對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行全面評估，明確機遇與挑戰(zhàn)，優(yōu)勢與劣勢。2.戰(zhàn)略選擇：基于分析結(jié)果，制定可行的戰(zhàn)略方案，并進行評估與選擇。3.戰(zhàn)略實施：將選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動，涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、流程優(yōu)化等。4.戰(zhàn)略控制與評價：監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，衡量績效，與目標對比，必要時進行調(diào)整與修正。第二部分：戰(zhàn)略分析2.1外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析旨在識別企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭格局，從而發(fā)現(xiàn)機會與威脅。2.1.1宏觀環(huán)境分析（PESTEL模型）*政治與法律因素（Political）：政府政策、法律法規(guī)、政治穩(wěn)定性等。*經(jīng)濟因素（Economic）：經(jīng)濟增長率、利率、通貨膨脹、匯率、失業(yè)率、可支配收入等。*社會文化因素（Social）：人口結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)、價值觀、生活方式、教育水平、消費習慣等。*技術(shù)因素（Technological）：新技術(shù)發(fā)展、技術(shù)成熟度、研發(fā)投入、技術(shù)應(yīng)用速度等。*生態(tài)因素（Ecological/Environmental）：環(huán)境保護法規(guī)、氣候變化、可持續(xù)發(fā)展要求、自然資源狀況等。*法律因素（Legal）：除政治法律因素中已涵蓋的，更側(cè)重于具體的法律條文對企業(yè)經(jīng)營的影響，如勞動法、消費者權(quán)益保護法、知識產(chǎn)權(quán)法等。2.1.2行業(yè)環(huán)境分析*行業(yè)生命周期：導入期、成長期、成熟期、衰退期。不同階段具有不同的市場特征、競爭態(tài)勢和戰(zhàn)略重點。*波特五力模型：用于分析行業(yè)競爭強度及盈利能力。*現(xiàn)有競爭者間的競爭程度*潛在進入者的威脅*替代品的威脅*供應(yīng)商的議價能力*購買者的議價能力*戰(zhàn)略群組分析：將行業(yè)內(nèi)采用相似戰(zhàn)略的企業(yè)劃分為群組，分析群組間的競爭狀況及群組內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略差異。*競爭對手分析：識別主要競爭對手，分析其目標、戰(zhàn)略、優(yōu)勢劣勢及可能的行動。2.1.3市場需求分析了解市場需求的規(guī)模、增長趨勢、結(jié)構(gòu)以及消費者偏好的變化，是企業(yè)制定有效營銷策略和產(chǎn)品策略的基礎(chǔ)。2.2內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析旨在評估企業(yè)自身的資源與能力，識別核心競爭力，明確優(yōu)勢與劣勢。2.2.1企業(yè)資源與能力分析*資源：企業(yè)擁有或控制的有形資源（土地、廠房、設(shè)備、資金）、無形資源（品牌、專利、技術(shù)訣竅、商譽、企業(yè)文化）和人力資源。*能力：企業(yè)配置資源、發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力，如研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、組織管理能力等。*核心能力：是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，應(yīng)具備價值性、稀缺性、難以模仿性和不可替代性。判斷標準包括：能否帶來顯著客戶價值？是否為稀缺？競爭對手是否難以模仿？是否難以被其他資源或能力替代？2.2.2價值鏈分析將企業(yè)創(chuàng)造價值的活動分為基本活動（內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售、服務(wù)）和支持活動（采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施）。通過分析價值鏈各環(huán)節(jié)的成本與價值，識別增值點和可優(yōu)化環(huán)節(jié)，以提升整體效率和競爭優(yōu)勢。2.2.3業(yè)務(wù)組合分析*波士頓矩陣（BCG矩陣）：根據(jù)市場增長率和相對市場占有率將業(yè)務(wù)單元劃分為明星、現(xiàn)金牛、問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)，據(jù)此制定不同的投資和發(fā)展策略。*通用矩陣（GE矩陣）：結(jié)合業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)業(yè)吸引力（外部因素）和競爭地位（內(nèi)部因素）進行綜合評價，為業(yè)務(wù)組合決策提供更細致的指導。2.3SWOT分析將外部環(huán)境分析（機會O、威脅T）與內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢S、劣勢W）相結(jié)合，形成SWOT矩陣。通過組合分析（SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略），幫助企業(yè)制定適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略方案。第三部分：戰(zhàn)略選擇3.1總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）總體戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)整體發(fā)展方向和業(yè)務(wù)組合管理。3.1.1發(fā)展戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）企業(yè)通過積極擴張來實現(xiàn)規(guī)模擴大和利潤增長。*一體化戰(zhàn)略：*縱向一體化（前向一體化、后向一體化）：控制產(chǎn)業(yè)鏈上下游，降低成本、保障供應(yīng)或渠道。*橫向一體化：收購或兼并同類企業(yè)，擴大市場份額，增強競爭力。*密集型戰(zhàn)略（安索夫矩陣）：*市場滲透：現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場，通過營銷努力提高市場份額。*市場開發(fā)：現(xiàn)有產(chǎn)品、新市場。*產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品、現(xiàn)有市場。*多元化戰(zhàn)略：*相關(guān)多元化：進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價值鏈上存在協(xié)同效應(yīng)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。*非相關(guān)多元化（離心多元化）：進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無直接關(guān)聯(lián)的新領(lǐng)域，以分散風險或?qū)で笮碌脑鲩L點。3.1.2穩(wěn)定戰(zhàn)略（維持型戰(zhàn)略）企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境未發(fā)生重大變化時，保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模和市場地位，注重內(nèi)部優(yōu)化和效率提升。風險在于可能錯失發(fā)展機會或難以應(yīng)對潛在威脅。3.1.3收縮戰(zhàn)略（撤退型戰(zhàn)略）企業(yè)因經(jīng)營不善或外部環(huán)境變化，縮減經(jīng)營規(guī)?；蚍艞壊糠謽I(yè)務(wù)。*緊縮與集中戰(zhàn)略（調(diào)整型戰(zhàn)略）：削減成本、控制支出、聚焦核心業(yè)務(wù)。*轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：重新定位市場或調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。*放棄戰(zhàn)略：出售、剝離或清算某些業(yè)務(wù)單元。3.2業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略聚焦于特定業(yè)務(wù)單元如何在市場中獲取競爭優(yōu)勢。3.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過一系列措施（如優(yōu)化流程、規(guī)模經(jīng)濟、降低浪費等）使企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的成本低于競爭對手，從而以較低價格吸引顧客，獲取市場份額和利潤。關(guān)鍵在于持續(xù)的成本控制能力。3.2.2差異化戰(zhàn)略通過提供具有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)（如品牌形象、技術(shù)特點、客戶服務(wù)、設(shè)計等），滿足顧客特殊需求，從而獲得溢價。關(guān)鍵在于獨特性的創(chuàng)造與維護，以及顧客對差異的認同。3.2.3集中化戰(zhàn)略（目標集聚戰(zhàn)略）選擇特定的細分市場（特定顧客群、特定區(qū)域、特定產(chǎn)品線）作為目標，集中資源和能力為該市場提供專業(yè)化的產(chǎn)品或服務(wù)。可分為集中成本領(lǐng)先和集中差異化。3.3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是各職能部門為支持總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略而制定的戰(zhàn)略，如：*市場營銷戰(zhàn)略：產(chǎn)品、價格、渠道、促銷（4P）等策略。*研究與開發(fā)戰(zhàn)略：新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)改進、創(chuàng)新模式等。*生產(chǎn)運營戰(zhàn)略：生產(chǎn)方式、質(zhì)量控制、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)能規(guī)劃等。*財務(wù)戰(zhàn)略：融資策略、投資策略、股利分配策略等。*人力資源戰(zhàn)略：招聘、培訓、績效管理、薪酬激勵、企業(yè)文化建設(shè)等。3.4國際化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)進入國際市場所采取的戰(zhàn)略，涉及進入方式（出口、對外直接投資、非股權(quán)形式）和國際化戰(zhàn)略類型（國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略）。需考慮文化差異、政治法律風險、匯率風險等。第四部分：戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定后，有效的實施是關(guān)鍵。戰(zhàn)略實施涉及組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源配置、信息系統(tǒng)等多個方面的協(xié)調(diào)與配合。4.1組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與戰(zhàn)略相匹配，常見的組織結(jié)構(gòu)類型包括：*創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)*職能制組織結(jié)構(gòu)*事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（區(qū)域事業(yè)部、產(chǎn)品/品牌事業(yè)部、客戶細分或市場細分事業(yè)部制）*M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）*戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）*矩陣制組織結(jié)構(gòu)*H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)）*國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)4.2企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的價值觀、行為準則和信仰，對戰(zhàn)略實施具有深遠影響。文化與戰(zhàn)略的匹配至關(guān)重要，可通過文化建設(shè)、領(lǐng)導示范、制度保障等方式塑造和引導企業(yè)文化，以支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。4.3戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是確保戰(zhàn)略實施不偏離預(yù)定目標的過程，包括：*預(yù)算控制：通過財務(wù)預(yù)算對資源分配和經(jīng)營活動進行控制。*企業(yè)業(yè)績衡量：設(shè)定關(guān)鍵績效指標（KPIs），定期評估戰(zhàn)略實施效果。*平衡計分卡（BSC）：從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度進行績效衡量，實現(xiàn)短期與長期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部的平衡。第五部分：公司治理公司治理是一套規(guī)范股東、董事會、管理層及其他利益相關(guān)者之間權(quán)利義務(wù)關(guān)系的制度安排，旨在確保公司決策的科學性和公正性，保護投資者利益，提高公司運作效率。其核心問題是如何解決委托代理關(guān)系中的利益沖突。5.1公司治理的基本概念與重要性良好的公司治理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，有助于提升企業(yè)信譽、降低融資成本、保護投資者權(quán)益、防范經(jīng)營風險。5.2公司治理的主要參與方及其職責*股東（大）會：公司最高權(quán)力機構(gòu)，行使重大事項決策權(quán)。*董事會：受托于股東，負責公司戰(zhàn)略決策和管理層監(jiān)督。*監(jiān)事會（或?qū)徲嬑瘑T會）：監(jiān)督董事會和管理層的行為，檢查公司財務(wù)。*高級管理層：負責公司日常經(jīng)營管理，執(zhí)行董事會決策。*其他利益相關(guān)者：員工、債權(quán)人、供應(yīng)商、客戶、社區(qū)等。5.3公司治理機制包括內(nèi)部治理機制（如股東大會、董事會、監(jiān)事會的制衡）和外部治理機制（如資本市場、經(jīng)理人市場、產(chǎn)品市場、法律法規(guī)監(jiān)管）。第六部分：風險管理風險管理是企業(yè)識別、評估、應(yīng)對和監(jiān)控風險的過程，旨在將風險控制在可承受范圍內(nèi)，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證。6.1風險與風險管理的基本概念*風險：未來不確定性對企業(yè)目標的影響（可能是正面的機會，也可能是負面的威脅）。*風險管理：一個組織對風險進行管理的系統(tǒng)過程，包括風險識別、風險評估、風險應(yīng)對和風險監(jiān)控。其核心在于事前防范和主動管理，而非事后補救。6.2風險管理的目標*確保將風險控制在與公司總體目標相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)。*確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通。*確保遵守有關(guān)法律法規(guī)。*確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標而采取重大措施的貫徹執(zhí)行。*確保企業(yè)建立針對各項重大風險發(fā)生后的危機處理計劃。6.3風險管理基本流程1.目標設(shè)定：明確企業(yè)經(jīng)營目標，為風險識別和評估提供基準。2.風險識別：采用多種方法（如頭腦風暴、德爾菲法、流程圖分析法、風險矩陣等）識別企業(yè)面臨的各類風險（如市場風險、信用風險、操作風險、戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、法律風險、運營風險等）。3.風險評估：對識別的風險進行分析，評估其發(fā)生的可能性和影響程度，確定風險的優(yōu)先級。包括定性評估和定量評估。4.風險應(yīng)對策略：根據(jù)風險評估結(jié)果，選擇合適的風險應(yīng)對策略：*風險規(guī)避：退出產(chǎn)生風險的活動。*風險降低（控制）：采取措施降低風險發(fā)生的可能性或減輕影響程度（如內(nèi)部控制、應(yīng)急預(yù)案）。*風險轉(zhuǎn)移：將風險的全部或部分轉(zhuǎn)移給第三方（如保險、外包、擔保）。*風險承受（接受）：對于一些影響較小或發(fā)生概率極低的風險，在權(quán)衡成本效益后選擇主動承受。5.風險監(jiān)控與報告：持續(xù)監(jiān)控風險變化和應(yīng)對措施的有效性，定期報告風險管理狀況。6.4內(nèi)部控制內(nèi)部控制是風險管理的重要手段，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。*COSO內(nèi)部控制框架五要素：控制環(huán)境（基礎(chǔ)）、風險評估、控制活動（政策和程序）、信息與溝通、監(jiān)控。*內(nèi)部控制的目標：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。6.5風險管理技術(shù)與方法如風險矩陣、敏感性分析、情景分析、壓力測試