《管理學(xué)基礎(chǔ)》（第2版）思考與練習(xí)答案編者機(jī)械工業(yè)出版社2025年9月 目錄TOC\o"1-2"\h\u18963第一章管理與管理學(xué) 第一章管理與管理學(xué)一、復(fù)習(xí)思考題1.什么是管理？其性質(zhì)有哪些？管理就是在一定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，通過組織資源的優(yōu)化配置，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。性質(zhì)：科學(xué)性、藝術(shù)性、創(chuàng)新性2.談?wù)勀銓?duì)管理職能的認(rèn)識(shí)。管理職能是：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。計(jì)劃是未來(lái)行動(dòng)的方案，包括未來(lái)行動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)及相應(yīng)的措施。管理的組織職能實(shí)質(zhì)上就是要設(shè)計(jì)和維持一整套職位系統(tǒng)，使人們?cè)趶氖录w活動(dòng)中合理分工合作，以完成共同目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)和感召部下去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是一門藝術(shù)，它貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)中。管理者必須懂得如何調(diào)動(dòng)和保護(hù)人的積極性，了解個(gè)體和群體的行為規(guī)律和溝通方式，掌握有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論和模式?？刂坡毮苡靡欢ǖ挠?jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織活動(dòng)各方面的實(shí)際情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，采取措施，予以糾正，保證工作按原計(jì)劃順利進(jìn)行；或者根據(jù)實(shí)際情況變化，對(duì)計(jì)劃作出適當(dāng)調(diào)整，使其更符合實(shí)際。計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四個(gè)步驟構(gòu)成了管理工作的循環(huán)過程。3.實(shí)踐中的管理者具體表現(xiàn)為哪些角色？明茨伯格提出了10種具體的管理者角色，并將其分為人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色三大類，人際關(guān)系類包括掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者；信息類包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；決策類包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。4.作為一名管理者，應(yīng)具備哪些基本技能才能勝任管理工作？管理者應(yīng)具備概念技能、技術(shù)技能、人際技能、政治技能等技能。二、案例分析題案例1-1：節(jié)約后的致歉答案：1.A2.A3.B4.D5.D案例1-2：忙碌的生產(chǎn)部長(zhǎng)答案：1.B2.C3.①計(jì)劃②領(lǐng)導(dǎo)③組織④非管理工作⑤組織⑥控制4.A0萬(wàn)元900萬(wàn)元5.A6.D7.B案例1-3：升任公司總裁后的思考1.郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督、裝配部經(jīng)理、規(guī)劃工作副總裁和總裁這四個(gè)職務(wù)，其管理職責(zé)各有何不同？能概括其變化的趨勢(shì)嗎？請(qǐng)結(jié)合基層、中層、高層管理者的職能進(jìn)行分析。參考答案：助理監(jiān)督——基層管理者；裝配部經(jīng)理——中層管理者；規(guī)劃工作副總裁和總裁——高層管理者。隨著管理層次的升高，郭寧的“計(jì)劃”“組織”“領(lǐng)導(dǎo)”工作越來(lái)越多，而技術(shù)工作逐漸減少。2.你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。參考答案：管理者必須具備三種技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。不同層次的管理者，對(duì)于三種技能的要求程度是不同的。相對(duì)來(lái)說，基層管理者需要技術(shù)技能的程度較高，人際技能對(duì)于高、中、低層管理者進(jìn)行有效的管理都是非常重要的。管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜，越無(wú)先例可循，越需要概念技能。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，最重要的是概念技能、人際技能和政治技能。郭寧由于主要從事技術(shù)工作和業(yè)務(wù)管理工作，文中對(duì)他這概念技能、人際技能兩方面的能力提到較少，作為高層管理者，應(yīng)具備較強(qiáng)的概念技能做好公司的戰(zhàn)略規(guī)劃等工作。3.如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績(jī)效?參考答案：我認(rèn)為新任總裁郭寧在管理者的技能方面存在的欠缺主要是概念技能存在不足，需要進(jìn)一步提升概念技能，提升企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施能力。第二章管理思想與管理理論的發(fā)展一、復(fù)習(xí)思考題1.談?wù)勀銓?duì)泰勒、法約爾和韋伯的認(rèn)識(shí)。泰勒、法約爾和韋伯作為古典管理理論的三位奠基者，分別從不同維度構(gòu)建了現(xiàn)代管理學(xué)的基石。泰勒的科學(xué)管理理論聚焦于生產(chǎn)效率提升，通過工時(shí)研究、標(biāo)準(zhǔn)化操作和差別計(jì)件工資制，將個(gè)體勞動(dòng)效率最大化。法約爾則提出一般管理理論，從企業(yè)整體視角界定管理的五大職能（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）和十四條原則，強(qiáng)調(diào)管理的普遍適用性。韋伯的科層制理論則關(guān)注組織架構(gòu)，倡導(dǎo)以明確分工、等級(jí)制度和非人格化規(guī)則為核心的行政組織體系，為大規(guī)模組織管理提供理性化模型。三者的共同點(diǎn)在于均以制度化和規(guī)范化為核心，但泰勒側(cè)重微觀操作，法約爾關(guān)注中層管理職能，韋伯則致力于宏觀組織設(shè)計(jì)。這些理論至今仍深刻影響現(xiàn)代管理實(shí)踐，如流水線生產(chǎn)、職能分工和官僚體系等，但其“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)和過度剛性等局限性也需結(jié)合人性化需求進(jìn)行創(chuàng)新應(yīng)用。2.人際關(guān)系學(xué)說是誰(shuí)創(chuàng)立的，主要內(nèi)容有哪些？人際關(guān)系學(xué)說的創(chuàng)始人是喬治·埃爾頓·梅奧（GeorgeEltonMayo），其理論源于1924-1932年的霍桑實(shí)驗(yàn)。該學(xué)說主要包含以下核心內(nèi)容：“社會(huì)人”假設(shè)：工人不僅是追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”，更是重視社會(huì)歸屬感和心理需求的“社會(huì)人”。非正式組織：企業(yè)中存在自發(fā)形成的非正式群體，其規(guī)范對(duì)成員行為和工作效率有顯著影響。領(lǐng)導(dǎo)與士氣：管理者的核心能力在于通過改善人際關(guān)系、提升員工滿意度來(lái)激發(fā)士氣，從而提高生產(chǎn)效率。梅奧的理論突破了古典管理理論的局限，為行為科學(xué)和人本管理奠定了基礎(chǔ)。3.簡(jiǎn)述西方現(xiàn)代管理理論主要流派的主要觀點(diǎn)和代表人物。在古典管理理論和行為管理理論出現(xiàn)以后，特別在第二次世界大戰(zhàn)以后，西方又出現(xiàn)了很多新的管理理論，形成許多學(xué)派。這些理論與學(xué)派在歷史淵源與理論內(nèi)容上互相影響、互相聯(lián)系，美國(guó)管理學(xué)家哈羅德·孔茨形象地將其描述為“管理理論的叢林”。其中，主要的管理學(xué)派與理論有：以巴納德為代表的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、以卡斯特和羅森茨維奇為代表的系統(tǒng)管理學(xué)派、以西蒙為代表的決策管理學(xué)派、以德魯克和戴爾為代表的經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派、以伯法為代表的管理科學(xué)學(xué)派和以盧桑斯為代表的權(quán)變管理學(xué)派等。（1）社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派，該學(xué)派由切斯特·巴納德（ChesterBarnard）創(chuàng)立，將組織視為協(xié)作的社會(huì)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)平衡與“權(quán)威接受論”（權(quán)威源于下屬的接受而非職位）。其核心觀點(diǎn)包括：組織是人的協(xié)作系統(tǒng)，需平衡正式與非正式結(jié)構(gòu)；管理者的核心職能是維持組織內(nèi)外的信息溝通與協(xié)調(diào)。（2）系統(tǒng)管理學(xué)派，在巴納德理論基礎(chǔ)上，結(jié)合系統(tǒng)科學(xué)方法（如開放系統(tǒng)理論），代表人物為卡斯特（F.E.Kast）和羅森茨韋克（J.E.Rosenzweig）。主要觀點(diǎn)：組織是開放系統(tǒng)，需與外部環(huán)境互動(dòng)；強(qiáng)調(diào)整體性分析，認(rèn)為管理需關(guān)注子系統(tǒng)間的關(guān)聯(lián)性。（3）決策理論學(xué)派，赫伯特·西蒙（HerbertSimon）提出“管理即決策”，核心觀點(diǎn)包括：決策分為程序化（常規(guī)）與非程序化（創(chuàng)新）兩類；主張“有限理性”和“滿意原則”，反對(duì)完全理性假設(shè)。（4）經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派，彼得·德魯克（PeterDrucker）和戴爾（E.Dale）強(qiáng)調(diào)從管理實(shí)踐中總結(jié)規(guī)律，主張：管理應(yīng)注重實(shí)際案例研究而非抽象理論；德魯克提出“目標(biāo)管理”（MBO），強(qiáng)調(diào)成果導(dǎo)向。（5）管理科學(xué)學(xué)派，以拉塞爾·伯法（RussellBuford）為代表，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和定量方法優(yōu)化管理問題，特點(diǎn)包括：依賴運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等工具；適用于結(jié)構(gòu)化決策（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存控制）。（6）權(quán)變管理學(xué)派，弗雷德·盧桑斯（FredLuthans）提出“權(quán)變理論”，核心觀點(diǎn)：管理無(wú)普適方法，需根據(jù)情境（如環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模）靈活調(diào)整；強(qiáng)調(diào)“如果-那么”的因果邏輯。這些學(xué)派從不同視角（社會(huì)協(xié)作、系統(tǒng)分析、決策過程、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、量化工具、情境適應(yīng)）推動(dòng)了管理理論的多元化發(fā)展，共同構(gòu)成現(xiàn)代管理學(xué)的“理論叢林”。4.社會(huì)人是人際關(guān)系學(xué)說的一個(gè)重要概念，試談?wù)勀銓?duì)這一概念的理解。社會(huì)人”是人際關(guān)系學(xué)說中的核心概念，由梅奧（EltonMayo）在霍桑實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出，強(qiáng)調(diào)人不僅是追求經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”，更是受社會(huì)關(guān)系、心理需求驅(qū)動(dòng)的主體。其核心特征包括：社會(huì)屬性優(yōu)先：人的行為動(dòng)機(jī)不僅為物質(zhì)報(bào)酬，更追求歸屬感、尊重等社會(huì)性需求；群體影響顯著：個(gè)體行為易受群體規(guī)范、情感紐帶影響，如職場(chǎng)中團(tuán)隊(duì)氛圍對(duì)效率的調(diào)節(jié)作用；社會(huì)化過程：通過互動(dòng)學(xué)習(xí)社會(huì)規(guī)范，從“自然人”轉(zhuǎn)化為適應(yīng)社會(huì)的角色。該理論揭示了管理的非理性維度，為現(xiàn)代組織行為學(xué)中“以人為本”的理念奠定基礎(chǔ)。5.學(xué)習(xí)西方管理思想史，你得到的最大啟示或收獲是什么？學(xué)習(xí)西方管理思想史，我深刻認(rèn)識(shí)到管理理論始終是時(shí)代需求的產(chǎn)物。從泰勒的科學(xué)管理到德魯克的目標(biāo)管理，每一次范式革新都回應(yīng)了工業(yè)化進(jìn)程中的核心矛盾：效率與人性的平衡。最大啟示在于，管理不僅是工具理性，更是價(jià)值理性的載體。第一，管理思想具有鮮明的階段性特征?。古典管理理論聚焦標(biāo)準(zhǔn)化，行為科學(xué)轉(zhuǎn)向人的需求，現(xiàn)代管理則強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思維。這啟示我們：解決管理問題必須結(jié)合時(shí)代背景，盲目套用理論會(huì)適得其反。第二，東西方管理智慧存在互補(bǔ)性?。西方重制度與流程，東方倡和諧與柔性。當(dāng)下數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，華為“狼性文化”與豐田精益生產(chǎn)的融合印證了這一點(diǎn)。第三，管理本質(zhì)是“激發(fā)善意”?。梅奧的霍桑實(shí)驗(yàn)揭示，人的社會(huì)屬性比物質(zhì)激勵(lì)更重要。這與現(xiàn)代“賦能型組織”理念一脈相承，提醒管理者：技術(shù)迭代再快，不能取代對(duì)人的尊重。最終，管理思想史是一部“不斷回歸人性”的史詩(shī)。在AI崛起的今天，我們更需繼承這種人文關(guān)懷，避免陷入技術(shù)至上的陷阱。二、案例分析題案例2-1：回到管理學(xué)的第一個(gè)原則1.你認(rèn)為杰克的解決方案怎么樣？參考答案：如果他的調(diào)查研究沒有問題的話，他的解決方案是可行的。2.生產(chǎn)率低的原因還可能有哪些？參考答案：沒有形成有效的激勵(lì)制度體系；在產(chǎn)品、推銷、組織等方面存在問題，但杰克沒有發(fā)現(xiàn)。3.你認(rèn)為科學(xué)管理理論在當(dāng)今的管理實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)怎樣應(yīng)用？參考答案：紐曼公司的主要存在問題是：把企業(yè)當(dāng)作鄉(xiāng)村俱樂部，只注重員工的需求，而忽視了生產(chǎn)率的提高和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。應(yīng)區(qū)別不同情況運(yùn)用泰勒的科學(xué)管理理論。一般而言，在工作任務(wù)簡(jiǎn)單、勞動(dòng)密集的企業(yè)比較適合采用科學(xué)管理理論。而在工作任務(wù)復(fù)雜，需要發(fā)揮人的創(chuàng)造性和激情的組織里，不適合采用。案例2-2：H公司的行為科學(xué)應(yīng)用1.李志強(qiáng)總經(jīng)理上任后應(yīng)該先做什么工作？李志強(qiáng)總經(jīng)理上任后，應(yīng)先對(duì)公司全面情況進(jìn)行了解，深入各部門進(jìn)行調(diào)查，并與員工進(jìn)行交談，從而了解公司各方面情況。李志強(qiáng)總經(jīng)理上任一個(gè)月的上述做法，基本上是正確的。但是，該公司員工集體精神、團(tuán)結(jié)精神比較好，對(duì)這樣的公司，李志強(qiáng)總經(jīng)理如果把處理員工之間關(guān)系作為上任后的第一件大事去執(zhí)行的話，可能會(huì)適得其反。員工之間矛盾并不是公司的主要矛盾。作為高層管理者，他更重要的工作是做好組織近期工作計(jì)劃與遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃，如年度工作計(jì)劃、五年發(fā)展規(guī)劃。做好重點(diǎn)項(xiàng)目與薄弱項(xiàng)目的管理工作，做好例外管理。2.李志強(qiáng)總經(jīng)理的新方案是基于什么理論，為什么這么做？李志強(qiáng)總經(jīng)理的新方案是基于行為科學(xué)理論。員工間、部門間因工作產(chǎn)生的糾紛原來(lái)采用的方法是由上級(jí)或上級(jí)部門裁決，裁決后盡管糾紛各方面都服從了，但其中有一方可能心中不痛快或不服帖。新方案希望糾紛雙方能平靜下來(lái)，自己坐下來(lái)協(xié)商解決，即自我管理。3.有沒有更好的方法來(lái)解決員工與部門間因工作產(chǎn)生的矛盾沖突？可以根據(jù)具體情況靈活運(yùn)用多種沖突管理方式，可以領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)、可以自我協(xié)調(diào)、可以第三方協(xié)調(diào)，可以設(shè)立團(tuán)隊(duì)協(xié)作獎(jiǎng)、可以冷處理等等。4.行為學(xué)家把房間布置成那個(gè)樣子，其目的、功效究竟是什么？行為學(xué)家把房間布置成那個(gè)樣子，基目的功效在于疏導(dǎo)情緒，解決問題。第一間小房子設(shè)立一個(gè)屏風(fēng)上裝有一大塊玻璃鏡，目的在于讓員工了解自己、反省自己，是不是自己哪方面做得不對(duì)；第二間小房子的門口掛著一個(gè)大沙袋，目的在于讓員工發(fā)泄情緒。第三小間的墻上掛滿公司歷年所獲各種獎(jiǎng)狀，公司優(yōu)秀員工的事跡與照片，公司各年業(yè)績(jī)的圖示等，目的在于用集體榮譽(yù)感化員工，消除員工個(gè)人抱怨，經(jīng)過這三個(gè)房間，員工會(huì)心平氣和；第四個(gè)房間放幾個(gè)沙發(fā)和小桌椅，旁邊還有可自取的咖啡、茶、飲料等，目的在于如果員工被感化了，就會(huì)坐下來(lái)溝通，消除彼此矛盾。如果員工不坐下來(lái)談，徑直從小門走出去，說明他們之間積怨很深，需要采取更多的方法。案例2-3：LMT公司1.你認(rèn)為這個(gè)宇航分部的訓(xùn)練方法是否抓住了管理學(xué)的實(shí)質(zhì)？參考答案：沒有。他們采用了行為科學(xué)管理理論，但該理論過于強(qiáng)調(diào)人的重要性，對(duì)組織目標(biāo)有所忽視。因而在實(shí)踐中常造成效率不高。2.如果你是貝茨先生，你是否將會(huì)向桑德斯小姐建議應(yīng)該做什么？參考答案：是的，讓管理人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)各流派的管理理論，既認(rèn)識(shí)到人的重要性，也認(rèn)識(shí)到嚴(yán)格監(jiān)督與控制的重要性。應(yīng)該針對(duì)不同情況采用不同的管理方法。第三章組織環(huán)境與組織文化一、復(fù)習(xí)思考題1.你認(rèn)為宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境哪個(gè)更為重要，為什么？參考答案：對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略而言，?行業(yè)環(huán)境比宏觀環(huán)境更具決定性影響?，核心原因在于其直接塑造競(jìng)爭(zhēng)格局與盈利模式。行業(yè)環(huán)境通過波特五力模型（如供應(yīng)商議價(jià)能力、替代品威脅等）直接作用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)，例如智能手機(jī)行業(yè)的技術(shù)迭代速度會(huì)迫使企業(yè)持續(xù)投入研發(fā)，而宏觀環(huán)境（如經(jīng)濟(jì)波動(dòng)）需通過行業(yè)傳導(dǎo)才能產(chǎn)生影響。此外，行業(yè)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇的空間——在高度競(jìng)爭(zhēng)的餐飲業(yè)中，差異化定位是生存關(guān)鍵，而宏觀政策（如環(huán)保法規(guī)）更多是長(zhǎng)期約束條件。盡管宏觀環(huán)境（如人口老齡化）可能改變行業(yè)趨勢(shì)，但企業(yè)需先立足行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯，才能有效結(jié)合外部變化調(diào)整策略。因此，行業(yè)分析是戰(zhàn)略制定的首要依據(jù)，宏觀環(huán)境則提供背景參考。2.試分析組織與環(huán)境的關(guān)系，兩者哪一方的影響力更大些？請(qǐng)舉例說明。參考答案：組織與環(huán)境的關(guān)系是動(dòng)態(tài)互動(dòng)的，但?環(huán)境對(duì)組織的基礎(chǔ)性約束更強(qiáng)?，而組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力則取決于其資源與戰(zhàn)略靈活性。（1）?環(huán)境對(duì)組織的決定性作用?。環(huán)境通過資源供給、技術(shù)變革、政策法規(guī)等條件直接塑造組織形態(tài)。例如，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及迫使傳統(tǒng)零售業(yè)向電商轉(zhuǎn)型，而環(huán)保政策的收緊則倒逼高污染企業(yè)升級(jí)技術(shù)或退出市場(chǎng)。環(huán)境的不確定性（如經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、市場(chǎng)需求變化）也直接影響組織的生存策略——在高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)（如智能手機(jī)），企業(yè)必須快速迭代產(chǎn)品以應(yīng)對(duì)技術(shù)替代風(fēng)險(xiǎn)。（2）?組織的有限能動(dòng)性。?組織可通過戰(zhàn)略調(diào)整（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型、跨界合作）部分緩解環(huán)境壓力，但能力受限于資源與權(quán)力結(jié)構(gòu)。例如，特斯拉通過垂直整合電池供應(yīng)鏈降低原材料依賴，但全球芯片短缺仍對(duì)其產(chǎn)能造成沖擊。（3）結(jié)論：環(huán)境是組織生存的“底層規(guī)則”，其約束具有剛性；組織雖能通過創(chuàng)新和策略優(yōu)化局部適應(yīng)，但無(wú)法根本改變環(huán)境條件。兩者的關(guān)系更接近“適者生存”而非“以我為主”。3.組織文化在西方是如何興起的？參考答案：組織文化的實(shí)踐活動(dòng)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，它是伴隨著組織的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，即自從有了組織（尤其是企業(yè)）就有了組織文化這一客觀現(xiàn)象。但是，自有企業(yè)以來(lái)一直到20世紀(jì)上半期，組織文化在整個(gè)企業(yè)發(fā)展過程中的作用并不明顯。20世紀(jì)80年代以后，人們才開始認(rèn)識(shí)和研究組織文化，并形成理論探索和實(shí)踐的高潮。組織文化理論最早始于美國(guó)的管理學(xué)者對(duì)日本企業(yè)管理實(shí)踐的總結(jié)和研究，并通過對(duì)美日兩國(guó)的企業(yè)管理模式進(jìn)行比較，得出了一系列有關(guān)組織文化理論和實(shí)踐的研究成果。由此可以說，組織文化的理論誕生于美國(guó)，而在日本企業(yè)管理實(shí)踐中得到最大的體現(xiàn)。雖然“組織文化”這個(gè)概念中的“組織”包含了企業(yè)以外的其他所有組織，但在大多數(shù)情況下，組織文化指的是“公司文化”或“企業(yè)文化”。1979年，美國(guó)學(xué)者沃爾格出版了《日本名列第一》一書，回答了為什么自然資源如此貧乏的日本，卻能巧妙地解決美國(guó)人認(rèn)為非常棘手的問題。這本書一出版就在國(guó)際上引起了轟動(dòng)，開創(chuàng)了組織文化研究的先河。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，美國(guó)連續(xù)出了四本管理暢銷書：《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》、《尋求卓越——美國(guó)最成功公司的管理經(jīng)驗(yàn)》。這四本著作被譽(yù)為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化。在組織文化的四重奏之后，20世紀(jì)80年代中后期以來(lái)，一些學(xué)者陸續(xù)發(fā)表一些心得著作，對(duì)組織文化進(jìn)行更深入的探討，組織文化研究進(jìn)入到一個(gè)新的階段。4.什么是組織文化？其主要內(nèi)容有哪些？參考答案：組織文化是組織在長(zhǎng)期發(fā)展中形成的獨(dú)特文化現(xiàn)象，由價(jià)值觀、信念、行為規(guī)范等要素構(gòu)成，具有指導(dǎo)成員行為、增強(qiáng)凝聚力的作用。其核心內(nèi)容包括：精神層：以組織目標(biāo)、共同價(jià)值觀為核心，包括世界觀、道德觀等哲學(xué)思考；制度層：通過領(lǐng)導(dǎo)體制、規(guī)章制度等“硬件”保障文化落地；物質(zhì)層：以產(chǎn)品、設(shè)施等有形載體展現(xiàn)文化形象。組織文化通過這三個(gè)層次的互動(dòng)，形成特有的管理理念和行為模式，既是組織發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，也是區(qū)別于其他組織的標(biāo)識(shí)。5.組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層之間的關(guān)系是什么？參考答案：組織文化的三個(gè)層次構(gòu)成一個(gè)動(dòng)態(tài)統(tǒng)一的系統(tǒng)：精神層作為核心，決定制度層和物質(zhì)層的形成方向。它通過價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等隱性要素引導(dǎo)組織行為，具有長(zhǎng)期穩(wěn)定性；制度層作為中介，將精神層轉(zhuǎn)化為具體規(guī)范（如規(guī)章制度、管理流程），同時(shí)約束物質(zhì)層的表現(xiàn)形式；物質(zhì)層（如標(biāo)識(shí)、設(shè)施）是精神層的外顯載體，其設(shè)計(jì)需符合制度要求，并通過物質(zhì)環(huán)境反作用于員工行為。三者形成“精神→制度→物質(zhì)”的傳導(dǎo)鏈，同時(shí)物質(zhì)層和制度層的實(shí)踐會(huì)促進(jìn)精神層的完善。6.你認(rèn)為組織文化的作用是什么？參考答案：組織文化對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值是難以以量化來(lái)確定的，但事實(shí)上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基本規(guī)律是：知識(shí)重于資本，文化重于物質(zhì)，品牌重于產(chǎn)品。無(wú)形的東西往往可能是競(jìng)爭(zhēng)中起決定作用的要素，是企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。（1）導(dǎo)向作用。組織文化決定著企業(yè)的價(jià)值取向，規(guī)定著企業(yè)所追求的目標(biāo)，對(duì)員工及其行為起著導(dǎo)航的作用。（2）凝聚作用。組織文化的凝聚功能在于它可以增強(qiáng)組織的凝聚力，這種凝聚力的產(chǎn)生來(lái)源于組織文化的同化、規(guī)范和融合作用。（3）激勵(lì)作用。所謂激勵(lì)作用，就是組織文化通過滿足員工的需要，引導(dǎo)員工產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)在動(dòng)力，起到激發(fā)、調(diào)動(dòng)員工積極性的作用，使之為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力奮斗。（4）約束作用。組織文化的約束作用不僅僅表現(xiàn)在通過其物質(zhì)層和制度層的各種物質(zhì)形式和規(guī)章制度來(lái)約束員工的行為，更主要的是通過組織文化對(duì)員工的行為形成一種無(wú)形的群體壓力。7.組織文化建設(shè)應(yīng)遵循哪些基本原則和步驟？參考答案：組織文化建設(shè)的原則：（1）立足民族傳統(tǒng)文化、注重吸收外來(lái)先進(jìn)文化；（2）全員與專家參與相結(jié)合的原則；（3）普遍性與特殊性相結(jié)合的原則；（4）形式與內(nèi)容相結(jié)合的原則。組織文化建設(shè)的步驟：組織環(huán)境分析；定位；提煉組織的核心價(jià)值觀；企業(yè)形象設(shè)計(jì)；執(zhí)行。8.組織文化建設(shè)的基本方法是什么？參考答案：?jiǎn)T工的選聘和教育；英雄人物的榜樣作用；禮節(jié)和儀式的安排和設(shè)計(jì)；組織宣傳口號(hào)的設(shè)計(jì)傳播；主題活動(dòng)；物質(zhì)象征。二、案例分析題案例3-1：國(guó)際商用機(jī)器公司參考答案：1.在20世紀(jì)90年代，IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化？宏觀環(huán)境方面：科技發(fā)展日新月異。行業(yè)環(huán)境方面：計(jì)算機(jī)從大型機(jī)向微機(jī)方向發(fā)展。計(jì)算機(jī)的更新?lián)Q代日益加快。計(jì)算機(jī)用戶從組織用戶向個(gè)人用戶擴(kuò)展。遭遇許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2.IBM的歷史文化及環(huán)境中的改變是如何制約公司的高層管理層的？外部環(huán)境的變化要求組織要緊跟時(shí)代的步伐，及時(shí)創(chuàng)新，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu).而保守的組織文化（即強(qiáng)調(diào)服務(wù)、忽視創(chuàng)新、高職業(yè)保障的文化）卻與時(shí)代潮流背道而馳，束縛了管理者的手腳，導(dǎo)致了IBM的困境。3.你如何運(yùn)用管理象征論來(lái)描述IBM的成功和困境？管理萬(wàn)能論：好的管理能變草為金，化腐朽為神奇。管理象征論：管理者對(duì)組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量。根據(jù)管理象征論，IBM的前期的成功和近期的困境都是環(huán)境造就（成）的，與管理者無(wú)關(guān)。該理論有局限性，夸大了外部環(huán)境的影響作用。企業(yè)管理應(yīng)適應(yīng)環(huán)境，與時(shí)俱進(jìn)。案例3-2：快樂的美國(guó)西南航空公司參考答案：1.西南航空公司的企業(yè)文化是什么？他們采取了哪些手段去貫徹？愛心文化：關(guān)心愛護(hù)員工，為顧客提供愛心服務(wù)。貫徹手段：（1）總裁用愛心管理公司；（2）公司處處是歡樂和獎(jiǎng)品（各種活動(dòng)與節(jié)目）；（3）透明式的管理；（4）領(lǐng)導(dǎo)是朋友又是親人。2.赫伯在創(chuàng)建西南航空公司的企業(yè)文化中起到了什么作用？創(chuàng)始人、奠基人的作用；宣傳、貫徹人的作用。3.哪些事實(shí)說明了西南航空公司的“愛心管理”是成功的？如下事實(shí)：美國(guó)西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時(shí)只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現(xiàn)在已成為美國(guó)第六大航空公司，擁有1.8萬(wàn)名員工，服務(wù)范圍已橫跨美國(guó)22個(gè)州的45個(gè)大城市。這種愛心精神在西南航空公司內(nèi)部閃閃發(fā)光，正是依靠這種愛心精神，當(dāng)整個(gè)行業(yè)在赤字中跋涉時(shí)，他們連續(xù)22年有利潤(rùn)，創(chuàng)造了全行業(yè)個(gè)人生產(chǎn)率的最高記錄，1999年有16萬(wàn)人前來(lái)申請(qǐng)工作，人員調(diào)動(dòng)率低得令人難以置信，連續(xù)三年獲得國(guó)家運(yùn)輸部的“三皇冠”獎(jiǎng)，表彰他們?cè)诤叫袦?zhǔn)時(shí)、處理行李無(wú)誤和客戶意見最少三方面取得的最佳成績(jī)。案例3-3：西安楊森的企業(yè)文化參考答案：1.西安楊森的企業(yè)文化是如何建立起來(lái)的？（1）組織環(huán)境分析（2）定位。根據(jù)具體情況，與時(shí)俱進(jìn)，依次確定了“鷹文化”“雁文化”“信條為本”（3）提煉組織的核心價(jià)值觀。確立西安楊森的信條為“客戶第一，員工第二，社會(huì)第三，股東第四”。楊森特別強(qiáng)調(diào)信條為本，立志將公司建成一個(gè)“客戶信任，員工愛戴，同行尊敬，社會(huì)推崇”的公司。（4）企業(yè)形象設(shè)計(jì)（5）執(zhí)行西安楊森通過各種途徑充分利用一切宣傳工具和手段，利用各種方式宣傳和強(qiáng)化員工的組織文化意識(shí)，并建立一定的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰制度，力求使組織新文化、新觀念家喻戶曉，深入人心，創(chuàng)造濃厚的組織文化氛圍。2.西安楊森的企業(yè)文化在建立過程中采取了哪些措施來(lái)保證實(shí)施？（1）員工的選聘和教育、培訓(xùn)?！苞椢幕保汗鹃_始培養(yǎng)和建立自己的銷售隊(duì)伍。這支全部由醫(yī)科和藥科大學(xué)畢業(yè)生組成的銷售隊(duì)伍，從接貨、送貨到為醫(yī)生們作藥品的講解及演示，全部由一個(gè)人完成。西安楊森的MBA：在西安楊森，每年都會(huì)有一定比例的員工被選送去國(guó)外或在國(guó)內(nèi)培訓(xùn)。（2）禮節(jié)和儀式的安排和設(shè)計(jì)。設(shè)置“信條日”和“信條周”活動(dòng)（3）組織宣傳口號(hào)的設(shè)計(jì)傳播。確定信條，設(shè)置“信條日”和“信條周”活動(dòng)?？谔?hào)：“強(qiáng)生：因愛而生”。（4）主題活動(dòng)。1992年“丈八溝管理營(yíng)”培訓(xùn)；1994年北京香山的“雄鷹培訓(xùn)團(tuán)”；1995年天安門廣場(chǎng)的“我愛中國(guó)”晨跑活動(dòng)；1996年“96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征”活動(dòng)。第四章決策一、復(fù)習(xí)思考題1．什么是決策？如何理解其含義？參考答案：決策是針對(duì)特定問題制定并選擇最佳解決方案的過程。管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作中，需要不斷進(jìn)行決策。決策支配著員工、團(tuán)隊(duì)和組織的行動(dòng)，引導(dǎo)其朝著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)。為了提升組織績(jī)效，管理者致力于提高決策水平，避免決策失誤。因此，決策的內(nèi)涵包括：①?zèng)Q策是為解決某一問題而做出的決定；②決策旨在實(shí)現(xiàn)確定的目標(biāo)；③決策指導(dǎo)正確行動(dòng)；④決策是從多種方案中進(jìn)行選擇；⑤要做出正確的決策，需要對(duì)未來(lái)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)。2．群體決策有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？參考答案：群體決策的優(yōu)點(diǎn)主要包括：1）集思廣益，整合多領(lǐng)域知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，形成更全面的解決方案；2）通過民主參與提升決策合法性，增強(qiáng)執(zhí)行認(rèn)同度；3）分散風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，避免個(gè)人決策的保守傾向。其缺點(diǎn)則表現(xiàn)為：1）決策效率低，耗時(shí)較長(zhǎng)且易陷入無(wú)效討論；2）可能受群體壓力或少數(shù)人主導(dǎo)，抑制不同意見（群體思維）；3）責(zé)任模糊，出現(xiàn)問題時(shí)易推諉。例如，緊急情況下個(gè)體決策更高效，而復(fù)雜問題需群體協(xié)作以規(guī)避盲區(qū)。3．決策的過程包括哪些步驟？每一步需要注意哪些問題？參考答案：識(shí)別問題、尋求備選方案、確定方案和執(zhí)行評(píng)估方案四個(gè)步驟。二、應(yīng)用題參考答案：1.樂觀法：A（擴(kuò)建）

悲觀法:C（維持現(xiàn)狀）

最小后悔值法:A（擴(kuò)建）

2.EA=[200*0.5+90*0.3+(-70)*0.2]*10-200=930

EB=[150*0.5+80*0.3+(-50)*0.2]*10-100=790

EC=[90*0.5+40*0.3+(-20)*0.2]*10=530

三、案例分析題案例4-1：耐克的成功決策參考答案：1.耐克公司制定了什么決策使它如此成功？耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：（1）研究和技術(shù)改進(jìn)；風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析、對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋及材料的不斷的試驗(yàn)和研究。（2）在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。2.到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額在20世紀(jì)90年代初降到了如此可憐的地步？（1）環(huán)境變化。沒有根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)進(jìn)入新的市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使數(shù)以百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣，成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。（2）強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。第五章計(jì)劃一、復(fù)習(xí)思考題1.什么是計(jì)劃？你在學(xué)習(xí)、生活、工作中作過或準(zhǔn)備作哪些計(jì)劃？參考答案：計(jì)劃為組織設(shè)定目標(biāo)，并設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和過程，即事先決定要做什么、怎么做、何時(shí)做、由誰(shuí)來(lái)做。2.為什么說計(jì)劃是個(gè)綱，這里“綱”的含義是什么？參考答案：“計(jì)劃是個(gè)綱”中的“綱”源于其本義——漁網(wǎng)的主繩，引申為事物的關(guān)鍵部分或綱領(lǐng)性內(nèi)容。這一比喻強(qiáng)調(diào)計(jì)劃在管理活動(dòng)中的核心作用，3.有一幅漫畫，漫畫中松鼠說：“快到冬天了，我在按計(jì)劃準(zhǔn)備過冬的食物，你怎么不回南方過冬啊？”小鳥說：“我預(yù)測(cè)今年冬天不會(huì)很冷，就懶得飛那么遠(yuǎn)了?！闭?qǐng)作點(diǎn)評(píng)。參考答案：漫畫中松鼠的“計(jì)劃導(dǎo)向”與小鳥的“預(yù)測(cè)依賴”，折射出管理學(xué)的核心命題：?如何平衡結(jié)構(gòu)化準(zhǔn)備與動(dòng)態(tài)應(yīng)變?。松鼠體現(xiàn)的是風(fēng)險(xiǎn)管理思維，通過資源儲(chǔ)備應(yīng)對(duì)不確定性；而小鳥則暴露了過度依賴預(yù)測(cè)的認(rèn)知偏差，忽視氣候模型的誤差與遷徙成本?，F(xiàn)代管理倡導(dǎo)“彈性計(jì)劃”（如情景規(guī)劃），即在制定預(yù)案時(shí)保留調(diào)整空間，而非非此即彼。管理者需借鑒松鼠的未雨綢繆，同時(shí)警惕小鳥的惰性判斷，在計(jì)劃與靈活間找到最優(yōu)解。4.計(jì)劃與激勵(lì)、控制有何關(guān)系？計(jì)劃、激勵(lì)與控制是管理職能中相互支撐的三大核心要素。計(jì)劃為控制提供目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，控制通過監(jiān)督執(zhí)行確保計(jì)劃落地，并反饋偏差以優(yōu)化計(jì)劃；激勵(lì)則通過滿足員工需求（如物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)）激發(fā)其實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的主動(dòng)性。三者形成閉環(huán)：計(jì)劃設(shè)定方向→激勵(lì)驅(qū)動(dòng)執(zhí)行→控制保障質(zhì)量→反饋調(diào)整計(jì)劃。例如，預(yù)算（計(jì)劃）需配套績(jī)效激勵(lì)（激勵(lì)）和進(jìn)度監(jiān)控（控制）才能有效實(shí)施。5.如果你為班級(jí)組織一次活動(dòng)，你如何計(jì)劃？確定該計(jì)劃的目標(biāo)，列出計(jì)劃的5W1H。參考答案：班級(jí)活動(dòng)計(jì)劃（5W1H框架）（1）What（活動(dòng)內(nèi)容）主題：秋季校園趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)（結(jié)合團(tuán)隊(duì)協(xié)作與趣味競(jìng)技）形式：分組競(jìng)賽（如拔河、接力賽、知識(shí)問答等）（2）Why（目標(biāo)）增強(qiáng)班級(jí)凝聚力，促進(jìn)同學(xué)間交流緩解學(xué)習(xí)壓力，提升集體榮譽(yù)感（3）Who（參與對(duì)象）全體班級(jí)成員（約30人）分工：班長(zhǎng)統(tǒng)籌，體育委員策劃，宣傳委員記錄（4）When（時(shí)間）日期：2025年10月20日（周六）時(shí)段：上午9:00-12:00（避開考試周）（5）Where（地點(diǎn)）學(xué)校操場(chǎng)（備用方案：體育館室內(nèi)場(chǎng)地）（6）How（實(shí)施步驟）準(zhǔn)備階段：提前1周確認(rèn)場(chǎng)地、物資（獎(jiǎng)品、計(jì)時(shí)器等）分組抽簽，設(shè)計(jì)積分規(guī)則執(zhí)行階段：開幕式（10分鐘）→競(jìng)賽環(huán)節(jié)（2小時(shí)）→頒獎(jiǎng)合影預(yù)算：200元（獎(jiǎng)品、飲用水、應(yīng)急藥品）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案：雨天延期至10月27日設(shè)置醫(yī)療箱應(yīng)對(duì)運(yùn)動(dòng)損傷6.你有10萬(wàn)元自有資金，準(zhǔn)備在你所在的城市開一家飯店，你如何制訂計(jì)劃？（請(qǐng)注意作好SWOT分析）參考答案：創(chuàng)業(yè)計(jì)劃（簡(jiǎn)單版）一、項(xiàng)目定位與SWOT分析1.市場(chǎng)定位類型：社區(qū)型快餐店（主打高性價(jià)比套餐+特色單品）目標(biāo)客群：周邊3公里內(nèi)上班族、學(xué)生及家庭（日均客流量目標(biāo)80-100人）差異化：提供“15分鐘出餐”承諾+健康食材溯源公示2.SWOT分析維度內(nèi)容優(yōu)勢(shì)(S)自有資金無(wú)負(fù)債壓力；選址社區(qū)租金較低；可靈活調(diào)整菜單劣勢(shì)(W)無(wú)餐飲經(jīng)驗(yàn)；品牌知名度需從零建立機(jī)會(huì)(O)社區(qū)餐飲需求穩(wěn)定；外賣平臺(tái)可拓展收入威脅(T)周邊同類競(jìng)爭(zhēng)；食材價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)二、資金分配與執(zhí)行計(jì)劃1.資金預(yù)算（總預(yù)算10萬(wàn)元）|房租押金|2.0萬(wàn)元|押一付三（社區(qū)50㎡商鋪）||裝修設(shè)備|4.5萬(wàn)元|簡(jiǎn)約裝修+二手設(shè)備采購(gòu)||首批物料|1.5萬(wàn)元|糧油調(diào)料、餐具耗材||人員工資|1.0萬(wàn)元|2名兼職員工（首月）||營(yíng)銷推廣|0.5萬(wàn)元|開業(yè)促銷+線上引流||應(yīng)急儲(chǔ)備|1.5萬(wàn)元|覆蓋3個(gè)月水電雜費(fèi)|2.關(guān)鍵步驟第1-2周：完成選址簽約（優(yōu)先選擇社區(qū)出入口或?qū)W校附近）第3-4周：辦理營(yíng)業(yè)執(zhí)照、食品經(jīng)營(yíng)許可證（同步裝修）第5周：試營(yíng)業(yè)（邀請(qǐng)社區(qū)用戶免費(fèi)試吃收集反饋）第6周：正式開業(yè)（推出“滿減+會(huì)員卡”活動(dòng)）三、風(fēng)險(xiǎn)控制與盈利預(yù)期1.成本控制與本地農(nóng)戶合作直采食材，降低供應(yīng)鏈成本采用“動(dòng)態(tài)排班制”減少人力浪費(fèi)（高峰時(shí)段兼職）2.盈利預(yù)測(cè)月均營(yíng)業(yè)額：8-10萬(wàn)元（客單價(jià)25-30元）回本周期：12-18個(gè)月（凈利潤(rùn)率約15%）3.長(zhǎng)期規(guī)劃穩(wěn)定后推出預(yù)制菜零售，拓展第二收入線7.組織的計(jì)劃工作容易出現(xiàn)哪些問題？如何避免？參考答案：組織計(jì)劃工作的常見問題：（1）目標(biāo)模糊：缺乏SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)限性），導(dǎo)致執(zhí)行方向不明確。解決方案：量化目標(biāo)并拆解為階段性任務(wù)，如“Q3銷售額提升20%”。（2）資源錯(cuò)配：人力或預(yù)算分配不當(dāng)。需提前評(píng)估需求，動(dòng)態(tài)調(diào)整資源，避免關(guān)鍵任務(wù)因資源短缺停滯。（3）環(huán)境適應(yīng)性差：外部變化（如政策、市場(chǎng)）未納入預(yù)案。應(yīng)建立“權(quán)變計(jì)劃”，定期復(fù)盤并靈活調(diào)整。（4）執(zhí)行脫節(jié)：計(jì)劃與業(yè)務(wù)實(shí)際割裂。核心規(guī)避方法：強(qiáng)化動(dòng)態(tài)監(jiān)控，采用“PDCA循環(huán)”（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)）持續(xù)優(yōu)化。8.你為自己作過大學(xué)三年（或一年）的計(jì)劃或職業(yè)生涯規(guī)劃嗎？在計(jì)劃中你為自己設(shè)定目標(biāo)嗎？檢查這些目標(biāo)是否良好。（略）9.什么是目標(biāo)管理法？談?wù)勊倪^程和特點(diǎn)。參考答案：目標(biāo)管理又稱成果管理是由美國(guó)管理學(xué)者彼得·德魯克在1954年倡導(dǎo)的一種管理哲學(xué)。它基于行為科學(xué)理論和人性的參與管理理念，通過各級(jí)主管與部屬共同協(xié)商，制定共同目標(biāo)，明確彼此的成果責(zé)任，并通過自我控制和自我評(píng)估，激勵(lì)組織成員的責(zé)任心與榮譽(yù)感，發(fā)揮工作潛能。目標(biāo)管理的過程通常分為四個(gè)步驟：建立目標(biāo)體系、目標(biāo)分解、組織實(shí)施、考評(píng)與反饋。10.計(jì)劃的技術(shù)方法有哪些？這些方法如何運(yùn)用？參考答案：計(jì)劃工作的效率高低和效果的好壞在很大程度上取決于所采用的計(jì)劃編制方法?，F(xiàn)代的計(jì)劃方法為制訂切實(shí)可行的計(jì)劃提供了手段，具有許多優(yōu)點(diǎn)。主要有甘特圖法、滾動(dòng)計(jì)劃法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法等現(xiàn)代計(jì)劃方法。二、案例分析題案例5-1：小阿姨牛肉面館的創(chuàng)業(yè)始末1.請(qǐng)運(yùn)用SWOT分析方法對(duì)三位大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分析。參考答案：優(yōu)勢(shì)：技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人脈優(yōu)勢(shì)、擅長(zhǎng)宣傳。劣勢(shì)：缺乏經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、時(shí)間與精力有限。機(jī)遇：大學(xué)城沒有同類面館，有市場(chǎng)需求。威脅：同類食品和替代品（其他價(jià)廉物美的食品）的競(jìng)爭(zhēng)；大學(xué)城店鋪經(jīng)營(yíng)時(shí)間限制（一年有效經(jīng)營(yíng)時(shí)間實(shí)際上只有9個(gè)月）2.小阿姨牛肉面館的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)為什么會(huì)失敗？對(duì)你有何啟示？參考答案：（1）沒有做好充分的市場(chǎng)調(diào)查研究。（2）沒有進(jìn)行合理的市場(chǎng)定位。（3）經(jīng)營(yíng)者缺乏經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、時(shí)間與精力有限。（4）沒有做好銷售計(jì)劃、生產(chǎn)管理計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等工作。3.創(chuàng)業(yè)計(jì)劃應(yīng)如何制訂？創(chuàng)業(yè)計(jì)劃對(duì)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)可以起到怎樣的作用？參考答案：（1）進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查研究（2）進(jìn)行合理的市場(chǎng)定位（3）進(jìn)行知識(shí)與能力的儲(chǔ)備（4）認(rèn)真制定銷售計(jì)劃、生產(chǎn)管理計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等第六章組織一、復(fù)習(xí)思考題1.什么是組織？正式組織具有怎樣的特征？組織是由兩個(gè)或以上個(gè)體為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，通過分工協(xié)作形成的系統(tǒng)性社會(huì)實(shí)體。正式組織的特征：目標(biāo)明確：區(qū)別于非正式組織的核心標(biāo)志；層級(jí)與分工：按職能劃分崗位并形成金字塔式管理結(jié)構(gòu)；正式規(guī)則：依賴成文制度規(guī)范成員行為；穩(wěn)定性：組織結(jié)構(gòu)相對(duì)固定且持久。2.組織設(shè)計(jì)的程序是怎樣的？在組織設(shè)計(jì)過程中應(yīng)考慮哪些因素？組織設(shè)計(jì)的程序：明確組織目標(biāo)；確定業(yè)務(wù)內(nèi)容；層次化與部門化；配備職務(wù)人員；規(guī)定職責(zé)權(quán)限；聯(lián)成一體在組織設(shè)計(jì)過程中應(yīng)考慮的因素：工作劃分與職務(wù)設(shè)計(jì)；管理幅度與管理層次；部門劃分；集權(quán)與分權(quán)。3.管理幅度與管理層次之間是什么關(guān)系？扁平型組織結(jié)構(gòu)和高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？所謂管理幅度，是指一個(gè)管理者能夠直接地、有效地管理的人數(shù)。所謂管理層次，是指一個(gè)組織內(nèi)部從最低層次的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關(guān)系數(shù)目。管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會(huì)增加管理層次。扁平型與高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：扁平型結(jié)構(gòu)（管理層級(jí)少、幅度寬）

優(yōu)點(diǎn)：決策快、信息傳遞高效、成本低、員工自主性強(qiáng)；

缺點(diǎn)：控制難度大、晉升空間有限、依賴管理者能力。高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)（管理層級(jí)多、幅度窄）

優(yōu)點(diǎn)：控制嚴(yán)密、分工明確、穩(wěn)定性高；

缺點(diǎn)：反應(yīng)遲緩、管理成本高、抑制創(chuàng)新。對(duì)比：扁平型適合快速變化的行業(yè)（如互聯(lián)網(wǎng)），強(qiáng)調(diào)靈活性與效率；高長(zhǎng)型適合穩(wěn)定環(huán)境（如傳統(tǒng)制造業(yè)），注重控制與規(guī)范。兩者在效率與穩(wěn)定性間權(quán)衡，需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇。4.影響管理幅度的因素有哪些？討論一個(gè)班級(jí)的人數(shù)為多少最合適。影響管理幅度的因素：主管、部屬能力的高低；工作的性質(zhì)；對(duì)職能部門、參謀人員的重視和利用程度；信息、交通傳遞方式的便捷程度；組織內(nèi)部制度完善狀況。5.組織部門化的方式有哪些？各自的好處是什么？（1）職能部門化：按職能（如人力、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)）劃分，提升專業(yè)效率與內(nèi)部協(xié)調(diào)性，但可能弱化整體目標(biāo)意識(shí)。（2）地區(qū)部門化：按地理區(qū)域劃分，能快速響應(yīng)本地需求，但易導(dǎo)致資源重復(fù)配置。（3）產(chǎn)品部門化：按產(chǎn)品或服務(wù)類型劃分，增強(qiáng)專業(yè)化與客戶貼近度，但可能忽視全局目標(biāo)。（4）綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織：任何組織都不可能根據(jù)單一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)設(shè)計(jì)管理組織，而必須同時(shí)利用兩種或兩種以上的部門化方式。在職能部門化的情況下，各職能部門內(nèi)部可能按地區(qū)或產(chǎn)品來(lái)組織各個(gè)小組(分部門)的業(yè)務(wù)工作；在利用產(chǎn)品或區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)的情況下，不僅公司總部保留了必要的人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等職能部門，而且相對(duì)獨(dú)立的地區(qū)或產(chǎn)品部門也設(shè)立了一些必要的職能機(jī)構(gòu)。矩陣組織就是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)范例。6.試分析一家你熟悉或感興趣的公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。（略）7.談?wù)劶瘷?quán)與分權(quán)的影響因素，你認(rèn)為集權(quán)與分權(quán)哪個(gè)更好，各有何利弊？影響因素：（1）組織規(guī)模：小型企業(yè)適合集權(quán)，大型企業(yè)需分權(quán)以提升效率。（2）環(huán)境動(dòng)態(tài)性：穩(wěn)定環(huán)境可集權(quán)，快速變化的市場(chǎng)需分權(quán)以靈活響應(yīng)。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略傾向集權(quán)，創(chuàng)新戰(zhàn)略需分權(quán)激發(fā)創(chuàng)造力。（4）管理層能力：高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)可集權(quán)高效決策，能力不足時(shí)需分權(quán)。利弊對(duì)比：集權(quán)：優(yōu)勢(shì)在于統(tǒng)一指揮、資源集中，但易導(dǎo)致官僚主義、決策滯后。分權(quán)：優(yōu)勢(shì)是激發(fā)基層活力、快速響應(yīng)市場(chǎng)，但可能削弱總部控制力。結(jié)論：兩者無(wú)絕對(duì)優(yōu)劣，需根據(jù)企業(yè)階段、戰(zhàn)略及環(huán)境動(dòng)態(tài)調(diào)整。8.談?wù)勈跈?quán)的必要性，如何科學(xué)合理地授權(quán)？授權(quán)的必要性：授權(quán)是提升組織效率與團(tuán)隊(duì)能動(dòng)性的關(guān)鍵。通過合理分權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者可聚焦戰(zhàn)略決策，避免陷入事務(wù)性工作；同時(shí)能激發(fā)下屬責(zé)任感與創(chuàng)造力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力?？茖W(xué)授權(quán)的核心原則目標(biāo)明確：清晰界定任務(wù)預(yù)期與權(quán)限范圍；能力匹配：根據(jù)下屬特長(zhǎng)分配任務(wù)，避免“疑人濫用”；權(quán)責(zé)對(duì)等：授予職權(quán)時(shí)明確責(zé)任，但上級(jí)需保留最終監(jiān)督權(quán)；動(dòng)態(tài)調(diào)整：通過反饋機(jī)制靈活優(yōu)化授權(quán)策略?？偨Y(jié)：授權(quán)需平衡信任與控制，既釋放團(tuán)隊(duì)潛力，又確保目標(biāo)達(dá)成。9.常見的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？各自的特點(diǎn)是什么？直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型、團(tuán)隊(duì)型10.為你所在學(xué)校（或其他組織）畫一幅組織結(jié)構(gòu)圖。（略）11.你最喜歡哪一種組織結(jié)構(gòu)，為什么？你認(rèn)為是否存在最佳的組織結(jié)構(gòu)，為什么？我最喜歡的組織結(jié)構(gòu)：例如扁平化結(jié)構(gòu)因其高效溝通與快速?zèng)Q策的特點(diǎn)成為首選。它能減少層級(jí)冗余，激發(fā)員工自主性，尤其適合創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。是否存在最佳組織結(jié)構(gòu)？否。組織結(jié)構(gòu)需適配組織目標(biāo)、規(guī)模及行業(yè)特性。例如：初創(chuàng)企業(yè)適合靈活的小型團(tuán)隊(duì)；大型制造企業(yè)需層級(jí)分明的科層制保障效率。關(guān)鍵在于動(dòng)態(tài)調(diào)整，而非追求單一“最優(yōu)解”。12.管理非正式組織的核心策略：（1）正視存在：非正式組織是客觀現(xiàn)象，強(qiáng)行壓制易引發(fā)對(duì)抗，需承認(rèn)其影響力。（2）溝通引導(dǎo)：與非正式組織核心人物建立信任，通過意見領(lǐng)袖間接引導(dǎo)團(tuán)體行為。（3）目標(biāo)協(xié)同：將非正式組織的興趣與正式目標(biāo)結(jié)合（如技術(shù)交流小組），減少?zèng)_突并提升效率。（4）發(fā)揮優(yōu)勢(shì)：利用其信息傳遞快、凝聚力強(qiáng)的特點(diǎn)輔助決策，同時(shí)監(jiān)測(cè)負(fù)面行為并柔性干預(yù)。關(guān)鍵：以“以人為本”的柔性管理替代強(qiáng)制控制，將非正式組織轉(zhuǎn)化為推動(dòng)正式目標(biāo)的資源。13.職能職權(quán)的運(yùn)用有何利弊？如何正確地運(yùn)用職能職權(quán)？利弊分析：利：提升專業(yè)管理效率（如財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)），減輕直線主管負(fù)擔(dān)，確保政策一致性。弊：易引發(fā)部門沖突（如業(yè)務(wù)部門反感財(cái)務(wù)干預(yù)），可能導(dǎo)致多頭指揮，削弱直線決策權(quán)。正確運(yùn)用原則：（1）謹(jǐn)慎授權(quán)：僅限專業(yè)性強(qiáng)領(lǐng)域（如財(cái)務(wù)、法務(wù)），明確職權(quán)邊界。（2）強(qiáng)化溝通：直線與參謀協(xié)作（“多謀善斷”），避免信息不對(duì)稱。（3）動(dòng)態(tài)平衡：通過強(qiáng)制參謀制度補(bǔ)充專業(yè)建議，同時(shí)限制職能職權(quán)范圍以維護(hù)指揮統(tǒng)一。關(guān)鍵：以“必要性”和“適度性”為核心，將職能職權(quán)作為直線與參謀職權(quán)的補(bǔ)充而非替代。14.人員配備工作的基本內(nèi)容是什么？確定需求：分析崗位要求，明確人員數(shù)量及資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；選配人員：通過招聘或內(nèi)部選拔匹配人選；培訓(xùn)發(fā)展：實(shí)施入職培訓(xùn)及技能提升計(jì)劃；績(jī)效管理：建立考核體系并反饋結(jié)果；動(dòng)態(tài)調(diào)整：晉升、調(diào)動(dòng)或解聘以優(yōu)化配置。15.什么是團(tuán)隊(duì)？有效團(tuán)隊(duì)具備哪些特征？一個(gè)團(tuán)隊(duì)的一般發(fā)展過程是怎樣的？團(tuán)隊(duì)是一種為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體，它是一種特殊的群體。主要特征：目標(biāo)明確；相關(guān)的技能；互相的信任；奉獻(xiàn)的精神；良好的溝通；恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)；內(nèi)外部的支持。發(fā)展過程：1.形成階段；2.波動(dòng)階段；3.規(guī)范階段；4.成熟階段和高產(chǎn)階段；5.解散階段。二、案例分析題案例6-1：上海家家保健品有限公司的組織結(jié)構(gòu)參考答案：1.家家保健品公司的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？這種組織結(jié)構(gòu)形式曾經(jīng)起到了怎樣的作用？家家保健品公司的組織結(jié)構(gòu)是地區(qū)事業(yè)部制，這種組織結(jié)構(gòu)形式曾經(jīng)促進(jìn)了產(chǎn)品的銷售。2.家家公司當(dāng)前面臨著怎樣的問題？若把組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為按產(chǎn)品劃分的結(jié)構(gòu)形式，可以帶來(lái)哪些好處？問題：新產(chǎn)品銷售不暢。原因：新產(chǎn)品不被消費(fèi)者喜愛，銷售業(yè)績(jī)平平，分公司銷售積極性不高。好處：有利于新產(chǎn)品的定位、市場(chǎng)開發(fā)、宣傳、推廣與銷售。3.家家公司組織變革的動(dòng)力和阻力來(lái)自哪里？如何排除阻礙，實(shí)施變革？動(dòng)力：新產(chǎn)品銷售不暢，“研究所的前期巨額投入就要打水漂了”，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也不利于企業(yè)的發(fā)展。阻力：①部門組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整必然將涉及公司內(nèi)部權(quán)利的再分配，處理這一問題必須非常慎重。②習(xí)慣所導(dǎo)致的變革阻力：?jiǎn)T工職位變動(dòng)所導(dǎo)致的不適、新工作方式的潛在風(fēng)險(xiǎn)、非正式群體的抗拒等。如何實(shí)施變革：采用完整的變革模式，采用減低對(duì)組織變革抗拒的技術(shù)，循序漸進(jìn)的推進(jìn)。具體如下：確定問題，組織診斷；設(shè)定組織變革的目標(biāo)；界定可能的變革障礙；選擇適當(dāng)?shù)淖兏锕ぞ呋蚣夹g(shù)；擬定組織變革的計(jì)劃；實(shí)施變革；跟蹤與評(píng)估變革的績(jī)效。案例6-2：一個(gè)外貿(mào)經(jīng)理的困惑參考答案：1.什么是職權(quán)、授權(quán)、直線職權(quán)、參謀職權(quán)？張麗的職責(zé)與權(quán)限相匹配嗎？職權(quán)：是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的正式與合法的權(quán)力；授權(quán)：就是上級(jí)把手中的權(quán)力部分委讓給下級(jí)的這樣一個(gè)過程。直線職權(quán)：即上下級(jí)間的職權(quán)關(guān)系。直線職權(quán)是一種等級(jí)式的職權(quán)，直線管理人員具有決策權(quán)與指揮權(quán)，可以向下發(fā)布命令，下級(jí)必須執(zhí)行。參謀職權(quán)上一種顧問性或服務(wù)性的職權(quán)，其作用主要是協(xié)助直線職權(quán)去完成組織目標(biāo)。張麗的職責(zé)與權(quán)限不相匹配2.你認(rèn)為隆久公司的高層管理者應(yīng)該如何處理這一問題？可以在曼迪公司與集團(tuán)公司及一分廠的業(yè)務(wù)處理方面賦予張麗以職能職權(quán)。職能職權(quán)是介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間的權(quán)力，是由直線職權(quán)分化出來(lái)的一個(gè)特殊職權(quán)。管理人員可以將原來(lái)由自己行使的直線職權(quán)委托給參謀人員或某部門的管理人員去行使，使其也具有命令指揮的權(quán)力。3.如果你是張麗，面對(duì)當(dāng)前的困境，你會(huì)怎樣做？向領(lǐng)導(dǎo)反映具體情況，要求在曼迪公司與集團(tuán)公司及一分廠的業(yè)務(wù)處理方面賦予自己以命令、指揮職權(quán)。第七章領(lǐng)導(dǎo)一、復(fù)習(xí)思考題1.什么是領(lǐng)導(dǎo)？它與管理有什么不同？參考答案：領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)定愿景、指明方向、激勵(lì)和影響他人為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的過程。其核心在于鼓舞人心、驅(qū)動(dòng)變革、賦能團(tuán)隊(duì)，關(guān)注的是“為什么做”和“做什么”（方向、人、長(zhǎng)期、創(chuàng)新）。管理是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)資源（人力、物力、財(cái)力）并控制流程，以高效、穩(wěn)定地達(dá)成既定目標(biāo)的過程。其核心在于維持秩序、確保效率、控制風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注的是“怎么做”和“何時(shí)做”（流程、事、短期、穩(wěn)定）。本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)乎愿景與影響力；管理關(guān)乎執(zhí)行與效率。兩者互補(bǔ)，卓越組織需兼具。2.領(lǐng)導(dǎo)者如何提高自己的影響力？領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力既是一種控制力又是一種影響力，是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的潛在能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，美國(guó)管理學(xué)者弗蘭奇和雷文認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)可分為5種：法定權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力?？梢詮囊陨?個(gè)方面提升自己的影響力。3.評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的價(jià)值與不足。參考答案：價(jià)值：?（1）識(shí)別共性標(biāo)桿?：提煉領(lǐng)導(dǎo)者核心特質(zhì)（如果斷、同理心等），為選拔與培養(yǎng)提供參照基準(zhǔn)；（2）簡(jiǎn)化認(rèn)知框架?：幫助組織快速定位潛在領(lǐng)導(dǎo)人才，降低篩選成本；（3）強(qiáng)調(diào)內(nèi)在潛力?：突出個(gè)人品質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的基礎(chǔ)作用，推動(dòng)自我修煉。不足：?（1）靜態(tài)片面化?：忽略情境因素（如文化、危機(jī)），同一特質(zhì)在不同環(huán)境可能失效；（2）因果倒置?：將成功領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)果（如自信）歸因?yàn)橄忍焯刭|(zhì)，忽視后天實(shí)踐塑造；（3）普適性存疑?：難以窮盡所有有效特質(zhì)，且優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)組合差異顯著。結(jié)論：奠基但需結(jié)合情境與行為理論。4.“高工作高關(guān)系”型是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？參考答案：非絕對(duì)最優(yōu)，需視情境而定：?優(yōu)勢(shì)?：兼顧任務(wù)導(dǎo)向與員工關(guān)懷，適用于?中等成熟度團(tuán)隊(duì)?（有能力但意愿不穩(wěn)），能提升效率與凝聚力。局限?：高壓力情境?（如緊急任務(wù)）可能需更強(qiáng)任務(wù)導(dǎo)向（“高工作-低關(guān)系”）；高自主性團(tuán)隊(duì)?可能認(rèn)為過度干預(yù)，反降低效能。權(quán)變本質(zhì)?：領(lǐng)導(dǎo)效能取決于?下屬能力/意愿?、?任務(wù)復(fù)雜度?及?組織環(huán)境?，無(wú)普適最優(yōu)解。結(jié)論：靈活適配遠(yuǎn)勝單一模式。5.為什么菲德勒權(quán)變理論能夠測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？參考答案：核心工具（LPC量表）?：通過領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)"最難共事者"的評(píng)價(jià)（如友好/敵對(duì)、高效/低效等18組形容詞），量化其內(nèi)在傾向：低LPC分?→任務(wù)導(dǎo)向型（更關(guān)注目標(biāo)達(dá)成）；高LPC分?→關(guān)系導(dǎo)向型（更重視人際關(guān)系）。測(cè)量科學(xué)性?：投射原理?：對(duì)厭惡對(duì)象的評(píng)價(jià)反映領(lǐng)導(dǎo)者根本動(dòng)機(jī)（任務(wù)優(yōu)先還是關(guān)系優(yōu)先）；穩(wěn)定性?：LPC特質(zhì)被視為相對(duì)穩(wěn)定的個(gè)人風(fēng)格，不受情境短期影響。權(quán)變應(yīng)用?：將測(cè)得的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與"情境控制力"（職權(quán)/任務(wù)結(jié)構(gòu)/上下級(jí)關(guān)系）匹配，預(yù)判領(lǐng)導(dǎo)效能。本質(zhì)：用認(rèn)知偏好間接鎖定行為模式，為情境匹配提供錨點(diǎn)。?6.一個(gè)網(wǎng)絡(luò)聊天室的主持人是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，或者都不是，或者都是？請(qǐng)解釋之。參考答案：為網(wǎng)絡(luò)社群的核心角色，聊天室主持人兼具?管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的雙重屬性?：（1）管理者職能?（秩序維護(hù)）執(zhí)行規(guī)則：踢出違規(guī)者、禁言、過濾信息（?控制行為?）流程管理：安排話題、調(diào)度發(fā)言順序（?任務(wù)導(dǎo)向?）（2）領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)?（影響力驅(qū)動(dòng)）凝聚共識(shí)：引導(dǎo)討論方向，激發(fā)成員參與（?關(guān)系建設(shè)?）價(jià)值觀塑造：通過互動(dòng)傳遞社區(qū)文化（?非權(quán)力性影響?）（3）關(guān)鍵差異?：平臺(tái)賦予的?禁言/封禁權(quán)?體現(xiàn)?管理權(quán)威?（制度性權(quán)力）成員自愿追隨其引導(dǎo)才體現(xiàn)?領(lǐng)導(dǎo)力?（認(rèn)同感驅(qū)動(dòng)）主持人需平衡規(guī)則執(zhí)行（管理）與社群激勵(lì)（領(lǐng)導(dǎo)），二者本質(zhì)互補(bǔ)。7.想想你認(rèn)識(shí)的領(lǐng)導(dǎo),你認(rèn)為誰(shuí)是最成功和最失敗的上司，并從領(lǐng)導(dǎo)理論來(lái)看，說明他們之所以成功或失敗的原因何在。（略）8.有人說：“做人比做事重要”，你贊成嗎？請(qǐng)用相關(guān)的理論進(jìn)行討論。參考答案：我不完全贊成該觀點(diǎn)，但認(rèn)同品德（做人）是基礎(chǔ)。依據(jù)孔子“仁”的倫理思想，品德是立身之本，能贏得信任與合作（如《論語(yǔ)》“德不孤，必有鄰”）；若品德缺失，做事可能適得其反?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力理論（如服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)）也強(qiáng)調(diào)以德服人才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成功。然而，做事能力同樣關(guān)鍵，二者應(yīng)平衡：品德優(yōu)先，能力支撐。9.你覺得下列這些領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)者特征？君基金會(huì)執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)。參考答案：針對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)崗位，其核心特質(zhì)需與組織性質(zhì)、核心任務(wù)和受眾緊密契合：（1）學(xué)生會(huì)主席（學(xué)生自治團(tuán)體）：高情商與親和力：理解學(xué)生多元需求，善于溝通協(xié)調(diào)不同群體（學(xué)生、老師、校方），化解矛盾。服務(wù)意識(shí)與代表性強(qiáng)：核心是服務(wù)同學(xué)，積極代言學(xué)生權(quán)益，而非追求權(quán)力?；顒?dòng)策劃與執(zhí)行力：組織校園活動(dòng)需創(chuàng)意與務(wù)實(shí)結(jié)合，能調(diào)動(dòng)資源、有效執(zhí)行。（2）軍隊(duì)連長(zhǎng)（戰(zhàn)斗單元指揮）：鐵血作風(fēng)與決斷力：在高壓、高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境下必須快速、清晰地下達(dá)命令，身先士卒。絕對(duì)的紀(jì)律性與責(zé)任感：自身是紀(jì)律標(biāo)桿，對(duì)士兵生命和任務(wù)成敗負(fù)全責(zé)，執(zhí)行力極強(qiáng)。實(shí)戰(zhàn)能力與凝聚力：精通戰(zhàn)術(shù)技能，能贏得士兵信任，在戰(zhàn)場(chǎng)上凝聚團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)定軍心。（3）外經(jīng)貿(mào)部部長(zhǎng)（國(guó)家經(jīng)濟(jì)外交重臣）：卓越的戰(zhàn)略思維與政策敏感度：深刻理解全球經(jīng)濟(jì)格局，精準(zhǔn)研判形勢(shì)，制定有利于國(guó)家長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的貿(mào)易外交政策。頂尖的國(guó)際談判與外交手腕：代表國(guó)家利益，在多邊、雙邊復(fù)雜談判中進(jìn)退有據(jù)，爭(zhēng)取最優(yōu)條件。豐富的國(guó)際經(jīng)濟(jì)法律知識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)：精通WTO規(guī)則、國(guó)際貿(mào)易法，能有效識(shí)別和規(guī)避貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)。（4）政黨主席（政治力量核心）：強(qiáng)大的政治信念與意識(shí)形態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力：清晰闡述并堅(jiān)定維護(hù)黨的綱領(lǐng)、路線，凝聚黨員共識(shí)。高超的政治謀略與權(quán)力整合能力：駕馭復(fù)雜政治生態(tài)，平衡黨內(nèi)派系，整合資源達(dá)成政治目標(biāo)（選舉、政策推動(dòng)等）。公眾形象塑造與危機(jī)處理能力：代表政黨形象，需具備公眾魅力，能有效應(yīng)對(duì)政治危機(jī)和輿情挑戰(zhàn)。（5）鄧麗君基金會(huì)執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)（文化公益組織）：深厚的文化情懷與公益熱忱：真心認(rèn)同鄧麗君文化價(jià)值及基金會(huì)使命，驅(qū)動(dòng)非營(yíng)利工作。卓越的資源整合與籌款能力：廣泛聯(lián)結(jié)文化界、商界資源，創(chuàng)新籌款模式，保障基金會(huì)持續(xù)運(yùn)作。精細(xì)化項(xiàng)目管理與公關(guān)能力：高效管理文化項(xiàng)目（如紀(jì)念活動(dòng)、音樂教育），維護(hù)基金會(huì)良好公信力及藝人社群關(guān)系?？偨Y(jié)：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)需匹配特定情境：“服務(wù)”之于學(xué)生會(huì)，“鐵血”之于連長(zhǎng)，“戰(zhàn)略外交”之于經(jīng)貿(mào)部長(zhǎng)，“政黨整合”之于黨魁，“文化公益”之于基金會(huì)會(huì)長(zhǎng)。核心能力皆不同。二、案例分析題案例7-1：一次重大的人事任免參考答案：1.根據(jù)姚成的性格特點(diǎn)和技術(shù)專長(zhǎng)，對(duì)他這次任免是否合適？合適，姚成是高級(jí)工程師。20世紀(jì)60年代從南方某冶金學(xué)院畢業(yè)后分配到煉鋼廠工作，一直搞設(shè)備管理和節(jié)能技術(shù)工作，勤于鉆研，曾參與主持了幾項(xiàng)較大的節(jié)能技術(shù)改造，成績(jī)卓著。但需提升溝通協(xié)調(diào)能力。2.對(duì)廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)有什么要求？林征會(huì)成為一名合格的廠長(zhǎng)嗎？領(lǐng)導(dǎo)需具備較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力、決策能力、激勵(lì)能力、溝通能力以及一定的專業(yè)知識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上應(yīng)靈活，善于團(tuán)結(jié)關(guān)心下屬，才能有效調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性，同時(shí)最好還能果斷決策，勇于承擔(dān)主責(zé)。林征有條件成為一名合格的廠長(zhǎng)，但需要學(xué)習(xí)補(bǔ)充技術(shù)技能，還需要注意任賢選能，提拔合適技術(shù)人才擔(dān)任副手，分管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。案例7-2：專斷的福特爺孫參考答案：1.福特爺孫兩代采取的是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？有什么優(yōu)缺點(diǎn)？此領(lǐng)導(dǎo)方式的具體表現(xiàn)是什么？（1）領(lǐng)導(dǎo)方式福特爺孫兩代均采用專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，表現(xiàn)為：高度集權(quán)：重大決策完全由個(gè)人掌控，不聽取董事會(huì)或下屬意見；獨(dú)斷專行：排斥異己，容不下能力強(qiáng)的管理者（如庫(kù)茲恩斯、普里奇、亞柯卡）；家族權(quán)威至上：將公司視為家族私有財(cái)產(chǎn)，權(quán)力交接僅限家族成員（直至最終被迫交權(quán)）。（2）專制型領(lǐng)導(dǎo)方式優(yōu)缺點(diǎn)分析：優(yōu)點(diǎn)：決策效率高（初期快速擴(kuò)張）；家族控制權(quán)集中（短期穩(wěn)定）。缺點(diǎn)：缺乏科學(xué)管理，導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤；人才流失，管理層斷層；市場(chǎng)占有率持續(xù)下滑，公司瀕臨破產(chǎn)。2.你認(rèn)為福特公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者如何做才能使福特公司保持生機(jī)和活力？（1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。分權(quán)制衡：引入職業(yè)經(jīng)理人，明確董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的權(quán)責(zé)；科學(xué)決策：通過數(shù)據(jù)分析和集體討論降低個(gè)人獨(dú)斷風(fēng)險(xiǎn)。（2）人才激勵(lì)機(jī)制。留住核心人才：避免因個(gè)人嫉妒解雇優(yōu)秀管理者（如亞柯卡案例）；扁平化管理：鼓勵(lì)基層創(chuàng)新，減少層級(jí)審批的官僚主義。（3）開放企業(yè)文化。包容批評(píng)意見：允許高管提出戰(zhàn)略調(diào)整建議；去家族化：任人唯賢而非唯親，避免權(quán)力世襲的弊端。（4）市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略?？焖夙憫?yīng)需求：如福特初期流水線創(chuàng)新，需持續(xù)迭代技術(shù)；避免固步自封：警惕“已經(jīng)畢業(yè)”的傲慢心態(tài)（小福特對(duì)普里奇言論）。關(guān)鍵總結(jié)：福特家族的教訓(xùn)表明，企業(yè)長(zhǎng)治久安需平衡效率與民主、家族利益與公司發(fā)展。未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)摒棄家長(zhǎng)式作風(fēng)，轉(zhuǎn)向協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)模式。第八章激勵(lì)一、復(fù)習(xí)思考題1.試述激勵(lì)及其作用。參考答案：激勵(lì)一詞就是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思。作為管理學(xué)中的概念，激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。簡(jiǎn)單地說，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性。從管理的角度來(lái)講，激勵(lì)的最主要作用在于激發(fā)、鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)人的積極性，從而使工作更有效率，取得更大的工作成績(jī)。2.簡(jiǎn)述激勵(lì)過程。參考答案：人的激勵(lì)過程：開始從需要或動(dòng)機(jī)出發(fā)，由此產(chǎn)生了要求，這種要求一時(shí)不能得到滿足時(shí)，心理上會(huì)產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，這種不安和緊張狀態(tài)會(huì)成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，導(dǎo)致某種行為或行動(dòng)，進(jìn)而去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，一旦達(dá)到目標(biāo)就會(huì)帶來(lái)滿足，這種滿足又會(huì)為新的需要提供強(qiáng)化激勵(lì)。如果遭受挫折，就可能產(chǎn)生再一次的追求或放棄追求的行為。3.馬斯洛需要層次理論的主要觀點(diǎn)是什么？如何評(píng)價(jià)？參考答案：主要觀點(diǎn)：層級(jí)需求結(jié)構(gòu)：人類需求分為五層（生理→安全→社交→尊重→自我實(shí)現(xiàn)），形成金字塔結(jié)構(gòu)。需求驅(qū)動(dòng)行為：未滿足的需求是行為動(dòng)機(jī)，低層需求（如食物、安全）優(yōu)先于高層需求（如尊重、創(chuàng)造）。遞進(jìn)性滿足：低層需求滿足后，高層需求才會(huì)成為主導(dǎo)動(dòng)機(jī)（非絕對(duì)固定，允許例外）。評(píng)價(jià)：優(yōu)勢(shì)：開創(chuàng)人本視角：突破行為主義局限，強(qiáng)調(diào)人的成長(zhǎng)潛能；實(shí)踐價(jià)值：廣泛應(yīng)用于管理、教育等領(lǐng)域，啟發(fā)多元激勵(lì)（如薪資+尊重+成長(zhǎng)結(jié)合）。局限：文化偏差：過度強(qiáng)調(diào)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)，忽視集體主義文化中的群體需求；僵化遞進(jìn)：現(xiàn)實(shí)中需求可能并存或跳躍（如藝術(shù)家忍饑創(chuàng)作）；實(shí)證不足：缺乏嚴(yán)謹(jǐn)實(shí)驗(yàn)證明層級(jí)必然性?？偨Y(jié)：奠定了人本心理學(xué)基石，但需結(jié)合文化背景靈活應(yīng)用。4.結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾螒?yīng)用期望理論來(lái)調(diào)動(dòng)職工的積極性？ 參考答案：（1）明確績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)聯(lián)性。如林肯電氣公司通過計(jì)件工資+年終獎(jiǎng)金制度，使員工清晰感知"努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)"的鏈條（生產(chǎn)量直接決定收入，超額完成可獲高額獎(jiǎng)金）。（2）設(shè)置可達(dá)成的挑戰(zhàn)目標(biāo)。該公司以兩倍行業(yè)生產(chǎn)率要求員工，但配套職業(yè)保障政策（如不裁員），增強(qiáng)員工對(duì)"能力→績(jī)效"的自信。（3）差異化激勵(lì)價(jià)值。針對(duì)不同需求層級(jí)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)：基礎(chǔ)收入保障（制造業(yè)2倍薪資）+高成就回報(bào)（年收入可達(dá)10萬(wàn)美金），滿足物質(zhì)與自我實(shí)現(xiàn)需求。核心邏輯：通過可量化目標(biāo)、透明獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和能力支持（如培訓(xùn)/崗位調(diào)整），強(qiáng)化"努力→回報(bào)"的正向預(yù)期。5.社會(huì)上流傳著一句話，叫做“端起碗吃肉，放下筷子罵娘”，這反映了一種什么樣的社會(huì)心理現(xiàn)象？試用激勵(lì)理論加以說明。參考答案：該現(xiàn)象核心反映相對(duì)剝奪感與公平失衡：（1）保健因素失效（赫茨伯格雙因素理論）："吃肉"代表基本需求滿足（工資/福利），但僅能消除不滿，無(wú)法持續(xù)激勵(lì)；（2）公平感知缺失（亞當(dāng)斯公平理論）：當(dāng)個(gè)體橫向比較（如階層差距）或縱向比較（如承諾未兌現(xiàn)），產(chǎn)生"投入-回報(bào)"失衡感，"罵娘"成為心理代償；（3）期望落差：物質(zhì)滿足后，更高層次需求（尊重、公平參與）未被滿足，引發(fā)"發(fā)展型怨懟"?？偨Y(jié)：本質(zhì)是激勵(lì)因素缺位導(dǎo)致"福利剛性"——物質(zhì)保障成義務(wù)，精神需求未兌現(xiàn)即觸發(fā)強(qiáng)烈相對(duì)剝奪感。6.試用公平理論論述“公平”與“平均”的關(guān)系與區(qū)別。參考答案：公平理論（亞當(dāng)斯）強(qiáng)調(diào)投入-回報(bào)比例均衡：（1）公平≠均等：公平是按貢獻(xiàn)（能力/努力）分配，"平均"是無(wú)差異分配結(jié)果；（2）動(dòng)態(tài)比較：公平感源于橫向（與他人）或縱向（與歷史）的比率對(duì)比（如報(bào)酬/工時(shí)），而非結(jié)果絕對(duì)值；（3）激勵(lì)效應(yīng)：公平激勵(lì)效率（多勞多得），平均削弱動(dòng)機(jī)（干多干少一樣）。核心區(qū)別：公平是比例正義（差異化激勵(lì)），平均是結(jié)果均質(zhì)（忽視個(gè)體差異），后者易引發(fā)惰性與不公感。7.應(yīng)用“雙因素理論”進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意哪些問題？參考答案：應(yīng)用赫茲伯格“雙因素理論”激勵(lì)員工時(shí)，需注意以下核心問題：（1）區(qū)分兩類因素：保健因素（薪資、環(huán)境、制度等）：缺失引發(fā)不滿，但改善僅能消除不滿，無(wú)法真正激勵(lì)；激勵(lì)因素（成就、認(rèn)可、成長(zhǎng)等）：缺失不會(huì)導(dǎo)致不滿，但存在可激發(fā)積極性與滿足感。避免混淆：加薪或改善福利（保健因素）≠有效激勵(lì)。（2）優(yōu)先保障保健因素：若保健因素（如基本薪資公平、工作安全）未達(dá)標(biāo)，員工將持續(xù)不滿，此時(shí)激勵(lì)因素難以生效。（3）聚焦激勵(lì)因素設(shè)計(jì)：提供挑戰(zhàn)性任務(wù)、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)及責(zé)任授權(quán)；及時(shí)認(rèn)可貢獻(xiàn)，關(guān)聯(lián)工作意義與個(gè)人價(jià)值；避免形式化：空洞表?yè)P(yáng)或虛假頭銜會(huì)削弱激勵(lì)效果。（4）個(gè)性化與動(dòng)態(tài)調(diào)整：不同員工對(duì)激勵(lì)因素需求各異（如新手重培訓(xùn)，資深者重自主），需定期反饋并調(diào)整策略。關(guān)鍵陷阱：誤將保健因素當(dāng)激勵(lì)手段（如僅靠加薪），或忽視保健因素的基礎(chǔ)作用，導(dǎo)致激勵(lì)失效。雙因素需協(xié)同：先消除不滿（保?。偌ぐl(fā)動(dòng)力（激勵(lì)）。8.強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)是什么？為什么要提倡以獎(jiǎng)為主、以罰為輔？參考答案：強(qiáng)化理論的核心觀點(diǎn)是：個(gè)體的行為結(jié)果影響其后續(xù)行為頻率。正向結(jié)果（獎(jiǎng)勵(lì)）會(huì)增強(qiáng)行為重復(fù)概率，負(fù)面結(jié)果（懲罰）會(huì)降低行為發(fā)生概率。提倡“以獎(jiǎng)為主、以罰為輔”的原因：正向引導(dǎo)：獎(jiǎng)勵(lì)（正強(qiáng)化）直接鼓勵(lì)期望行為，塑造積極習(xí)慣；避免副作用：懲罰易引發(fā)抵觸、隱瞞錯(cuò)誤或破壞信任，僅能短期抑制行為；長(zhǎng)期效應(yīng)：獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，懲罰需持續(xù)監(jiān)督，管理成本更高；行為聚焦：獎(jiǎng)勵(lì)明確目標(biāo)，懲罰僅告知“不該做”，未指明“該做什么”。關(guān)鍵點(diǎn)：獎(jiǎng)勵(lì)建立主動(dòng)積極性，懲罰僅是補(bǔ)救手段，過度依賴易適得其反。二、案例分析題案例8-1：林肯電氣公司參考答案：1.你認(rèn)為林肯電氣公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工？林肯電氣公司主要運(yùn)用了以下激勵(lì)理論：計(jì)件工資制（科學(xué)管理理論）：生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，無(wú)最低小時(shí)工資，直接掛鉤生產(chǎn)效率。年終獎(jiǎng)金（績(jī)效激勵(lì)理論）：根據(jù)公司毛利潤(rùn)、員工生產(chǎn)率及業(yè)績(jī)分配獎(jiǎng)金，平均占基本工資95%。職業(yè)保障政策（雙因素理論中的保健因素）：承諾不裁員，換取員工接受彈性工作安排（如調(diào)崗、縮短工時(shí)）。競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效評(píng)價(jià)（目標(biāo)設(shè)定理論）：嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和壓力氛圍，促使生產(chǎn)率提升。2.為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？林肯電氣公司的激勵(lì)系統(tǒng)成功的關(guān)鍵在于：物質(zhì)與精神激勵(lì)結(jié)合：高額獎(jiǎng)金（年收入超10萬(wàn)美元）和職業(yè)安全感雙重驅(qū)動(dòng)。透明公平的規(guī)則：獎(jiǎng)金公式公開，員工清晰了解努力與回報(bào)的關(guān)系。長(zhǎng)期穩(wěn)定性：自1958年未裁員，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度（流動(dòng)率全美最低）。壓力與競(jìng)爭(zhēng)文化：嚴(yán)格的計(jì)件制度倒逼效率提升（生產(chǎn)率達(dá)對(duì)手兩倍）。3.你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問題？盡管激勵(lì)效果顯著，但該系統(tǒng)存在潛在挑戰(zhàn)：高成本壓力：經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)仍需支付高額獎(jiǎng)金（如1982年員工收入27000美元），可能壓縮利潤(rùn)。員工焦慮風(fēng)險(xiǎn)：高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)可能導(dǎo)致部分員工心理壓力過大。靈活性不足：職業(yè)保障政策限制管理層在危機(jī)時(shí)的裁員選項(xiàng)，需依賴調(diào)崗或工時(shí)調(diào)整。質(zhì)量與效率的平衡：過度追求計(jì)件數(shù)量可能忽視質(zhì)量，需額外監(jiān)管成本（如返工不計(jì)工資）。案例8-2：明春計(jì)算機(jī)公司的激勵(lì)制度參考答案：1.明春計(jì)算機(jī)公司采取了哪些有效的激勵(lì)方法？情感激勵(lì)：提供良好的工作環(huán)境和社交活動(dòng)，營(yíng)造了溫暖祥和的組織文化，滿足了員工社交的需要物質(zhì)激勵(lì)：采用職工持股制度，增強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感。公平激勵(lì)：根據(jù)職工的工齡和工作表現(xiàn)進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)：五年自我發(fā)展規(guī)劃。工作本身的激勵(lì)：采用了職務(wù)輪換制度，給員工提供了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，避免了工作的單調(diào)與枯燥，滿足人們對(duì)獲取新經(jīng)驗(yàn)的欲望。參與激勵(lì)：分權(quán)的決策，增加員工的成就感，滿足一個(gè)人要求自由的愿望。2.請(qǐng)剖析這家公司的報(bào)酬制度，說明其能起作用的原因。體現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤的原則，使員工有公平感。采用職工持股制度，增強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感。第九章溝通一、復(fù)習(xí)思考題1.簡(jiǎn)述溝通的重要意義。參考答案：溝通不僅與人們的日常生活密切相關(guān)，它在管理的各個(gè)方面也得到了廣泛運(yùn)用。（1）溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素，使組織成為一個(gè)整體的凝聚劑。（2）溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。（3）溝通是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。因此，溝通對(duì)于協(xié)調(diào)組織的內(nèi)部、外部以及各個(gè)部門、各個(gè)人，從而有效地完成組織目標(biāo)有著重要的意義。良好的溝通是組織達(dá)到協(xié)調(diào)狀態(tài)的重要基礎(chǔ)，是組織完成其目標(biāo)的必要條件。2.雙向溝通的過程由哪些部分組成？參考答案：溝通過程是指一個(gè)信息的發(fā)送者通過選定的渠道把信息傳遞給接受者。這個(gè)過程由以下幾個(gè)步驟組成：（1）明確要溝通的內(nèi)容。（2）編碼即把信息譯成一種雙方都理解的符號(hào)，如語(yǔ)言、文字、手勢(shì)等。要發(fā)送的信息只有經(jīng)過編碼，才會(huì)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的信息溝通。（3）選擇信息溝通渠道。（4）譯碼。接受者對(duì)收到的信息需進(jìn)行譯碼，即研究和理解所收到的信息的內(nèi)容和含義。（5）反饋。接受者把所收到的或所理解的信息再反饋到發(fā)送者那里，供發(fā)送者核查。（6）再傳遞。發(fā)送者根據(jù)反饋回來(lái)的信息而再發(fā)出信息，肯定原有的信息傳遞或指出已發(fā)生的某些偏差并加以糾正。（7）反應(yīng)。接受者按所接收到的信息采取行動(dòng)或作出自己的反應(yīng)。信息傳遞的目的是發(fā)送者要看到接受者采取發(fā)送者所希望的正確行動(dòng)。3.影響人際溝通的個(gè)體因素有哪些？人際溝通的基本方法有哪些？體態(tài)語(yǔ)言在人際溝通中起什么作用？參考答案：在人際溝通過程中，信息的傳遞和理解是與信息發(fā)送者和接受者的個(gè)體因素密切相關(guān)的。在傳遞和接受信息的過程中，人的知識(shí)水平、思維能力、情感、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、感知信息的方式及人們?cè)谏鐣?huì)中的角色等因素都直接影響著人與人之間的溝通。具體來(lái)講，個(gè)體因素對(duì)溝通的影響主要表現(xiàn)在能力、態(tài)度、個(gè)性、角色等幾個(gè)方面。人際溝通的基本方法有口頭信息溝通、書面信息溝通、非言語(yǔ)信息溝通、電子媒介溝通。體態(tài)語(yǔ)言主要指動(dòng)態(tài)無(wú)聲的手勢(shì)、面部表情、目光或者是靜態(tài)無(wú)聲的身體姿勢(shì)、空間距離及衣著打扮等。體態(tài)語(yǔ)言作為一種輔助的溝通方式，對(duì)信息的傳遞有著非常重要的作用。人們通常希望用體態(tài)語(yǔ)言的方式來(lái)強(qiáng)化語(yǔ)言溝通的效果。實(shí)際上，體態(tài)語(yǔ)言既能強(qiáng)化言語(yǔ)溝通的效果，有時(shí)也能起相反的作用，關(guān)鍵在于溝通者對(duì)它的掌握和運(yùn)用。4.人際溝通應(yīng)堅(jiān)持的基本原則是什么？參考答案：互相信任的原則、清晰準(zhǔn)確的原則、完整性原則、適時(shí)性原則、換位思考原則5.什么是組織溝通？組織溝通的正式渠道有哪些？參考答案：組織溝通是指組織內(nèi)部進(jìn)行的信息交流、傳遞和理解的活動(dòng)。組織溝通的正式渠道有下行溝通、上行溝通、平行溝通和斜向溝通。6.什么是非正式溝通渠道？其特點(diǎn)和作用是什么？參考答案：非正式溝通包括非正式組織內(nèi)部的溝通和正式組織中不按照正式組織的組織程序而進(jìn)行的溝通兩種。特點(diǎn)：（1）非正式溝通幾乎存在于所有的正式組織之中，它的形式具有多變性和動(dòng)態(tài)性，常常隨個(gè)體的差異和環(huán)境的變化而變化。一個(gè)組織的正式溝通渠道越是有限，小道消息越可能盛行。（2）通常這種信息傳播是以口頭方式進(jìn)行的，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，因此，信息傳播速度快且易迅速擴(kuò)散，信息往往是不完整的，因此無(wú)規(guī)律可循。（3）由于人們所感興趣的信息常常帶有感情色彩，通常易受到人們的重視。（4）非正式溝通不受管理層控制，而且大多數(shù)在無(wú)意中進(jìn)行，它可以發(fā)生于任何地方、任何時(shí)間，其內(nèi)容也不受限定。作用：（1）滿足員工的心理需求。（2）代替正式溝通渠道的功能。（3）傳遞正式溝通所不愿?jìng)鬟f的消息。（4）將上級(jí)的正式命令變成基層人員較易了解的語(yǔ)言，消除員工心中存有的戒備，使之富有人情味，容易被員工接受。（5）7.組織溝通的主要障