6.1

控制與控制的類型認知目錄模塊1控制認知模塊2控制的類型認知模塊3控制的過程與要求認知模塊4控制技術(shù)與方法認知學(xué)習(xí)目標（1）從自我控制開始，在計劃中控制，在控制中糾偏，正確認識、把握、防范、化解風(fēng)險，精準研判，養(yǎng)成善于發(fā)現(xiàn)問題、敢于面對問題、勇于解決問題的精神品質(zhì)；（2）提升數(shù)據(jù)思維和數(shù)字素養(yǎng)，養(yǎng)成用數(shù)據(jù)說話、基于事實進行科學(xué)控制的良好習(xí)慣；（3）秉持匠心，執(zhí)著品質(zhì)，恪守企業(yè)生命之源，養(yǎng)成精益求精、腳踏實地的敬業(yè)精神，水滴石穿、久久為功的專注精神，淡泊名利、德行端正的憂樂精神。素質(zhì)目標知識目標能力目標（1）理解控制的含義及必要性；（2）掌握控制的作用及控制與其他管理職能間的關(guān)系；（3）熟悉控制的各種類型；（4）掌握管理控制的一般過程和要求；（5）掌握控制技術(shù)和控制方法。（1）能夠區(qū)分控制與計劃、管理控制與一般控制；（2）能夠模擬運用控制過程；（3）能夠區(qū)分控制的類型并實際運用；（4）能夠靈活運用各種控制方法制定解決失控問題的措施。類型內(nèi)容描述控制控制（Control），就是控制主體向控制對象施加一種主動影響或作用，使控制對象保持穩(wěn)定狀態(tài)或者由一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變的過程。控制論是由美國數(shù)學(xué)家、生物學(xué)家、通訊工程師諾伯特?維納（NorbertWiener）1948年創(chuàng)立的

。管理控制管理控制即依據(jù)組織目標和既定計劃，通過對組織實際工作的衡量與評價，針對出現(xiàn)的偏差，采取有效措施，確保組織目標實現(xiàn)的一個過程。管理控制是控制在管理領(lǐng)域的應(yīng)用。管理控制與一般控制的關(guān)系管理控制與一般控制的共同之處

1.同是一個信息反饋過程。2.都有兩個前提條件：即計劃指標在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標準；有相應(yīng)的監(jiān)督機構(gòu)和人員。

3.都包含三個基本步驟：擬訂標準、衡量成效和糾正偏差。

4.都是一個有組織的系統(tǒng)。管理控制與一般控制的不同之處1.一般控制所面對的往往是非社會系統(tǒng)，如機械系統(tǒng)。而在管理控制中，主管人員面臨的是一個社會系統(tǒng)，其信息反饋、識別偏差原因、制定和糾正措施的過程比較復(fù)雜。2.一般控制的目的在于使系統(tǒng)運行的偏差不超出允許范圍，維持系統(tǒng)活動在某一平衡點上。管理控制活動不僅要維持系統(tǒng)活動的平衡，而且還力求使組織活動有所前進、有所創(chuàng)新，使組織活動達到新的高度和狀態(tài)，或者實現(xiàn)更高的目標。一、控制與管理控制管理故事6-1自從科學(xué)管理產(chǎn)生后，管理理論經(jīng)歷了“科學(xué)管理”“行為科學(xué)”和“現(xiàn)代管理”三個發(fā)展階段，控制的含義在管理理論的不同發(fā)展階段也有迥然不同的內(nèi)涵。1.“科學(xué)管理”階段;2.“行為科學(xué)”階段;3.“現(xiàn)代管理”階段。知識鏈接6-1二、控制與其他職能的關(guān)系控制與計劃控制的標準來源于計劃，計劃是控制的前提，而控制是計劃目標能夠?qū)崿F(xiàn)的保證。在一般情況下，控制工作既是一個管理過程的終結(jié)，又是一個新的管理過程的開始?？刂婆c組織組織為控制職能的發(fā)揮提供了人員配備和組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織中的分工協(xié)作體系和職責(zé)權(quán)限，為組織的控制提供了信息系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)越明確、全面和完整，控制工作就會越有效果。控制與領(lǐng)導(dǎo)控制要有效進行，除配備合適的人員，還必須給予正確的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)，且調(diào)動其積極性。同樣，控制也有利于改進領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)工作，提高領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率。二、控制與其他職能的關(guān)系對組織的作用防止和糾正偏差的發(fā)生修訂原計劃或重新制定計劃防范風(fēng)險和減少舞弊對員工的作用使員工行為與公司目標相一致控制可有效激勵員工二、控制與其他職能的關(guān)系計劃執(zhí)行情況計劃路線糾偏的努力和成本時間目標實現(xiàn)程度

就一個控制周期來說，前饋控制、即時控制和反饋控制是處于三個不同時點的控制方法，即分別表現(xiàn)為事前、事中和事后的不同控制。如果以一個計劃周期作為一個控制周期，那么，對計劃初期各種投入要素的監(jiān)督與調(diào)整是前饋控制，在計劃期間各個具體的時點上的監(jiān)督與調(diào)整是即時控制，對計劃執(zhí)行的結(jié)果進行監(jiān)督與調(diào)整是反饋控制。三、前饋控制、同期控制和反饋控制目錄模塊1控制認知模塊2控制的類型認知模塊3控制的過程與要求認知模塊4控制技術(shù)與方法認知控制的類型控制的類型集中控制分散控制按控制中心的多少間接控制直接控制按控制原因或結(jié)果程序控制跟蹤控制按計劃或目標在控制中的作用試探控制經(jīng)驗控制推理控制最優(yōu)控制按控制的邏輯發(fā)展前饋控制同期控制反饋控制????按控制點的位置或糾正措施的環(huán)節(jié)開環(huán)控制閉環(huán)控制按控制的信息有無回路小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持說：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”二、前饋控制、同期控制和反饋控制三、前饋控制、同期控制和反饋控制扁鵲的醫(yī)術(shù)

魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”文王說：“你說得好極了。”三、前饋控制、同期控制和反饋控制三、前饋控制、同期控制和反饋控制

你是如何理解“亡羊補牢，猶未為晚“這句話的？間接控制與直接控制的假設(shè)知識鏈接:間接控制與直接控制的假設(shè)間接控制的合理性的假設(shè)有：（1）工作成效是可以計量的；（2）人們對工作成效具有個人責(zé)任感；（3）追查偏差原因所需要的時間是有保證的；（4）出現(xiàn)的偏差可以預(yù)料并能及時發(fā)現(xiàn)；

（5）有關(guān)部門或人員將會采取糾正措施。直接控制的合理性的假設(shè)有：（1）合格的主管人員所犯的錯誤最少；（2）管理工作的成效是可以計量的；

（3）在計量管理工作成效時，管理的概念、原理和方法是一些有用的判斷標準；（4）管理基本原理的應(yīng)用情況是可以評價的。目錄模塊1控制認知模塊2控制的類型認知模塊3控制的過程與要求認知模塊4控制技術(shù)與方法認知

管理控制的程序一般分為三個基本步驟，即：確定控制標準，設(shè)立若干標準的類型或指標；測定實際工作，即將實際工作與上述標準相對照，檢查與衡量標準的執(zhí)行情況；糾正已有偏差

。一、控制的過程確定控制標準標準是測定績效的基礎(chǔ)，確定控制標準是控制過程的起點。測定實際工作衡量實際工作績效比較實際工作與控制標準糾正已有偏差分清偏差的性質(zhì)分析偏差出現(xiàn)的原因采取措施糾正偏差關(guān)鍵控制點是在組織的運行過程中最為關(guān)鍵的控制要點，或是對計劃的完成更有力的因素，對主管人員來說，控制住了關(guān)鍵點，也就控制了全局。因此，在制定標準時，關(guān)鍵控制點的選擇很重要。那么，到底如何選擇關(guān)鍵控制點呢？請根據(jù)大學(xué)生上課出勤情況，尤其是特殊時間的課程上課的出勤情況，如每天的第一節(jié)課，或者周一早上的課、周五下午的課，試用控制理論，從學(xué)院、教師、學(xué)生三個方面進行分析，討論如何使大學(xué)生上課的出勤率保持在較高的水平之上？課堂思考煮雞蛋的學(xué)問

一個中國人和一個德國人每天早餐都是一杯牛奶和一個雞蛋。

中國人把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱洗漱或干點別的，等再回來雞蛋就煮好了。

但德國人會用一個差不多剛好裝得下一個雞蛋的專門容器，下面焊一托盤，然后加滿水，1分鐘水就開了，3分鐘就關(guān)火。關(guān)火之后他們利用余熱再煮3分鐘，把雞蛋煮到剛剛達到營養(yǎng)價值最高的狀態(tài)。接下來用涼水泡3分鐘，使這個蛋很好打開，德國人認為這樣做很標準。

跟中國人相比，他們節(jié)約了4/5的水、2/3的熱，同時還讓雞蛋達到了最佳的營養(yǎng)狀態(tài)。管理故事知識鏈接：魚刺圖AnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleText/?fromuid=22138

組織要達至計劃目標，實現(xiàn)有效控制，即以較少的人力、物力和財力使組織的各項活動處于控制狀態(tài)，必須有一個適宜有效的控制系統(tǒng)作保證，這個控制系統(tǒng)應(yīng)具有以下七個方面的特征：二、有效控制的要求有效的控制應(yīng)具有充分的客觀性和足夠的靈活性有效的控制應(yīng)充分與組織文化相匹配七個方面的特征有效的控制應(yīng)指明控制關(guān)鍵點和例外情形有效的控制應(yīng)充分考慮計劃和環(huán)境的要求有效的控制應(yīng)鼓勵自我控制有效的控制應(yīng)具有全局的觀點有效的控制應(yīng)充分考慮經(jīng)濟效益蝴蝶效應(yīng)

1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學(xué)促進會的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，有可能會在美國的得克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說就名揚天下。

“蝴蝶效應(yīng)”之所以令人著迷、令人激動、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學(xué)魅力。從科學(xué)的角度來看，“蝴蝶效應(yīng)”反映了混沌運動的一個重要特征：系統(tǒng)的長期行為對初始條件的敏感依賴性。經(jīng)典動力學(xué)的傳統(tǒng)觀點認為：系統(tǒng)的長期行為對初始條件是不敏感的，即初始條件的微小變化對未來狀態(tài)所造成的差別也是很微小的?？苫煦缋碚撓騻鹘y(tǒng)觀點提出了挑戰(zhàn)，混沌理論認為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對其未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。知識鏈接目錄模塊1控制認知模塊2控制的類型認知模塊3控制的過程與要求認知模塊4控制技術(shù)與方法認知控制技術(shù)與方法認知

為了進行有效的管理控制，學(xué)習(xí)和掌握管理控制技術(shù)和方法是必要的?？刂茲B透到為實現(xiàn)組織目標所進行的一切活動中,控制的對象、內(nèi)容和條件不同，決定了控制的類型亦不同，相應(yīng)地，對于不同種類問題的控制所使用的技術(shù)和方法也不同?？刂萍夹g(shù)和方法的有效使用，是一個組織走向良性循環(huán)的重要方面。一、預(yù)算控制（一）預(yù)算的類型是一個企業(yè)在特定的時間內(nèi)固定資金運用的情況。投資預(yù)算實物預(yù)算是一種以實物為計量單位的預(yù)算。實物預(yù)算收入預(yù)算主要是指銷售預(yù)算,由于企業(yè)收入主要來源于產(chǎn)品銷售,因此收入預(yù)算的主要內(nèi)容是銷售預(yù)算；支出預(yù)算是指為取得銷售收入所需要的產(chǎn)品數(shù)量,以及為得到這些產(chǎn)品、實現(xiàn)銷售收入水平需要付出的費用。收支預(yù)算是考慮各種因素后的多項內(nèi)容總預(yù)算,通過編制預(yù)算匯總表,用于公司的全面業(yè)績控制。綜合預(yù)算是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行預(yù)測,通常由財務(wù)部門編制?，F(xiàn)金預(yù)算一、預(yù)算控制靜態(tài)預(yù)算是指在編制預(yù)算時,只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)特定的業(yè)務(wù)水平(如生產(chǎn)量、銷售量)來編制預(yù)算的一種方法。彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上,以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的相互關(guān)系為依據(jù),按照預(yù)算期內(nèi)可能實現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。增量預(yù)算是指在每個預(yù)算年度開始時,將所有進行中的管理活動都看做從零開始,根據(jù)組織目標對現(xiàn)有的每項活動重新審查,并在費用—效益分析的基礎(chǔ)上,重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。增量預(yù)算又稱基線預(yù)算,是指以上一年度的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ),結(jié)合預(yù)算期的具體情況,通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算的一種方法。（二）預(yù)算的方法一、預(yù)算控制（三）實施預(yù)算需要避免的問題預(yù)算目標取代組織目標ABCD預(yù)算過于詳細預(yù)算缺乏靈活性預(yù)算導(dǎo)致效率低下預(yù)算過于詳細,容易抑制人們的創(chuàng)造力,會使人們產(chǎn)生不滿情緒,放棄積極的努力,甚至給出逃避責(zé)任的借口。在計劃執(zhí)行過程中,有時一些因素發(fā)生的變化出乎意料,會使一個剛剛制定的預(yù)算很快過時,如果在這種情況下還受預(yù)算的約束,可能造成重大的損失。因為預(yù)算往往是根據(jù)基期的預(yù)算數(shù)據(jù)加以調(diào)整的,所以不合理的慣例或以前合理現(xiàn)在已不合理的慣例會給一些人帶來既得利益。不嚴格的預(yù)算及不合理的預(yù)算可能成為某些無效工作的保護傘。有些管理者過于熱衷于自己部門的經(jīng)營狀態(tài)符合預(yù)算的要求,甚至忘記了自己的首要職責(zé)是保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。比如為了達到目標而采取特殊措施可能被一些部門以不在預(yù)算之內(nèi)為由加以拒絕;同時,預(yù)算還會加劇各部門難以協(xié)調(diào)的獨立性。每一個部門的預(yù)算應(yīng)該是整個組織計劃系統(tǒng)不可分割的一部分。海爾模式──OEC管理

海爾的OEC（OverallEveryControlandClear）管理法可以看做一種全面的全過程的控制方法，OEC意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制，也叫“日事日畢，日清日高”管理法，它包含著三個基本原則，一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環(huán)的過程，達到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認識到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。這實際上是一個目標管理體系，總目標是“日高”，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是“日清”，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個人、每件事的具體行為過程而達到的。知識鏈接知識鏈接會議成本分析制日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本=每小時平均工資的3倍×2×開會人數(shù)會議時間(小時)。公式中平均工資之所以乘3，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重，會議效果也十分明顯。二、生產(chǎn)控制（一）對供應(yīng)商的控制供應(yīng)商為企業(yè)提供所需的原材料和零部件，是企業(yè)進行生產(chǎn)的基礎(chǔ)；同時，根據(jù)波特的競爭模型，供應(yīng)商又是企業(yè)的競爭者之一。因此，雙方存在合作與競爭的雙重關(guān)系。企業(yè)與供應(yīng)商的合作與競爭關(guān)系是長期并存的，雙方可通過市場契約和縱向一體化實現(xiàn)雙贏。01企業(yè)往往會通過招標的形式對供應(yīng)商進行選擇，根據(jù)多家供應(yīng)商的價格、質(zhì)量等方面，從中選擇價低質(zhì)高的供應(yīng)商。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可通過對多家供應(yīng)商的選擇，確定兩到三家供應(yīng)商，形成相對穩(wěn)定的長期合作關(guān)系，在長期的合作過程中，企業(yè)甚至?xí)楣?yīng)商提供相關(guān)技術(shù)，幫助其提高原材料或零部件的質(zhì)量，降低成本。這樣，供應(yīng)商與企業(yè)就可以相互依賴、相互促進，從而降低違約風(fēng)險，實現(xiàn)利益的共贏。02如果說以市場契約形式建立的合作關(guān)系不夠穩(wěn)定，那么企業(yè)通過對供應(yīng)商參股或控股的方式，成為供應(yīng)商的股東，使雙方利益一致，形成長期合作關(guān)系，這種合作關(guān)系的穩(wěn)定性就會顯著增強，利益的共贏便會有效實現(xiàn)。市場契約縱向一體化二、生產(chǎn)控制

（二）庫存控制庫存控制是指對企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種物品、產(chǎn)品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經(jīng)濟合理的水平上。庫存控制落實到庫存管理上就是降低庫存成本，即降低倉儲成本、訂貨成本和機會成本。01又稱訂貨點法，它是指連續(xù)不斷地監(jiān)測庫存余量的變化，當(dāng)庫存量達到某一預(yù)定數(shù)值（訂貨點）時，即向供貨商發(fā)出固定批量的訂貨請求，經(jīng)過一段時間（固定提前期）后貨物到達，補充庫存。這種庫存控制法能使庫存量得到嚴格控制，減少積壓和緊缺，但需要隨時檢查庫存，管理工作量大。02又稱訂貨間隔期法，它是指每隔一個固定的間隔周期就去訂貨，每次訂貨量不固定，訂貨量由當(dāng)時庫存情況決定，以達到目標庫存量為限度。這種方式管理比較簡單，但與生產(chǎn)現(xiàn)實有時會脫節(jié)，明明已缺貨了但因未到訂貨期而不能訂貨，或當(dāng)存貨多時還要訂貨，很不經(jīng)濟。03又稱帕累托法。ABC分析法用于庫存管理，是將庫存物資按品種多少和資金占用額大小進行分類，概括起來就是：分清主次、分類管理。定量控制法ABC分析法定期控制法二、生產(chǎn)控制

（三）質(zhì)量控制

狹義的質(zhì)量是指產(chǎn)品的質(zhì)量，廣義的質(zhì)量除了涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量外，還包括工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量主要是指產(chǎn)品的使用價值，即滿足消費者需要的功能和性質(zhì)，這些功能和性質(zhì)可以具體分為性能、壽命、安全性、可靠性和經(jīng)濟性五個方面。工作質(zhì)量主要是指在生產(chǎn)過程中，圍繞保障產(chǎn)品質(zhì)量而進行的質(zhì)量管理工作的水平。服務(wù)質(zhì)量主要是指銷售質(zhì)量和售后服務(wù)質(zhì)量。01這一階段是質(zhì)量管理的初級階段，其主要特點是以事后檢驗為主，即通過嚴格的檢驗來控制和保證出廠或轉(zhuǎn)入下一道工序的產(chǎn)品質(zhì)量。按照由誰來檢驗把關(guān)劃分，此階段可細分為操作者質(zhì)量管理階段、工長質(zhì)量管理階段、檢驗員質(zhì)量管理階段。02這一階段的主要特點是從單純依靠質(zhì)量檢驗、事后把關(guān)發(fā)展到過程控制，突出了質(zhì)量的預(yù)防性控制的管理方式。美國人道奇（H.F.Dodge）和羅米格提出的抽樣檢驗法雖然很好地解決了全數(shù)檢驗和破壞性檢驗的問題，但由于統(tǒng)計技術(shù)難度大，主要依靠專家和技術(shù)人員，因此難以調(diào)動廣大工人參與質(zhì)量管理的積極性。03全面質(zhì)量管理最早是在20世紀60年代初由美國質(zhì)量管理專家A.V.費根鮑姆提出的。TQM的基本觀點包括：為用戶服務(wù)，以預(yù)防為主，用數(shù)據(jù)說話，講求經(jīng)濟效益。TQM的特征包括：管理的對象是全面的（以保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量為中心），管理的范圍是全面的，參加管理的人員是全面的，質(zhì)量管理的方法是全面的。質(zhì)量檢驗階段全面質(zhì)量管理階段統(tǒng)計質(zhì)量管理階段二、生產(chǎn)控制

任正非說：“我們的理想是為人類提供信息化服務(wù)，我們認為，人類未來二三十年，一定會發(fā)生一場巨大的革命，就是信息社會智能化，信息會像‘海嘯’一樣爆炸。我們犧牲了個人、家庭，犧牲了陪伴父母，這些都是為了能站到世界最高點，就是踏踏實實地將產(chǎn)品質(zhì)量做到世界第一?！庇肋h把質(zhì)量放在第一位，就是華為的匠人精神。

在問及華為為何要倡導(dǎo)和傳承工匠精神時，任正非回答道:“一是只有工匠精神才能提供消費者所需的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；二是只有工匠精神才能提供傳世之物，讓后代人對當(dāng)代人保存一份記憶和敬意；三是工匠精神是治療社會浮躁的一劑良藥；四是工匠精神契合了供給側(cè)改革的需求；五是工匠精神是走向全球、提升中國產(chǎn)品國際競爭力的需要?！笨梢?，任正非對為何要倡導(dǎo)和傳承工匠精神，有著十分清晰的思路和十分明確的理由。也正因為這一點，華為“以客戶為中心”的工匠精神有著種不可撼動的執(zhí)念。二、生產(chǎn)控制PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本的工作程序,即“計劃→執(zhí)行→檢查→處理”工作程序的簡稱,由于是美國學(xué)者戴明發(fā)明的,因此也稱為戴明循環(huán)。PDCA循環(huán)一般需經(jīng)歷4個階段和8個步驟。二、生產(chǎn)控制PDCA循環(huán)有兩個顯著的特點:第一,PDCA循環(huán)工作程序的四個階段按順序進行,組成了一個大循環(huán),而每個部門、小組都有自己的PDCA循環(huán),并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán),大環(huán)套小環(huán)、一環(huán)扣一環(huán)、小環(huán)保大環(huán)、促進大循環(huán);第二,PDCA循環(huán)每轉(zhuǎn)動一周就提高一步,螺旋式上升,循環(huán)前進。三、財務(wù)控制(一)比率分析財務(wù)比率綜合地反映了企業(yè)的資金籌集和資金應(yīng)用情況,對其進行分析可以幫助我們了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財務(wù)狀況。財務(wù)比率主要有流動比率、速動比率、負債比率和盈利比率。1.財務(wù)比率經(jīng)營比率也稱活力比率,是與資源利用有關(guān)的幾種比率。它反映了企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用,主要有庫存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及銷售收入與銷售費用的比率。2.經(jīng)營比率財務(wù)比率經(jīng)營比率三、財務(wù)控制(二)經(jīng)營審計內(nèi)部審計是部門、單位實施內(nèi)部監(jiān)督,依法檢查會計賬目及其相關(guān)資產(chǎn),監(jiān)督財政收支和財務(wù)收支真實性、合法性、效益性的活動。1.內(nèi)部審計外部審計是獨立于政府機關(guān)和企事業(yè)單位的國家審計機構(gòu)所進行的審計,以及獨立執(zhí)行業(yè)務(wù)的會計師事務(wù)所接受委托進行的審計。2.外部審計管理審計的對象和范圍更廣,它是一種對企業(yè)所有管理工作及績效進行全面系統(tǒng)的評價和鑒定的方法。3.管理審計內(nèi)部審計外部審計管理審計四、綜合控制(一)標桿管理

標桿管理是以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的