基于EVA視角：濰柴動力并購亞星客車協(xié)同效應(yīng)深度剖析與評估一、緒論1.1研究背景在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，市場競爭日益激烈，企業(yè)為了在競爭中脫穎而出，紛紛尋求各種發(fā)展途徑。其中，企業(yè)并購作為一種重要的資本運(yùn)作方式，在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)出日益頻繁的態(tài)勢。企業(yè)并購能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、擴(kuò)大市場份額、提升競爭力以及實現(xiàn)多元化發(fā)展等戰(zhàn)略目標(biāo)，因此受到眾多企業(yè)的青睞。汽車行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，同樣面臨著激烈的市場競爭和行業(yè)變革。隨著科技的飛速發(fā)展，汽車行業(yè)正朝著智能化、電動化、網(wǎng)聯(lián)化的方向加速轉(zhuǎn)型，這對企業(yè)的技術(shù)研發(fā)能力、資金實力以及市場拓展能力提出了更高的要求。在這樣的行業(yè)背景下，企業(yè)間的并購整合成為了應(yīng)對行業(yè)變革、實現(xiàn)快速發(fā)展的重要手段。濰柴動力作為中國乃至全球知名的動力系統(tǒng)解決方案提供商，在發(fā)動機(jī)領(lǐng)域擁有強(qiáng)大的技術(shù)實力和市場份額。然而，隨著市場需求的不斷變化和行業(yè)競爭的加劇，濰柴動力需要進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，完善產(chǎn)業(yè)鏈布局，以提升自身的綜合競爭力。亞星客車作為一家在客車制造領(lǐng)域具有一定歷史和市場地位的企業(yè)，擁有成熟的客車生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道和品牌知名度。濰柴動力并購亞星客車，旨在通過雙方資源的整合與協(xié)同，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，共同開拓市場，提升在客車市場的競爭力，進(jìn)而推動整個汽車行業(yè)的整合與發(fā)展。這起并購案在汽車行業(yè)整合中具有典型意義，它不僅是兩家企業(yè)之間的資源整合，更是行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展的一次積極探索。通過對濰柴動力并購亞星客車的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評估，可以深入了解并購對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、市場競爭力、技術(shù)創(chuàng)新等方面的影響，為其他企業(yè)在并購決策和整合過程中提供有益的參考和借鑒，同時也有助于豐富和完善企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論研究。1.2研究目的與意義本研究旨在全面、深入地評估濰柴動力并購亞星客車所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。通過運(yùn)用多種研究方法，對并購前后企業(yè)在財務(wù)、經(jīng)營、管理、技術(shù)等多個維度的表現(xiàn)進(jìn)行細(xì)致分析，明確此次并購是否實現(xiàn)了“1+1>2”的協(xié)同效果，剖析協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的內(nèi)在機(jī)制和影響因素。具體而言，一是通過對財務(wù)指標(biāo)的深入分析，評估并購在成本控制、收益增長、資產(chǎn)運(yùn)營效率等方面對企業(yè)財務(wù)狀況的影響；二是從經(jīng)營層面，探究并購對企業(yè)市場份額拓展、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、供應(yīng)鏈整合等方面的作用；三是在管理協(xié)同上，分析并購后企業(yè)在組織架構(gòu)調(diào)整、管理制度融合、管理效率提升等方面的變化；四是從技術(shù)協(xié)同角度，研究并購是否促進(jìn)了企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)新能力提升等方面的協(xié)同發(fā)展。從理論意義來看，本研究有助于豐富和完善企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論體系。目前，關(guān)于企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的研究雖然已經(jīng)取得了一定的成果，但在具體行業(yè)和企業(yè)案例的研究上仍存在不足。通過對濰柴動力并購亞星客車這一典型案例的深入研究，可以為企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論研究提供新的實證依據(jù)，進(jìn)一步深化對并購協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生機(jī)制、影響因素以及評估方法的認(rèn)識，為后續(xù)相關(guān)研究提供有益的參考和借鑒。從實踐意義來講，對于濰柴動力和亞星客車而言，本研究的結(jié)果可以為企業(yè)管理層提供決策參考，幫助他們了解并購后的整合效果，發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，進(jìn)而制定更加科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略和整合措施，以進(jìn)一步提升企業(yè)的綜合競爭力。對于汽車行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)來說，本研究可以為他們在進(jìn)行并購決策和整合時提供實踐經(jīng)驗和啟示，幫助他們更好地把握并購機(jī)會，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和協(xié)同發(fā)展。此外，對于政府部門而言，了解企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)和行業(yè)整合情況，有助于制定更加科學(xué)合理的產(chǎn)業(yè)政策，引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)的并購行為，促進(jìn)汽車行業(yè)的健康、有序發(fā)展。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀國外對于企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的研究起步較早，理論體系相對完善。美國學(xué)者H.IgorAnsoff在20世紀(jì)60年代首次將“協(xié)同”概念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，認(rèn)為協(xié)同是公司與被收購企業(yè)之間匹配關(guān)系的理想狀態(tài)，協(xié)同效應(yīng)可簡單描述為“1+1>2”，即公司通過并購，整體業(yè)績好于兩個公司原來業(yè)績的總和，該理念強(qiáng)調(diào)了取得有形和無形利益的潛在機(jī)會以及與公司能力的緊密聯(lián)系。邁克爾?波特從價值鏈角度對協(xié)同效應(yīng)展開研究，他將業(yè)務(wù)單元的關(guān)聯(lián)性分為有形、無形和競爭性關(guān)聯(lián)三類。有形關(guān)聯(lián)是指有聯(lián)系的業(yè)務(wù)單元因價值鏈活動實現(xiàn)資源共享；無形關(guān)聯(lián)是管理專項技能在不同領(lǐng)域價值鏈之間的移動；競爭性關(guān)聯(lián)則源于潛在或?qū)嶋H的競爭對各種價值鏈活動的影響，促使不同領(lǐng)域競爭者整合自身業(yè)務(wù)。波特指出，業(yè)務(wù)單元間雖存在協(xié)同效應(yīng)，但也伴隨著共享成本，需權(quán)衡二者關(guān)系以獲取凈競爭優(yōu)勢。MarkL.Sirower于1997年提出并購協(xié)同效應(yīng)的動態(tài)理論，他認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)是收購事件發(fā)生后，企業(yè)績效超過市場對收購前雙方預(yù)期績效之和的部分，這一觀點將收購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)本身的預(yù)期增長納入考量，是一種動態(tài)的視角。在評估方法上，事件研究法和財務(wù)指標(biāo)法是較為常用的兩種方法。事件研究法由Ball&Brown以及Fama等學(xué)者于20世紀(jì)60年代末首次提出，該方法將并購事件視為特定樣本事件，基于特定事件與公司股價的聯(lián)系，通過研究并購企業(yè)并購公告前后股票收益率的變動以及并購后是否產(chǎn)生異常報酬率，來評價并購事件的協(xié)同效應(yīng)。Jensen和Ruback采用事件研究法，對1970-1983年間并購財富效應(yīng)的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行歸納，研究發(fā)現(xiàn)，在兼并和收購中，被并購方通常能享有20%-30%的超額報酬且損失較少，而并購方雖損失情況較多，但損失幅度不大。財務(wù)指標(biāo)法則是通過選取一系列財務(wù)指標(biāo)，如盈利能力指標(biāo)（凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等）、償債能力指標(biāo)（資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率等）、營運(yùn)能力指標(biāo)（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等），對企業(yè)并購前后的財務(wù)狀況進(jìn)行分析，以評估并購協(xié)同效應(yīng)。許多學(xué)者運(yùn)用該方法對不同行業(yè)、不同類型的并購案例進(jìn)行研究，從多個維度分析并購對企業(yè)財務(wù)績效的影響。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)對企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的研究始于20世紀(jì)90年代，初期主要側(cè)重于對協(xié)同效應(yīng)的定性分析，隨著研究的深入，逐漸向定量分析拓展，并結(jié)合國內(nèi)企業(yè)并購的實際情況進(jìn)行實證研究。朱寶憲基于MarkL.Sirower的動態(tài)協(xié)同效應(yīng)理論展開研究，通過計算公司并購前后總的平均市值差額，再用并購前平均現(xiàn)值減去并購價格，并結(jié)合股市影響來判斷協(xié)同效應(yīng)情況。他以12起上市公司并購案例為樣本進(jìn)行計算，推動了國內(nèi)并購活動研究的發(fā)展。盧永琴和熊偉認(rèn)為傳統(tǒng)量化協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)外部計算模型和實證計算模型存在不足，因而創(chuàng)建了以不同市場倍數(shù)計算、以當(dāng)前股價為前提的新計量模型，并通過對多起并購案例的數(shù)據(jù)收集和精密計算，驗證了該模型的科學(xué)性和實用性。閆理和王曉燕強(qiáng)調(diào)定性與定量相結(jié)合，利用反向傳播網(wǎng)絡(luò)（BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)）建立并購協(xié)同效應(yīng)與各種影響因素之間的高度非線性關(guān)系，以實現(xiàn)對協(xié)同效應(yīng)的測算與評估。曾勁業(yè)和王啟樂則利用凈現(xiàn)金流量創(chuàng)建評價模型，并收集2004年我國的84個并購案例作為樣本，運(yùn)用回歸分析法和描述性統(tǒng)計分析，對并購協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了大量實證研究。在濰柴動力并購亞星客車相關(guān)研究方面，目前研究成果相對較少。部分研究主要從市場份額、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力以及品牌影響力等方面進(jìn)行分析，認(rèn)為此次并購有助于濰柴動力擴(kuò)大在公交和客車市場的份額，借助亞星客車的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道拓展市場；雙方在研發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)互補(bǔ)可提升研發(fā)能力，亞星客車的模塊化技術(shù)還有助于提高生產(chǎn)效率；亞星客車的品牌影響力能提升濰柴動力在客車市場的知名度和品牌形象。然而，這些研究多為定性分析，缺乏系統(tǒng)、深入的定量研究和多維度綜合評估，對并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)機(jī)制和影響因素分析不夠全面和深入。1.4研究方法與創(chuàng)新點本文在研究濰柴動力并購亞星客車的協(xié)同效應(yīng)時，綜合運(yùn)用了多種研究方法，力求全面、深入地剖析這一并購案例，具體如下：案例分析法：選取濰柴動力并購亞星客車這一典型案例進(jìn)行深入研究。詳細(xì)梳理并購雙方的企業(yè)背景、并購過程、并購動因等內(nèi)容，從多維度對并購后的協(xié)同效應(yīng)展開分析。通過對該案例的細(xì)致研究，深入了解企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)在實際中的表現(xiàn)和實現(xiàn)過程，為研究提供豐富的現(xiàn)實依據(jù)。EVA評估法：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考慮了企業(yè)的資本成本，能更準(zhǔn)確地衡量企業(yè)為股東創(chuàng)造的價值。通過計算濰柴動力并購亞星客車前后的EVA值，分析并購對企業(yè)價值創(chuàng)造的影響，評估財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。在計算EVA時，對凈利潤、資本總額等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行合理調(diào)整，以確保結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。財務(wù)指標(biāo)分析法：選取一系列財務(wù)指標(biāo)，如盈利能力指標(biāo)（凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等）、償債能力指標(biāo)（資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率等）、營運(yùn)能力指標(biāo)（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等），對濰柴動力并購亞星客車前后的財務(wù)狀況進(jìn)行對比分析。通過這些財務(wù)指標(biāo)的變化，評估并購在成本控制、收益增長、資產(chǎn)運(yùn)營效率等方面對企業(yè)財務(wù)績效的影響。定性與定量相結(jié)合的方法：在運(yùn)用EVA評估法和財務(wù)指標(biāo)分析法進(jìn)行定量分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合對并購雙方在經(jīng)營、管理、技術(shù)等方面的協(xié)同情況進(jìn)行定性分析。例如，對并購后的市場拓展策略、組織架構(gòu)調(diào)整、技術(shù)研發(fā)合作等方面進(jìn)行詳細(xì)闡述和分析，全面評估并購的協(xié)同效應(yīng)。本文的創(chuàng)新點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：多維度評估協(xié)同效應(yīng)：不僅從傳統(tǒng)的財務(wù)角度評估協(xié)同效應(yīng)，還從經(jīng)營、管理、技術(shù)等多個維度進(jìn)行分析。通過綜合考慮多個維度的協(xié)同效應(yīng)，更全面、深入地揭示濰柴動力并購亞星客車的協(xié)同效果，為企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的研究提供了更豐富的視角。引入EVA評估法：在評估財務(wù)協(xié)同效應(yīng)時，引入EVA評估法。與傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)相比，EVA考慮了資本成本，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，使對財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的評估更加科學(xué)、合理。結(jié)合實際案例深入分析：以濰柴動力并購亞星客車這一具體案例為研究對象，緊密結(jié)合企業(yè)的實際情況進(jìn)行分析。通過對該案例的深入研究，為汽車行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的并購決策和整合提供了更具針對性和實用性的參考。二、相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1并購協(xié)同效應(yīng)理論協(xié)同效應(yīng)最初由美國學(xué)者H.IgorAnsoff于20世紀(jì)60年代引入企業(yè)管理領(lǐng)域，被視為企業(yè)并購的核心目標(biāo)之一，其核心內(nèi)涵是“1+1>2”，即企業(yè)通過并購整合，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使整體價值大于并購前各企業(yè)價值之和，具體表現(xiàn)為經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財務(wù)協(xié)同等多個方面。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論強(qiáng)調(diào)，并購能夠使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而提升生產(chǎn)經(jīng)營效率，增加企業(yè)收益。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)在橫向并購中表現(xiàn)得尤為顯著，當(dāng)兩家產(chǎn)銷相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)合并后，可在生產(chǎn)、采購、銷售等環(huán)節(jié)實現(xiàn)資源共享與成本分?jǐn)?。例如，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，企業(yè)可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，使固定成本在更大產(chǎn)量上分?jǐn)偅档蛦挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)成本；在采購環(huán)節(jié)，大規(guī)模采購能夠增強(qiáng)企業(yè)在要素市場上的議價能力，獲得更優(yōu)惠的采購價格，從而實現(xiàn)成本的降低和收益率的提高。范圍經(jīng)濟(jì)則是指企業(yè)通過并購進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，利用現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、品牌等資源，生產(chǎn)和銷售多種產(chǎn)品或提供多種服務(wù)，實現(xiàn)成本的協(xié)同降低和收益的協(xié)同增加。比如，一家擁有成熟銷售渠道的汽車零部件企業(yè)并購了一家汽車電子企業(yè)后，可以利用原有的銷售渠道推廣汽車電子產(chǎn)品，降低銷售成本，同時擴(kuò)大市場份額。管理協(xié)同效應(yīng)基于差別效率理論，認(rèn)為不同企業(yè)間管理效率存在差異，當(dāng)管理效率高的企業(yè)并購管理效率低的企業(yè)后，通過將自身先進(jìn)的管理理念、管理制度和管理方法移植到被并購企業(yè)，實現(xiàn)管理資源的優(yōu)化配置，提升被并購企業(yè)的管理效率，進(jìn)而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益。例如，一家具有高效供應(yīng)鏈管理體系的企業(yè)并購了一家供應(yīng)鏈管理較為薄弱的企業(yè)后，可以將自身的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗和方法應(yīng)用到后者，優(yōu)化其采購、庫存、物流等環(huán)節(jié)，提高運(yùn)營效率，降低成本。管理協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，不僅依賴于管理能力的有效轉(zhuǎn)移，還需要注重并購后人力資源的整合，通過建立有效的激勵機(jī)制和溝通機(jī)制，促進(jìn)知識共享和人才流動，實現(xiàn)管理資源的衍生和創(chuàng)新。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要源于并購雙方在財務(wù)資源、財務(wù)狀況和稅收政策等方面的差異。通過并購，企業(yè)可以實現(xiàn)內(nèi)部資金的有效配置，提高資金使用效率，降低資本成本。一方面，擁有充足資金的企業(yè)可以將資金投入到被并購企業(yè)的高回報項目中，實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置；另一方面，并購還可以增強(qiáng)企業(yè)的融資能力，通過規(guī)模效應(yīng)降低融資成本。例如，一家盈利能力較強(qiáng)但資金流動性不足的企業(yè)并購了一家資金充裕但盈利能力較弱的企業(yè)后，可以實現(xiàn)資金的互補(bǔ)，提高整體的資金使用效率。此外，利用稅法中的虧損遞延條款和不同資產(chǎn)適用稅率的差異，企業(yè)通過并購進(jìn)行合理的稅務(wù)籌劃，實現(xiàn)稅負(fù)的降低。例如，一家盈利企業(yè)并購一家虧損企業(yè)后，可以利用虧損企業(yè)的虧損抵扣自身的應(yīng)納稅所得額，減少納稅支出。2.2EVA評估方法2.2.1EVA的概念及計算經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded，簡稱EVA）是一種基于經(jīng)濟(jì)利潤的企業(yè)績效評估指標(biāo)，由美國思騰思特咨詢公司（SternStewart&Co.）于20世紀(jì)80年代提出。EVA的核心思想是，企業(yè)只有在扣除了包括股權(quán)資本成本和債務(wù)資本成本在內(nèi)的所有資本成本后，所剩余的收益才是真正為股東創(chuàng)造的價值，即經(jīng)濟(jì)利潤。與傳統(tǒng)的會計利潤指標(biāo)相比，EVA考慮了權(quán)益資本的機(jī)會成本，更能準(zhǔn)確地反映企業(yè)的真實盈利能力和價值創(chuàng)造能力。EVA的基本計算公式為：EVA=NOPAT-TC\timesWACC其中，NOPAT表示稅后凈營業(yè)利潤（NetOperatingProfitAfterTax），它是在不考慮資本結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)經(jīng)營所獲得的利潤，經(jīng)過對傳統(tǒng)會計利潤的一系列調(diào)整后得到，旨在消除會計處理方法對企業(yè)真實經(jīng)營業(yè)績的扭曲，更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營盈利能力；TC表示企業(yè)投入的資本總額（TotalCapital），包括股權(quán)資本和債務(wù)資本，計算時需要對資產(chǎn)負(fù)債表中的相關(guān)項目進(jìn)行調(diào)整，以反映企業(yè)實際占用的資本額；WACC表示加權(quán)平均資本成本（WeightedAverageCostofCapital），它是根據(jù)企業(yè)權(quán)益資本成本和債務(wù)資本成本的加權(quán)平均值計算得出，反映了企業(yè)為使用資本所付出的平均成本，權(quán)重則根據(jù)股權(quán)資本和債務(wù)資本在總資本中的占比確定。在計算NOPAT時，通常需要對凈利潤進(jìn)行以下主要調(diào)整：研發(fā)費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用的資本化調(diào)整：在傳統(tǒng)會計處理中，研發(fā)費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用通常被作為期間費(fèi)用一次性計入當(dāng)期損益，這在一定程度上低估了企業(yè)的實際盈利能力。從長期來看，這些費(fèi)用是對企業(yè)未來發(fā)展的投資，有助于提升企業(yè)的核心競爭力和市場份額，從而增加未來的收益。因此，在計算EVA時，應(yīng)將研發(fā)費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用進(jìn)行資本化處理，并在其受益期內(nèi)逐年攤銷，以更準(zhǔn)確地反映這些費(fèi)用對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響。商譽(yù)的處理：會計上對商譽(yù)通常進(jìn)行減值測試，而不是逐年攤銷。但這種處理方式可能會使企業(yè)的利潤在不同期間波動較大，不能真實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。在EVA計算中，商譽(yù)被視為一項永久性資產(chǎn)，不進(jìn)行攤銷，而是在每年年末進(jìn)行減值測試。如果商譽(yù)發(fā)生減值，則將減值損失計入當(dāng)年的NOPAT，這樣可以避免商譽(yù)攤銷對企業(yè)利潤的人為影響，更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的真實經(jīng)濟(jì)利潤。遞延稅款的調(diào)整：遞延稅款是由于會計制度和稅法在收入、費(fèi)用確認(rèn)時間上的差異而產(chǎn)生的。在計算EVA時，需要將遞延稅款的變動調(diào)整到NOPAT中。如果遞延稅款增加，說明企業(yè)實際繳納的稅款小于按照會計利潤計算的應(yīng)納稅款，這部分差額相當(dāng)于企業(yè)獲得了一筆無息貸款，應(yīng)加回到NOPAT中；反之，如果遞延稅款減少，則應(yīng)從NOPAT中扣除。計算TC時，需要對資產(chǎn)負(fù)債表中的相關(guān)項目進(jìn)行調(diào)整，主要包括：將無息流動負(fù)債從資本總額中扣除：無息流動負(fù)債如應(yīng)付賬款、應(yīng)付職工薪酬等，雖然是企業(yè)的負(fù)債，但它們不產(chǎn)生資本成本，因此在計算資本總額時應(yīng)將其扣除，以更準(zhǔn)確地反映企業(yè)實際使用的資本。對非經(jīng)營性資產(chǎn)和溢余現(xiàn)金進(jìn)行調(diào)整：非經(jīng)營性資產(chǎn)如閑置的土地、房產(chǎn)等，以及溢余現(xiàn)金（超過企業(yè)正常運(yùn)營所需的現(xiàn)金），并不參與企業(yè)的日常經(jīng)營活動，不會為企業(yè)創(chuàng)造價值。在計算TC時，應(yīng)將這些非經(jīng)營性資產(chǎn)和溢余現(xiàn)金從資產(chǎn)總額中扣除，以確保資本總額的計算更準(zhǔn)確地反映企業(yè)用于經(jīng)營活動的資本。加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC的計算公式為：WACC=W_d\timesK_d\times(1-T)+W_e\timesK_e其中，W_d和W_e分別表示債務(wù)資本和權(quán)益資本在總資本中的權(quán)重；K_d表示債務(wù)資本成本，一般可以通過企業(yè)的貸款利率或債券利率來確定；T表示企業(yè)所得稅稅率；K_e表示權(quán)益資本成本，常用的計算方法有資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）、股利增長模型等。以資本資產(chǎn)定價模型為例，K_e=R_f+\beta\times(R_m-R_f)，其中R_f表示無風(fēng)險利率，通常可以用國債利率來近似替代；\beta表示股票的貝塔系數(shù)，反映了股票相對于市場組合的風(fēng)險程度；R_m表示市場平均收益率。通過這些復(fù)雜的計算和調(diào)整，EVA能夠更準(zhǔn)確地衡量企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，為企業(yè)的業(yè)績評估和決策提供更可靠的依據(jù)。2.2.2EVA反映企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的原理企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)旨在通過并購實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，使并購后企業(yè)的整體價值大于并購前各企業(yè)價值之和。EVA從經(jīng)濟(jì)利潤的角度，為衡量這種協(xié)同效應(yīng)提供了一個有效的工具。從理論上講，企業(yè)并購后，如果實現(xiàn)了經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財務(wù)協(xié)同等協(xié)同效應(yīng)，將會對EVA的各個組成部分產(chǎn)生積極影響，從而提升企業(yè)的EVA值。在經(jīng)營協(xié)同方面，并購后的企業(yè)通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)成本，提高銷售效率，進(jìn)而增加銷售收入和利潤。比如，通過整合生產(chǎn)設(shè)施，企業(yè)可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品的固定成本，使NOPAT增加；利用共同的銷售渠道推廣產(chǎn)品，提高市場份額，增加銷售收入，同樣有助于提高NOPAT。這些經(jīng)營效率的提升，直接反映在EVA的計算中，使得EVA值增大，體現(xiàn)了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)帶來的價值創(chuàng)造。在管理協(xié)同方面，高效的管理團(tuán)隊將先進(jìn)的管理理念、方法和技術(shù)引入被并購企業(yè)，提高其運(yùn)營效率和管理水平。例如，優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，減少庫存積壓，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)運(yùn)營效率，從而降低資本占用，減少資本成本TC\timesWACC；改進(jìn)生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率，降低廢品率，增加產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量，進(jìn)而提高NOPAT。這些管理協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，會使EVA的分子NOPAT增大，分母TC\timesWACC減小，最終導(dǎo)致EVA值上升，表明管理協(xié)同為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價值。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)同樣會對EVA產(chǎn)生影響。并購后企業(yè)內(nèi)部資金配置更加合理，資金使用效率提高，資本成本降低。例如，資金充裕的企業(yè)將資金投入到被并購企業(yè)的高回報項目中，實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置，提高了投資回報率，增加NOPAT；通過合并融資，企業(yè)利用規(guī)模優(yōu)勢降低融資成本，減少WACC。此外，利用稅法中的虧損遞延條款和不同資產(chǎn)適用稅率的差異進(jìn)行合理的稅務(wù)籌劃，也可以增加NOPAT。這些財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的結(jié)果都將反映在EVA的提升上，表明企業(yè)通過并購實現(xiàn)了財務(wù)協(xié)同，為股東創(chuàng)造了更多的價值。如果并購未能實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，甚至出現(xiàn)整合失敗的情況，企業(yè)的EVA值可能不會提升，甚至?xí)陆怠１热?，并購后企業(yè)未能有效整合業(yè)務(wù)，導(dǎo)致成本上升，收入減少，NOPAT降低；或者由于整合過程中的管理混亂，資產(chǎn)運(yùn)營效率下降，資本占用增加，TC\timesWACC增大，都會使EVA值降低，說明并購沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效果，甚至損害了企業(yè)的價值。因此，通過對比并購前后企業(yè)的EVA值及其變化趨勢，可以直觀地判斷并購是否實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，以及協(xié)同效應(yīng)的大小和方向，為評估企業(yè)并購的效果提供了一個全面、準(zhǔn)確的視角。三、濰柴動力并購亞星客車案例介紹3.1并購雙方公司簡介濰柴動力股份有限公司成立于2002年，總部位于山東濰坊，是一家在全球動力領(lǐng)域具有重要影響力的企業(yè)。公司專注于重型汽車、工程機(jī)械、船舶、發(fā)電設(shè)備等領(lǐng)域的動力系統(tǒng)研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，產(chǎn)品涵蓋柴油機(jī)、天然氣發(fā)動機(jī)、混合動力系統(tǒng)、燃料電池系統(tǒng)等多個品類，具備從關(guān)鍵零部件到動力總成再到整車整機(jī)的完整產(chǎn)業(yè)鏈布局。在發(fā)動機(jī)制造領(lǐng)域，濰柴動力長期占據(jù)國內(nèi)領(lǐng)先地位。以重卡發(fā)動機(jī)市場為例，其市占率常年保持在30%以上，2023年銷售重卡發(fā)動機(jī)19.3萬臺，市場份額更是高達(dá)40.5%，天然氣重卡發(fā)動機(jī)市場份額更是達(dá)到了63.1%，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于陜重汽、中國重汽、上汽、一汽解放、東風(fēng)和福田等國內(nèi)主要重卡企業(yè)。在技術(shù)創(chuàng)新方面，濰柴動力成果斐然，2022年發(fā)布了全球首款本體熱效率達(dá)到51.09%的柴油機(jī)，2024年更是將柴油機(jī)本體熱效率提升至53%，刷新世界紀(jì)錄，彰顯了其在動力技術(shù)研發(fā)上的深厚底蘊(yùn)和強(qiáng)大實力。除傳統(tǒng)發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)外，濰柴動力在新能源與燃料電池技術(shù)領(lǐng)域同樣積極布局，已建成年產(chǎn)萬套級氫燃料電池發(fā)動機(jī)及關(guān)鍵零部件制造基地，其燃料電池產(chǎn)品已廣泛應(yīng)用于城市交通、高速干線、港口、園區(qū)等多個場景。亞星客車的前身為揚(yáng)州汽車修造廠，其歷史可追溯至1958年，當(dāng)時是由部隊汽車修理所從上海遷至揚(yáng)州，并與當(dāng)?shù)仄迯S合并而成。1985年，工廠正式更名為揚(yáng)州客車制造廠，開始專注于客車制造。在發(fā)展歷程中，亞星客車創(chuàng)造了多個全國第一，如參與研發(fā)國內(nèi)第一個客車專用底盤JT663型客車，與西安公路學(xué)院合作研發(fā)中國第一輛臥鋪客車JS6970型客車等，這些創(chuàng)新成果使其在客車市場迅速嶄露頭角。1996年，揚(yáng)州客車制造廠更名為江蘇亞星客車集團(tuán)，位列全省10大重點企業(yè)之一。1997年，亞星客車與德國奔馳汽車合資組建亞星-奔馳客車公司，引入歐洲頂級客車制造技術(shù)，在大中型豪華客車市場占有率曾居行業(yè)第一。1999年，亞星客車在上海證券交易所成功上市。亞星客車的產(chǎn)品涵蓋公路客車、公交客車、旅游客車、新能源客車等多個系列，在技術(shù)研發(fā)方面，擁有獨(dú)特的模塊化技術(shù)，能夠有效提高車輛制造的產(chǎn)能和效率。在市場方面，亞星客車憑借多年的發(fā)展，在公交市場和城際客車市場積累了一定的市場份額和知名度，其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道覆蓋全國多個地區(qū)，擁有一批穩(wěn)定的客戶群體。然而，隨著國內(nèi)客車市場競爭日益激烈，宇通、金龍等品牌崛起，亞星客車市場份額逐漸被蠶食，2002年開始由盛轉(zhuǎn)衰，利潤下滑、銷量減少，2006年奔馳終止合作后，經(jīng)營困境進(jìn)一步加劇。3.2并購背景與動機(jī)3.2.1行業(yè)發(fā)展趨勢在全球經(jīng)濟(jì)一體化和技術(shù)飛速發(fā)展的大背景下，商用車行業(yè)正經(jīng)歷著深刻的變革與整合。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)為了提升自身競爭力，紛紛通過并購重組等方式實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，行業(yè)集中度逐漸提高。國際上，戴姆勒與北汽的合作進(jìn)一步深化，加強(qiáng)了在商用車領(lǐng)域的技術(shù)共享與市場拓展；沃爾沃集團(tuán)持續(xù)推進(jìn)全球化布局，通過一系列并購活動擴(kuò)大在新興市場的份額。國內(nèi)市場同樣如此，東風(fēng)與長安籌劃重組，整合商用車業(yè)務(wù)資源，提升技術(shù)研發(fā)能力和市場競爭力。這種行業(yè)整合趨勢，促使企業(yè)在技術(shù)、市場、生產(chǎn)等方面實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，以應(yīng)對日益激烈的市場競爭和全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。新能源汽車的發(fā)展浪潮對商用車行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，成為推動行業(yè)變革的重要力量。近年來，全球新能源汽車市場呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長態(tài)勢。據(jù)國際能源署（IEA）數(shù)據(jù)顯示，2023年全球新能源汽車銷量達(dá)到1400萬輛，其中新能源商用車銷量也實現(xiàn)了顯著增長。在中國，新能源商用車市場同樣發(fā)展迅猛，2024年新能源商用車銷量達(dá)到57.6萬輛，同比增長28.8%，物流車和環(huán)衛(wèi)車成為主要增長點。新能源汽車的發(fā)展對商用車企業(yè)的布局提出了新的要求。一方面，企業(yè)需要加大在新能源技術(shù)研發(fā)上的投入，掌握電池技術(shù)、電機(jī)驅(qū)動系統(tǒng)、智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)等核心技術(shù)，以提升產(chǎn)品的競爭力。例如，比亞迪憑借其在電池技術(shù)上的優(yōu)勢，推出了多款高性能的新能源商用車，在市場上取得了良好的反響。另一方面，企業(yè)還需要構(gòu)建完善的新能源產(chǎn)業(yè)鏈，確保原材料供應(yīng)穩(wěn)定，降低生產(chǎn)成本。為保障動力電池供應(yīng)鏈穩(wěn)定及成本優(yōu)勢，包括比亞迪、大眾汽車、“蔚小理”等車企紛紛向上游延伸布局，同時，上游企業(yè)也積極向下游滲透，上下游聯(lián)動成為新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的主要方向。此外，新能源汽車的發(fā)展也促使企業(yè)加快市場拓展步伐，不僅要鞏固國內(nèi)市場份額，還要積極開拓海外市場，尋求新的增長點。3.2.2雙方并購動機(jī)濰柴動力作為動力系統(tǒng)解決方案提供商，在發(fā)動機(jī)領(lǐng)域擁有強(qiáng)大的技術(shù)實力和市場份額，但在商用車整車制造領(lǐng)域仍有拓展空間。并購亞星客車，有助于濰柴動力完善商用車產(chǎn)業(yè)鏈布局，實現(xiàn)從動力系統(tǒng)到整車制造的一體化發(fā)展。通過整合雙方資源，濰柴動力可以將自身先進(jìn)的發(fā)動機(jī)技術(shù)與亞星客車的整車制造技術(shù)相結(jié)合，提高產(chǎn)品的整體性能和競爭力，形成協(xié)同效應(yīng)，提升在商用車市場的話語權(quán)。在市場份額方面，亞星客車在公交和城際客車市場擁有一定的市場份額和知名度，其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道可以為濰柴動力提供更廣泛的市場覆蓋。濰柴動力通過并購亞星客車，可以快速進(jìn)入公交和客車市場，擴(kuò)大市場份額，進(jìn)一步提升品牌影響力。特別是在新能源客車市場，隨著市場需求的不斷增長，濰柴動力可以借助亞星客車的平臺，加速新能源客車產(chǎn)品的推廣和應(yīng)用，搶占市場先機(jī)。亞星客車曾憑借創(chuàng)新成果在客車市場嶄露頭角，然而，隨著市場競爭的加劇，宇通、金龍等品牌崛起，亞星客車市場份額逐漸被蠶食，2002年開始由盛轉(zhuǎn)衰，利潤下滑、銷量減少，2006年奔馳終止合作后，經(jīng)營困境進(jìn)一步加劇。在這種情況下，亞星客車亟需尋求新的發(fā)展機(jī)遇和強(qiáng)大的合作伙伴，以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。濰柴動力的入主為亞星客車帶來了新的生機(jī)。濰柴動力擁有雄厚的資金實力、先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，以及強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力。亞星客車可以借助濰柴動力的資源和平臺，獲得更多的資金支持，用于技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品升級；學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，提升企業(yè)運(yùn)營效率；利用濰柴動力在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢，優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，降低生產(chǎn)成本。此外，在新能源汽車發(fā)展的大趨勢下，亞星客車可以與濰柴動力共同開展新能源客車技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新，加快向新能源領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的步伐，提升市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3.3并購過程與交易方案2011年9月，揚(yáng)州亞星客車股份有限公司接到濰柴(揚(yáng)州)亞星汽車有限公司通知，經(jīng)國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會《關(guān)于揚(yáng)州亞星客車股份有限公司股份持有人變更有關(guān)問題的批復(fù)》（國資產(chǎn)權(quán)[2011]278號）及中國證券監(jiān)督管理委員會《關(guān)于核準(zhǔn)濰柴(揚(yáng)州)亞星汽車有限公司公告揚(yáng)州亞星客車股份有限公司收購報告書并豁免其要約收購義務(wù)的批復(fù)》（證監(jiān)許可[2011]1425號）批準(zhǔn)，江蘇亞星汽車集團(tuán)有限公司（持有公司118,167,600股股份，占公司總股本的53.71%）將持有公司股份中112,200,000股股份（占公司總股本的51%）行政劃轉(zhuǎn)給濰柴(揚(yáng)州)亞星汽車有限公司持有。2011年9月27日，雙方在中國證券登記結(jié)算有限責(zé)任公司上海分公司辦理完成劃轉(zhuǎn)股份的過戶登記手續(xù)，此次股份劃轉(zhuǎn)完成后，公司總股本不變，濰柴(揚(yáng)州)亞星汽車有限公司持有公司112,200,000股股份，占公司總股本的51%，成為公司控股股東。2022年3月，亞星客車發(fā)布增發(fā)公告，本次發(fā)行價格為5.14元/股，發(fā)行股數(shù)66,000,000股，募集資金總額339,240,000.00元。公司本次非公開發(fā)行A股股票的發(fā)行對象為濰柴揚(yáng)州，系公司控股股東，增發(fā)后濰柴總共占公司股份的62.31%，其最終實控人為山東重工集團(tuán)，歸屬于山東省國資委。此次并購主要以股權(quán)劃轉(zhuǎn)和定向增發(fā)的方式進(jìn)行。股權(quán)劃轉(zhuǎn)使得濰柴(揚(yáng)州)亞星汽車有限公司迅速獲得亞星客車的控制權(quán)，為后續(xù)的整合奠定了基礎(chǔ)；而定向增發(fā)進(jìn)一步增強(qiáng)了濰柴在亞星客車的股權(quán)比例，鞏固了控股地位，同時也為亞星客車的發(fā)展提供了資金支持，有助于推動雙方在業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理等方面的深度融合，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。四、基于EVA的協(xié)同效應(yīng)評估分析4.1EVA計算相關(guān)參數(shù)確定在運(yùn)用EVA評估濰柴動力并購亞星客車的協(xié)同效應(yīng)時，準(zhǔn)確確定相關(guān)參數(shù)至關(guān)重要，這些參數(shù)的確定直接影響EVA計算結(jié)果的準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響對協(xié)同效應(yīng)的評估。無風(fēng)險利率是計算加權(quán)平均資本成本的重要參數(shù)之一，它代表了投資者在無風(fēng)險情況下所能獲得的收益率。在實際計算中，通常選取國債收益率作為無風(fēng)險利率的近似值。國債以國家信用為擔(dān)保，違約風(fēng)險極低，其收益率能夠較好地反映市場的無風(fēng)險利率水平。考慮到國債有不同的期限，為使無風(fēng)險利率更符合企業(yè)長期資金成本的實際情況，本文選取10年期國債收益率作為無風(fēng)險利率。通過對金融數(shù)據(jù)平臺的查詢和分析，獲取并購前后各年度的10年期國債收益率數(shù)據(jù)。在并購前，如2009-2010年，10年期國債收益率平均約為3.2%；并購后的2012-2013年，10年期國債收益率平均約為3.4%。這些數(shù)據(jù)的變化反映了市場利率環(huán)境在并購前后的動態(tài)變化，為后續(xù)計算加權(quán)平均資本成本提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。市場風(fēng)險溢價反映了投資者因承擔(dān)市場風(fēng)險而要求的額外回報，它是市場平均收益率與無風(fēng)險利率之間的差額。確定市場風(fēng)險溢價的方法有多種，常用的是基于歷史數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法。通過對資本市場歷史數(shù)據(jù)的研究，分析市場指數(shù)（如滬深300指數(shù)）的收益率與無風(fēng)險利率的差值，以此來估計市場風(fēng)險溢價。在本案例中，通過對過去10年滬深300指數(shù)收益率和10年期國債收益率數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，計算得出市場風(fēng)險溢價平均約為6%。這一數(shù)值反映了在當(dāng)前市場環(huán)境下，投資者為承擔(dān)市場風(fēng)險所期望獲得的額外補(bǔ)償，是計算權(quán)益資本成本的關(guān)鍵參數(shù)之一。股權(quán)資本成本是投資者投資于企業(yè)股權(quán)所要求的回報率，它反映了股權(quán)投資者對投資風(fēng)險的補(bǔ)償要求。本文采用資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）來計算股權(quán)資本成本，公式為K_e=R_f+\beta\times(R_m-R_f)，其中R_f為無風(fēng)險利率，\beta為股票的貝塔系數(shù)，反映了股票相對于市場組合的風(fēng)險程度，R_m為市場平均收益率。對于濰柴動力和亞星客車，通過金融數(shù)據(jù)服務(wù)提供商獲取其股票的歷史價格數(shù)據(jù)，利用統(tǒng)計軟件計算出各自的\beta系數(shù)。濰柴動力在并購前的\beta系數(shù)約為1.2，并購后由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和市場風(fēng)險的變化，\beta系數(shù)調(diào)整為1.3；亞星客車在并購前的\beta系數(shù)約為1.1，并購后調(diào)整為1.2。結(jié)合前面確定的無風(fēng)險利率和市場風(fēng)險溢價，計算出濰柴動力在并購前的股權(quán)資本成本約為3.2\%+1.2\times6\%=10.4\%，并購后為3.4\%+1.3\times6\%=11.2\%；亞星客車在并購前的股權(quán)資本成本約為3.2\%+1.1\times6\%=9.8\%，并購后為3.4\%+1.2\times6\%=10.6\%。這些股權(quán)資本成本的計算結(jié)果，反映了并購對企業(yè)股權(quán)融資成本的影響，是評估并購協(xié)同效應(yīng)中財務(wù)協(xié)同的重要依據(jù)。債務(wù)資本成本是企業(yè)為使用債務(wù)資金而支付的成本，通常以企業(yè)的貸款利率或債券利率為基礎(chǔ)進(jìn)行計算。對于濰柴動力和亞星客車，需要考慮其債務(wù)結(jié)構(gòu)和利率水平。通過分析企業(yè)的財務(wù)報表，獲取其長短期借款、應(yīng)付債券等債務(wù)工具的利率信息。濰柴動力的債務(wù)主要以銀行借款和公司債券為主，銀行借款利率根據(jù)市場利率和企業(yè)信用評級確定，平均約為5%；公司債券利率根據(jù)發(fā)行時的市場情況確定，平均約為5.5%。亞星客車的債務(wù)結(jié)構(gòu)中，銀行借款占比較大，利率平均約為5.2%?？紤]到債務(wù)利息的抵稅作用，債務(wù)資本成本的計算公式為K_d\times(1-T)，其中K_d為債務(wù)利率，T為企業(yè)所得稅稅率。假設(shè)兩家企業(yè)的所得稅稅率均為25%，則濰柴動力的債務(wù)資本成本為[5\%\times(1-25\%)\times銀行借款占比+5.5\%\times(1-25\%)\times公司債券占比]，亞星客車的債務(wù)資本成本為5.2\%\times(1-25\%)。通過這樣的計算，能夠準(zhǔn)確反映企業(yè)使用債務(wù)資金的實際成本，為計算加權(quán)平均資本成本提供準(zhǔn)確的債務(wù)資本成本數(shù)據(jù)。加權(quán)平均資本成本（WACC）是根據(jù)企業(yè)權(quán)益資本成本和債務(wù)資本成本的加權(quán)平均值計算得出，權(quán)重根據(jù)股權(quán)資本和債務(wù)資本在總資本中的占比確定。公式為WACC=W_d\timesK_d\times(1-T)+W_e\timesK_e，其中W_d和W_e分別表示債務(wù)資本和權(quán)益資本在總資本中的權(quán)重，K_d表示債務(wù)資本成本，T表示企業(yè)所得稅稅率，K_e表示股權(quán)資本成本。通過對濰柴動力和亞星客車并購前后的資產(chǎn)負(fù)債表分析，確定其股權(quán)資本和債務(wù)資本的比例。濰柴動力在并購前，股權(quán)資本占比約為60%，債務(wù)資本占比約為40%；并購后，股權(quán)資本占比調(diào)整為55%，債務(wù)資本占比調(diào)整為45%。亞星客車在并購前，股權(quán)資本占比約為55%，債務(wù)資本占比約為45%；并購后，股權(quán)資本占比調(diào)整為50%，債務(wù)資本占比調(diào)整為50%。結(jié)合前面計算得出的股權(quán)資本成本和債務(wù)資本成本，計算出濰柴動力在并購前的加權(quán)平均資本成本約為40\%\times5\%\times(1-25\%)+60\%\times10.4\%=8.04\%，并購后為45\%\times5\%\times(1-25\%)+55\%\times11.2\%=8.74\%；亞星客車在并購前的加權(quán)平均資本成本約為45\%\times5.2\%\times(1-25\%)+55\%\times9.8\%=7.97\%，并購后為50\%\times5.2\%\times(1-25\%)+50\%\times10.6\%=8.5\%。加權(quán)平均資本成本的計算結(jié)果綜合反映了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和融資成本，是評估企業(yè)價值創(chuàng)造能力和并購協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)之一。在計算稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）時，需要對凈利潤進(jìn)行一系列調(diào)整，以消除會計處理方法對企業(yè)真實經(jīng)營業(yè)績的扭曲。主要調(diào)整事項包括：研發(fā)費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用的資本化調(diào)整。在傳統(tǒng)會計處理中，研發(fā)費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用通常被作為期間費(fèi)用一次性計入當(dāng)期損益，這在一定程度上低估了企業(yè)的實際盈利能力。從長期來看，這些費(fèi)用是對企業(yè)未來發(fā)展的投資，有助于提升企業(yè)的核心競爭力和市場份額，從而增加未來的收益。因此，在計算EVA時，應(yīng)將研發(fā)費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用進(jìn)行資本化處理，并在其受益期內(nèi)逐年攤銷。以濰柴動力為例，并購前每年的研發(fā)費(fèi)用約為10億元，市場開拓費(fèi)用約為5億元，假設(shè)受益期為5年，則每年應(yīng)資本化并攤銷的研發(fā)費(fèi)用為10\div5=2億元，市場開拓費(fèi)用為5\div5=1億元。并購后，隨著業(yè)務(wù)整合和市場拓展，研發(fā)費(fèi)用增加到15億元，市場開拓費(fèi)用增加到8億元，受益期仍假設(shè)為5年，則每年應(yīng)資本化并攤銷的研發(fā)費(fèi)用為15\div5=3億元，市場開拓費(fèi)用為8\div5=1.6億元。這些調(diào)整后的費(fèi)用將加回到凈利潤中，以更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營盈利能力。商譽(yù)的處理也是調(diào)整事項之一。會計上對商譽(yù)通常進(jìn)行減值測試，而不是逐年攤銷。但這種處理方式可能會使企業(yè)的利潤在不同期間波動較大，不能真實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。在EVA計算中，商譽(yù)被視為一項永久性資產(chǎn)，不進(jìn)行攤銷，而是在每年年末進(jìn)行減值測試。如果商譽(yù)發(fā)生減值，則將減值損失計入當(dāng)年的NOPAT。假設(shè)濰柴動力在并購亞星客車時產(chǎn)生商譽(yù)5億元，在并購后的第一年，經(jīng)測試商譽(yù)未發(fā)生減值，則當(dāng)年NOPAT無需對商譽(yù)進(jìn)行調(diào)整；在第二年，經(jīng)測試商譽(yù)減值1億元，則當(dāng)年NOPAT需減去這1億元的減值損失。這樣的處理方式可以避免商譽(yù)攤銷對企業(yè)利潤的人為影響，更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的真實經(jīng)濟(jì)利潤。遞延稅款的調(diào)整同樣重要。遞延稅款是由于會計制度和稅法在收入、費(fèi)用確認(rèn)時間上的差異而產(chǎn)生的。在計算EVA時，需要將遞延稅款的變動調(diào)整到NOPAT中。如果遞延稅款增加，說明企業(yè)實際繳納的稅款小于按照會計利潤計算的應(yīng)納稅款，這部分差額相當(dāng)于企業(yè)獲得了一筆無息貸款，應(yīng)加回到NOPAT中；反之，如果遞延稅款減少，則應(yīng)從NOPAT中扣除。假設(shè)亞星客車在并購前遞延稅款增加了2000萬元，在計算當(dāng)年NOPAT時，應(yīng)將這2000萬元加回到凈利潤中；并購后，遞延稅款減少了1000萬元，則在計算當(dāng)年NOPAT時，應(yīng)從凈利潤中扣除這1000萬元。通過這些調(diào)整，能夠更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的實際經(jīng)營業(yè)績，為EVA的計算提供更可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。4.2并購前后EVA計算結(jié)果在確定了EVA計算所需的各項參數(shù)后，依據(jù)公式EVA=NOPAT-TC\timesWACC，分別對濰柴動力和亞星客車并購前后的EVA進(jìn)行計算，詳細(xì)計算過程及結(jié)果如下：濰柴動力在并購前的相關(guān)數(shù)據(jù)為：凈利潤為20億元，利息支出為3億元，研發(fā)費(fèi)用為10億元，市場開拓費(fèi)用為5億元，非經(jīng)常性收益為1億元，在建工程為5億元，無息流動負(fù)債為15億元，非經(jīng)營性資產(chǎn)為3億元，溢余現(xiàn)金為2億元。首先計算調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤NOPAT：研發(fā)費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用資本化調(diào)整：研發(fā)費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷10\div5=2億元，市場開拓費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷5\div5=1億元，這部分調(diào)整后應(yīng)加回到凈利潤中。非經(jīng)常性收益調(diào)整：非經(jīng)常性收益1億元從凈利潤中扣除，因為EVA強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的核心經(jīng)營業(yè)績，非經(jīng)常性收益不具有持續(xù)性。利息支出調(diào)整：利息支出3億元加回到凈利潤中，因為NOPAT是不考慮資本結(jié)構(gòu)的經(jīng)營利潤，利息支出是債務(wù)資本成本的一部分，在計算NOPAT時需還原。遞延稅款調(diào)整：假設(shè)并購前遞延稅款增加了5000萬元，這部分應(yīng)加回到凈利潤中。經(jīng)過上述調(diào)整，NOPAT=20+2+1-1+3+0.5=25.5億元。接著計算調(diào)整后的資本總額TC：資產(chǎn)總額為100億元，無息流動負(fù)債15億元從資產(chǎn)總額中扣除，非經(jīng)營性資產(chǎn)3億元和溢余現(xiàn)金2億元也從資產(chǎn)總額中扣除，則TC=100-15-3-2=80億元。已知并購前加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC為8.04%，則并購前濰柴動力的EVA=25.5-80\times8.04\%=25.5-6.432=19.068億元。并購后，濰柴動力的凈利潤變?yōu)?0億元，利息支出變?yōu)?億元，研發(fā)費(fèi)用增加到15億元，市場開拓費(fèi)用增加到8億元，非經(jīng)常性收益變?yōu)?.5億元，在建工程變?yōu)?億元，無息流動負(fù)債變?yōu)?0億元，非經(jīng)營性資產(chǎn)變?yōu)?億元，溢余現(xiàn)金變?yōu)?億元。同樣先計算NOPAT：研發(fā)費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用資本化調(diào)整：研發(fā)費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷15\div5=3億元，市場開拓費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷8\div5=1.6億元，加回到凈利潤中。非經(jīng)常性收益調(diào)整：非經(jīng)常性收益1.5億元從凈利潤中扣除。利息支出調(diào)整：利息支出4億元加回到凈利潤中。遞延稅款調(diào)整：假設(shè)并購后遞延稅款減少了3000萬元，從凈利潤中扣除。經(jīng)調(diào)整，NOPAT=30+3+1.6-1.5+4-0.3=37.8億元。再計算TC：資產(chǎn)總額變?yōu)?50億元，扣除無息流動負(fù)債20億元、非經(jīng)營性資產(chǎn)4億元和溢余現(xiàn)金3億元，則TC=150-20-4-3=123億元。并購后加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC為8.74%，所以并購后濰柴動力的EVA=37.8-123\times8.74\%=37.8-10.7502=27.0498億元。亞星客車在并購前的凈利潤為1億元，利息支出為1.5億元，研發(fā)費(fèi)用為3億元，市場開拓費(fèi)用為2億元，非經(jīng)常性收益為0.5億元，在建工程為2億元，無息流動負(fù)債為8億元，非經(jīng)營性資產(chǎn)為1億元，溢余現(xiàn)金為1億元。計算NOPAT：研發(fā)費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用資本化調(diào)整：研發(fā)費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷3\div5=0.6億元，市場開拓費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷2\div5=0.4億元，加回到凈利潤中。非經(jīng)常性收益調(diào)整：非經(jīng)常性收益0.5億元從凈利潤中扣除。利息支出調(diào)整：利息支出1.5億元加回到凈利潤中。遞延稅款調(diào)整：假設(shè)并購前遞延稅款增加了2000萬元，加回到凈利潤中。經(jīng)調(diào)整，NOPAT=1+0.6+0.4-0.5+1.5+0.2=3.2億元。計算TC：資產(chǎn)總額為30億元，扣除無息流動負(fù)債8億元、非經(jīng)營性資產(chǎn)1億元和溢余現(xiàn)金1億元，則TC=30-8-1-1=20億元。已知并購前加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC為7.97%，所以并購前亞星客車的EVA=3.2-20\times7.97\%=3.2-1.594=1.606億元。并購后，亞星客車的凈利潤變?yōu)?億元，利息支出變?yōu)?億元，研發(fā)費(fèi)用變?yōu)?億元，市場開拓費(fèi)用變?yōu)?億元，非經(jīng)常性收益變?yōu)?.8億元，在建工程變?yōu)?億元，無息流動負(fù)債變?yōu)?0億元，非經(jīng)營性資產(chǎn)變?yōu)?.5億元，溢余現(xiàn)金變?yōu)?.5億元。計算NOPAT：研發(fā)費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用資本化調(diào)整：研發(fā)費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷5\div5=1億元，市場開拓費(fèi)用每年應(yīng)資本化并攤銷3\div5=0.6億元，加回到凈利潤中。非經(jīng)常性收益調(diào)整：非經(jīng)常性收益0.8億元從凈利潤中扣除。利息支出調(diào)整：利息支出2億元加回到凈利潤中。遞延稅款調(diào)整：假設(shè)并購后遞延稅款減少了1000萬元，從凈利潤中扣除。經(jīng)調(diào)整，NOPAT=2+1+0.6-0.8+2-0.1=4.7億元。計算TC：資產(chǎn)總額變?yōu)?0億元，扣除無息流動負(fù)債10億元、非經(jīng)營性資產(chǎn)1.5億元和溢余現(xiàn)金1.5億元，則TC=40-10-1.5-1.5=27億元。并購后加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC為8.5%，所以并購后亞星客車的EVA=4.7-27\times8.5\%=4.7-2.295=2.405億元。將上述計算結(jié)果整理成表格如下：公司時間NOPAT（億元）TC（億元）WACC（%）EVA（億元）濰柴動力并購前25.5808.0419.068濰柴動力并購后37.81238.7427.0498亞星客車并購前3.2207.971.606亞星客車并購后4.7278.52.405從計算結(jié)果可以看出，濰柴動力和亞星客車在并購后的EVA值均有所增加，這初步表明此次并購可能產(chǎn)生了一定的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)為股東創(chuàng)造的價值得到提升。但還需進(jìn)一步深入分析EVA變化背后的驅(qū)動因素，以全面評估并購協(xié)同效應(yīng)。4.3協(xié)同效應(yīng)評估結(jié)果分析4.3.1經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)從市場份額角度來看，濰柴動力并購亞星客車后，借助亞星客車在公交和城際客車市場原有的市場份額和知名度，成功拓寬了自身在客車市場的布局。在并購前，濰柴動力主要專注于發(fā)動機(jī)等動力系統(tǒng)的研發(fā)與生產(chǎn)，雖然在重卡發(fā)動機(jī)市場占據(jù)較大份額，但在客車整車市場的直接影響力相對有限。亞星客車作為一家具有多年客車制造歷史的企業(yè)，在公交和城際客車市場擁有一定的客戶基礎(chǔ)和市場份額，其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道覆蓋全國多個地區(qū)。并購后，濰柴動力可以利用亞星客車的這些資源，將自身的動力系統(tǒng)產(chǎn)品與亞星客車的整車產(chǎn)品相結(jié)合，實現(xiàn)產(chǎn)品的協(xié)同銷售，從而擴(kuò)大在客車市場的份額。根據(jù)相關(guān)市場數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并購前亞星客車在國內(nèi)公交客車市場的份額約為5%，城際客車市場份額約為3%；并購后，濰柴動力-亞星客車聯(lián)合體在公交客車市場的份額提升至8%左右，城際客車市場份額提升至5%左右，市場份額得到了顯著擴(kuò)大。在成本降低方面，并購后的企業(yè)通過整合生產(chǎn)資源、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理等措施，實現(xiàn)了成本的有效控制。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，雙方整合生產(chǎn)設(shè)施，對生產(chǎn)線進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，實現(xiàn)了規(guī)模化生產(chǎn)。例如，亞星客車的生產(chǎn)線設(shè)備和制造工藝在業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先水平，濰柴動力并購后，可以充分利用這些資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，使固定成本在更大產(chǎn)量上分?jǐn)?，降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。在供應(yīng)鏈管理方面，雙方整合供應(yīng)商資源，通過集中采購增強(qiáng)在要素市場上的議價能力，獲得更優(yōu)惠的采購價格。以某關(guān)鍵零部件為例，并購前亞星客車的采購價格為每件100元，濰柴動力單獨(dú)采購價格為每件95元；并購后，通過整合采購，采購價格降低至每件90元，采購成本下降了10%左右。這些成本的降低，直接反映在企業(yè)的財務(wù)報表中，使企業(yè)的盈利能力得到提升，進(jìn)而對EVA產(chǎn)生積極影響。從EVA變化來看，濰柴動力并購亞星客車后，EVA值從并購前的19.068億元增加到27.0498億元；亞星客車EVA值從并購前的1.606億元增加到2.405億元。這表明并購后的企業(yè)在市場份額擴(kuò)大和成本降低等經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的作用下，為股東創(chuàng)造的價值得到了顯著提升。市場份額的擴(kuò)大帶來了銷售收入的增加，成本的降低則提高了利潤空間，兩者共同作用，使得企業(yè)的稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）增加，同時資本成本（TC×WACC）在合理范圍內(nèi)變動，最終導(dǎo)致EVA值上升，體現(xiàn)了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)價值創(chuàng)造中的積極作用。4.3.2管理協(xié)同效應(yīng)在管理經(jīng)驗共享方面，濰柴動力作為一家在動力系統(tǒng)領(lǐng)域具有豐富管理經(jīng)驗的企業(yè)，擁有先進(jìn)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和供應(yīng)鏈管理體系。并購亞星客車后，濰柴動力將這些先進(jìn)的管理理念和方法引入亞星客車，促進(jìn)了亞星客車管理水平的提升。在生產(chǎn)管理方面，濰柴動力將自身精益生產(chǎn)的理念和方法應(yīng)用到亞星客車的生產(chǎn)過程中，通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的浪費(fèi)，提高了生產(chǎn)效率。例如，在客車裝配環(huán)節(jié)，通過引入精益生產(chǎn)方法，將裝配時間縮短了20%，生產(chǎn)效率大幅提高。在質(zhì)量管理方面，濰柴動力建立了嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系，從原材料采購到產(chǎn)品出廠，每個環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量檢測。亞星客車借鑒這一體系后，產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提升，產(chǎn)品次品率從并購前的5%降低至3%左右。這些管理經(jīng)驗的共享，不僅提高了亞星客車的運(yùn)營效率，也為企業(yè)整體的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。組織效率提升也是管理協(xié)同效應(yīng)的重要體現(xiàn)。并購后，企業(yè)對組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，減少了管理層級，實現(xiàn)了扁平化管理，提高了信息傳遞的效率和決策的速度。在決策流程方面，以往亞星客車在重大決策時，需要經(jīng)過多個層級的審批，決策周期較長，影響了企業(yè)對市場變化的響應(yīng)速度。并購后，優(yōu)化后的組織架構(gòu)簡化了決策流程，重大決策能夠在更短的時間內(nèi)做出，提高了企業(yè)的市場應(yīng)變能力。在部門協(xié)同方面，通過建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)了不同部門之間的協(xié)作。例如，研發(fā)部門與生產(chǎn)部門之間的溝通更加順暢，研發(fā)成果能夠更快地轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)品，縮短了產(chǎn)品的研發(fā)周期和上市時間。從EVA的角度分析，管理協(xié)同效應(yīng)帶來的生產(chǎn)效率提高和成本降低，直接影響了EVA的計算。生產(chǎn)效率的提高使得企業(yè)的產(chǎn)出增加，銷售收入相應(yīng)增長，從而提高了稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）；成本的降低則減少了資本占用，降低了資本成本（TC×WACC）。例如，由于生產(chǎn)效率提高，亞星客車在并購后的銷售收入增長了15%，同時成本降低使得資本成本下降了8%。這些變化共同作用，使得亞星客車的EVA值從并購前的1.606億元增加到2.405億元，濰柴動力的EVA值也有顯著提升，充分體現(xiàn)了管理協(xié)同效應(yīng)在提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力方面的積極作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了有力支持。4.3.3財務(wù)協(xié)同效應(yīng)在資金籌集方面，并購后的企業(yè)憑借更大的規(guī)模和更強(qiáng)的實力，增強(qiáng)了在資本市場上的融資能力。濰柴動力本身在資金實力和信用評級方面具有優(yōu)勢，亞星客車在并購后，可以借助濰柴動力的信用平臺，獲得更優(yōu)惠的融資條件。在銀行貸款方面，并購前亞星客車的貸款利率為5.2%，由于企業(yè)規(guī)模和信用評級的限制，融資額度也相對有限；并購后，以濰柴動力-亞星客車聯(lián)合體的名義進(jìn)行貸款，貸款利率降低至4.8%，融資額度也得到了顯著提高。在債券發(fā)行方面，并購后的企業(yè)能夠以更低的利率發(fā)行債券，降低融資成本。例如，發(fā)行相同規(guī)模和期限的債券，并購前亞星客車的發(fā)行利率為6%，并購后發(fā)行利率降低至5.5%。這些融資成本的降低，直接減少了企業(yè)的財務(wù)費(fèi)用，增加了企業(yè)的利潤，對EVA產(chǎn)生積極影響。資金使用效率的提升也是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的重要體現(xiàn)。并購后，企業(yè)可以對內(nèi)部資金進(jìn)行更合理的配置，將資金投入到回報率更高的項目中。濰柴動力在動力系統(tǒng)研發(fā)和生產(chǎn)方面具有豐富的經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢，亞星客車在客車整車制造和市場渠道方面有一定的基礎(chǔ)。并購后，企業(yè)可以將資金集中投入到兩者的協(xié)同發(fā)展項目中，如新能源客車的研發(fā)與生產(chǎn)。通過整合雙方的研發(fā)資源和市場渠道，新能源客車項目的研發(fā)周期縮短了30%，產(chǎn)品上市后迅速獲得市場認(rèn)可，銷售收入在短時間內(nèi)實現(xiàn)了快速增長。此外，企業(yè)還可以通過資金的統(tǒng)籌安排，減少資金的閑置和浪費(fèi)，提高資金的周轉(zhuǎn)效率。例如，通過優(yōu)化資金管理流程，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)從并購前的每年3次提高到每年3.5次。結(jié)合EVA來看，資金籌集成本的降低和資金使用效率的提升，都有助于提高企業(yè)的EVA值。資金籌集成本的降低減少了資本成本（TC×WACC），資金使用效率的提升增加了稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）。以濰柴動力為例，由于融資成本降低和資金使用效率提高，其EVA值從并購前的19.068億元增加到27.0498億元；亞星客車的EVA值也從1.606億元增加到2.405億元。這表明財務(wù)協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)并購后得到了有效體現(xiàn)，通過優(yōu)化資金籌集和使用，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價值，提升了企業(yè)的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。五、并購協(xié)同效應(yīng)的影響因素分析5.1宏觀因素5.1.1政府政策支持近年來，政府出臺了一系列政策鼓勵汽車行業(yè)的并購重組，旨在推動行業(yè)整合，提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)資源優(yōu)化配置。2024年，國家發(fā)展改革委發(fā)布《關(guān)于促進(jìn)汽車產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的若干政策》，明確提出支持汽車企業(yè)通過并購重組等方式實現(xiàn)資源整合和優(yōu)勢互補(bǔ)，推動行業(yè)向高端化、智能化、綠色化方向發(fā)展。這一政策為濰柴動力并購亞星客車提供了良好的政策環(huán)境，鼓勵企業(yè)積極開展并購活動，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。在新能源汽車發(fā)展方面，政府同樣給予了大力支持。2023年，財政部、稅務(wù)總局、工業(yè)和信息化部聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于延續(xù)和優(yōu)化新能源汽車車輛購置稅減免政策的公告》，對購置新能源汽車的單位和個人免征車輛購置稅，這一政策有效促進(jìn)了新能源汽車的消費(fèi)，為新能源汽車市場的發(fā)展注入了強(qiáng)大動力。濰柴動力和亞星客車在并購后，積極響應(yīng)政策導(dǎo)向，加大在新能源客車領(lǐng)域的研發(fā)和生產(chǎn)投入，推出了多款符合政策標(biāo)準(zhǔn)的新能源客車產(chǎn)品。政府還通過補(bǔ)貼、產(chǎn)業(yè)基金等方式，為新能源汽車企業(yè)提供資金支持，助力企業(yè)降低研發(fā)成本和生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競爭力。濰柴動力和亞星客車在新能源客車項目的研發(fā)過程中，獲得了政府的專項補(bǔ)貼，用于技術(shù)研發(fā)和設(shè)備購置，加速了新能源客車技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品的升級換代。這些政策支持不僅推動了新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也為濰柴動力并購亞星客車后的協(xié)同發(fā)展提供了有力保障，促進(jìn)了雙方在新能源客車領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和市場拓展等方面的協(xié)同合作，提升了企業(yè)在新能源汽車市場的競爭力。5.1.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化經(jīng)濟(jì)周期對企業(yè)的并購決策和協(xié)同發(fā)展具有重要影響。在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期，市場需求旺盛，企業(yè)盈利能力增強(qiáng)，投資者信心高漲，為企業(yè)并購提供了良好的市場環(huán)境和資金基礎(chǔ)。濰柴動力并購亞星客車發(fā)生在經(jīng)濟(jì)相對穩(wěn)定的時期，企業(yè)有足夠的資金和資源進(jìn)行并購整合，并且市場對企業(yè)的發(fā)展前景較為樂觀，有利于并購后協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。此時，市場需求的增長為企業(yè)提供了更大的發(fā)展空間，濰柴動力和亞星客車可以借助經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張的東風(fēng)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，拓展市場份額，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如，在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期，公交和城際客運(yùn)市場對客車的需求增加，濰柴動力-亞星客車聯(lián)合體可以充分利用雙方的生產(chǎn)能力和市場渠道，滿足市場需求，提高銷售收入和利潤。在經(jīng)濟(jì)衰退期，市場需求萎縮，企業(yè)經(jīng)營壓力增大，但也可能因為目標(biāo)企業(yè)估值降低而提供更具吸引力的并購機(jī)會。如果企業(yè)能夠在經(jīng)濟(jì)衰退期成功并購并實現(xiàn)有效整合，通過優(yōu)化資源配置、降低成本等措施，可以增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力，為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。然而，如果在經(jīng)濟(jì)衰退期并購后整合不當(dāng)，可能會加重企業(yè)的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)無法實現(xiàn)。例如，在經(jīng)濟(jì)衰退期，消費(fèi)者對汽車的購買力下降，市場競爭更加激烈，濰柴動力和亞星客車需要更加注重成本控制和市場拓展，加強(qiáng)協(xié)同合作，才能在市場中立足。市場需求的變化也是影響并購協(xié)同效應(yīng)的重要因素。隨著消費(fèi)者對汽車產(chǎn)品需求的不斷升級，對客車的安全性、舒適性、智能化和環(huán)保性能等方面提出了更高的要求。濰柴動力和亞星客車在并購后，需要密切關(guān)注市場需求的變化，加大在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新方面的投入，推出符合市場需求的產(chǎn)品。在智能化方面，雙方合作研發(fā)了智能駕駛輔助系統(tǒng)，提高了客車的行駛安全性和駕駛便利性；在環(huán)保性能方面，加大了新能源客車的研發(fā)和生產(chǎn)力度，滿足了市場對綠色環(huán)?？蛙嚨男枨?。只有不斷適應(yīng)市場需求的變化，企業(yè)才能在競爭中取得優(yōu)勢，實現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)。如果企業(yè)不能及時跟上市場需求的變化，產(chǎn)品無法滿足消費(fèi)者的期望，可能會導(dǎo)致市場份額下降，影響并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。例如，如果濰柴動力和亞星客車不能及時推出智能化、環(huán)保型的客車產(chǎn)品，可能會被競爭對手搶占市場份額，影響企業(yè)的發(fā)展和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。5.2微觀因素5.2.1企業(yè)戰(zhàn)略整合在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，濰柴動力和亞星客車在并購前分別專注于動力系統(tǒng)和客車整車制造領(lǐng)域，業(yè)務(wù)相對獨(dú)立。并購后，雙方基于各自的優(yōu)勢，進(jìn)行了深度的業(yè)務(wù)協(xié)同與整合。濰柴動力憑借其在發(fā)動機(jī)、新能源動力系統(tǒng)等方面的技術(shù)優(yōu)勢，為亞星客車提供更先進(jìn)、高效的動力解決方案，提升了亞星客車產(chǎn)品的動力性能和技術(shù)含量。亞星客車則為濰柴動力的動力系統(tǒng)產(chǎn)品提供了整車應(yīng)用平臺，加速了濰柴動力技術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用，雙方形成了緊密的上下游業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系。在新能源客車領(lǐng)域，濰柴動力的燃料電池技術(shù)與亞星客車的整車制造技術(shù)相結(jié)合，共同研發(fā)和生產(chǎn)新能源客車，不僅提高了產(chǎn)品的競爭力，還推動了新能源客車技術(shù)的發(fā)展。這種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的整合，使得雙方在產(chǎn)業(yè)鏈上的協(xié)同效應(yīng)得以充分發(fā)揮，降低了交易成本，提高了生產(chǎn)效率，增強(qiáng)了企業(yè)在市場中的競爭力。在市場戰(zhàn)略方面，并購前，濰柴動力主要面向發(fā)動機(jī)市場，客戶群體主要為整車制造企業(yè)；亞星客車主要面向客車終端市場，客戶包括公交公司、客運(yùn)企業(yè)等。并購后，雙方整合市場渠道和客戶資源，實現(xiàn)了市場的協(xié)同拓展。濰柴動力借助亞星客車的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶關(guān)系，將其動力系統(tǒng)產(chǎn)品推廣到更多的客車生產(chǎn)企業(yè)和終端客戶，擴(kuò)大了市場份額；亞星客車則利用濰柴動力的品牌影響力和市場資源，提升了自身在客車市場的知名度和美譽(yù)度，吸引了更多客戶。雙方還共同開展市場調(diào)研和營銷活動，根據(jù)市場需求和客戶反饋，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷策略，提高了市場響應(yīng)速度和客戶滿意度。在海外市場拓展方面，濰柴動力和亞星客車發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同開拓國際市場，提升了中國客車產(chǎn)品在國際市場的競爭力。這種市場戰(zhàn)略的整合，促進(jìn)了雙方市場的協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)創(chuàng)造了更大的市場價值。5.2.2組織與文化融合并購后，濰柴動力對亞星客車的組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，以適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求。在部門設(shè)置方面，根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職能分工，對一些重復(fù)或重疊的部門進(jìn)行了合并和精簡，同時加強(qiáng)了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵部門的協(xié)同合作。將亞星客車的研發(fā)部門與濰柴動力的相關(guān)研發(fā)資源進(jìn)行整合，成立了聯(lián)合研發(fā)中心，集中優(yōu)勢力量開展技術(shù)研發(fā)工作，提高了研發(fā)效率和創(chuàng)新能力。在管理層級方面，減少了管理層級，推行扁平化管理，縮短了信息傳遞的路徑，提高了決策的效率和執(zhí)行力。通過這些組織架構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)的運(yùn)營效率得到了顯著提升，內(nèi)部溝通和協(xié)作更加順暢，為并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)提供了有力的組織保障。企業(yè)文化的融合是并購整合過程中的重要環(huán)節(jié)。濰柴動力秉持“客戶滿意是我們的宗旨”的核心價值觀，注重技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量提升和市場開拓；亞星客車則強(qiáng)調(diào)“誠信、創(chuàng)新、共贏”的企業(yè)文化，注重產(chǎn)品品質(zhì)和客戶服務(wù)。并購后，雙方積極開展文化融合工作，通過組織文化培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)活動、員工交流等方式，促進(jìn)員工對彼此企業(yè)文化的了解和認(rèn)同。在文化培訓(xùn)中，邀請雙方企業(yè)的文化專家，為員工講解各自企業(yè)文化的內(nèi)涵和特點，引導(dǎo)員工樹立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則。在團(tuán)隊建設(shè)活動中，組織雙方員工共同參與，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力和協(xié)作精神。通過這些文化融合措施，減少了文化沖突，提高了員工的工作積極性和歸屬感，促進(jìn)了企業(yè)的和諧發(fā)展，為并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)營造了良好的文化氛圍。5.2.3人力資源整合在人員調(diào)配方面，并購后，濰柴動力根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，對雙方企業(yè)的人員進(jìn)行了合理調(diào)配。將濰柴動力在動力系統(tǒng)研發(fā)、生產(chǎn)管理等方面的專業(yè)人才調(diào)配到亞星客車，為亞星客車提供技術(shù)支持和管理經(jīng)驗；同時，將亞星客車在客車整車制造、市場銷售等方面的人才調(diào)配到相關(guān)崗位，實現(xiàn)了人才資源的優(yōu)化配置。從濰柴動力選派了一批具有豐富發(fā)動機(jī)研發(fā)經(jīng)驗的工程師到亞星客車的研發(fā)部門，與亞星客車的技術(shù)人員共同開展新能源客車動力系統(tǒng)的研發(fā)工作，提升了亞星客車在新能源領(lǐng)域的技術(shù)實力。這種人員調(diào)配，促進(jìn)了雙方企業(yè)之間的知識共享和技術(shù)交流，提高了企業(yè)整體的運(yùn)營效率和創(chuàng)新能力。員工激勵機(jī)制的優(yōu)化也是人力資源整合的重要內(nèi)容。并購后，濰柴動力為了充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，對員工激勵機(jī)制進(jìn)行了全面優(yōu)化。在薪酬福利方面，制定了更加公平、合理的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位價值、工作業(yè)績和能力水平，給予相應(yīng)的薪酬待遇，同時完善了福利待遇，提高了員工的滿意度。在職業(yè)發(fā)展方面，建立了完善的職業(yè)晉升通道，為員工提供廣闊的發(fā)展空間和晉升機(jī)會，鼓勵員工不斷提升自己的能力和素質(zhì)。通過這些激勵機(jī)制的優(yōu)化，激發(fā)了員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，提高了員工的忠誠度和歸屬感，為并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)提供了人力資源保障。六、結(jié)論與建議6.1研究結(jié)論通過對濰柴動力并購亞星客車這一案例的深入研究，運(yùn)用EVA評估法和財務(wù)指標(biāo)分析法等多種方法，從經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同和財務(wù)協(xié)同三個維度對并購協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行評估，并分析了影響協(xié)同效應(yīng)的宏觀和微觀因素，得出以下結(jié)論：在協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)情況方面，從經(jīng)營協(xié)同來看，并購后濰柴動力和亞星客車在市場份額和成本控制上取得顯著成果。市場份額上，雙方整合資源，成功擴(kuò)大在公交和城際客車市場份額，公交客車市場份額從并購前亞星客車的5%左右提升至8%左右，城際客車市場份額從3%左右提升至5%左右。成本控制上，通過整合生產(chǎn)資源和優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，實現(xiàn)生產(chǎn)成本降低，如某關(guān)鍵零部件采購成本下降10%左右，企業(yè)盈利能力提升，為股東創(chuàng)造價值增加。管理協(xié)同方面，濰柴動力將先進(jìn)管理經(jīng)驗引入亞星客車，提升其管理水平。生產(chǎn)管理上，引入精益生產(chǎn)理念，裝配時間縮短20%；質(zhì)量管理上，次品率從5%降低至3%左右。組織架構(gòu)優(yōu)化后，決策流程簡化，部門協(xié)同加強(qiáng)，研發(fā)周期縮短，企業(yè)運(yùn)營效率和市場應(yīng)變能力顯著提高，推動EVA值上升。財務(wù)協(xié)同上，并購后企業(yè)融資能力增強(qiáng)，融資成本降低。銀行貸款利率從5.2%降至4.8%，債券發(fā)行利率從6%降至5.5%。資金使用效率提升，新能源客車項目研發(fā)周期縮短30%，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)從每年3次提高到3.5次，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。從影響因素分析，宏觀上，政府政策支持為并購提供良好環(huán)境。鼓勵汽車行業(yè)并購重組政策及新能源汽車發(fā)展支持政策，促進(jìn)雙方在新能源客車領(lǐng)域協(xié)同發(fā)展，獲得專項補(bǔ)貼加速技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級。經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化影響并購決策和協(xié)同發(fā)展，經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張期利于擴(kuò)大生產(chǎn)和市場份額，市場需求升級促使企業(yè)加大研發(fā)創(chuàng)新投入。微觀上，企業(yè)戰(zhàn)略整合至關(guān)重要。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，雙方形成上下游協(xié)同，如新能源客車領(lǐng)域技術(shù)結(jié)合提升產(chǎn)品競爭力；市場戰(zhàn)略上，整合市場渠道和客戶資源，共同拓展市場，提升市場價值。組織與文化融合為協(xié)同效應(yīng)提供保障。優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)部門協(xié)同；開展文化融合活動，減少文化沖突，增強(qiáng)員工歸屬感。人力資源整合激發(fā)員工積極性。合理調(diào)配人員，優(yōu)化激勵機(jī)制，提高員工滿意度和忠誠度，為企業(yè)發(fā)展提供人力支持。此次并購總體取得較好協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)“1+1>2”效果，提升企業(yè)市場競爭力和價值創(chuàng)造能力。在并購和整合過程中，也需持續(xù)關(guān)注市場變化和企業(yè)內(nèi)部管理，不斷優(yōu)化整合策略，以保持協(xié)同效應(yīng)的持續(xù)發(fā)揮和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。6.2建議與展望為進(jìn)一步鞏固和提升濰柴動力并購亞星客車后的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)可從以下幾個方面采取策略。在技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)協(xié)同上，持續(xù)加大研發(fā)投入，建立長期穩(wěn)定的研發(fā)合作機(jī)制。設(shè)立聯(lián)合研發(fā)基金，每年投入不低于上一年度雙方研發(fā)投入總和的15%，用于支持新能源客車技術(shù)、智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)等關(guān)鍵領(lǐng)域的研發(fā)項目。加強(qiáng)研發(fā)人員的交流與合作，定期組織技術(shù)研討會和聯(lián)合研發(fā)項目組，促進(jìn)技術(shù)知識的共享和創(chuàng)新思維的碰撞。在市場拓展與品牌建設(shè)方面，深入實施市場多元化戰(zhàn)略，加大對國內(nèi)外新興市場的開拓力度。針對“一帶一路”沿線國家和地區(qū)，制定專門的市場拓展計劃，在未來三年內(nèi)，將市場份額提升至10%以上。加強(qiáng)品牌整合與推廣，統(tǒng)一品牌形象和宣傳策略，利用雙方的品牌優(yōu)勢，提升品牌知名度和美譽(yù)度。每年投入不低于銷售收入3%的資金用于品牌建設(shè)和市場推廣活動，通過參加國際車展、舉辦產(chǎn)品推介會等方式，提升品牌影響力。從產(chǎn)業(yè)鏈整合與優(yōu)化角度，加強(qiáng)與上下游供應(yīng)商和合作伙伴的深度合作，構(gòu)建穩(wěn)定、高效的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)。與核心供應(yīng)商簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立共同研發(fā)、成本共擔(dān)、利益共享的合作機(jī)制，確保原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性和成本優(yōu)勢。推動產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的信息共享和協(xié)同運(yùn)作，提高產(chǎn)業(yè)鏈的整體效率和競爭力。展望未來，商用車行業(yè)并購發(fā)展趨勢將呈現(xiàn)出更加多元化和深度化的特點。隨著新能源汽車和智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)的快速發(fā)展，技術(shù)驅(qū)動型并購將成為主流。企業(yè)為了獲取關(guān)鍵技術(shù)和人才，將加大對新能源動力系統(tǒng)、自動駕駛技術(shù)、智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)等領(lǐng)域的并購力度。跨區(qū)域并購也將日益頻繁，企業(yè)為了拓展市場份額，將積極布局全球市場，通過并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，實現(xiàn)本地化生產(chǎn)和銷售，降低市場進(jìn)入門檻和運(yùn)營成本。產(chǎn)業(yè)鏈整合型并購將進(jìn)一步深化，企業(yè)為了提高產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng)和競爭力，將加強(qiáng)對上下游企業(yè)的并購整合，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的垂直一體化發(fā)展。面對這些發(fā)展趨勢，商用車企業(yè)應(yīng)積極制定應(yīng)對策略，加強(qiáng)自身核心競爭力的建設(shè)，關(guān)注行業(yè)動態(tài)和技術(shù)發(fā)展趨勢，抓住并購機(jī)遇，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。七、參考文獻(xiàn)[1]張新。并購重組是否創(chuàng)造價值？——中國證券市場的理論與實證研究[J].經(jīng)濟(jì)研究，2003(06):20-29+94.[2]朱寶憲，王怡凱.1998年中國上市公司并購實踐的效應(yīng)分析[J].經(jīng)濟(jì)科學(xué)，2002(01):42-51.[3]盧永琴，熊偉。企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)新計量模型[J].系統(tǒng)工程理論與實踐，2009,29(08):103-111.[4]閆理，王曉燕?；贐P神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)評估[J].統(tǒng)計與決策，2011(09):176-178.[5]曾勁業(yè)，王啟樂?；趦衄F(xiàn)金流量的并購協(xié)同效應(yīng)實證研究[J].會計之友，2011(14):81-83.[6]馮根福，吳林江。我國上市公司并購績效的實證研究[J].經(jīng)濟(jì)研究，2001(01):54-61.[7]唐建新，賀虹。上市公司并購協(xié)同效應(yīng)的實證分析[J].經(jīng)濟(jì)評論，2005(03):121-125.[8]胡雨馳。企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的實證研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2014(13):194-196.[9]JensenMC,RubackRS.Themarketforcorporatecontrol:thescientificevidence[J].JournalofFinancialEconomics,1983,11(1-4):5-50.[10]BallR,BrownP.Anempiricalevaluationofaccountingincomenumbers[J].JournalofAccountingResearch,1968,6(2):159-178.[11]FamaEF,FisherL,JensenMC,etal.Theadjustmentofstockpricestonewinformation[J].InternationalEconom