巴納德行政管理思想評(píng)析

一、本文概述

本文旨在深入評(píng)析巴納德(ChesterI.Barnard)的行政管理思

想，揭示其理論內(nèi)涵與實(shí)踐價(jià)值。巴納德作為現(xiàn)代管理理論的奠基人

之一，其行政管理思想對(duì)后世產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。本文將從巴納德行

政管理思想的形成背景、主要觀點(diǎn)、理論特色等方面展開論述，以期

全面展現(xiàn)巴納德行政管理思想的獨(dú)特魅力。

本文將回顧巴納德所處的時(shí)代背景，分析其行政管理思想產(chǎn)生的

歷史背景和社會(huì)環(huán)境。在此基礎(chǔ)上，探討巴納德行政管理思想的形成

過程及其與其他管理理論的關(guān)聯(lián)。

本文將重點(diǎn)闡述巴納德行政管理思想的核心觀點(diǎn)，包括組織理論、

權(quán)威接受理論、決策理論等。通過對(duì)這些觀點(diǎn)的深入剖析，揭示巴納

德行政管理思想的核心價(jià)值和理論特色。

本文將對(duì)巴納德行政管理思想進(jìn)行評(píng)析，探討其理論貢獻(xiàn)、實(shí)踐

意義以及局限性。結(jié)合當(dāng)代管理實(shí)踐的發(fā)展，分析巴納德行政管理思

想對(duì)現(xiàn)代管理的啟示和影響。通過本文的論述，旨在幫助讀者更好地

理解和應(yīng)用巴納德的行政管理思想，為現(xiàn)代管理實(shí)踐提供有益的借鑒

和指導(dǎo)。

二、巴納德行政管理思想的核心內(nèi)容

巴納德作為現(xiàn)代管理理論的奠基人之一，他的行政管理思想深刻

而獨(dú)到。其核心內(nèi)容主要包括三個(gè)方面：組織理論、權(quán)威接受論和決

策理論。

巴納德的組織理論強(qiáng)調(diào)組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，而非簡單的個(gè)體集

合。他認(rèn)為，組織的存在和發(fā)展基于三個(gè)基本條件：明確的目標(biāo)、協(xié)

作的意愿和信息的交流。這三者共同構(gòu)成了組織的基石。在這一基礎(chǔ)

上，巴納德進(jìn)一步闡述了組織內(nèi)部的層級(jí)關(guān)系、職責(zé)劃分和權(quán)力分配

等問題，為后來的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供了理論基礎(chǔ)。

巴納德的權(quán)威接受論挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的權(quán)力觀念。他認(rèn)為，權(quán)威并非

來自職位或地位，而是來自于下屬的自愿接受。權(quán)威的有效性取決于

下屬對(duì)上級(jí)決策的理解和認(rèn)同程度。這一觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了管理中的人性化

因素，即管理者需要通過溝通、協(xié)商和激勵(lì)等手段，使下屬自愿接受

和執(zhí)行決策。

巴納德的決策理論強(qiáng)調(diào)了決策的重要性和復(fù)雜性。他認(rèn)為，決策

是管理的核心，涉及到組織的生存和發(fā)展。有效的決策需要基于充分

的信息分析、科學(xué)的預(yù)測和合理的選擇。巴納德也強(qiáng)調(diào)了決策過程中

的集體智慧和參與性，提倡通過團(tuán)隊(duì)討論和集體決策來提高決策的質(zhì)

量和可接受性。

巴納德的行政管理思想以組織理論為基礎(chǔ)，以權(quán)威接受論和決策

理論為支撐，構(gòu)建了一個(gè)完整的管理理論體系。這一體系既強(qiáng)調(diào)了組

織的協(xié)作性和系統(tǒng)性，又注重管理中的人性化因素和集體智慧。這些

思想不僅對(duì)當(dāng)時(shí)的行政管理實(shí)踐產(chǎn)生了深近的影響，也為后來的管理

理論和實(shí)踐提供了寶貴的啟示和借鑒。

三、巴納德行政管理思想的影響與貢獻(xiàn)

埃德蒙?巴納德的行政管理思想在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)

的影響，他的理論貢獻(xiàn)不僅重塑了我們對(duì)組織行為和管理過程的理解,

而且為后來的管理理論和實(shí)踐提供了重要的指導(dǎo)。

巴納德提出了合作系統(tǒng)的概念，強(qiáng)調(diào)了組織作為一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)的

本質(zhì)。這一觀點(diǎn)突破了傳統(tǒng)組織理論中以命令和控制為核心的管理模

式，轉(zhuǎn)而關(guān)注如何通過溝通和協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這種視角的轉(zhuǎn)變

對(duì)后來的組織理論產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，使得管理學(xué)的焦點(diǎn)從單一的權(quán)

威和層級(jí)轉(zhuǎn)向了更為復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的組織行為。

巴納德對(duì)權(quán)威的理解也具有重要的理論貢獻(xiàn)。他認(rèn)為權(quán)威并不是

來源于職位或權(quán)力，而是來源于下屬的接受和認(rèn)同。這種對(duì)權(quán)威的理

解突破了傳統(tǒng)的權(quán)力觀念，強(qiáng)調(diào)了權(quán)威的社會(huì)和心理基礎(chǔ)。這一觀點(diǎn)

不僅為后來的領(lǐng)導(dǎo)理論提供了重要的啟示，也提醒管理者在行使權(quán)力

時(shí)要注重與下屬的溝通和合作。

保守，未能提供足夠的靈活性來應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性。

巴納德的理論在一定程度上忽視了人的復(fù)雜性和多樣性。他認(rèn)為

組織成員愿意為組織目標(biāo)付出努力，并假設(shè)這種意愿是持續(xù)的。然而，

在實(shí)際的組織管理中，人的動(dòng)機(jī)和需求是復(fù)雜多變的，不僅受到組織

內(nèi)部因素的影響，還受到外部環(huán)境、個(gè)人成長等多種因素的影響。因

此，巴納德的理論在解釋人的復(fù)雜性和多樣性方面存在一定的局限性。

巴納德的理論雖然強(qiáng)調(diào)了組織目標(biāo)的有效性和能率，但對(duì)于如何

具體實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)并未提供具體的操作方法。這使得巴納德的理論在

實(shí)際應(yīng)用中需要與其他管理理論和方法相結(jié)合，才能發(fā)揮其作用。這

也限制了巴納德理論在某些特定情境下的應(yīng)用。

巴納德的理論對(duì)于大型復(fù)雜組織的適用性也存在一定的問題。大

型復(fù)雜組織往往具有多層次、多部門、多目標(biāo)等特點(diǎn)，組織內(nèi)部的協(xié)

作和溝通難度加大。巴納德的理論在應(yīng)對(duì)這些復(fù)雜性問題時(shí)顯得相對(duì)

薄弱，難以提供有效的指導(dǎo)。

巴納德的行政管理思想雖然具有重要的理論價(jià)值和實(shí)踐意義，但

也存在一定的局限性。在實(shí)際應(yīng)用中，需要結(jié)合具體情境和其他管埋

理論和方法，才能發(fā)揮其最大的作用。

五、結(jié)論

巴納德的行政管理思想為現(xiàn)代組織管理理論的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)

基礎(chǔ)，其貢獻(xiàn)不僅在于對(duì)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)與合作的深入研究，更在于他

提出的“合作意愿”“共同目標(biāo)”和“信息溝通”三大組織要素。這

些要素不僅為組織的有效運(yùn)作提供了理論支撐，也為管理者提供了實(shí)

踐指導(dǎo)。

巴納德對(duì)合作意愿的強(qiáng)調(diào)，使我們認(rèn)識(shí)到組織中的每一個(gè)成員都

是具有自主性的個(gè)體，他們的參與和投入是組織成功的關(guān)鍵。共同目

標(biāo)的設(shè)定則提醒我們，一個(gè)明確且被廣泛接受的目標(biāo)能夠激發(fā)成員的

積極性和創(chuàng)造力，使組織在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)更加團(tuán)結(jié)。而信息溝通的重要

性則在于，它是連接組織內(nèi)部各個(gè)部分的橋梁，是確保決策正確、執(zhí)

行有力的關(guān)鍵。

然而，巴納德的行政管理思想也存在一定的局限性。他過于強(qiáng)調(diào)

組織的穩(wěn)定性和連續(xù)性，忽視了外部環(huán)境變化對(duì)組織的影響。在快速

變化的時(shí)代背景下，組織需要更加靈活和敏捷地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。

巴納德的理論更多地關(guān)注于組織內(nèi)部的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，而忽視了組織動(dòng)態(tài)

發(fā)展過程中的創(chuàng)新和變革。

巴納德的行政管理思想既有其獨(dú)特的理論價(jià)值和實(shí)踐意義，也存

在一定的局限性。作為后繼的研究者和實(shí)踐者，我們應(yīng)當(dāng)在繼承其思

想精髓的基礎(chǔ)上，結(jié)合時(shí)代背景和組織實(shí)踐，不斷創(chuàng)新和發(fā)展組織管

理理論，以更好地指導(dǎo)組織的運(yùn)作和發(fā)展。

參考資料：

在組織管理領(lǐng)域，巴納德的理論獨(dú)樹一幟，對(duì)行政管理產(chǎn)生了深

遠(yuǎn)的影響。他強(qiáng)調(diào)組織的有效性，認(rèn)為組織是由個(gè)體組成的，但并非

個(gè)體的簡單集合，而是通過協(xié)作和協(xié)調(diào)達(dá)成共同目標(biāo)的過程。本文將

探討巴納德組織管理理論對(duì)行政管理的貢獻(xiàn)。

巴納德強(qiáng)調(diào)了組織目標(biāo)的重要性。他認(rèn)為，一個(gè)組織的存在是為

了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，而這些目標(biāo)必須得到組織成員的認(rèn)同和支持。這

對(duì)行政管理尤為重要，因?yàn)樾姓芾淼暮诵娜蝿?wù)是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，

而目標(biāo)的設(shè)定和實(shí)施需要得到員工的理解和支持。因此，行政管理者

需要關(guān)注目標(biāo)的明確性和可行性，同時(shí)也要注重員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感。

巴納德提出了組織有效性的三個(gè)條件，即信息交流、協(xié)作和責(zé)任。

信息交流是確保組織成員了解組織目標(biāo)、自己的任務(wù)以及與其他成員

的關(guān)系的基礎(chǔ)。協(xié)作則要求每個(gè)成員都要意識(shí)到自己的任務(wù)與組織整

體目標(biāo)的關(guān)系，愿意為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)而努力。責(zé)任則是每個(gè)成員對(duì)自

己所承擔(dān)的任務(wù)負(fù)責(zé)，并愿意對(duì)自己的失誤和失敗負(fù)責(zé)。這三個(gè)條件

對(duì)于行政管理來說至關(guān)重要，因?yàn)樗鼈儧Q定了組織的效率和效果。

巴納德還強(qiáng)調(diào)了權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)的必要性。他認(rèn)為，權(quán)威是基于被領(lǐng)

導(dǎo)者的認(rèn)可和信任，而不是基于職位或權(quán)力。這對(duì)行政管理有著重要

的啟示，因?yàn)樾姓芾碚咝枰玫絾T工的信任和認(rèn)可，才能有效地行

使自己的權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)也是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵因素之一。一個(gè)好的領(lǐng)

導(dǎo)者應(yīng)該能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，使他們愿意為實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)而努力。

巴納德的組織管理理論為行政管理提供了重要的指導(dǎo)原則。它強(qiáng)

調(diào)了組織目標(biāo)的重要性、組織有效性的條件以及權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

通過遵循這些原則，行政管理者可以更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，提高組

織的效率和效果。這些原則也有助于建立更加和諧、有效的組織文化,

促進(jìn)組織的長期發(fā)展。

在行政管理學(xué)中，權(quán)威的概念一直被廣泛討論，而其中最具影響

力的理論之一就是來自切斯特?巴納德(ChesterI.Barnard)的權(quán)

威觀。巴納德是行政管理學(xué)的先驅(qū)之一，他的理論對(duì)于我們理解權(quán)威

的性質(zhì)和其在組織中的角色有著深遠(yuǎn)的影響。

巴納德的權(quán)威觀主要基于他在《經(jīng)理人的職能》一書中的闡述。

他強(qiáng)調(diào)，權(quán)威并非是基于職位的，而是基于個(gè)人的能力和品質(zhì)。他認(rèn)

為，一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者并不一定具備最高的職位，而是具備能夠影響

和引導(dǎo)他人的能力。這種能力來自于領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力和專業(yè)知識(shí)，

而非強(qiáng)制性的權(quán)力。

巴納德進(jìn)一步提出，有效的權(quán)威需要有三個(gè)主要的條件：領(lǐng)導(dǎo)者

必須能夠贏得被領(lǐng)導(dǎo)者的信任。這意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要具備誠實(shí)、公正

和透明的行為。領(lǐng)導(dǎo)者需要具備明確的目標(biāo)設(shè)定能力，以便引導(dǎo)組織

的發(fā)展方向。領(lǐng)導(dǎo)者需要有能力建立和維護(hù)一個(gè)有效的溝通網(wǎng)絡(luò)。

巴納德的權(quán)威觀對(duì)于行政管理學(xué)的影響是深遠(yuǎn)的。他強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)

力并非是基于職位的權(quán)力，而是基于個(gè)人的能力和品質(zhì)。這一觀點(diǎn)挑

戰(zhàn)了傳統(tǒng)的以權(quán)力為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)理論，并引發(fā)了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力更為深入的

研究。

巴納德的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了信任在建立有效權(quán)威中的重要性。他指出，

只有在被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者充滿信任的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者才能有效地引導(dǎo)

和影響他們。這種信任來自于領(lǐng)導(dǎo)者的行為和人格特質(zhì)，而不是職位

賦予的權(quán)力。

巴納德的權(quán)威觀強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)設(shè)定的重要性。他認(rèn)為，一個(gè)有效的

領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠明確地設(shè)定組織的目標(biāo)，并將其傳達(dá)給組織成員.這

種目標(biāo)設(shè)定能力是領(lǐng)導(dǎo)者的重要技能，也是建立和維護(hù)組織凝聚力的

重要手段。

巴納德的權(quán)威觀為我們理解行政管理中的領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)威提供了

重要的視角。他的埋論挑戰(zhàn)了我們對(duì)于權(quán)力的傳統(tǒng)埋解，并強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)

導(dǎo)者的人格魅力、目標(biāo)設(shè)定能力和信任建立對(duì)于建立有效權(quán)威的重要

性。在當(dāng)今復(fù)雜多變的組織環(huán)境中，巴納德的權(quán)威觀對(duì)于我們理解和

解決行政管理中的問題具有重要的指導(dǎo)意義。

切斯特?巴納德（ChesterI.Barnard,1886年11月7日―1961

年6月7日)，系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人，現(xiàn)代管理理論之父。切斯特?巴

納德是西方現(xiàn)代管理理論中社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。他在人群組織這

一復(fù)雜問題上的貢獻(xiàn)和影響，可能比管理思想發(fā)展過程中的任何人都

更為重要。

切斯特?巴納德(ChesterI.Barnard,1886-1961)：系統(tǒng)組織

理論創(chuàng)始人，現(xiàn)代管理理論之父。

在現(xiàn)代管理學(xué)領(lǐng)域，巴納德可以說是首屈一指的大師級(jí)人物。他

對(duì)現(xiàn)代管理學(xué)的貢獻(xiàn)，猶如法約爾和泰勒對(duì)古典管理學(xué)的貢獻(xiàn)。巴納

德是個(gè)罕見的天才一一他是一個(gè)管理理論家，同時(shí)又是一個(gè)成功的商

業(yè)人士。美國《財(cái)富》雜志盛贊他為“可能是美國適合任何企業(yè)管理

者職位的具有最大智慧的人”°對(duì)于這位西方現(xiàn)代管理理論中社會(huì)系

統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人，管理學(xué)界幾乎一致認(rèn)為：巴納德關(guān)于組織理論的探

討，至今幾乎沒有人能超越，西方管理學(xué)界稱他是現(xiàn)代管理理論的奠

基人。德魯克、孔茨、明茨伯格、西蒙、馬奇、利克特等人都大大受

益于巴納德。對(duì)于一個(gè)希望將傳統(tǒng)組織改造為現(xiàn)代組織的經(jīng)埋人來說,

巴納德的書不可不讀。同時(shí)，巴納德也是第一位將決策提升為管理核

心的人，這一觀點(diǎn)此后得到西蒙、馬奇等人的發(fā)展，衍生出決策學(xué)派。

切斯特?巴納德(ChesterBarnard,1886^1961)出生于美國一

個(gè)貧窮的家庭。1906?1909年期間在哈佛大學(xué)攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)。由于拿

不到一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)學(xué)科的學(xué)分，1909年未拿到學(xué)位的巴納德離開哈佛大

學(xué)，進(jìn)入美國電話電報(bào)公司開始了他的職業(yè)生涯。巴納德不僅是一位

優(yōu)秀的企業(yè)管理者，他還是一位出色的鋼琴演奏家和社會(huì)活動(dòng)家。他

曾經(jīng)擔(dān)任過巴赫音樂學(xué)會(huì)的主席；幫助美國原子能委員會(huì)制定政策；

在20世紀(jì)30年代大蕭條時(shí)期擔(dān)任新澤西州減災(zāi)委員會(huì)總監(jiān)；1942

年巴納德創(chuàng)立了聯(lián)合服務(wù)組織公司并出任總裁；1948?1952年擔(dān)任

美國洛克菲勒基金會(huì)董事長。巴納德在漫長的工作實(shí)踐中，不僅積累

了豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，而且還廣泛地學(xué)習(xí)了社會(huì)科學(xué)的各個(gè)分支。

1938年，巴納德出版了著名的《經(jīng)理人員的職能》一書，此書

被譽(yù)為美國現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典之作。1948年，巴納德又出版了另

一重要的管理學(xué)著作《組織與管理》。巴納德的這些著作為建立和發(fā)

展現(xiàn)代管理學(xué)做出了重要貢獻(xiàn)，也使巴納德成為社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始

人。除了以上兩本經(jīng)典著作外，巴納德還寫過許多論文和報(bào)告，如《經(jīng)

理人員能力的培養(yǎng)》、《人事關(guān)系中的某些原則和基本考察》、《工

業(yè)關(guān)系中高層經(jīng)埋人員的責(zé)任》、《集體協(xié)作》、《領(lǐng)導(dǎo)和法律》等

等。由于巴納德在組織理論方面的杰出貢獻(xiàn)，他被授予了七個(gè)榮譽(yù)博

士學(xué)位。

1906?1909年，在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟(jì)學(xué)課程，但因缺少

自然科學(xué)學(xué)分未能得到學(xué)位。

1927年，擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總裁，這時(shí)他41歲。巴納德

擔(dān)任這個(gè)職位長達(dá)20年，直到退休。

這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他盡最大的力量把工

作做好。

《經(jīng)理人員的職能》(TheFunctionsoftheExecutive)---

被譽(yù)為管理思想的豐碑。

作者：切斯特?巴納德(ChesterI.Barnard,1886-1961)：系

統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人，現(xiàn)代管理理論之父。

首次出版：1938年。全書名:《經(jīng)理人員的職能》(TheFunctions

oftheExecutive)又譯為：《經(jīng)理的職能》。

作為現(xiàn)代管理理論中社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人，巴納德關(guān)于組織理

論的探討至今幾乎沒有人能超越，他的《經(jīng)理人員的職能》一書被譽(yù)

為管理思想的豐碑。

《經(jīng)理人員的職能》是巴納德畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié),

他將社會(huì)學(xué)概念用于分析經(jīng)埋人員的職能和工作過程，提出了一套組

織的理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。巴納德認(rèn)為所有的組織

都包含三個(gè)要素：合作的意愿、共同的目標(biāo)和溝通。他的貢獻(xiàn)就在于，

從最簡單的人類協(xié)作入手，揭示了組織的本質(zhì)及其最普遍的規(guī)律。

這本書博大精深、內(nèi)容豐富，被視為管理的一座豐碑，它在出版

后的半個(gè)多世紀(jì)重印了18次，其影響和發(fā)行量不斷地增加，所有論

及組織方面的問題都繞不開這座豐碑。

在《經(jīng)理人員的職能》的第四部分，巴納德提出了經(jīng)理人員的職

能。他認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個(gè)信息相互

聯(lián)系的中心，并對(duì)組織中的各個(gè)成員的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以便使組織正

常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。他提出了經(jīng)理人員需具有三項(xiàng)基本職能，

分別是：

巴納德認(rèn)為，正式組織的復(fù)雜性使得有必要建立一個(gè)信息交流系

統(tǒng)。這是因?yàn)榻M織中的各個(gè)部分和要素必須聯(lián)結(jié)為一個(gè)整體，共同的

目標(biāo)必須有明確的規(guī)定，并且讓組織的成員都接受，使活動(dòng)的進(jìn)展維

持正常的順序，這些要求離開信息交流系統(tǒng)是不能很好地實(shí)現(xiàn)的.即

使有溝通渠道，也應(yīng)該是方便和直接的。這樣的信息系統(tǒng)也就是經(jīng)理

人員組織。經(jīng)理人員組織的建立包含確定經(jīng)理人員的職務(wù)，以及找到

合適的人來擔(dān)任這些職務(wù)，讓他們充分發(fā)揮他們的才能。

這樣的經(jīng)埋人員應(yīng)該具備一定的素質(zhì)，他們要善于領(lǐng)會(huì)組織的整

體性和復(fù)雜性，使組織中的各個(gè)部分協(xié)調(diào)地工作，這是經(jīng)理人員最重

要的品質(zhì)；他們還必須領(lǐng)會(huì)到與組織有關(guān)的整個(gè)形勢和組織所承擔(dān)的

責(zé)任，他們要忠于組織，要有勇氣、有判斷力，受到過專門的學(xué)習(xí)和

訓(xùn)練。由此可見，建立一個(gè)這樣的信息系統(tǒng)是需要技巧的。

這項(xiàng)職能主要指的是以下內(nèi)容：招募和選拔能力最好的、做出貢

獻(xiàn)并協(xié)調(diào)地進(jìn)行工作的人員；采用巴納德所說的維持組織的各種方法

和手段。比如說士氣的維持，誘因的維持，監(jiān)督、監(jiān)察、控制等的維

持，通過這么多的維持，來保持組織系統(tǒng)的生命力。如果這些因素維

持得不好的話，對(duì)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)非常不利。

巴納德認(rèn)為，規(guī)定組織的目標(biāo)的職能由單個(gè)經(jīng)理人員是不可能完

成的，這樣即使制定出來也是不會(huì)被成員所接受的，只有被接受的才

能實(shí)現(xiàn)。

組織的整體的目標(biāo)要由各個(gè)部門的單獨(dú)的具體的目標(biāo)來整合，這

其實(shí)就是把組織的權(quán)力交給各個(gè)部門，讓所有的部門都接受組織的目

標(biāo)，相互聯(lián)系起來協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這其實(shí)是“目標(biāo)管理”思

想的萌芽。上面列出了經(jīng)理人員的三項(xiàng)職能，顯然這些職能并不是孤

立的，而是整個(gè)組織的組成要素。與其說這是一種科學(xué)，倒不如說這

是一種藝術(shù)，他們不僅要決定各個(gè)部門采取的措施，還要從整體上來

領(lǐng)會(huì)和平衡，來合理安排，在做一項(xiàng)決定時(shí)，要綜合考慮對(duì)多個(gè)部門

的影響，考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到它的壞處。所以高層的經(jīng)理

們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個(gè)部門的利益之間找到最佳的平衡。

巴納德除了研究經(jīng)理職能的理論外，還深入研究了經(jīng)理人員的權(quán)

威問題。以往的權(quán)威概念是建立在某種等級(jí)序列或組織地位基礎(chǔ)之上

的。巴納德則強(qiáng)調(diào)權(quán)威由作為下級(jí)的個(gè)人來決定，給予了一種自下而

上的解釋。如果經(jīng)理人員的指示得到執(zhí)行，則執(zhí)行人身上就體現(xiàn)了權(quán)

威的建立，如果沒有執(zhí)行則說明他否定了這種權(quán)威。巴納德提出了一

個(gè)“無差別區(qū)”的概念來解釋一個(gè)組織怎么才能夠在這種獨(dú)特的權(quán)威

概念下進(jìn)行工作。在這個(gè)無差別區(qū)中，每個(gè)人不允許提出有關(guān)權(quán)威的

問題而必須接受命令。這個(gè)無差別區(qū)可大可小，這取決于組織對(duì)個(gè)人

提供的誘因超過其負(fù)擔(dān)或犧牲的程度。

“地位權(quán)威”指的是，命令之所以被接受就因?yàn)樯霞?jí)具有權(quán)威，

而不管上級(jí)的個(gè)人能力如何；在另一種情況下，命令之所以被接受是

由于下級(jí)對(duì)某個(gè)人的個(gè)人能力的尊重和信任，而并不是因?yàn)樗募?jí)別

或地位，巴納德把這叫做“領(lǐng)袖權(quán)威”u當(dāng)?shù)匚粰?quán)威與領(lǐng)袖權(quán)威結(jié)合

在一起時(shí)，無差別區(qū)就無比的寬廣。

巴納德反復(fù)強(qiáng)調(diào)使個(gè)人參加協(xié)作的重要性，認(rèn)為只有在符合以下

四項(xiàng)條件時(shí)個(gè)人才會(huì)認(rèn)為上級(jí)的命令是有權(quán)威并可以接受的：

個(gè)人能夠并確實(shí)埋解所傳達(dá)的命令。他們認(rèn)為這個(gè)命令與組織目

標(biāo)是一致的。他們認(rèn)為從整體說來這個(gè)命令同他們的個(gè)人利益是一致。

他們在精神上和體力上能遵守這個(gè)命令。

生活中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：同樣是領(lǐng)導(dǎo)，有的人在員工中

的威信很高，他頒布的命令下屬會(huì)很盡心地去完成；有的領(lǐng)導(dǎo)則不然，

員工們雖然在表面上不敢說什么，但背后卻不執(zhí)行他的指令。

這樣的差別就是由權(quán)威造成的。權(quán)威高的領(lǐng)導(dǎo)者員工從內(nèi)心佩服

他，愿意為他工作，沒有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者員工則背離他，對(duì)他產(chǎn)生厭惡、

反感的情緒。領(lǐng)導(dǎo)者要懂得建立權(quán)威的原則，很重要的一條就是不能

發(fā)布無法執(zhí)行或者不能執(zhí)行的命令，這樣做只會(huì)削弱權(quán)威，影響員工

的士氣。當(dāng)有些命令難以執(zhí)行卻又必須發(fā)布時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人員要給與必要

的教育和解釋，采用一些積極的激勵(lì)措施，確保命令得到執(zhí)行。

制定行動(dòng)目標(biāo)。即依據(jù)組織的宗旨或任務(wù)制定自己的行動(dòng)目標(biāo)。

在制定目標(biāo)以前，他應(yīng)該集思廣益，善于聽取各個(gè)方面的意見。但是，

一旦目標(biāo)確定以后，就應(yīng)該堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)。

發(fā)揮組織領(lǐng)導(dǎo)能力口技術(shù)和專業(yè)知識(shí)固然重要，但更應(yīng)該注意發(fā)

揮組織領(lǐng)導(dǎo)和人際關(guān)系方面的能力。

善于應(yīng)用組織機(jī)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)是協(xié)調(diào)組織中的各項(xiàng)活動(dòng),

而不是從事具體的技術(shù)工作或?qū)I(yè)工作。

積極發(fā)揮全體組織成員的積極性。領(lǐng)導(dǎo)者的成績主要不是表現(xiàn)在

他個(gè)人干了多少，而是表現(xiàn)在能否把全體成員的積極性調(diào)動(dòng)起來。

當(dāng)一個(gè)人被提升為管理者時(shí)，他的權(quán)力就具有了，但權(quán)威的建立，

還是要靠他們自己。他們要具有領(lǐng)導(dǎo)者的基本的品質(zhì)。

體力。特別是精神方面的活力和堅(jiān)持力。這當(dāng)然要有一定的身體

健康為基礎(chǔ)，但兩者不能等同起來。主要還在于領(lǐng)導(dǎo)者精神和心理上

的品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者有了高度的活力和堅(jiān)持力，才能承擔(dān)繁重的領(lǐng)導(dǎo)工作，

取得豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并表現(xiàn)出吸引群眾的個(gè)人魅力。決斷力。做

決策是領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能，做決策必須看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，當(dāng)機(jī)立斷，不能猶

豫不決，耽誤時(shí)機(jī)，而且決策還要正確。處理人際關(guān)系的能力。領(lǐng)導(dǎo)

者的主要職能之一是同人打交道。這首先就需要了解人，理解對(duì)方的

思想、心理和需求，這樣才能做好說服工作，使人愿意參加組織并發(fā)

揮積極性。他們要善于同各種不同的人打交道，善于上下溝通。高度

的責(zé)任心。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力很大，職責(zé)也很重，這些都要求領(lǐng)導(dǎo)者有高

度的責(zé)任心，才能正確地使用權(quán)力，圓滿地完成職責(zé)。高度的智力。

領(lǐng)導(dǎo)者要指引整個(gè)組織前進(jìn)和處理各種重大的事務(wù)，所以，必須有高

度的智力才能勝任。

巴納德把智力放在領(lǐng)導(dǎo)者基本品質(zhì)的這是他在《經(jīng)理人員的職能》

一書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的重視心理活動(dòng)過程的必然表現(xiàn)。但放在這并不意味

著智力因素不重要，而是說首先要具備心埋上的必要條件以后，再擁

有高度的智力，才能做好領(lǐng)導(dǎo)。

巴納德管理學(xué)的方法論，是以職工和組織的區(qū)別和聯(lián)系為基礎(chǔ)的。

他認(rèn)為，每一個(gè)職工都是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，都以各種不同的方式來學(xué)

習(xí)和了解周圍的事物，但他們并不真正了解自己，他們的行動(dòng)往往受

到自己沒有意識(shí)到的個(gè)人的需要和情感的影響。很多時(shí)候，他們的行

為往往是主觀的、非邏輯的，和組織對(duì)他們的要求有區(qū)別的。

巴納德用組織的“效力”和個(gè)人的“效率”將組織中個(gè)人目標(biāo)與

組織目標(biāo)聯(lián)系起來，解決了這兩者的不一致。

他認(rèn)為，個(gè)人參加組織進(jìn)行協(xié)作，是為了實(shí)現(xiàn)那些他們單獨(dú)做時(shí)

實(shí)現(xiàn)不了的目標(biāo)。如果協(xié)作是成功的，達(dá)到了組織的目標(biāo)，這個(gè)協(xié)作

系統(tǒng)就是有效力的。但效率則不同，它是指組織成員個(gè)人目標(biāo)的滿足

程度。由于協(xié)作是每個(gè)人為了滿足個(gè)人的目標(biāo)而產(chǎn)生的，如果他們的

個(gè)人動(dòng)機(jī)得不到滿足，他們就會(huì)停止貢獻(xiàn)力量或退出該組織，因?yàn)閺?/p>

他們的觀點(diǎn)看來，這樣的組織是無效率的C在很多方面，巴納德對(duì)組

織中管理職能的觀點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了他所處的時(shí)代。

巴納德關(guān)于組織、正式組織、非正式組織以及經(jīng)理人員職能等觀

點(diǎn)仍然被廣泛地采納和應(yīng)用。雖然巴納德的著作比較深?yuàn)W、抽象和晦

澀，但是他對(duì)管理學(xué)發(fā)展的貢獻(xiàn)處處閃耀著無法掩蓋的光芒。很難想

像，沒有巴納德的埋論，管埋文化的發(fā)展會(huì)是什么樣子。

巴納德獨(dú)創(chuàng)性地提出了組織的概念，認(rèn)為組織是一個(gè)有意識(shí)地對(duì)

人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系，其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員。在

此基礎(chǔ)上，巴納德又闡述了正式組織的定義、正式組織的基本要素以

及正式組織與非正式組織的關(guān)系。

巴納德認(rèn)為正式組織是有意識(shí)地協(xié)調(diào)兩個(gè)以上的人的活動(dòng)的一

個(gè)體系。他認(rèn)為這個(gè)定義適用于各種形式的組織，從公司的各個(gè)部門

或子系統(tǒng)直到由許多系統(tǒng)組成的整個(gè)社會(huì)。不管哪一級(jí)的系統(tǒng)，全都

包含著三種普遍的要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。

協(xié)作的意愿任何一個(gè)組織都是由許多具有社會(huì)心理需求的個(gè)人

組成的，如果組織中的個(gè)人都不愿意相互協(xié)作，那么組織的目標(biāo)就無

法完成。

好的組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)。組織成員有協(xié)作的意愿意味著個(gè)人要

克制自己，交出自己的控制權(quán)、個(gè)人行為和非個(gè)人化等。沒有這種意

愿，就不可能將不同組織成員的行為有機(jī)地結(jié)合起來，協(xié)調(diào)一致地活

動(dòng)。例如，作為工廠的一名工人，就必須按時(shí)上班，嚴(yán)格按照工廠機(jī)

器操作運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)律進(jìn)行，遵守工廠的各項(xiàng)制度，使個(gè)人行為變得非個(gè)

人化。大多數(shù)時(shí)候，不同成員的協(xié)作意愿是不同的，同一個(gè)人不同時(shí)

候的協(xié)作意愿的強(qiáng)度也是不同的，個(gè)人并不能自發(fā)地產(chǎn)生協(xié)作意愿。

那是因?yàn)閭€(gè)人認(rèn)為通過自己的努力和犧牲，能使組織的目標(biāo)得到

實(shí)現(xiàn)，從而會(huì)有利于個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果個(gè)人認(rèn)為自己所做的努力

和犧牲不會(huì)有利于個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，他就可能不愿意做出努力和犧牲。

所謂誘因是指組織給成員個(gè)人的報(bào)酬，這種報(bào)酬可以是物質(zhì)的,

也可以是精神的。所謂貢獻(xiàn)是指個(gè)人為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而做出的貢獻(xiàn)

和犧牲。由于誘因和犧牲的尺度通常是由個(gè)人主觀決定的，不是由客

觀決定的。因此，組織滿足這些誘因也是有點(diǎn)困難的。有的人看重金

錢，有的人則看中地位，有的人側(cè)重于自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于不同的

人，組織要給于不同的激勵(lì)。

共同的目標(biāo)可以說協(xié)作的意愿如果沒有共同的目標(biāo)是發(fā)展不起

來的。如果組織成員不了解組織要求他們做什么，做成功以后他們會(huì)

得到什么樣的回報(bào)，就不可能誘導(dǎo)出協(xié)作的意愿來。

對(duì)組織成員個(gè)人來說，組織的目標(biāo)不一定是一種“個(gè)人”目的，

但必須使他們看到這種共同目標(biāo)對(duì)整個(gè)組織所具有的意義。組織動(dòng)機(jī)

和個(gè)人動(dòng)機(jī)是不同的，而個(gè)人之所以為組織做出貢獻(xiàn)，并不是因?yàn)榻M

織動(dòng)機(jī)就是他們的個(gè)人動(dòng)機(jī)，而是因?yàn)樗麄兏械?，通過組織目標(biāo)的實(shí)

現(xiàn)，有助于實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)人目標(biāo)，并獲得相應(yīng)的滿足。

巴納德認(rèn)為只有當(dāng)組織給個(gè)人的報(bào)酬大于或等于個(gè)人為組織做

出的貢獻(xiàn)時(shí)，個(gè)人才可能愿意為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出個(gè)人的努力和貢

獻(xiàn)。

在管理中把組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來的思想，被認(rèn)為是管理

思想發(fā)展史上具有里程碑意義的思想。巴納德強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織共

同目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)的問題，并指出管理人員必須能夠協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)

與組織目標(biāo)之間的矛盾。

巴納德強(qiáng)調(diào)指出，組織目標(biāo)是整個(gè)組織存在的靈魂，也是組織奮

斗的方向。但是組織的共同目標(biāo)不是一成不變的，它應(yīng)當(dāng)隨著組織規(guī)

模的變化、人員的變化、外界環(huán)境的變化和發(fā)展而隨時(shí)調(diào)整。組織目

標(biāo)制定的好壞對(duì)組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的作用也非常大。

巴納德認(rèn)為在制定組織目標(biāo)時(shí)，應(yīng)具備綜合性、總體性、清晰性、

可分性和層次性等特點(diǎn)。確定組織目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循靈活性與一致性結(jié)合

的原則，要有一定的可能性，同時(shí)也要有一定的挑戰(zhàn)性。

信息溝通作為第三要素，它使前兩個(gè)要素得以動(dòng)態(tài)地結(jié)合。個(gè)人

協(xié)作意愿和組織共同目標(biāo)只有通過信息溝通才能聯(lián)系和統(tǒng)一起來，內(nèi)

部信息交流是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)。

信息交流的渠道要為組織成員明確了解。組織的每一個(gè)成員都有

一個(gè)明確的、正式的信息交流渠道，即每一個(gè)成員必須向某個(gè)人作報(bào)

告或從屬于某人。信息交流的渠道必須盡可能地直接和簡捷。

信息交流和信息傳遞有正式和非正式、書面與口頭等不同的方式。

很多情況卜，信息往往要經(jīng)過若十環(huán)節(jié)才能到達(dá)最終需要者手中，在

這個(gè)傳遞的過程中，不管是有意還是無意，都可能會(huì)產(chǎn)生信息的失真

和誤導(dǎo)。管理者必須采用各種手段糾正信息失真，譬如讓信息表達(dá)的

清楚明了、縮短信息傳遞路線、采用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)等等。巴納德也

非常重視非正式組織的作用。非正式組織即為不屬于正式組織的一部

分，并且不與管轄它的有關(guān)的人員相互作用。非正式組織沒有正式的

結(jié)構(gòu)，成員之間的聯(lián)系非常松散，常常不能自覺地意識(shí)到共同的目的,

而是通過同工作有關(guān)的接觸或者是共同的興趣愛好產(chǎn)生的，并因而確

立了一定的習(xí)慣和規(guī)范。非正式組織常常為正式組織創(chuàng)造條件，反之

亦然。企業(yè)的管理者如果也能是非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者，那么這個(gè)管理

是非常成功的。

這些職能是普遍存在的，能使正式組織更有效率，并提高正式組

織的效力，使非正式組織成為正式組織的不可缺少的部分。

巴納德最有代表性的著作是1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》，

它被管理學(xué)界譽(yù)為經(jīng)典。其他著作有：

美國學(xué)者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家J.K.加爾布雷思在《新產(chǎn)業(yè)國家》（1967

年）中認(rèn)為：現(xiàn)代社會(huì)已經(jīng)成為“組織的時(shí)代”，社會(huì)的主宰，已經(jīng)

依次完成了由支配土地、到支配資本、再到支配人力資源的變化。在

組織的時(shí)代里，巴納德“給組織提出了一個(gè)最有名的定義”。

日本學(xué)者占部都美認(rèn)為：巴納德是“現(xiàn)代管埋埋論之父”。但關(guān)

于現(xiàn)代組織理論，"巴納德只是開了個(gè)頭，并不是到此結(jié)束，他的理

論已由西蒙加以修正和發(fā)展?！?/p>

人際關(guān)系學(xué)派管理學(xué)家F.J?羅特利斯伯格說：“我的關(guān)于組

織的想法受到了巴納德的極大影響?！边€說：“巴納德是一位而且也

是惟一這樣的一位經(jīng)理(executive),他不僅能讓一個(gè)組織成功地

運(yùn)轉(zhuǎn)，而且還能明智地討論在進(jìn)程中它將要達(dá)到哪里?！?/p>

行為主義學(xué)派創(chuàng)始人，著名的管理學(xué)家愛爾頓?梅奧在哈佛商學(xué)

院的課堂上，把巴納德作為一個(gè)有著強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任心的管理者的范

例。

戰(zhàn)略管理大師哈默爾對(duì)《經(jīng)理人員的職能》評(píng)價(jià)說：“每一代人

都曾錯(cuò)誤地以為自己面對(duì)的問題是獨(dú)一無二的。只要重讀幾遍巴納德

寫于60年前的具有里程碑意義的著作，你很快就可以認(rèn)識(shí)到，管理

上的文本含義的變化(作為內(nèi)涵的)比'經(jīng)理的職能’要吝惜得多。

在我們拜倒于新思想之前，重溫舊時(shí)代的智慧成果，有時(shí)的確是會(huì)有

所助益的°”

1982年美國管理學(xué)家T.J.彼得斯和T.H.沃特曼在他們的暢

銷書《追求卓越》中對(duì)《經(jīng)理人員的職能》評(píng)價(jià)說：“它的思想博大

精深，一時(shí)難以理解；盡管如此，它仍是一座紀(jì)念碑?！?/p>

日本學(xué)者山本安次郎認(rèn)為，巴納德的埋論包括協(xié)作系統(tǒng)論、組織

論、管理論三重內(nèi)涵，“是巴納德第一次闡明了管理和組織的區(qū)別及

其兩者之間的聯(lián)系。他開辟了不是把管理詮釋為組織，而是在管理中

理解組織，在管理學(xué)中把握組織論的方法”。

海因斯(W.W.Haynes)和馬西(J.L.Massie)在1961年合

著的《管理：基礎(chǔ)?概念?分析》(Management：Analysis,Concept

andCases)中認(rèn)為，巴納德結(jié)合了至今闡述過的已經(jīng)發(fā)展了的所有

的管理基本原理。

日本學(xué)者飯野春樹說：“經(jīng)過了古典和新古典理論，巴納德將組

織理論推進(jìn)到了名副其實(shí)的現(xiàn)代理論階段。并從人類行為的觀點(diǎn)徹底

地糾正了人們對(duì)正規(guī)組織的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)。他被譽(yù)為現(xiàn)代組織論的開創(chuàng)者,

實(shí)現(xiàn)了對(duì)人性觀組織觀的劃時(shí)代轉(zhuǎn)換，并在管理學(xué)和組織論中掀起了

'巴納德革命‘。”

研究管理必須從研究組織開始，巴納德以前的組織理論，受古典

經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響，偏重于專業(yè)分工和結(jié)構(gòu)效率，對(duì)組織中的人員沒有足

夠的重視。從霍桑實(shí)驗(yàn)起，管理學(xué)開始關(guān)注人的行為，并提出了“非

正式組織”的概念，但是，霍桑實(shí)驗(yàn)的主題是人際之間的社會(huì)關(guān)系和

心理感受，對(duì)正式組織則有所忽視。這種組織理論的缺陷，直到巴納

德時(shí)才有了根本性的改觀。

巴納德認(rèn)為，協(xié)作是整個(gè)社會(huì)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本而又重要的前

提條件。社會(huì)的各種組織，不管它是政治的、軍事的、宗教的，還是

企業(yè)的、學(xué)術(shù)的，都是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)。而且協(xié)作系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過

程，它的運(yùn)營環(huán)境以及組成要素都在不斷地變化，因此協(xié)作系統(tǒng)也處

于不斷的發(fā)展變化之中。協(xié)作系統(tǒng)的穩(wěn)定性和持續(xù)性，決定于協(xié)作系

統(tǒng)的有效性和高能率。所謂“有效”，是指協(xié)作行為達(dá)到了所追求的

客觀目的；所謂“能率”，是指在達(dá)到目的時(shí)沒有產(chǎn)生不希望出現(xiàn)的

負(fù)面效應(yīng)?！坝行А辈拍芫S持組織的生存，而“能率”能夠使人員產(chǎn)

生協(xié)作意愿。而這又主要取決于兩種相互關(guān)聯(lián)又相互依存的過程：一

是整個(gè)協(xié)作體系和環(huán)境的相互影響和作用過程；二是滿足個(gè)人需要的

成果的創(chuàng)造和分配過程?！叭恕笔菂f(xié)作系統(tǒng)的主體，人性對(duì)協(xié)作系統(tǒng)

的有效性和高能率有著重要影響。

人都有自己的自由意志，都具有一定的選擇力，進(jìn)而又都要根據(jù)

個(gè)人的理想去選擇和確定一定的目標(biāo)，并按照個(gè)人的目標(biāo)去行動(dòng)。但

是人只能在一定的環(huán)境條件下來實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人意志、行使自己的選

擇力。個(gè)人一旦進(jìn)行協(xié)作，他就會(huì)同協(xié)作體系中的其他成員以及協(xié)作

體系本身發(fā)生種種關(guān)系，如協(xié)作體系中個(gè)人之間的關(guān)系、個(gè)人與集體

之間的聯(lián)系、協(xié)作體系對(duì)個(gè)人的影響、個(gè)人動(dòng)機(jī)與協(xié)作系統(tǒng)目的的聯(lián)

系等等。在巴納德看來，個(gè)人若欲同他人建立協(xié)作關(guān)系，就必須處理

好相關(guān)的社會(huì)因素，它們是協(xié)作系統(tǒng)得以成立的最基本條件。具體說

來，這些社會(huì)因素包括五個(gè)方面：

(1)協(xié)作體系中個(gè)人之間的相互作用。當(dāng)個(gè)人參加了一個(gè)協(xié)作

體系以后，他就處于一種同其他參加者互相接觸的環(huán)境之中，就必然

產(chǎn)生個(gè)人之間的相互作用，這些因素作用于有關(guān)的個(gè)人，并同其他因

素一起影響到他們的精神和感情，進(jìn)而對(duì)個(gè)人行為產(chǎn)生影響，可能迫

使個(gè)人的動(dòng)機(jī)發(fā)生原來不會(huì)有的變化。這些變化如果朝著有利于協(xié)作

體系的方向發(fā)展，它們就成為協(xié)作體系的資源；反之，就成為協(xié)作體

系的障礙或限制。

（2）個(gè)人和集體之間的相互作用。集體作為一個(gè)單位（也叫作

“社會(huì)的單位”），代表社會(huì)行為的一個(gè)體系，作為一個(gè)整體同集體

中的每一個(gè)人相互作用。這種意義上的集體關(guān)系所包含的各種因素同

其他因素聯(lián)合起來，對(duì)個(gè)人心理發(fā)生作用c這樣，集體就影響個(gè)人改

變他原本不會(huì)改變的某種心理和動(dòng)機(jī)。當(dāng)這些改變的方向有利于協(xié)作

體系時(shí)，集體就成為一種資源；反之，就會(huì)成為一種限制。

（3）作為協(xié)作體系影響對(duì)象的個(gè)人口這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是集體采取特殊的行動(dòng)把個(gè)人引導(dǎo)入?yún)f(xié)作體系之中；二是集體對(duì)體

系中的個(gè)人的行動(dòng)加以控制。前者實(shí)質(zhì)上是直接對(duì)個(gè)人的意志發(fā)出呼

吁，是一種引誘或強(qiáng)迫；后者完全是一個(gè)行為體系內(nèi)部并作為其一種

職能對(duì)個(gè)人的關(guān)系。

（4）社會(huì)目的和協(xié)作的有效性。這類目的本身就是協(xié)作行為的

產(chǎn)物，是協(xié)作體系的一個(gè)基本因素。一旦個(gè)人參與協(xié)作，其目的在性

質(zhì)和種類上通常都會(huì)有著很大的變化。如果協(xié)作目的實(shí)現(xiàn)了，我們就

說協(xié)作是有效的。至于有效的具體程度，則是由協(xié)作的觀點(diǎn)而不是由

個(gè)人的觀點(diǎn)來進(jìn)行判斷。

(5)個(gè)人動(dòng)機(jī)和協(xié)作的能率。個(gè)人動(dòng)機(jī)的總和構(gòu)成了整個(gè)協(xié)作

體系的動(dòng)機(jī)。協(xié)作體系的能率就是由個(gè)人動(dòng)機(jī)的滿足程度決定的。如

果一個(gè)人認(rèn)為他對(duì)協(xié)作體系做出的貢獻(xiàn)是無能率的，他就會(huì)停止做出

貢獻(xiàn)。如果他的貢獻(xiàn)是協(xié)作體系不可缺少的，那么對(duì)他個(gè)人的無能率

就會(huì)成為協(xié)作體系的無能率，就會(huì)導(dǎo)致協(xié)作體系不能存續(xù)下去，因而

對(duì)全體成員也都是無能率的。因此，在這種情況下，協(xié)作體系的能率

就取決于邊際貢獻(xiàn)的能率，或者說取決于力際貢獻(xiàn)者。

管理學(xué)家雜志曾對(duì)這位大師進(jìn)行了解讀，需要更多的了解可從持

續(xù)參閱雜志。

巴納德的社會(huì)系統(tǒng)理論，其核心是組織平衡論.他認(rèn)為，組織就

是一個(gè)有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系。一個(gè)組織的成立

需要具有三個(gè)條件：①能夠互相進(jìn)行信息交流的人們；②這些人們愿

意做出貢獻(xiàn)；③實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目的。這意味著構(gòu)成一個(gè)組織有三大要

素，即協(xié)作意愿、共同目的和信息交流。而組織的平衡，則是組織得

以維持和發(fā)展的基本要求。他強(qiáng)調(diào)：“組織的存在取決于協(xié)作系統(tǒng)平

衡的維持。這種平衡開始時(shí)是組織內(nèi)部的，是各種要素之間的比例，

但最終和基本的是協(xié)作系統(tǒng)同其整個(gè)外界環(huán)境的平衡?！睆母旧蟻?/p>

看，組織內(nèi)部平衡，就是指組織為人們提供的誘因與人們?yōu)榻M織做出

的犧牲保持平衡。在“誘因-犧牲”二者之間，一旦失衡就會(huì)影響到

組織的發(fā)展一前者若占上風(fēng)，會(huì)導(dǎo)致組織的無效率；后者若占上風(fēng)，

會(huì)影響組織的存續(xù)性。不難看出，這實(shí)質(zhì)上是在要求組織內(nèi)部各構(gòu)成

要素一一協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息交流之間的相互作用力量要彼此

持平，這樣方能保證整個(gè)協(xié)作系統(tǒng)的健康發(fā)展。

組織要使自己能夠長期存在，必須適時(shí)地給它的成員和可能的貢

獻(xiàn)者提供有效的誘因，以刺激或激勵(lì)相關(guān)人員的協(xié)作意愿。巴納德認(rèn)

為，自我保存和自我滿足的利己動(dòng)機(jī)是激發(fā)個(gè)人協(xié)作意愿的重要力量,

組織要想存在并長期維持，必須滿足個(gè)人的這些動(dòng)機(jī)，除非它能夠改

變這些動(dòng)機(jī)。而誘因正是滿足這些動(dòng)機(jī)的最基本要素，誘因不恰當(dāng)會(huì)

導(dǎo)致組織解體、目的異化或協(xié)作失敗.因此，提供恰當(dāng)?shù)恼T因便成為

管理的一個(gè)重要任務(wù)。要使一個(gè)誘因能夠有效，必須使它為個(gè)人提供

的凈滿足能夠大于其他因素為個(gè)人提供的凈滿足。

巴納德將誘因分為客觀誘因和主觀誘因兩個(gè)方面?？陀^誘因就是

指那些客觀存在、能夠直接觀察到的因素；主觀誘因就是指那些改變

人們的思想狀況以獲得所需努力的吸引因素。巴納德認(rèn)為，誘因的提

供方法在決定誘因的有效性上起著非常重要的作用。

巴納德將客觀誘因又分為兩類：一類是特殊的并能特定地給予某

個(gè)人的誘因，稱其為特殊的誘因；一類是一般的、非個(gè)人的，不能特

定地給予某個(gè)人的誘因，稱其為一般的誘因。巴納德分析了組織可能

提供的八種客觀誘因，包括四種特殊誘因和四種一般誘因。

特殊誘因包括物質(zhì)誘因、個(gè)人的非物質(zhì)機(jī)會(huì)、良好的物質(zhì)條件和

理想方面的恩惠四類。物質(zhì)誘因就是指作為接受雇傭的誘因，如服務(wù)

的報(bào)酬、犧牲的補(bǔ)償、提供給個(gè)人的金錢、物品或物質(zhì)條件。個(gè)人的

非物質(zhì)機(jī)會(huì)包括顯示優(yōu)越、威信、個(gè)人權(quán)力、獲得支配地位等，這些

往往比物質(zhì)報(bào)酬要有效得多。工作時(shí)良好的物質(zhì)條件眾人皆知，勢必

會(huì)對(duì)相關(guān)人員產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力。理想方面的恩惠包括組織滿足個(gè)人

有關(guān)理想（通常是非物質(zhì)方面的）、未來或利他主義方面的動(dòng)機(jī)的能

力。這些理想包括：對(duì)自己技藝的自豪感、對(duì)自己適宜性的感覺、對(duì)

家族和別人的利他主義的服務(wù)、對(duì)愛國主義組織的忠誠、美感和宗教

感情等。它甚至還包括滿足有關(guān)憎恨和復(fù)仇的動(dòng)機(jī)與機(jī)會(huì)。

一般誘因起著和特殊誘因類似的作用，只是它并不明確提供給特

定的個(gè)人，通常只有在某些場合才能使人感覺到它的重要性。一般誘

因包括社會(huì)協(xié)調(diào)、習(xí)慣的工作條件以及符合于習(xí)慣的工作方法和態(tài)度、

更大的參與機(jī)會(huì)、思想感情交流的條件四類。

巴納德還對(duì)誘因的“經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行了研究。這里的“經(jīng)濟(jì)”是廣義

概念上的經(jīng)濟(jì)，是指一項(xiàng)行為的凈所得，它是類似于“凈利潤”的一

個(gè)概念。誘因的經(jīng)濟(jì)就是指組織提供誘因所獲得的貢獻(xiàn)與其提供誘因

的付出之差。很明顯，對(duì)組織來說，誘因的經(jīng)濟(jì)越大越好。巴納德以

三種頗具代表性且目的迥異的組織即產(chǎn)業(yè)組織、政治組織和宗教組織

為例進(jìn)行了探討。

⑴產(chǎn)業(yè)組織的誘因經(jīng)濟(jì)。為分析方便，巴納德假設(shè)產(chǎn)業(yè)組織不需

要資本，人力直接同物的環(huán)境結(jié)合就生產(chǎn)出產(chǎn)品，且它支付給貢獻(xiàn)者

的誘因是物質(zhì)誘因，它來自于組織所生產(chǎn)的物質(zhì)產(chǎn)品。顯然，組織要

維持下去的最起碼條件是它生產(chǎn)的物質(zhì)產(chǎn)品必須足以支付這些物質(zhì)

誘因，否則就會(huì)因入不敷出而最終解體。具體說來，這主要決定于以

下四種因素：環(huán)境的困難程度、組織努力的有效性、組織的內(nèi)部能率、

誘因付出的數(shù)量。很明顯，前三者決定著組織的收入，而第四者也取

決于前三者的綜合力量，前三者的有限性，決定著誘因的付出不能隨

心所欲。也就是說，組織不可能提供充分滿足對(duì)方需求的足夠物質(zhì)誘

因來吸引可能的貢獻(xiàn)者。這時(shí)，就必須求助于非物質(zhì)的誘因。而在產(chǎn)

業(yè)組織中，非物質(zhì)的誘因往往會(huì)伴隨著物質(zhì)的因素。并且非物質(zhì)的誘

因常常是互相沖突的，如一個(gè)人威望的升高就意味著其他人威望的降

低。這時(shí)，組織只能在這些可能的誘因當(dāng)中（無論是物質(zhì)的還是非物

質(zhì)的）尋求最佳的結(jié)合點(diǎn)，以找到最有效的誘因組合。

⑵政治組織的誘因經(jīng)濟(jì)。政治組織通常并不從事直接的物質(zhì)生產(chǎn),

它的基礎(chǔ)動(dòng)機(jī)就是理想方面的恩惠和社會(huì)方面的滿足，這意味著它必

須為其貢獻(xiàn)者提供這些方面的誘因。不過在巴納德看來，這些誘因都

屬于比較“低級(jí)”的誘因?！帮@然每一個(gè)大的政治組織都必須運(yùn)用一

些‘低級(jí)的'誘因。其中最主要的是個(gè)人威望和物質(zhì)報(bào)酬?！庇捎谡?/p>

治組織的特性，它要提供物質(zhì)誘因，就只能“羊毛出在羊身上”，即

從其成員那里來尋求物質(zhì)來源，常見的有租稅、會(huì)費(fèi)或直接交錢等方

式。很明顯，這樣獲得的物質(zhì)資源會(huì)非常有限，而且還很可能引起人

們的反感。因此，政治組織也必須在各種誘因之間進(jìn)行權(quán)衡，以尋求

最佳的結(jié)合點(diǎn)。不過，政治組織還有一種方式，就是它往往會(huì)采取說

服的方法來增加其吸引力，但這種方式也會(huì)產(chǎn)生大量的物質(zhì)付出。這

對(duì)在物質(zhì)資源方面本已捉襟見肘的政治組織來說，在“經(jīng)濟(jì)”上或許

更需斟酌。

⑶宗教組織的誘因經(jīng)濟(jì)。宗教組織的基本誘因來自于對(duì)組織的強(qiáng)

烈信仰和忠誠，也就是說，是基于成員精神方面的滿足。因此，其主

要誘因就是理想方面的恩惠以及同“教友”的思想感情交流。故之，

宗教組織的最重要，作就是對(duì)人的說服，當(dāng)然這也不排除物質(zhì)誘因的

使用，最典型的是宗教組織的傳教和說服工作本身還要花費(fèi)數(shù)量可觀

的物質(zhì)資源。因而宗教組織需要恰當(dāng)?shù)貙?duì)各種誘因進(jìn)行仔細(xì)權(quán)衡，尋

找最佳的誘因組合，這樣才有可能顯露它為成員的吸引力。

綜上可知，各種組織在決定誘因時(shí)，首先要注意其“經(jīng)濟(jì)”性，

否則即使有了誘因也會(huì)因?yàn)椤叭氩环蟪觥倍怏w；在誘因的選擇上盡

量避免各種誘因之閭的沖突，要根據(jù)各自的特點(diǎn)選擇最佳的誘因組合,

使之產(chǎn)生最大的說服力。

研究組織的學(xué)者，毫無例外都會(huì)注意到組織的權(quán)威。然而，權(quán)威

的本質(zhì)是什么，卻見仁見智。韋伯特別強(qiáng)調(diào)權(quán)威的作用，分析了權(quán)威

的自上而下性質(zhì)。巳納德則不然，他從信息傳遞出發(fā)，認(rèn)為權(quán)威來自

于下屬的接受，由此提出了著名的權(quán)威接受論，并進(jìn)而分析論證了組

織中不加懷疑無條件接受權(quán)威的領(lǐng)域“無關(guān)心區(qū)”（也翻譯為“無差

別區(qū)”，即zoneofindifference）o從此，“權(quán)威來自于下屬而

不是來自于上司”就成為管理學(xué)的教義之一。平心而論，巴納德的權(quán)

威接受論雖然在管理學(xué)界振聾發(fā)聯(lián)，然而卻不是他的首創(chuàng)，實(shí)際上，

他是把政治學(xué)中洛克的“統(tǒng)治必須征得被統(tǒng)治者的同意”移植到管理

學(xué)之中。盡管如此，這一移植的意義是重大的，它標(biāo)志著西方管理學(xué)

與政治學(xué)在基本理念上的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，是對(duì)當(dāng)時(shí)方興未艾的官僚組織

埋論（以韋伯為代表）的有力矯正。

組織的權(quán)威在管理中必不可少，它主要對(duì)組織成員的協(xié)作意愿和

信息交流產(chǎn)生重大影響。巴納德認(rèn)為，權(quán)威是正式組織中信息交流的

一種性質(zhì)，通過權(quán)威的接受，組織成員支配自己相應(yīng)的行為，即支配

或決定什么是要對(duì)組織做的事，什么是不對(duì)組織做的事。要使權(quán)威對(duì)

一個(gè)人發(fā)生作用，必須得到這個(gè)人的認(rèn)可和同意，這當(dāng)然要具備一定

的條件。這些條件具體是：其一，作為下級(jí)的個(gè)人能夠理解上級(jí)所傳

達(dá)的指令；其二，下級(jí)認(rèn)為指令與能提供誘因的組織目標(biāo)相一致；其

三，指令能夠同滿足下級(jí)的個(gè)人利益相結(jié)合；其四，下級(jí)在其精神上

（如個(gè)人道德規(guī)范）和身體上（如健康狀況和體力狀況）能夠執(zhí)行或

遵守這一命令。

個(gè)人之所以接受命令，是因?yàn)橄逻_(dá)命令者具有權(quán)威。這種權(quán)威或

是由正式組織的職權(quán)和等級(jí)形成的地位的權(quán)威，或是由個(gè)人的能力和

影響形成的領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。不管哪種權(quán)威，不被部下接受就不是權(quán)威。

例如，美國的禁酒法，就曾是一個(gè)權(quán)威不被社會(huì)接受的典型事例。組

織需要根據(jù)不同的對(duì)象和條件，針對(duì)各自的特點(diǎn)而做出相應(yīng)的對(duì)策，

來維持組織的權(quán)威。一個(gè)良好組織在發(fā)布命令時(shí)，必須考慮權(quán)威能夠

被接受的四個(gè)條件，如果考慮到有些命令可能不會(huì)被下屬接受，那么

就需要采取諸如說服、教育、提供足夠的誘因等措施，來保證命令的

效果。這樣，組織命令的權(quán)威性就能得到有效的維持。組織在發(fā)布命

令時(shí)要考慮“無關(guān)心區(qū)”。“無關(guān)心區(qū)”是命令被順利接受的一個(gè)“區(qū)

域”。巴納德認(rèn)為，如果所有的行動(dòng)命令按下屬對(duì)它們的接受程度順

序來排列，則可以在邏輯上出現(xiàn)三種情況：第一種是顯然是不能被接

受的，即肯定不會(huì)被服從的；第二種則或多或少地處于邊緣區(qū)域，可

能被接受，也可能被拒絕；第三種是毫無疑問能夠被接受的。最后這

一區(qū)域就是“無關(guān)心區(qū)”。“無關(guān)心區(qū)”的范圍大小，主要取決于誘

因超過犧牲的程度，超過的程度越大，“無關(guān)心區(qū)”的范圍也就越大,

反之亦然。

從權(quán)威的被接受和實(shí)現(xiàn)出發(fā)，巴納德認(rèn)為組織的信息交流體系要

做到以下方面：

⑴信息聯(lián)系的渠道應(yīng)當(dāng)讓組織成員明確了解。而要做到這一點(diǎn)，

則必須明確規(guī)定管理人員的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，并使所有的組織成員

都掌握組織圖。

⑵組織中的每個(gè)成員都應(yīng)該有一個(gè)明確的信息聯(lián)系正式渠道。即

每個(gè)人必須同組織有明確的正式關(guān)系，隸屬于一個(gè)上級(jí)，接受這個(gè)上

級(jí)的命令并向他匯報(bào)工作。

⑶組織中信息聯(lián)系的路線必須盡可能地直接和短捷。信息路線愈

短，則傳遞速度愈快，傳遞錯(cuò)誤愈少。因此，在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)

努力減少層次。

⑷必須運(yùn)用完整的信息聯(lián)系路線，以免發(fā)生矛盾和誤解。一個(gè)組

織的最高層到最低層的信息聯(lián)系，應(yīng)通過每一個(gè)層次，不允許跳躍。

⑸各級(jí)管理人員是信息聯(lián)系的中心，必須稱職。因此，選擇和考

核組織成員是必不可少的。

⑹組織在執(zhí)行職能時(shí)，信息聯(lián)系不能中斷。組織中的權(quán)力不在人

員而在職位，組織中的任職者一旦不能行使職權(quán)或出缺，必須有自動(dòng)

的臨時(shí)代理職務(wù)辦法，以保證權(quán)力線路的銜接和信息渠道的暢通。

⑺每一個(gè)信息聯(lián)系，都必須具有權(quán)威性。為了使組織成員了解由

何人擔(dān)任在信息聯(lián)系中起中心作用的各種職位，以及該職位都具有什

么職權(quán)，必須在組織中采取一些措施，以滿足組織成員對(duì)信息溝通環(huán)

節(jié)的了解需求。例如授權(quán)儀式，就職典禮，任免命令，就職宣誓，到

任介紹等等。

巴納德所說的組織，打破了傳統(tǒng)意義上組織構(gòu)成的概念。他認(rèn)為，

凡是對(duì)組織做出貢獻(xiàn)的人，對(duì)于個(gè)人來說,就是為組織做出犧牲的人，

都是組織的構(gòu)成部分。因此，巴納