管理技能（下冊）（一）PDCA循環(huán)（二）教育訓(xùn)練/工作教導(dǎo)（三）時間管理（四）溝通管理（五）目標(biāo)管理（六）項目管理（七）績效管理（八）人性管理關(guān)鍵管理技能（九）激勵管理技能（十）例外管理技能（十一）授權(quán)管理技能（十二）重點管理技能（十三）目視管理技能（十四）問題分析與解決技術(shù)關(guān)鍵管理技能績效管理技能第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)設(shè)計第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的有效運行1、績效管理的培訓(xùn)策略和方法2、績效面談的方式3、改進(jìn)工作績效的策略4、績效管理中的矛盾沖突與解決方法第三節(jié) 績效考評方法的選擇與應(yīng)用1、績效考評方法的選擇2、績效考評方法的應(yīng)用第一節(jié)

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計績效管理的準(zhǔn)備階段績效管理的實施階段績效管理的考評階段績效管理的總結(jié)階段績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段準(zhǔn)備階段實施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)績效管理的準(zhǔn)備階段[相關(guān)知識]員工績效的內(nèi)涵績效考評的效標(biāo)績效考評的類型[工作程序和方法]1、明確績效管理的參與者2、績效考評方法的選擇3、確定各類人員績效考評要素和評價體系4、對績效管理的運行程序的要求準(zhǔn)備階段 實施階段 考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)績效管理的實施階段[工作程序和方法]1、收集信息與資料積累2、績效溝通與管理準(zhǔn)備階段實施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)績效管理的考評階段[工作程序與方法]提高績效考評的準(zhǔn)確性-----考評誤差保證績效考評的公正性-----保障系統(tǒng)考評結(jié)果的反饋-------------績效溝通面談考評表格的再檢驗考評方法的再審準(zhǔn)備階段 實施階段 考評階段 總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)基本概念績效績效評價

/

績效評估

/

績效考評

/

績效考核績效管理績效含義的學(xué)科視角管理學(xué)視角——績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。經(jīng)濟學(xué)視角——績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系（績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾），體現(xiàn)了市場經(jīng)濟的等價交換原則。社會學(xué)視角——績效意味著每一位社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)?？冃В冃гu價－績效管理績效（performance

）是員工自身各項素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。績效評價（performance

appraisal）是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工工作任務(wù)完成情況，員工工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效評價的三層含義：是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評；是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績,進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價.績效管理（performance

management）是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾淼墓δ埽ㄒ唬ζ髽I(yè)而言的績效管理功能1、診斷功能：對組織進(jìn)行診斷分析，為組織變革和組織發(fā)展提供重要的依據(jù)2、監(jiān)測功能（顯示組織的實際運行情況）3、導(dǎo)向功能（激勵與誘導(dǎo)）4、競爭功能（獎勵與晉級）績效管理的功能（二）對員工而言的績效管理功能1、激勵功能2、規(guī)范功能（人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化）3、發(fā)展功能（培訓(xùn)計劃與培訓(xùn)方向的確定，提高全體員工、發(fā)揮個人長處）4、控制功能（數(shù)量、質(zhì)量；工作進(jìn)度、協(xié)作關(guān)系）5、溝通功能員工績效的內(nèi)涵績效評價標(biāo)準(zhǔn)組織戰(zhàn)略組織的長期與短期目標(biāo)以及價值觀個人行為客觀結(jié)果個人特征（知識、技能、能力）環(huán)境限制組織文化、經(jīng)濟條件工作分析 目標(biāo)管理工作群體規(guī)范績效考評的效標(biāo)特征性效標(biāo)行為性效標(biāo)結(jié)果性效標(biāo)績效評價的內(nèi)容能力評價基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力、素質(zhì)能力工作態(tài)度評價紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責(zé)任感、自我開發(fā)熱情工作成績評價質(zhì)量、數(shù)量、教育與指導(dǎo)、創(chuàng)造與改進(jìn)原理上，績效界定的三種主要觀點：“結(jié)果說”—績效是結(jié)果（results）“行為說”—績效是行為（behavior）“素質(zhì)說”—強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系（1）“結(jié)果說”—績效是結(jié)果（RESULTS）觀點：績效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念：結(jié)果（results）職責(zé)（accountability）關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（key

result

areas）責(zé)任、任務(wù)與事務(wù)（duties,

tasks

andactivities）目標(biāo)

（objectives

or

goals）產(chǎn)量

（outputs）關(guān)鍵成功因素（critical

success

factors）問題：設(shè)計績效目標(biāo)時如何區(qū)分以上概念？（2）“行為說”——績效是行為（BEHAVIOR）認(rèn)為“結(jié)果說”存在的不足：許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響員工沒有平等地完成工作的機會，在工作中的表現(xiàn)不一定是都與工作任務(wù)過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程觀點：“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”（Murphy,1990）“績效由個體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動的或人際的”（Campbell,1990）啟示：Borman

&

Motowidlo對于績效的有意義的區(qū)分任務(wù)績效——指正式定義的工作的各個方面關(guān)系績效（周邊績效）——指組織自發(fā)性或超職責(zé)行為（3）“潛力說”—績效是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能觀點：對績效的研究不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應(yīng)，而是更關(guān)注于員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質(zhì)納入績效評價的范疇，重視高素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。績效

=

做了什么（實際收益）+

能做什么（預(yù)期收益）啟示：知識型員工的績效評價與管理工作績效考評的類型[考評信息的來源:考評者]上級考評---直接上級、最高上級同級考評下級考評自我考評外人考評——顧客、專家各自的優(yōu)缺點、適用條件？績效評價的主體（績效評價信息來源）可能的信息來源各種來源的優(yōu)勢和劣勢適用條件績效評價信息有哪些可能來源？Higher

levelmanagementPeersSubordinatesSelfCustoms直接上司 Supervisor最高上司同事下屬自我顧客評價小組Appraisal

group選擇績效評價信息來源的前提條件考評者了解被評價者所從事工作的性質(zhì)與目標(biāo)，并能夠識別完成工作所必需的關(guān)鍵行為考評者經(jīng)常對處于工作崗位的被評價者進(jìn)行觀察，以確保其績效評價建立在被評價者有代表性的行為之上考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以便對評價者在組織內(nèi)的價值做出正確評價（1）直接上司

SUPERVISOR優(yōu)勢：等級制度強調(diào)主管對下屬評價的決策權(quán)主管通常掌握對下屬獎懲的程度與時間主管具有判斷員工行為與工作目標(biāo)、組織目標(biāo)一致性方面的優(yōu)勢劣勢：主觀性影響觀察時間不足判斷能力不足（2）最高上司HIGHER LEVEL MANAGEMENT優(yōu)勢：判斷績效與組織目標(biāo)的一致性方面的優(yōu)勢公正性劣勢：信息不足（3）

同事 PEERS含義：由被評價者的同級人員進(jìn)行的評價。其中的同級人員，是

指被評價者所在部門或團隊的其他成員，或者組織內(nèi)與被評價者不在同一部門但在相同層次并與被評價者經(jīng)常有聯(lián)系的人員）優(yōu)勢：劣勢：影響因素：同事之間的日常關(guān)系與相處時間長短是否采取匿名的方式對于與自己相近的被考評者評價更準(zhǔn)確同事評價的適用性：同級人員考評的兩種方式：同級人員提名——讓每個員工指出在工作績效的某個特定方面表現(xiàn)最好或最差的特定數(shù)量的同級人員同級人員排名——要求每個員工根據(jù)一系列給定的考評標(biāo)準(zhǔn)對團隊中所有其他員工進(jìn)行評價，并給出排名適用范圍：（4）下屬 SUBORDINATES注意事項：匿名進(jìn)行，并且“在人數(shù)方面是安全的”可以引用顧問進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)下級參與評價的缺陷下級缺乏進(jìn)行有效評價的信息和技能下級缺乏進(jìn)行評價的經(jīng)驗下級沒有經(jīng)過進(jìn)行準(zhǔn)確評估的培訓(xùn)下級可能會抬高評價結(jié)果以避免上司報復(fù)上級可能把過多精力用來取悅于下級管理者的權(quán)威會受到動搖下級會對要求嚴(yán)格的管理者做出苛刻的評價下級參與評價被下屬評價低的主管可能的三種表現(xiàn)：我不會改變，這是原則我可以立即改變通過討論和你們的幫助我們可以共同改變下屬評價的作用：——有利于提高員工滿意度——促進(jìn)團隊建設(shè)——識別具有晉升潛力的主管例如：請顧問幫助培訓(xùn)主管和下屬舉行團隊建設(shè)會議，在會上主管與下屬人員討論和解決共同關(guān)心的問題，從而建立一個高效的團隊。（5）自我 SELF理論依據(jù)：自我知覺理論作用：將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴(yán)與自重，減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對于計劃目標(biāo)的制定與實施的理解（6）顧客 CUSTOMERS顧客評價的引入：符合顧客需求導(dǎo)向的組織行為方式有利于增強員工頭腦中對于工作意義的深刻理解局限：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個人因素對員工績效的影響（7）評價小組

APPRAISAL

GROUP評價小組，即外部專業(yè)人員考評包括：評價中心的評價、由人力資源部人員進(jìn)行的現(xiàn)場工作調(diào)查、來自培訓(xùn)者的考評評價中心：現(xiàn)場調(diào)查評價（field

review）人力資源工作人員就每個下屬的表現(xiàn)與主管進(jìn)行面談，然后寫出對下屬的評價，送交被評價者的主管認(rèn)定。[為直線管理者提供專業(yè)幫助，提高整個組織考評過程的標(biāo)準(zhǔn)化程度]（3）培訓(xùn)者評價被考核者上級同事同事下屬360度考核:說愛你不容易收集信息與資料積累目的：為保證績效管理信息的有效性和可靠性方式：定期或不定期采集和存貯相關(guān)信息制度保證：原始記錄和登記制度總 結(jié)各種評價方法比較：維度：費用最小化減少評定失誤提供反饋建議績效溝通與管理有效的績效管理系統(tǒng)在實施階段的主要環(huán)節(jié)：目標(biāo)---計劃---監(jiān)督---指導(dǎo)總 結(jié)績效評價中易犯的錯誤暈輪效應(yīng)

halo

effect邏輯誤差

logic

error寬大化傾向

leniency

tendency嚴(yán)格化傾向

strictness

tendency居中趨勢

central

tendency近期行為效應(yīng)

recent

effect如何理解績效評價與績效管理？總結(jié)前面對于績效的理解：績效——是員工自身各項素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果?？冃А獣驎r間、空間、工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性。由此決定了——對于員工績效的評價也必須是多角度、多方位和多層次的績效評價（PERFORMANCE

APPRAISAL）對績效評價的理解：是對個人與工作有關(guān)的優(yōu)缺點的系統(tǒng)描述是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程績效評價的定義：是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃гu價的三層含義：（1）績效評價是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；（2）績效評價是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考評；[強調(diào)正式的結(jié)構(gòu)性制度]（3）績效評價是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價?？冃гu價的影響因素它是由觀察和判斷兩個步驟組成這兩者都會受到偏見的影響，有關(guān)影響因素還包括：評價人、被評價人，以及評價人與被評價人之間的相互作用。企業(yè)通過改進(jìn)和完善績效評價技術(shù)，和對人員進(jìn)行培訓(xùn)等方法，可以減小評價偏見。績效管理（PERFORMANCEMANAGEMENT）績效管理問題的提出績效管理的定義：是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾砉芾碚呓枰源_保雇員的活動和產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)由三部分構(gòu)成：績效標(biāo)準(zhǔn)的界定——通過目標(biāo)管理與工作分析績效的衡量————通過觀察與判斷績效信息的反饋——通過溝通系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)傳統(tǒng)的績效評價往往忽視績效管理的過程，而一直將績效評價作為一種衡量技術(shù)對待，以對單個雇員的工作績效的準(zhǔn)確衡量為目標(biāo)——這種觀點往往忽略了一些影響績效管理過程的重要因素。我們強調(diào)的績效管理，是從組織角度而不僅僅是從衡量角度！績效管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系常常被忽略……比較：績效評價與績效管理一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高伴隨的管理活動的全過程事先的溝通與承諾事后的評估只是現(xiàn)在特定的時期側(cè)重于判斷和考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段績效管理（組織層面）績效考核（技術(shù)層面）組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃

培訓(xùn)、薪酬調(diào)整獎金發(fā)放、人事變動……績效管理循環(huán)績效反饋面談：

活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議

時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效實踐結(jié)束時績效期間績效管理系統(tǒng)流程圖績效管理公式績效（行為目標(biāo)(How)

客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)(What)-增加市場占有率＋＝）×有效激勵目標(biāo)管理績效管理×＝績效管理發(fā)展的四個階段基于流程的KPI基于戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展的BSC傳統(tǒng)人事管理績效考核目標(biāo)管理平衡計分卡例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司戰(zhàn)略公司愿景 公司使命學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標(biāo)例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率平衡計分卡從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)：財務(wù)類指標(biāo)績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門業(yè)務(wù)重點與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點與KPIs績效管理組織與責(zé)任體系績效管理制績度效設(shè)考計核教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計劃回報/報酬考核/檢查使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效目標(biāo)體系績效指標(biāo)體系企業(yè)KPI部門KPI崗位KPI績效計劃輔導(dǎo)執(zhí)行評估反饋企業(yè)高層部門崗位HR部績效責(zé)任體系績效過程體系績效管理體系第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效運行參與者的培訓(xùn)與動員績效管理的面談績效改進(jìn)的方法一、參與者的培訓(xùn)與動員（1）1、考評中易出現(xiàn)的錯誤分布誤差—過嚴(yán)、過松和居中暈輪效應(yīng)—某一特征掩飾了其他特征個人偏見—好學(xué)生和壞學(xué)生優(yōu)先效應(yīng)—第一印象近期效應(yīng)—以近代遠(yuǎn)投射效應(yīng)—喜歡和自己一樣的人一、參與者的培訓(xùn)與動員（2）2、考評者的培訓(xùn)績效管理制度的內(nèi)容和要求，目的、意義、職責(zé)、任務(wù)等績效管理的基本理論和方法績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理及應(yīng)注意問題績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施要點各種誤差與偏誤的杜絕和防止一些具體操作技巧一、參與者的培訓(xùn)與動員（3）3、思想和組織上的動員通過各種形式讓全體員工對績效管理有一個全面的了解和正確的認(rèn)識獲得全體員工的理解和支持如何獲得支持呢？一、參與者的培訓(xùn)與動員（4）4、獲得支持的方法獲得最高管理層的支持讓他們站出來說話，說明績效管理有什么好處，對員工個人會有什么好處明確人力資源部門和直線經(jīng)理的職責(zé)二、績效管理的面談（1）1、績效面談的種類績效計劃面談—初期績效指導(dǎo)面談—中期績效考評面談—末期績效總結(jié)面談—完成二、績效管理的面談（2）2、面談前的準(zhǔn)備工作（1）擬訂面談計劃并提前1—2周提前通知面談?wù)呙嬲劦闹黝}面談的時間、地點需準(zhǔn)備的資料（2）收集各種與績效相關(guān)的信息資料也可把自己掌握的資料預(yù)先通知對方二、績效管理的面談（3）3、提高績效面談的有效性除了做好準(zhǔn)備、融洽面談氣氛外，要采取有效的信息反饋方式具有針對性—對事不對人具有真實性—經(jīng)過核實和證明具有及時性—及時反饋（小休躺睡）具有主動性—主動尋求信息反饋具有能動性—促進(jìn)員工做好工作最終要把握求同存異、積極向上的原則三、績效改進(jìn)的方法（1）1、分析工作績效差距目標(biāo)比較法—與目標(biāo)比水平比較法—與上期比橫向比較法—與其他人比三、績效改進(jìn)的方法（2）2、查明產(chǎn)生差距的原因企業(yè)外部環(huán)境—市場、對手企業(yè)內(nèi)部因素—資源、文化、制度個人能力工作態(tài)度QC小組的方法--人、機、物、法、環(huán)第三節(jié)

績效考評方法行為導(dǎo)向型考評方法主觀客觀結(jié)果導(dǎo)向型考評方法一、績效考評方法的分類行為導(dǎo)向型（主觀的有：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法?？陀^的有關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法等）結(jié)果導(dǎo)向型（目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法等）1、排列法也稱排序法、簡單排列法考評者根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。特點：簡單易行，花費時間少，減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。主

觀比較，有一定的局限性，不同部門員工難比較，業(yè)績相近時難比較。2、選擇排列法也稱為交替排列法在需評價的員工中先挑出最好的和最差的作為第1名和最后1名，

再繼續(xù)挑出最好的和最差的作為第2名和倒數(shù)第2名，以此類推。特點：簡單易行，花費時間少，便于操作。有一定的局限性。3、成對比較法也稱為配對比較法、兩兩比較法工作態(tài)度要素ABCDE匯總排序A0+++-+22B-0++-03C--0+--24D---0--45E++++0414、強制分布法也稱為強迫分配法、硬性分布法根據(jù)狀態(tài)分布規(guī)律，強制將員工分配到各個類別中。棗核理論：中間多，兩頭少。特點：可以避免過分嚴(yán)厲或過分寬容，克服平均主義。如果呈偏態(tài)分布，則不適用。5、關(guān)鍵事件法也稱為重要事件法導(dǎo)致成功的事件和導(dǎo)致失敗的事件?？焖佟?zhǔn)確操作收費系統(tǒng)讓司機通過車道。緩慢、錯誤操作收費系統(tǒng)延緩司機通過車道。需考慮到當(dāng)時的情景。特點：以事實為依據(jù)，對事不對人，對員工可以長期全面的了解。對關(guān)鍵事件的觀察記錄費時費力，沒有量化，難于比較。6、行為錨定等級評價法也稱為行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法崗位分析，獲取關(guān)鍵事件建立績效評價的等級，將關(guān)鍵事件歸為若干績效指標(biāo)由另一組人對關(guān)鍵事件重新分配，確定出最終位置對關(guān)鍵事件進(jìn)行等級劃分建立行為錨定等級評價法的考評體系特點：細(xì)致、清晰、量化。費時費力。7、行為觀察法也稱為行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法關(guān)鍵事件法的發(fā)展，評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)來打分。特點：可以量化，進(jìn)行比較。費時費力，導(dǎo)致忽略結(jié)果。8、加權(quán)選擇量表法行為量表法的另一種形式。收集資料，用簡潔語言描述行為對每個行為項目多等級評判求出行為項目的加權(quán)平均數(shù)特點：打分容易，核算簡單，便于反饋。適用范圍小。9、目標(biāo)管理法由員工和主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定組織規(guī)劃目標(biāo)實施控制特點：結(jié)果易觀察，易于反饋和指導(dǎo)，增強員工積極性。難于橫向比較。10、績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近。采用的績效衡量指標(biāo)更具體、明確。依照標(biāo)準(zhǔn)逐一評估，再按照各標(biāo)準(zhǔn)的重要性確定權(quán)數(shù)，進(jìn)行匯總。如：培訓(xùn)部門平均每人培訓(xùn)課時20小時。培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)成本、考試成績等許多具體指標(biāo)。特點：可以評價出不同的特性。占用較多的人力、物力。11、直接指標(biāo)法用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)作為對員工的評價。工作數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)量、銷售額、銷售量等。工作質(zhì)量指標(biāo)：合格率、返修率、顧客滿意率等。人事指標(biāo)：缺勤率、離職率等。特點：簡單易行，需加強企業(yè)基礎(chǔ)管理和一線統(tǒng)計工作。12、成績記錄法適合于科研教學(xué)工作人員。寫下與工作有關(guān)的工作成績上級驗證真實準(zhǔn)確性外部專家評估特點：針對工作內(nèi)容經(jīng)常變化的崗位。人力、物力耗費高，時間長。人性管理技能道格拉斯·麥戈雷格（Douglas

McGregor）提出了兩種截然相反的觀點：

認(rèn)為人的本性是消極的X理論，以及人的本性是積極的Y理論。在觀察了管理人員對待員工的方式后，麥戈雷格得出結(jié)論：一個管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一系列特定的假設(shè)基礎(chǔ)之上的。他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對待下屬的行為。人性管理技能根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：(1)員工天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作(2)

由于員工厭惡工作，必須對其進(jìn)行管制、控制、或懲罰，迫使其達(dá)到目標(biāo)。(3)

員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；(4)

大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且不具備進(jìn)取心。人性管理技能根據(jù)Y理論，管理者持有四個相反的假設(shè)：(1)

員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事；(2)

員工如果對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；(3)一般的人都能學(xué)會接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任；(4)

人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。激勵技術(shù)我們可以用外在的行為來定義激勵（

m

o

t

i

v

a

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i

o

n）：受到激勵的人比沒有受到激勵的人表現(xiàn)出更大的努力，但這樣的定義是相對的。沒告訴我們的更多描述性而非實質(zhì)性的激勵的定義是：激勵是去做某事的意愿，并以行為能力滿足個人的某些需要為條件。在我們的術(shù)語中，“需要”（n

e

e

d）一詞意味著使特定的結(jié)果具有吸引力的一種生理和心理上的缺乏。激勵技術(shù)激勵的基本過程未被滿足的需要產(chǎn)生緊張的心理狀態(tài)，緊張刺激個人內(nèi)在的驅(qū)動力，這些驅(qū)動力產(chǎn)生尋求特定目標(biāo)的行為。如果目標(biāo)達(dá)到，則需要得以滿足，緊張心態(tài)也就降低。員工受到激勵后，就處于緊張狀態(tài)，為了緩解緊張狀態(tài)，

他們就會忙于工作。緊張程度越高，越需要做更多的工作來緩解緊張。所以當(dāng)看到員工們努力工作的時候，我們認(rèn)為員工們是被他們所看重目標(biāo)的實現(xiàn)欲望而驅(qū)動的。未滿足的需要緊張驅(qū)動力尋求行為需要滿足緊張降低激勵技術(shù)如果我們接受麥戈雷格的分析，那么激勵的含義是什么呢？答案在馬斯洛的框架中得到了最好的表述。X理論假設(shè)低級需求主導(dǎo)個體行為，

Y理論假設(shè)高級需求主導(dǎo)個體行為。麥戈雷格本人認(rèn)為Y理論比X理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責(zé)任感的且富有挑戰(zhàn)性的工作、建立融洽的群體關(guān)系等。遺憾的是，沒有證據(jù)證明哪套假設(shè)更有效，或者說接受Y理論后，改變了員工行為，相應(yīng)就能提高員工積極性，也許以后能有新證據(jù)表明X理論或者Y理論能適合于特定的情境。生理需要安全需要社交需要自我實現(xiàn)尊重需要更高的薪資有價值的感覺自我價值馬斯洛的需求層次理論品(分w享質(zhì)ww協(xié).P會inZhi.org)@zydong社交需要生理安全歸屬與愛尊重自我實現(xiàn)馬斯洛的需求層次理論五種主要需要漸進(jìn)變化圖需要的相對強度時間ABC生理安全愛與歸屬尊重自我實現(xiàn)D激勵因素精神保健因素物質(zhì)赫茲伯格的雙因素理論滿意因素與不滿意因素比較赫茲伯格的雙因素理論根據(jù)赫茲伯格的觀點，帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是毫不相關(guān)和截然不同的。管理者若努力消除導(dǎo)致工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。他們能安撫員工，卻不能激勵員工。因此，赫茲伯格把公司政策、監(jiān)督，人際關(guān)系，工作環(huán)

境和工資這樣的因素稱為保健因素。當(dāng)具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是它們也不會帶來滿意。如果我們想在工作中激勵人們，赫茲伯格提出，要強調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是人們所尋求的內(nèi)部獎勵?，F(xiàn)代激勵理論早期激勵理論雖然廣為人知，但遺憾的是經(jīng)不起嚴(yán)密的推敲。不過它們也不是沒有任何可取之處。許多現(xiàn)代理論都有一個共同點：每個理論都有相當(dāng)確鑿的支持性材料。當(dāng)然這并不表明這些理論是無可辯駁的。我們稱其為現(xiàn)代理論不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當(dāng)前對員工激勵藝術(shù)的解釋狀況。三種需求理論戴維·麥克利蘭（

David

McClelland）和其他人提出了工作場所的三種相關(guān)動機或需求：成就需要（n

A

c

h）

追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。權(quán)力需要（n

P

o

w）

使別人去做在某種程度上是他們不該做的行為的需要。親和需要（n

A

f

f）

建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。三種需求理論一些人具有獲得成功的強烈動機。他們追求的是個人成就而不是成功的報酬本身，他們有一種欲望，希望使事情做得比以前更好或更有效率，這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需要。通過對成就需要的研究，麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。當(dāng)高成就需要者認(rèn)為一項任務(wù)成功的可能性是0

.

5時，也就是他們估計具有5

0

%成功的機會時，他們的績效最高。他們喜歡設(shè)置需要經(jīng)過一定努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)，當(dāng)成功和失敗的可能性幾乎相等時，是一個人從個人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時機。三種需求理論權(quán)力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要的人喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響其他人，喜歡處于競爭的和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。三種需求理論麥克利蘭提出的第三種需要是親和需要。具有高合群需要的人努力尋求友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關(guān)系。目標(biāo)設(shè)置理論大量的證據(jù)支持目標(biāo)設(shè)置理論（Goal-setting

Theory）。該理論提出，指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉。也就是說，目標(biāo)告訴員工需要做什么,以及需要作出多大努力。我們可以這樣說：明確的目標(biāo)能提高績效；一旦我們接受了困難的目標(biāo)，會比容易的目標(biāo)帶來更高的績效。具體的、困難的目標(biāo)比“盡最大努力”的籠統(tǒng)的目標(biāo)效果更好。目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。公平理論公平理論(Equity

Theory)指出員工們首先思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投入-產(chǎn)出比和其他相關(guān)人員的投入-產(chǎn)出比相比較，如果得出的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就處于公平狀態(tài)。他們認(rèn)為他們所處的環(huán)境是公平的—公平極為重要。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)比率不相等時，他們就會感到不平等。也就是說員工認(rèn)為自己的報酬過低或過高，此時，員工將試圖糾正這種不公平。公平理論員工們所選擇的用來進(jìn)行比較的參照物在公平理論中是個重要的變量。參照物被分成三類“他人”、“系統(tǒng)”和“自己”?！八恕眳⒄障导劝ū窘M織中類似工作的其他個體，也包括朋友、鄰居，在口傳、報紙和雜志、正執(zhí)行的工資制度或者勞動合同等信息的基礎(chǔ)上，員工們可以把自己的報酬與他人的報酬進(jìn)行比較?！跋到y(tǒng)”參照物包括組織的薪酬政策和程序以及系統(tǒng)的行政管理制度，也考慮到整個組織范圍內(nèi)隱性和顯性的薪酬政策。組織設(shè)定的薪酬分派的優(yōu)先次序也是該參照系一個主要決定因素。“個人”參照是指個體特定的投入-產(chǎn)出比率。這一參照系受個人先前的工作經(jīng)歷和家庭負(fù)擔(dān)的影響。品質(zhì)協(xié)會(分享www.PinZhi.org)@zydong過高報酬對A員工不公平過低報酬對B員工不公平過低報酬對A員工不公平過高報酬對B員工不公平A員工B員工產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入罪惡感罪惡感憤怒憤怒滿意滿意公平的報酬給A員工公平的報酬給B員工公平理論公平理論公平理論指出，當(dāng)員工感到不公平時，會采取以下5種選擇的一種或多種：(1)

歪曲自己或他人的投入或產(chǎn)出；(2)

采取某種方式的行為使他人改變投入與產(chǎn)出；(3)

采取某種方式的行為使自己改變投入與產(chǎn)出；(4)

選擇不同的參照物；(5)

辭去工作。公平理論公平理論提出了與不公平報酬有關(guān)的4種觀點：(1)

如果以時間計酬，報酬過高的員工的生產(chǎn)率高于報酬公平的員工。為了增加投入以保持公平，按小時拿薪水的計時工會提高生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量。(2)

如果以產(chǎn)量計酬，報酬過高的員工比報酬公平的員工產(chǎn)量低，但質(zhì)量高，實行計件工資的員工通過增加努力來達(dá)到公平，這可以帶來更高的產(chǎn)量或質(zhì)量，但是產(chǎn)量的增加只能加劇不公平，因為生產(chǎn)的每一單位會帶來更高的報酬。因此，努力的方向應(yīng)該是提高質(zhì)量而不是產(chǎn)量。公平理論(3)

如果以時間計酬，報酬過低的員工的產(chǎn)量更低，

質(zhì)量更差。員工的努力程度會降低，從而導(dǎo)致比公平報酬者的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。(4)

如果以產(chǎn)量計酬，與報酬公平的員工相比，報酬過低的員工產(chǎn)量高而質(zhì)量差。實行計件工資能帶來公平，因為犧牲質(zhì)量而追求產(chǎn)量導(dǎo)致在投入不增加或增加極少的情況下帶來報酬的增加。公平理論最近的研究持續(xù)地證明了期望理論：員工的激勵不僅受到絕對報酬的影響，也明顯受到相對報酬的影響，當(dāng)員工感到不公平時，他就要采取行動來改變狀況，結(jié)果可能是低或高的生產(chǎn)率，增加或減少產(chǎn)量，缺勤增加或自動辭職。期望理論期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強度取決個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望度，以及這種結(jié)果對行為者具有的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效

評估時，他就會受到激勵進(jìn)而付出更大的努力；良好的績效評估會帶來組織獎勵，如獎金、加

薪或晉升；組織獎勵會滿足員工的個人目標(biāo)。期望理論期望理論著眼于3種關(guān)系：(1)

吸引力

個體在工作中能夠取得的潛在成果或回報對滿足個體的需求的重要程度。(2)

績效-獎酬關(guān)系

個體相信一定水平的績效會帶來所希望的獎酬的程度。(3)

努力-績效關(guān)系

個體認(rèn)為通過一定程度的努力會帶來一定績效的可能性。期望理論激勵對個體行為（努力）影響的強烈程度，取決于她對所想取得的目標(biāo)的信心的程度。如果她完成了目標(biāo)（績效），她是否就能夠得到充分的獎勵？如果她獲得了組織獎勵，獎勵是否實現(xiàn)了她的個人目標(biāo)？簡化的期望模型期望理論期望理論的四個步驟：第一、工作能夠給員工帶來什么樣的結(jié)果？結(jié)果也許是正面的：薪金、安全、友誼、信任、小恩惠，展現(xiàn)才華和技能的機會。另一方面，員工也許認(rèn)為結(jié)果是負(fù)面的：疲勞、負(fù)擔(dān)、受挫、不安、嚴(yán)厲的監(jiān)督、炒魷魚的威脅等。重要的是，期望的結(jié)果與現(xiàn)實是沒有聯(lián)系的，不管員工的認(rèn)知是否正確，關(guān)鍵的問題是他們對結(jié)果的認(rèn)知。期望理論第二、結(jié)果對員工有多大的吸引力？他們的評價是正面的、負(fù)面的、還是中性的，

對于個人來說，個人觀點、個性和需求明顯是內(nèi)在因素。如果讓人認(rèn)為是有吸引力的——正面評價，則就會愿意得到它。其他人也許發(fā)現(xiàn)是負(fù)面的，那么他就不愿意實現(xiàn)它，另外部分人也許認(rèn)為是中性的。期望理論第三、為了達(dá)到績效、員工會表現(xiàn)出怎樣的行為？如果員工不清楚為了達(dá)到結(jié)果他應(yīng)該怎樣做，

結(jié)果不可能對員工個人的績效沒有任何影響。例如，說到績效，客觀地說就是什么是“做好”，并依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)對員工的績效進(jìn)行評估？期望理論最后，員工如何看待他們做事的機會？當(dāng)員工對自己的競爭力和對于決定成功變量的控制力作出考慮后，他們?nèi)绾闻袛喑晒Φ目赡苄?？員工對績效、獎勵和結(jié)果的滿意度的預(yù)期，決定了他們的努力程度，而不是客觀結(jié)果本身。激勵理論的文化局限性當(dāng)前大多數(shù)的激勵理論都是由美國人提出的關(guān)于美國員工的理論。這些理論中內(nèi)在的大多數(shù)特征是親美國的，其中最明顯的親美國特征可能是個人主義和男性主義之類的東西。激勵理論的文化局限性馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人們由生理需要開始，然后沿著這個需要層次的順序前進(jìn)：生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)。這個需要層次的根本運用，是符合美國文化的。在一些國家，如日本、希臘和墨西哥，不確定性規(guī)避的特

征是很明顯的，因此，安全需要可能處于需要層次的頂端。在一些具有女性主義特征的國家中，如丹麥、瑞典、挪威、荷蘭和芬蘭，社會需要可能處于頂端。我們可以預(yù)言，當(dāng)一個國家的文化在女性主義特征上得分較高時，群體工作會對員工產(chǎn)生更大的激勵作用。激勵理論的文化局限性目標(biāo)設(shè)置理論也有其文化局限性，它在美國得到了廣泛應(yīng)用，是因為它和美國文化是一致的，它假設(shè)下級是獨立的（權(quán)力距離方面得分不太高），管理者和下屬都追求挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（不確定性規(guī)避方面得分低），上級和下屬普遍認(rèn)為績效是重要的（男性主義強）。而在一些條件相反的國家，例如，法國、葡萄牙和智利，目標(biāo)設(shè)置理論的作用微不足道。例外管理技能例外管理，又可叫“異常管理”

。顧名思義，就是在日常性的工作中所產(chǎn)生的異?，F(xiàn)象，管理人員如何獲取及時的資訊，并做有效的處理。例外管理的運行主管必須把“實行責(zé)任”

有計劃、有準(zhǔn)備地逐步釋出，轉(zhuǎn)為“督導(dǎo)責(zé)任”

的工作，然后使用“例外管理”的技巧來配合，方可將工作做得更完美，管理能力也可得到提升例外管理運行的要求組織里先要求建立一個良好的組織架構(gòu)，織織架構(gòu)內(nèi)各層級主管賦予明確的權(quán)限與責(zé)任、再加上各部門制訂有系統(tǒng)的工作職掌。例外原則所謂“例外原則”，就是領(lǐng)導(dǎo)者只管條例、規(guī)章制度中沒有規(guī)定的

“例外”的事情，凡是已有規(guī)定的，就由秘書或職能部門按章辦事即可。貫徹這個原則，可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者減少日常重復(fù)性工作的指揮，可以集中精力抓大事，同時可使下級增強獨立工作的能力和負(fù)責(zé)精神。例外原則貫徹例外工作原則，對日常工作必須注意以下幾點：１．

推行工作程序標(biāo)準(zhǔn)化首先對任何工作都要問三個“能不能”：(1)

能不能取消它？(2)

能不能與別的工作合并？(3)

能不能用更簡便的辦法代替？例外原則其次，對確認(rèn)要做的工作，要明確由誰去干？誰來提供資料？怎么干？干到什么程度？什么時間完？完了轉(zhuǎn)給誰？這些要求都要通過標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程圖規(guī)定下來。各個流程銜接起來，

就構(gòu)成了企業(yè)全部工作體系。按這個工作體系的程序進(jìn)行工作，就能做到忙而不亂，秩序井然，提高效率。例外原則２．領(lǐng)導(dǎo)者不干預(yù)下一層次的事要按照組織原理中的有關(guān)原則，領(lǐng)導(dǎo)者不干預(yù)下一層次的事。隨意干

預(yù)下一層次工作的后果必然是：一方面浪費了自己的寶貴時間與精力；

另一方面只會造成下級沒有主見、沒有責(zé)任感，又反過來加重自己的

負(fù)擔(dān)，形成惡性循環(huán)。必須牢記：“凡可以授權(quán)給他人做的，自己不

要去做”，“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己忙不過來的時候，你就要考慮自己是否做

了下級可做的事，那就把權(quán)分派下去”。以此來提高領(lǐng)導(dǎo)者自身的工

作效率。例外原則３．領(lǐng)導(dǎo)者不直接回答下級的問題領(lǐng)導(dǎo)者不直接回答下級的問題，只回答下級關(guān)于問題的建議。一個只會向上級提問題而不善于提出建議的下級，是不稱職的下級，應(yīng)予撤換。授權(quán)管理授權(quán)的意義直接執(zhí)行工作的人，較易了解工作，所作的處置較易正確并易收時效?？梢约又乇皇跈?quán)者之責(zé)任，并提升工作欲望。良好的授權(quán)，可以減少精力與時間的重疊浪費。授權(quán)后，主管須負(fù)最后責(zé)任授權(quán)管理

授權(quán)原則 被授權(quán)者要能達(dá)到逐行授權(quán)工作的能力與品格。授權(quán)必須明確職責(zé)范圍及權(quán)限。制訂明確的作業(yè)規(guī)范，制約濫用權(quán)力的行為。設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)。制訂控制系統(tǒng)。對授權(quán)者施予職前訓(xùn)練及協(xié)助。授權(quán)后的溝通。對有效授權(quán)和成功授權(quán)的獎勵?？墒诔龅娜悪?quán)力分析1．人權(quán)人權(quán)也就是人事管理控制權(quán)，其內(nèi)容可細(xì)分為六個方面：人事任用權(quán)：即選擇聘用具體人員擔(dān)當(dāng)某崗位角色的權(quán)力。人事罷免權(quán)：即解除某具體人員擔(dān)當(dāng)某崗位角色的權(quán)力。人事指揮權(quán)：即對選擇聘用擔(dān)當(dāng)某崗位角色的人員下達(dá)指令的權(quán)力。人事考核權(quán)：即對擔(dān)當(dāng)某崗位角色的具體人員的履職情況進(jìn)行考核的權(quán)力。人員給薪權(quán)：即決定所選擇聘用擔(dān)當(dāng)某崗位角色的人員支付薪酬多少的權(quán)力。人事獎懲權(quán)：即對選擇聘用擔(dān)當(dāng)某崗位角色的具體人員給予獎勵和懲罰的權(quán)力，包括物質(zhì)獎懲、增發(fā)獎金、處以罰款、口頭或書面表揚、批評、提供或取消培訓(xùn)發(fā)展機會等?？墒诔龅娜悪?quán)力分析2．財權(quán)財權(quán)也就是對資金支配使用的權(quán)力。這種權(quán)力可細(xì)分為五個方面：資金預(yù)算權(quán)：即對所承擔(dān)工作所必需的費用作出預(yù)算，由上司批準(zhǔn)后執(zhí)行。資金支付權(quán)：即對預(yù)算內(nèi)或權(quán)限內(nèi)的費用支出權(quán)，比如在權(quán)限內(nèi)批準(zhǔn)下屬的差旅費、交際應(yīng)酬費等。資金使用裁定權(quán)：即對與所承擔(dān)業(yè)務(wù)有關(guān)但又不在預(yù)算之內(nèi)的財務(wù)權(quán)，比如折扣權(quán)、返點權(quán)、付款方式?jīng)Q定權(quán)、付款期限決定權(quán)等。資產(chǎn)使用權(quán)：即對所交付的非現(xiàn)金資產(chǎn)的支配使用權(quán)。資產(chǎn)處置權(quán)：即對所交付的非現(xiàn)金資產(chǎn)的改造、出售、拆毀的權(quán)力?？墒诔龅娜悪?quán)力分析3．事權(quán)事權(quán)也就是履行職責(zé)、開展工作的業(yè)務(wù)活動權(quán)。它是崗位角色履行職責(zé)、完成工作目標(biāo)的行為選擇權(quán)力。其內(nèi)容可細(xì)分為六個方面：工作內(nèi)容選擇權(quán)：即自我選擇做什么工作的權(quán)力。工作目標(biāo)要求決定權(quán)：即把工作做到什么程度的決定權(quán)力。工作考核標(biāo)準(zhǔn)決定權(quán)：即決定用什么標(biāo)準(zhǔn)對所承擔(dān)的工作進(jìn)行考核的權(quán)力。工作時間限制決定權(quán)：即所承擔(dān)的工作什么時候開始、什么時候終止的權(quán)力。工作方式選擇權(quán)：選擇以什么方式來完成工作目標(biāo)的權(quán)力。工作場所選擇權(quán)：即選擇在什么地方履行職責(zé)、完成工作目標(biāo)的權(quán)力。授權(quán)的方式1．崗位授權(quán)崗位授權(quán)是通過對單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力界定，在授責(zé)的同時授予相應(yīng)權(quán)力。企業(yè)組織架構(gòu)健全的企業(yè)，都有“組織說明書”或者“崗位職務(wù)說明

書”、“單位、部門工作標(biāo)準(zhǔn)”和“崗位角色個人工作標(biāo)準(zhǔn)”。在這些組織架構(gòu)設(shè)計文件中，就包含明確的職責(zé)和權(quán)力界定，所界定的職責(zé)和權(quán)力，就包含授權(quán)內(nèi)容。授權(quán)的方式2．指令授權(quán)指令授權(quán)是上司主管臨時性地向其下屬員工下達(dá)指令，在要求完成一定工作——授責(zé)的同時伴有權(quán)力授予。即在他們的常規(guī)職責(zé)和權(quán)力之外，

再臨時授予責(zé)任和權(quán)力，去完成一項直接上司認(rèn)定必須完成的工作。授權(quán)的方式2．指令授權(quán)指令授權(quán)是上司主管臨時性地向其下屬員工下達(dá)指令，在要求完成一定工作——授責(zé)的同時伴有權(quán)力授予。即在他們的常規(guī)職責(zé)和權(quán)力之外，

再臨時授予責(zé)任和權(quán)力，去完成一項直接上司認(rèn)定必須完成的工作。重點管理重點管理技能也稱80／20原理，或叫柏拉圖定律。ABC管理即為其應(yīng)用。什么是80/20法則大部份的產(chǎn)出、結(jié)果、或酬勞，常是出自一小部份的投入、原因、或努力。你所完成的工作里80%的成果，來自于你所花的20%時間。換句話說我們五分之四的努力，也就是大部份的努力，是與成果無關(guān)！所以在原因與結(jié)果、投入與產(chǎn)出、以及努力與報酬之間，本來就是不平衡。80/20法則投入產(chǎn)出原因結(jié)果努力報酬可預(yù)測的事實20%人口80%財富10%人口65%財富5%人口50%財富如何運用80/20法則80/20法則80/20分析80/20思考精確的量化的需要調(diào)查提供事實非常有價值模糊的質(zhì)化的需要思考提供見解非常有價值80/20分析是一種以量化方式，對原因、投入、努力以及結(jié)果、產(chǎn)出、報酬等構(gòu)建一個精確關(guān)系的方法。是一個實證程序，可能導(dǎo)出各種結(jié)果，以證明投入與產(chǎn)出間，確有一種不平衡的關(guān)系。用處：改變它所描述的關(guān)系，指出造成該關(guān)系的關(guān)鍵原因，哪些是導(dǎo)致80%產(chǎn)出的20%投入？改善那表現(xiàn)不佳、只有20%產(chǎn)出的80%投入。80/20思考若應(yīng)用不當(dāng)且以線性思考方式進(jìn)行80/20分析，也可以誤導(dǎo)落入錯誤的邏輯。80/20分析看的是某一個時間點的某一情形，而未考慮因時間而造成的改變。大部分重要的決策，都不是以分析方式?jīng)Q定的。80/20思考是將80/20法則用于日常生活的非量化應(yīng)用，要我們找出真正重要的少數(shù)事物，同時忽視不重要的事物，經(jīng)由訓(xùn)練做到見樹又見林。企業(yè)內(nèi)的80/20現(xiàn)象①企業(yè)內(nèi)的員工少數(shù)績效很好的員工——特別關(guān)注，并控制人員流動的對象。少數(shù)的新進(jìn)人員，是造成產(chǎn)品不良率多數(shù)的原因——此少數(shù)人應(yīng)較強工作教導(dǎo)，經(jīng)常性控制。少數(shù)的員工經(jīng)常請假、生事故，是造成管理困難最多的原因。②產(chǎn)品品質(zhì)少數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)較難，或不良率較高的，就是那少數(shù)品種。少數(shù)的不良因素，占了不良率中的大部分。目視管理目視管理的含義目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率目的的一種管理方式。它是以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，借以推動自主管理、自我控制。所以目視管理是一種一公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也可稱之為“看得見的管理”。目視管理的優(yōu)點1 目視管理形象直觀，有利于提高工作效率?，F(xiàn)場管理人員組織指揮生產(chǎn)，實質(zhì)是在發(fā)布各種信息。操作工人有秩序地進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)，就是接收信息后采取行動的過程。迄今為止，操作工人接受信息最常用的感覺器官是眼、耳和神經(jīng)末梢，其中又以視覺最為普遍?？梢园l(fā)出視覺信號的手段有儀器、信號燈、標(biāo)識牌、圖表等。其特點是形象直觀，容易認(rèn)讀和識別，簡單方便。在有條件的崗位，充分利用視覺信號顯示手段，可以迅速而準(zhǔn)確地傳遞信息，無需管理人員現(xiàn)場指揮即可有效地組織生產(chǎn)。我該如何做？？What

should

I

do???停STOP目視管理的優(yōu)點目視管理的優(yōu)點2

目視管理透明度高，便于現(xiàn)場人員互相監(jiān)督，發(fā)揮激勵作用實行目視管理，對生產(chǎn)作業(yè)的各種要求可以做到公開化。干什么、怎樣干、干多少、什么時間干、在何處干等問題一目了然，這就有利于人們默契配合、互相監(jiān)督，使違反勞動紀(jì)律的現(xiàn)象不容易隱藏。例如，根據(jù)不同車間和工種的特點，規(guī)定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅離職守、串崗聊天的人處于眾目睽睽之下，促其自我約束，逐漸養(yǎng)成良好習(xí)慣?？傊?，大機器生產(chǎn)既要求有嚴(yán)格的管理，又需要培養(yǎng)人們自主管理、自我控制的習(xí)慣與能力。目視管理為此提供了有效的具體方式。目視管理的優(yōu)點2.3目視管理有利于產(chǎn)生良好的生理和心理效應(yīng)對于改善生產(chǎn)條件和環(huán)境，人們往往比較注意從物質(zhì)技術(shù)方面著手，而忽視現(xiàn)場人員生理、心理和社會特點。誰都承認(rèn)車間環(huán)境必須干凈整潔。但是，不同車間（如機加工車間和熱處理車間），其墻壁是否應(yīng)“四白落地”，還是采用不同的顏色？什么顏色最適宜？諸如此類的色彩問題也同人們的生理、心理和社會特征有關(guān)。

目視管理的長處就在于，它十分重視綜合運用管理學(xué)、生理學(xué)、心理學(xué)和社會學(xué)等多學(xué)科的研究成果，能夠比較科學(xué)地改善同現(xiàn)場人員視覺感知有關(guān)的各種環(huán)境因素，使之既符合現(xiàn)代技術(shù)要求，又適應(yīng)人們的生理和心理特點，這樣，就會產(chǎn)生良好的生理和心理效應(yīng)，調(diào)動并保護工人的生產(chǎn)積極性。工作場地一目了然?產(chǎn)品陳列Product

display用戶反饋CustomerFeedback成效展示Resultsdisplayed目視管理的內(nèi)容談?wù)撘曈X圖像信息卻不用圖片，似乎有些似是而非。這就是展示車間目視管理圖片的原因。圖示不是固定不變的逐條要遵循的實際例子，每個工廠有各自不同的實際操作運行情況。沒有理由完全按照圖示中每個項目去實施。其他內(nèi)容或展示可能更適合具體的情況。這里主要是提供目視交流、管理的一種思路。工作場地一目了然班組板塊板塊標(biāo)識標(biāo)識活動、資源和產(chǎn)品班組園地地面標(biāo)記標(biāo)識工裝和工位器具技術(shù)區(qū)域交流和休息區(qū)域信息和指示清掃工具目視文件10.生產(chǎn)指導(dǎo)和技術(shù)程序目視生產(chǎn)管理計算機終端生產(chǎn)計劃維修計劃零標(biāo)識目視質(zhì)量管理設(shè)備監(jiān)控信號16.SPC記錄指標(biāo)展示目標(biāo)、結(jié)果和差距進(jìn)展改進(jìn)活動公司方針、計劃和任務(wù)工作場地一目了然實施改進(jìn)（目視板可使每個員工追蹤改進(jìn)工作的進(jìn)展）用戶滿意用戶/供應(yīng)商合作協(xié)議項目和狀況改進(jìn)活動 之前/之后培訓(xùn)計劃改進(jìn)板問題解決過程庫存降低騰空場地預(yù)防性維護計劃目視管理的內(nèi)容目視管理的內(nèi)容序號管理目的目

視

管

理

形

式1在制品管理紅、白、黃、綠色線區(qū)立型看板、標(biāo)簽2進(jìn)度管理進(jìn)度表、看板3作業(yè)順序規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合圖板4部品供應(yīng)情況圖表、看板5效率管理圖表、看板6消除作業(yè)錯誤不良品樣板、優(yōu)等品樣板目視管理的內(nèi)容序號管

理

目

的目

視

管

理

形

式7品質(zhì)管理控制圖、檢驗部品標(biāo)記8設(shè)備、工具管理標(biāo)簽、儀表、完好牌、警示牌、工具影印板9異常狀態(tài)顯示燈示板10安全管理警示牌、燈示、指示牌11新員工教育技能顯示圖、部件組合顯示板12對顧客的宣傳立型看板四種展示目視生產(chǎn)控制Visible

Production

Control目視質(zhì)量控制Visible

quality

control過程指示Process

indicators進(jìn)程顯示Making

Progress

Visible改進(jìn)

Improvement

：

節(jié)拍

cycle

time實際Actual:3.5

min

reduction目視管理的內(nèi)容1 規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)的公開化為了維護統(tǒng)一的組織和嚴(yán)格的紀(jì)律，保持大工業(yè)生產(chǎn)所要求的連續(xù)性、比例性和節(jié)奏性，提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)安全生產(chǎn)和文明生產(chǎn)，凡是

與現(xiàn)場工人密切相關(guān)的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、定額等，都需要公布于眾；

與崗位工人直接有關(guān)的，應(yīng)分別展示在崗位上，如崗位責(zé)任制、操作

程序圖、工藝卡片等，并要始終保持完整、正確和潔凈。2

生產(chǎn)任務(wù)與完成情況的圖表化現(xiàn)場是協(xié)作勞動的場所，因此，凡是需要大家共同完成的任務(wù)都應(yīng)公布于眾。計劃指標(biāo)要定期層層分解，落實到車間、班組和個人，并列表張貼在墻上；實際完成情況也要相應(yīng)地按期公布，并用作圖法，使大家看出各項計劃指標(biāo)完成中出現(xiàn)的問題和發(fā)展的趨勢，以促使集體和個人都能按質(zhì)、按量、按期地完成各自的任務(wù)。目視管理的內(nèi)容目視管理的內(nèi)容3

與定置管理相結(jié)合，實現(xiàn)視覺顯示信息的標(biāo)準(zhǔn)化在定置管理中，為了消除物品混放和誤置，必須有完善而準(zhǔn)確的信息顯示,包括標(biāo)志線、標(biāo)志牌和標(biāo)志色。因此，目視管理在這里便自然而然地與定置管理融為一體，按定置管理的要求，采用清晰的、標(biāo)準(zhǔn)化的信息顯示符號，將各種區(qū)域、通道，各種輔助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均應(yīng)運用標(biāo)準(zhǔn)顏色，不得任意涂抹。目視管理的內(nèi)容4

生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化為了有效地進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)控制，使每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每道工序能嚴(yán)格按照期量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，杜絕過量生產(chǎn)、過量儲備,要采用與現(xiàn)場工作狀況相適應(yīng)的、簡便實用的信息傳導(dǎo)信號，以便在后道工序發(fā)生故障或由于其他原因停止生產(chǎn)，不需要前道工序供應(yīng)在制品時，操作人員看到信號，

能及時停止投入。例如，“看板”就是一種能起到這種作用的信息傳導(dǎo)手段。目視管理的內(nèi)容各生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工種之間的聯(lián)絡(luò)，也要設(shè)立方便實用的信息傳導(dǎo)信號，

以盡量減少工時損失，提高生產(chǎn)的連續(xù)性。例如，在機器設(shè)備上安裝紅燈，在流水線上配置工位故障顯示屏，一旦發(fā)生停機，即可發(fā)出信號，巡回檢修工看到后就會及時前來修理。目視管理的內(nèi)容生產(chǎn)作業(yè)控制除了期量控制外，還要有質(zhì)量和成本控制，也要實行目視管理。例如，質(zhì)量控制，在各質(zhì)量管理點（控制），要有質(zhì)量控制圖，以便清楚地顯示質(zhì)量波動情況，及時發(fā)現(xiàn)異常，及時處理。車間要利用板報形式，將“不良品統(tǒng)計日報”公布于眾，當(dāng)天出現(xiàn)的廢品要陳列在展示臺上，由有關(guān)人員會診分析，確定改進(jìn)措施，防止再度發(fā)生。目視管理的內(nèi)容5 物品的碼放和運送的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化物品碼放和運送實行標(biāo)準(zhǔn)化，可以充分發(fā)揮目視管理的長處。例如，各種物品實行“五五碼放”，各類工位器具，包括箱、盒、盤、小車等，均應(yīng)按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量盛裝，這樣，操作、搬運和檢驗人員點數(shù)時既方便又準(zhǔn)確。目視管理的內(nèi)容6 現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化與實行掛牌制度現(xiàn)場人員的著裝不僅起勞動保護的作用，在機器生產(chǎn)條件下，也是正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容之一。它可以體現(xiàn)職工隊伍的優(yōu)良素養(yǎng)，顯示企業(yè)內(nèi)部不同

單位、工種和職務(wù)之間的區(qū)別，因而還具有一定的心理作用，使人產(chǎn)生歸

屬感、榮譽感、責(zé)任心等，對于組織指揮生產(chǎn)，也可創(chuàng)造一定的方便條件。目視管理的內(nèi)容掛牌制度包括單位掛牌和個人佩戴標(biāo)志。按照企業(yè)內(nèi)部各種檢查評比制度，將那些與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)有重要關(guān)系的考評項目的結(jié)果，以形象、直觀的方式給單位掛牌，能夠激勵先進(jìn)單位更上一層樓，鞭策后進(jìn)單位奮起直追。個人佩戴標(biāo)志，如胸章、胸標(biāo)、臂章等，其作用同著裝類似。另外，還可同考評相結(jié)合，給人以壓力和動力，達(dá)到催人進(jìn)取、推動工作的目的。目視管理的內(nèi)容7

色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理色彩是現(xiàn)場管理中常用的一種視覺信號，目視管理要求科學(xué)、合理、巧妙地運用色彩，并實現(xiàn)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，不允許隨意涂抹。這是因為色彩的運用受多種因素制約：色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理1

技術(shù)因素不同色彩有不同的物理指標(biāo)，如波長、反射系數(shù)等。強光照射的設(shè)備，

多涂成藍(lán)灰色，是因為其反射系數(shù)適度，不會過分刺激眼睛。危險信號多用紅色，這既是傳統(tǒng)習(xí)慣，也是因其穿透力強，信號鮮明的緣故。色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理2

生理和心理因素不同色彩會給人以不同的重量感、空間感、冷暖感、軟硬感、清潔感等情感效應(yīng)。例如，高溫車間