企業(yè)風(fēng)險管理識別與評估模板一、適用場景與價值年度全面風(fēng)險評估：企業(yè)每年定期梳理全業(yè)務(wù)流程風(fēng)險，更新風(fēng)險清單；重大決策前風(fēng)險研判：如新業(yè)務(wù)拓展、投資并購、重大合同簽訂前，專項評估潛在風(fēng)險；專項領(lǐng)域風(fēng)險排查：針對財務(wù)、合規(guī)、安全生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等特定領(lǐng)域開展深度風(fēng)險識別；監(jiān)管合規(guī)應(yīng)對：滿足銀保監(jiān)會、證監(jiān)會等監(jiān)管機構(gòu)對企業(yè)風(fēng)險管理報告的要求；企業(yè)風(fēng)險管理體系建設(shè)：為搭建或優(yōu)化ERM（企業(yè)風(fēng)險管理）框架提供基礎(chǔ)工具。通過使用本模板，企業(yè)可實現(xiàn)風(fēng)險的“早識別、早評估、早應(yīng)對”，降低不確定性對經(jīng)營目標(biāo)的影響，提升決策科學(xué)性和抗風(fēng)險能力。二、詳細(xì)操作流程與步驟（一）準(zhǔn)備階段：明確評估范圍與依據(jù)成立評估小組由企業(yè)高層（如分管風(fēng)控的副總*）牽頭，成員包括各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、風(fēng)控專員、法務(wù)、財務(wù)、內(nèi)審等核心人員，保證覆蓋全流程、全領(lǐng)域。明確小組職責(zé)：制定評估計劃、組織風(fēng)險識別、分析評估結(jié)果、推動風(fēng)險應(yīng)對。確定評估范圍與目標(biāo)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略或當(dāng)前需求，界定評估邊界（如全公司/特定子公司/某條產(chǎn)品線）；設(shè)定評估目標(biāo)（如識別出年度TOP10高風(fēng)險領(lǐng)域、完善某流程風(fēng)險控制點）。收集基礎(chǔ)資料收集企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)、現(xiàn)有制度流程、歷史風(fēng)險事件（如過往糾紛、安全、投訴記錄）、行業(yè)風(fēng)險案例、法律法規(guī)清單等，為風(fēng)險識別提供依據(jù)。（二）風(fēng)險識別階段：全面梳理潛在風(fēng)險點選擇識別方法頭腦風(fēng)暴法：組織評估小組會議，鼓勵成員基于業(yè)務(wù)經(jīng)驗自由發(fā)言，記錄所有可能的風(fēng)險點；流程分析法：繪制核心業(yè)務(wù)流程（如采購、生產(chǎn)、銷售、融資），拆解流程步驟，識別每個步驟的風(fēng)險（如“供應(yīng)商資質(zhì)審核缺失”導(dǎo)致采購質(zhì)量風(fēng)險）；SWOT分析法：從優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機會（O）、威脅（T）四個維度，提煉外部威脅（如政策變化、市場競爭）和內(nèi)部劣勢（如流程漏洞、人員能力不足）引發(fā)的風(fēng)險；checklist法：參考行業(yè)風(fēng)險清單、監(jiān)管要求（如《企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》），結(jié)合企業(yè)實際制定風(fēng)險checklist，逐項核對。輸出風(fēng)險識別清單將識別出的風(fēng)險點統(tǒng)一記錄，明確風(fēng)險描述（如“原材料價格大幅上漲導(dǎo)致生產(chǎn)成本增加”）、風(fēng)險類別（戰(zhàn)略/財務(wù)/運營/合規(guī)/市場等）、涉及部門/流程。（三）風(fēng)險分析階段：評估風(fēng)險發(fā)生可能性與影響程度定義評估維度與標(biāo)準(zhǔn)可能性：風(fēng)險發(fā)生的概率，分為5級（示例）：等級描述參考標(biāo)準(zhǔn)（近3年發(fā)生頻率）5級很高＞3次/年4級較高1-3次/年3級中等1次/2-3年2級較低1次/3-5年1級很低＜1次/5年影響程度：風(fēng)險發(fā)生后對企業(yè)目標(biāo)（如財務(wù)、聲譽、合規(guī)、運營）的負(fù)面影響，分為5級（示例）：等級描述財務(wù)影響（示例）5級災(zāi)難性直接損失≥500萬元或?qū)е潞诵臉I(yè)務(wù)停擺4級嚴(yán)重100萬≤直接損失＜500萬元或聲譽重大受損3級中等50萬≤直接損失＜100萬元或運營效率顯著下降2級一般10萬≤直接損失＜50萬元或局部流程受影響1級輕微直接損失＜10萬元或影響可控開展風(fēng)險分析評估小組成員結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)經(jīng)驗，對識別清單中的每個風(fēng)險點獨立評分（可能性、影響程度），取平均值作為最終得分；對評分分歧較大的風(fēng)險點，組織專題討論達(dá)成共識。（四）風(fēng)險評價階段：確定風(fēng)險優(yōu)先級繪制風(fēng)險矩陣以“可能性”為橫軸（1-5級），“影響程度”為縱軸（1-5級），構(gòu)建5×5風(fēng)險矩陣，將風(fēng)險劃分為“紅（高）、黃（中）、藍(lán)（低）”三級：紅色區(qū)域（高風(fēng)險）：可能性≥3級且影響程度≥4級，或可能性≥4級且影響程度≥3級；黃色區(qū)域（中風(fēng)險）：可能性2-3級且影響程度2-3級，或可能性3級且影響程度≤2級；藍(lán)色區(qū)域（低風(fēng)險）：可能性≤2級且影響程度≤2級。輸出風(fēng)險等級清單結(jié)合風(fēng)險矩陣，對每個風(fēng)險點標(biāo)注等級（高/中/低），并按風(fēng)險得分從高到低排序，形成《風(fēng)險等級評估表》（見模板表格1）。（五）風(fēng)險應(yīng)對階段：制定并落實應(yīng)對措施選擇應(yīng)對策略根據(jù)風(fēng)險等級，針對性選擇策略：高風(fēng)險（紅）：規(guī)避（如終止高風(fēng)險業(yè)務(wù)）、降低（如加強控制措施、購買保險）；中風(fēng)險（黃）：降低（優(yōu)化流程、加強監(jiān)督）、轉(zhuǎn)移（如外包給專業(yè)機構(gòu)）；低風(fēng)險（藍(lán)）：接受（保留風(fēng)險，定期監(jiān)控）、降低（簡化流程，降低成本）。制定應(yīng)對計劃明確每個風(fēng)險的“應(yīng)對措施、責(zé)任部門/人、完成時間、所需資源、預(yù)期效果”，形成《風(fēng)險應(yīng)對計劃表》（見模板表格2）；將應(yīng)對措施納入部門年度績效考核，保證責(zé)任到人。監(jiān)控與回顧每季度跟蹤風(fēng)險應(yīng)對措施落實情況，評估效果（如“原材料價格風(fēng)險”是否通過簽訂長期合約得到控制）；每年全面更新風(fēng)險清單，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化（如新政策、新業(yè)務(wù)）調(diào)整風(fēng)險等級和應(yīng)對策略。三、核心模板工具（含表格示例）表格1：風(fēng)險等級評估表示例風(fēng)險編號風(fēng)險描述風(fēng)險類別所屬部門可能性（1-5）影響程度（1-5）風(fēng)險得分（可能性×影響程度）風(fēng)險等級（紅/黃/藍(lán)）R001原材料價格大幅上漲市場采購部4416紅R002客戶信用違約導(dǎo)致壞賬財務(wù)銷售部339黃R003生產(chǎn)設(shè)備故障導(dǎo)致停產(chǎn)運營生產(chǎn)部248黃R004員工違規(guī)操作引發(fā)安全合規(guī)行政部155藍(lán)表格2：風(fēng)險應(yīng)對計劃表示例風(fēng)險編號應(yīng)對措施責(zé)任部門責(zé)任人完成時間所需資源預(yù)期效果狀態(tài)（進(jìn)行中/已完成）R001與3家核心供應(yīng)商簽訂長期鎖價協(xié)議采購部張*2024-06-30談判成本原材料價格波動風(fēng)險降低50%進(jìn)行中R002建立客戶信用評級體系，對新客戶實行預(yù)付款制度銷售部李*2024-09-30信用評級系統(tǒng)壞賬率控制在2%以內(nèi)進(jìn)行中R003制定設(shè)備月度維護(hù)計劃，關(guān)鍵設(shè)備備件庫存生產(chǎn)部王*2024-03-31維護(hù)費用5萬元設(shè)備故障率降低30%已完成四、使用要點與常見問題規(guī)避（一）保證全員參與，避免“閉門造車”風(fēng)險識別需邀請一線業(yè)務(wù)人員參與（如銷售、采購、生產(chǎn)工人），其對實際流程中的風(fēng)險點更敏感；避免“僅由風(fēng)控部門單打獨斗”，可通過跨部門研討會、匿名意見箱等方式收集風(fēng)險信息。（二）動態(tài)更新，拒絕“一成不變”企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化（如政策調(diào)整、市場波動、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）可能引發(fā)新風(fēng)險或改變現(xiàn)有風(fēng)險等級，建議至少每半年回顧一次風(fēng)險清單；對重大風(fēng)險事件（如行業(yè)突發(fā)安全、監(jiān)管政策變化），需立即啟動專項評估。（三）量化評估，避免“主觀臆斷”可能性和影響程度的評分需基于客觀數(shù)據(jù)（如歷史發(fā)生次數(shù)、財務(wù)損失記錄）或行業(yè)對標(biāo)，而非個人經(jīng)驗；對難以量化的風(fēng)險（如“品牌聲譽受損”），可通過專家訪談、市場調(diào)研等方式輔助判斷。（四）聚焦重點，防止“面面俱到”優(yōu)先關(guān)注“高風(fēng)險（紅）”