數(shù)據(jù)質(zhì)量提升規(guī)劃方案與數(shù)據(jù)模型架構(gòu)現(xiàn)狀本交付物為B-6銀行大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升規(guī)劃方案高階整體報告（行領(lǐng)導(dǎo)）交付物類別數(shù)據(jù)整合與應(yīng)用數(shù)據(jù)人才與組織數(shù)據(jù)治理數(shù)據(jù)系統(tǒng)與工具總體數(shù)據(jù)戰(zhàn)略分項報告（部門）具體交付物大數(shù)據(jù)愿景及戰(zhàn)略

規(guī)劃A1大數(shù)據(jù)的整體實施路線圖A4大數(shù)據(jù)關(guān)鍵能力提升整體方案A2大數(shù)據(jù)治理機制及運營模式方案A3大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)用例需求分析框架B4大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)用例整體管理方案B5大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)業(yè)務(wù)用例實施路線圖B10大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升規(guī)劃方案B6大數(shù)據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)治理體系設(shè)計方案B8大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)數(shù)據(jù)治理規(guī)劃實施路線圖B12大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)平臺規(guī)劃設(shè)計方案B7大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)數(shù)據(jù)平臺建設(shè)實施路線圖B11大數(shù)據(jù)能力現(xiàn)狀診斷報告B1大數(shù)據(jù)體系整體設(shè)計原則國內(nèi)外同業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用案例集B3B2大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)場景需求清單（完整版/優(yōu)先排序前）大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)場景優(yōu)先排序模型大數(shù)據(jù)規(guī)劃-業(yè)務(wù)用例清單C11C13C12數(shù)據(jù)分析相關(guān)系統(tǒng)的使用情況現(xiàn)狀分析C5數(shù)據(jù)模型架構(gòu)現(xiàn)狀分析C7大數(shù)據(jù)相關(guān)組織架構(gòu)設(shè)計方案B9大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)數(shù)據(jù)組織規(guī)劃實施路線圖B13數(shù)據(jù)相關(guān)關(guān)鍵崗位的職責、角色、核心能力要求和考核規(guī)劃C14數(shù)據(jù)相關(guān)關(guān)鍵崗位的崗位需求規(guī)劃分析C15數(shù)據(jù)系統(tǒng)架構(gòu)現(xiàn)狀分析C8數(shù)據(jù)質(zhì)量現(xiàn)狀分析C6大數(shù)據(jù)關(guān)鍵能力缺口和提升方向初判C10數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)運作機制現(xiàn)狀分析C9領(lǐng)先方法參考國際領(lǐng)先做法先進實踐結(jié)合實際案例對標提升方案

設(shè)計符合現(xiàn)狀的未來發(fā)展規(guī)劃和具體提升方案設(shè)計方法：基于領(lǐng)先的設(shè)計方法，參照先進實踐，設(shè)計貼合現(xiàn)狀和未來

發(fā)展方向的定制化提升方案數(shù)據(jù)質(zhì)量與治理是實現(xiàn)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的3大重要支撐之一數(shù)據(jù)戰(zhàn)略

用于指導(dǎo)在組織內(nèi)的數(shù)據(jù)使用和分析及其如何與商業(yè)價值掛鉤的總體目標和態(tài)度數(shù)據(jù)人才

在組織內(nèi)個人進行分析活動的能力及如何將其安排在組織結(jié)構(gòu)中數(shù)據(jù)質(zhì)量與治理對數(shù)據(jù)進行采集、清理、存儲、管理和維護的各項流程數(shù)據(jù)系統(tǒng)與工具

大數(shù)據(jù)分析所使用的內(nèi)外部的系統(tǒng)架構(gòu)、平臺、工具等數(shù)據(jù)整合與應(yīng)用

業(yè)務(wù)和技術(shù)的接口和界面，將數(shù)據(jù)洞見轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)價值的過程大數(shù)據(jù)能力分析的整體框架–DataAnalyticsMaturityAssessment(DAMA)數(shù)據(jù)人才與組織數(shù)據(jù)系統(tǒng)與工具業(yè)績提升風險管控運營優(yōu)化決策支持大數(shù)據(jù)高級分析對銀行的潛在價值35數(shù)據(jù)整合與應(yīng)用數(shù)據(jù)治理數(shù)據(jù)戰(zhàn)略241目錄數(shù)據(jù)質(zhì)量現(xiàn)狀回顧數(shù)據(jù)質(zhì)量提升方案數(shù)據(jù)模型架構(gòu)缺乏統(tǒng)籌和自上而下的推動則是阻礙當前的大數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)?；闹饕颥F(xiàn)狀診斷導(dǎo)致的結(jié)果整體處于數(shù)據(jù)應(yīng)用的初級階段：雖然目前已有~300個模型，但大部分與風險管理相關(guān)，難以有效支持前線營銷及高管決策全行缺乏大數(shù)據(jù)整體戰(zhàn)略：對于大數(shù)據(jù)的定位和發(fā)展目標缺乏共識，沒有未來發(fā)展優(yōu)先排序，以部門自發(fā)探索模式主導(dǎo)“開發(fā)難以規(guī)?；保簲?shù)據(jù)用例開發(fā)速度慢、數(shù)量少、結(jié)構(gòu)不盡然合理大數(shù)據(jù)

戰(zhàn)略數(shù)據(jù)團隊人力不足，且各部門自行搭建，未形成合力：數(shù)據(jù)團隊現(xiàn)有~170名人員，主體是報表統(tǒng)計或系統(tǒng)開發(fā)崗位，真正從事高級分析的數(shù)據(jù)人才僅有~25人“專業(yè)人才難以規(guī)?；保焊呒壏治龅年P(guān)鍵環(huán)節(jié)（如模型開發(fā)）高度依賴外包，核心能力不能沉淀在體內(nèi)數(shù)據(jù)人才與組織基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不佳：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在一致性、真實性、完整性及規(guī)范性上都存在明顯的問題，已成為轉(zhuǎn)型關(guān)鍵項目實施的“瓶頸”責任部門不明，政出多門：缺乏全行級的數(shù)據(jù)模型架構(gòu)和數(shù)據(jù)治理規(guī)范，包含明確的責任人、管控指標、政策及流程等“滿足分析要求的數(shù)據(jù)難以規(guī)?；保簲?shù)據(jù)質(zhì)量飽受詬病，乃至成為推廣數(shù)據(jù)應(yīng)用的障礙數(shù)據(jù)質(zhì)量與治理全行平臺未整合，標準不一，功能定位不清：各部門從各自需求出發(fā)，跨層情況十分普遍，導(dǎo)致數(shù)據(jù)鏈路混亂，數(shù)據(jù)血液失控處理速度慢，擴容成本高：局部已經(jīng)啟動優(yōu)化和技術(shù)升級，但未在全行形成統(tǒng)一原則“系統(tǒng)處理能力難以規(guī)?；毕到y(tǒng)運算能力不足，未分流導(dǎo)致處理速度慢，不能滿足大量高級分析需要數(shù)據(jù)系統(tǒng)與工具各部門單打獨斗，橫向缺乏協(xié)同，縱向不能實現(xiàn)閉環(huán)：以零售事業(yè)部數(shù)據(jù)化營銷死循環(huán)為例，在最能體現(xiàn)大數(shù)據(jù)應(yīng)用價值的零售客戶中，近90%的非零非有效客戶，未能有效提升價值；高價值(私銀/卓然/悠然)老客戶維護不力，凈流出明顯“實施難以規(guī)?；保簲?shù)據(jù)線索執(zhí)行率低，如已有渠道的執(zhí)行容量不足，即使投放到一線的數(shù)據(jù)線索耗損高，總行下發(fā)的線索執(zhí)行率不足50%數(shù)據(jù)整合與應(yīng)用通常通過一致性、完整性、規(guī)范性和準確性這四個指標來衡量數(shù)據(jù)質(zhì)量，數(shù)據(jù)質(zhì)量的好壞對于風險、合規(guī)、業(yè)務(wù)經(jīng)營都至關(guān)重要衡量數(shù)據(jù)質(zhì)量的四大指標一致性：數(shù)據(jù)口徑和定義是否清晰一致規(guī)范性：數(shù)據(jù)是否具有標準的格式準確性：數(shù)據(jù)是否與事實相符完整性：數(shù)據(jù)是否有缺失數(shù)據(jù)質(zhì)量對于金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營至關(guān)重要超過82%的金融機構(gòu)將數(shù)據(jù)治理和質(zhì)量提升作為未來12個月的工作重點70%左右的金融機構(gòu)普遍認為合規(guī)管理和風險管理是受數(shù)據(jù)質(zhì)量影響最大的業(yè)務(wù)應(yīng)用通過數(shù)據(jù)質(zhì)量提升驅(qū)動的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型，通?？梢越o金融機構(gòu)帶來相當于年利潤凈增1%~7%不等的價值提升60%的金融機構(gòu)已經(jīng)有試運行或完整的數(shù)據(jù)治理機制，其余35%也在治理機制的設(shè)計階段超過80%的金融機構(gòu)，采取業(yè)務(wù)和IT共同對數(shù)據(jù)治理負責的治理模式數(shù)據(jù)質(zhì)量對風險、合規(guī)和業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響重大……因此，都將數(shù)據(jù)治理放在至關(guān)重要的位置……?????現(xiàn)狀影響一致性多個數(shù)據(jù)來源：不同系統(tǒng)統(tǒng)計的社區(qū)銀行網(wǎng)點數(shù)不同，從渠道部的3503家到安保系統(tǒng)的5879家，最多相差70%不同部門/機構(gòu)對于社區(qū)網(wǎng)點定義不同，無統(tǒng)一標準，無法對社區(qū)網(wǎng)點形成準確估算，阻礙全成本口徑統(tǒng)計完整性源數(shù)據(jù)缺失：員工、渠道維度目前僅有部分數(shù)據(jù)，如員工目前僅有客戶經(jīng)理和交據(jù)，需要擴充數(shù)據(jù)信息顆粒度不足：客戶、產(chǎn)品維度數(shù)據(jù)顆粒度需要進一步提升，如提升客戶費用精細度缺失全景分析，導(dǎo)致無法進行精準的成本核算及決策分析缺乏精確的數(shù)據(jù)支持，決策需要多輪溝通，效率低規(guī)范性缺乏統(tǒng)一管理機制：信息零散，缺乏清晰的管理流程與邏輯關(guān)系缺少定期管理報表，可視性與透明度底沒有全行統(tǒng)一標準，部門各自發(fā)揮，導(dǎo)致重復(fù)工作透明度底，決策需要多輪溝通，效率低G1成本項目目標：通過成本透明化，促進成本管理精細化，更科學、有效地投入資源；同時制定了涵蓋7大領(lǐng)域的降本舉措，如全部落地預(yù)計節(jié)約50億元數(shù)據(jù)已經(jīng)成為轉(zhuǎn)型項目實施的瓶頸————成本項目（G1）成本數(shù)據(jù)顆粒度不足，影響成本項細分的精準度數(shù)據(jù)已經(jīng)成為轉(zhuǎn)型項目實施的瓶頸————科學定價項目（F2）需要對客戶信息有更真實和完整的把握真實性完整性規(guī)范性一致性現(xiàn)狀影響多個數(shù)據(jù)來源：新管會系統(tǒng)與新CRM系統(tǒng)對客戶EVA的計算結(jié)果不同同一數(shù)據(jù)取值不統(tǒng)一：信息中心、資負部、經(jīng)營機構(gòu)等對資本成本率取值差異大，從6%-16%不同部門/機構(gòu)對于同一指標的計算邏輯與基礎(chǔ)取值不同，定價取數(shù)需要甄別，工作量大對公客戶行業(yè)信息真實性差：其他行業(yè)占比高達30%，即使有明確行業(yè)分類準確率較低無法進行有效的客戶分群定價需要參考所在分群的前20%-30%的均值，行業(yè)數(shù)據(jù)不準確導(dǎo)致無法精準對標客戶/產(chǎn)品維度信息缺失：發(fā)債、資管計劃、結(jié)構(gòu)性貿(mào)等產(chǎn)品/客戶維度信息缺失信息未集成：單筆交PD/LGD未進行客戶/產(chǎn)品維度集成；管會約21%收入無法歸集到客戶；約5%收入無法歸集到產(chǎn)品缺失客戶全景分析，無法有效的開展賬戶規(guī)劃無法直接使用計算風險成本，工作量大無法精準定價手工臺帳規(guī)范性差：資金池業(yè)務(wù)臺賬信息記錄完整，但未進入客戶綜合貢獻計算缺乏統(tǒng)一管理機制：信息零散，缺乏清晰的管理流程與邏輯關(guān)系沒有全行統(tǒng)一標準，部門各自發(fā)揮，導(dǎo)致重復(fù)工作F2科學定價項目目標：建立以客戶為中心、市場為導(dǎo)向的科學定價技術(shù)方法；同時制定了反漏損速贏計劃，預(yù)計全面鋪開后，預(yù)計全行對公收入可提升6-8%，即實現(xiàn)40-50億的利潤增長現(xiàn)狀影響1新管會系統(tǒng)記錄了2015年之后的客戶級收入，且較為準確，但無法回溯C7零售大數(shù)據(jù)項目目標：將通過大數(shù)據(jù)分析，搭建零售數(shù)據(jù)化營銷藍圖、客戶全景試圖、建立可視化管理看板體系，設(shè)計并落地零售數(shù)據(jù)營銷速贏計劃及全面推廣方案數(shù)據(jù)分散存儲，口徑不一，且未打通，例如：不同產(chǎn)品交存儲且未整合有兩套計算口徑1，但都不夠精確：基于金融資產(chǎn)規(guī)模進行客戶價值分層整合信用卡和個金積分的客戶貢獻度積分后臺：數(shù)據(jù)整合難度大，模型效果打折扣前臺：用戶界面散亂，體驗不佳，打擊了一線使用積極性一致性完整性數(shù)據(jù)已經(jīng)成為轉(zhuǎn)型項目實施的瓶頸————零售大數(shù)據(jù)項目（C7）業(yè)務(wù)口徑不一致、大量客戶關(guān)鍵信息記錄不完整社交信息互相轉(zhuǎn)賬較多的同行異名賬戶夫妻標識、小孩標識網(wǎng)點拜訪訪問客群信息(時間、地點)最近一次訪問距今時間網(wǎng)銀/手機瀏覽1/3/7/30天內(nèi)登陸次數(shù)點擊商品與服務(wù)紀錄瀏覽路線圖理財產(chǎn)品交易3/7/30天內(nèi)累計購買金額未到期產(chǎn)品中最近與最遠一個到期時間距今天數(shù)/產(chǎn)品金額部分關(guān)鍵客戶信息未被留存和加工精準營銷機會：家庭賬戶、親子賬戶、學生貸款、車貸等更好了解客戶渠道使用偏好，規(guī)劃網(wǎng)點布局和業(yè)態(tài)定位能更有的放矢地向客戶推薦產(chǎn)品，提高銷售成功率客戶價值維持和提升關(guān)鍵營銷時間點，靠人工記錄容可能錯失大量客戶價值提升的良機數(shù)據(jù)已經(jīng)成為轉(zhuǎn)型項目實施的瓶頸————關(guān)鍵崗位（H1）、網(wǎng)點布局（C5）、資產(chǎn)負債管理（F1）項目大量數(shù)據(jù)不具備現(xiàn)狀影響人力資源分析所需數(shù)據(jù)當前都只存在于線下，大量手工的統(tǒng)計，如：績效統(tǒng)計未進行以員工為維度的全方位信息收集也不具備人力資源主數(shù)據(jù)的管理，存在人員信息在多處的不一致，如：分散在各部門難以對全行關(guān)鍵崗位核心人才的就緒度監(jiān)督和改進，基于數(shù)字的“接班人板凳計劃管理”難以展開無法對關(guān)鍵崗位人才進行全方位管理和精準招募、培訓、留存HR網(wǎng)點資負網(wǎng)點的分布、數(shù)據(jù)口徑在多個系統(tǒng)的定位不一致，如：網(wǎng)點數(shù)量有5個不同版本網(wǎng)點的運營信息配置信息未進入系統(tǒng)采集和管理，如：人員數(shù)量、各模塊布局、人流和各類交計行外數(shù)據(jù)收集不足：周邊居民收入、商業(yè)分布、競爭對手情況等無法統(tǒng)一網(wǎng)點計算口徑無法根據(jù)周邊客戶和競爭對手業(yè)態(tài)環(huán)境分布，明確該網(wǎng)點經(jīng)營定位無法根據(jù)現(xiàn)有網(wǎng)點模塊的運營情況，針對性調(diào)整模塊布局表外及表表外的數(shù)據(jù)多為手工臺帳，各分行數(shù)據(jù)口徑不一，且完整性不足大量資產(chǎn)負債管理及決策報表所需數(shù)據(jù)，需要多方采集、手動加工后才能呈現(xiàn)，不但耗時、缺乏效率且預(yù)算及資源分配時，條線/產(chǎn)品業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)顆粒度不足，難以作為有效的模型輸入無法有效掌控表外/表表外的產(chǎn)金池規(guī)模及流動性無法提升資產(chǎn)負管理效率，大量時間花在報表準備及數(shù)據(jù)整理上無法精準配置條線/產(chǎn)品的資源，難以作到有效預(yù)算管控數(shù)據(jù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)整合與應(yīng)用數(shù)據(jù)人才與組織數(shù)據(jù)治理數(shù)據(jù)系統(tǒng)與工具“戰(zhàn)略聚焦”：的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略應(yīng)服務(wù)于全行整體規(guī)劃，因而“鳳凰計劃”應(yīng)成為未來三年全行級業(yè)務(wù)用例的主要輸入“抓大放小”：考慮到未來三年能力建設(shè)與業(yè)務(wù)用例推進并行，實施難度和資源投入都較大，全行應(yīng)聚焦于影響力最大的~20個用例，貴精不貴多“長短兼顧”：業(yè)務(wù)用例應(yīng)依照同類技術(shù)能力和數(shù)據(jù)域的治理分批次推進建立變革引擎，全行統(tǒng)籌排序：落實主體及權(quán)責，推動跨部門等變革中的問題“向成本要效益、向應(yīng)用要價值”：業(yè)務(wù)用例開發(fā)應(yīng)實行成本約束和績效約束組織集約化：推動成本效率、確保管理一致性、實現(xiàn)人才運用的規(guī)模效應(yīng)人才市場化、專業(yè)化：壯大數(shù)據(jù)人才隊伍，引導(dǎo)其市場化和專業(yè)化數(shù)據(jù)治理“實用、落地”：建立數(shù)據(jù)治理架構(gòu)和數(shù)據(jù)責任人制度，理順數(shù)據(jù)采集、管理與使用中的權(quán)責邊界，將數(shù)據(jù)質(zhì)量KPI納入各部門數(shù)據(jù)責任人的考核系統(tǒng)架構(gòu)“開放、前瞻、簡單、高效”：加強實時營銷/經(jīng)營分析能力，增強非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的采集與應(yīng)用能力；明確重點系統(tǒng)分工，減少架構(gòu)復(fù)雜度系統(tǒng)優(yōu)化“補缺優(yōu)先（先做加法，再做減法）”：結(jié)合現(xiàn)狀利用現(xiàn)在已有基礎(chǔ)，重點放在補缺補漏，明確設(shè)計規(guī)則，為新系統(tǒng)設(shè)計打下基礎(chǔ)大數(shù)據(jù)體系整體指導(dǎo)原則：鏈接現(xiàn)狀診斷和未來設(shè)計，使數(shù)據(jù)能力建設(shè)有的放矢數(shù)據(jù)質(zhì)量提升的10大關(guān)鍵舉措“做什么”“怎么做”關(guān)鍵問題質(zhì)量提升關(guān)鍵舉措關(guān)鍵數(shù)據(jù)項4大治理方法、4大治理保障全行數(shù)據(jù)分級管理，優(yōu)先治理關(guān)鍵數(shù)據(jù)：建立數(shù)據(jù)重要性分級機制，梳理全行數(shù)據(jù)資產(chǎn)，區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵數(shù)據(jù)首批，可以從用例數(shù)據(jù)需求出發(fā)，優(yōu)先治理~50個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項統(tǒng)一全行數(shù)據(jù)標準，建立元數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)治理中心發(fā)布全行數(shù)據(jù)標準規(guī)范和政策，數(shù)據(jù)管家參照標準規(guī)范定義關(guān)鍵數(shù)據(jù)項標準、口徑，并完善元數(shù)定義黃金數(shù)據(jù)源，集中治理管控，簡化數(shù)據(jù)架構(gòu)建立數(shù)據(jù)質(zhì)量指標體系，健全數(shù)據(jù)問題治理機制建立全行主數(shù)據(jù)的強管理，從客戶主數(shù)據(jù)開始，逐個納入能力建設(shè)：建立數(shù)據(jù)治理培訓體系，提供數(shù)據(jù)治理資質(zhì)認證，意愿調(diào)動：以數(shù)據(jù)質(zhì)量和管控的指標體系作為考核依據(jù)，采取部門為主體的獎懲激勵機制（參考B8考核激勵部分設(shè)計）工具部署：部署3大數(shù)據(jù)管理工具，包括：元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)標準管理系統(tǒng)（參考B工具和系統(tǒng)部分設(shè)計）流程標準化：建立數(shù)據(jù)治理流程體系框架，優(yōu)先詳細界定7大關(guān)鍵流程（參考B8數(shù)據(jù)治理流程的設(shè)計）2345789610“誰來做”業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動建立全行治理體系，業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動：建立由上至下、科技推動、業(yè)務(wù)負責的全行治理體系，包括：數(shù)據(jù)管理委員會、數(shù)據(jù)治理中心、以及業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)域/項管家率先任命首批業(yè)務(wù)用例方的數(shù)據(jù)責任人和數(shù)據(jù)管家1目錄數(shù)據(jù)質(zhì)量現(xiàn)狀回顧數(shù)據(jù)質(zhì)量提升方案誰來做？——明確數(shù)據(jù)治理責任人做什么？——定義治理范疇（即關(guān)鍵數(shù)據(jù)項）和標準怎么做？——工作方法和機制保障（能力、意愿）數(shù)據(jù)模型架構(gòu)目錄數(shù)據(jù)質(zhì)量現(xiàn)狀回顧數(shù)據(jù)質(zhì)量提升方案誰來做？——明確數(shù)據(jù)治理責任人做什么？——定義治理范疇（即關(guān)鍵數(shù)據(jù)項）和標準怎么做？——工作方法和機制保障（能力、意愿）數(shù)據(jù)模型架構(gòu)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升的10大關(guān)鍵舉措“做什么”“怎么做”關(guān)鍵問題質(zhì)量提升關(guān)鍵舉措關(guān)鍵數(shù)據(jù)項4大治理方法、4大治理保障全行數(shù)據(jù)分級管理，優(yōu)先治理關(guān)鍵數(shù)據(jù)：建立數(shù)據(jù)重要性分級機制，梳理全行數(shù)據(jù)資產(chǎn)，區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵數(shù)據(jù)首批，可以從用例數(shù)據(jù)需求出發(fā)，優(yōu)先治理~50個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項統(tǒng)一全行數(shù)據(jù)標準，建立元數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)治理中心發(fā)布全行數(shù)據(jù)標準規(guī)范和政策數(shù)據(jù)管家參照標準規(guī)范定義關(guān)鍵數(shù)據(jù)項標準、口徑，并完善元數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)定義定義黃金數(shù)據(jù)源，集中治理管控，簡化數(shù)據(jù)架構(gòu)建立數(shù)據(jù)質(zhì)量指標體系，健全數(shù)據(jù)問題治理機制建立全行主數(shù)據(jù)的強管理，從客戶主數(shù)據(jù)開始，逐個納入能力建設(shè)：建立數(shù)據(jù)治理培訓體系，提供數(shù)據(jù)治理資質(zhì)認證，意愿調(diào)動：以數(shù)據(jù)質(zhì)量和管控的指標體系作為考核依據(jù)，采取部門為主體的獎懲激勵機制（參考B8考核激勵部分設(shè)計）工具部署：部署3大數(shù)據(jù)管理工具，包括：元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)標準管理系統(tǒng)（參考B工具和系統(tǒng)部分設(shè)計）流程標準化：建立數(shù)據(jù)治理流程體系框架，優(yōu)先詳細界定7大關(guān)鍵流程（參考B8數(shù)據(jù)治理流程的設(shè)計）2345789610“誰來做”業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動建立全行治理體系，業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動：建立由上至下、科技推動、業(yè)務(wù)負責的全行治理體系，包括：數(shù)據(jù)管理委員會、數(shù)據(jù)治理中心、以及業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)域/項管家率先任命首批業(yè)務(wù)用例方的數(shù)據(jù)責任人和數(shù)據(jù)管家1由上至下，建立科技推動、業(yè)務(wù)負責的全行治理體系銀行的數(shù)據(jù)治理全行體系行長數(shù)據(jù)域管家事業(yè)部數(shù)據(jù)治理中心業(yè)務(wù)科技數(shù)據(jù)域管家數(shù)據(jù)管家決策治理規(guī)劃標準科信委數(shù)據(jù)治理戰(zhàn)略和路徑的規(guī)劃審批數(shù)據(jù)治理資源投入的支持和審批科技業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理政策、標準化流程制定、發(fā)布和監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量管理數(shù)據(jù)域負責人和管家任命，遵照管控要求執(zhí)行科技和業(yè)務(wù)的分工與職責信息科技部信息管理部數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)人業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)責任人數(shù)據(jù)管家標準和元數(shù)據(jù)管理崗數(shù)據(jù)質(zhì)量管理崗數(shù)據(jù)治理規(guī)劃崗數(shù)據(jù)管家培訓和資質(zhì)認證崗培訓第三方數(shù)據(jù)采購和服務(wù)管理外部獲取和新建數(shù)據(jù)需求提出黃金數(shù)據(jù)源篩選標準制定、選取和建立參與黃金數(shù)據(jù)源選取的評估和討論數(shù)據(jù)質(zhì)量和管控指標體系建設(shè)監(jiān)督日常數(shù)據(jù)質(zhì)量和跟蹤治理進展數(shù)據(jù)項的業(yè)務(wù)定義制定、統(tǒng)一和維護數(shù)據(jù)質(zhì)量追蹤、監(jiān)督和修復(fù)執(zhí)行關(guān)鍵數(shù)據(jù)項選取標準制定和推進元數(shù)據(jù)管理規(guī)范和要求制定和字典整合關(guān)鍵數(shù)據(jù)項的評估和篩選所轄元數(shù)據(jù)信息的補充完善和字典維護開發(fā)培訓體系、組織培訓和發(fā)放資質(zhì)認證參與培訓，并獲得資質(zhì)認證業(yè)務(wù)條線有數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)人、責任人和數(shù)據(jù)管家3大關(guān)鍵角色銀行的數(shù)據(jù)治理全行體系（業(yè)務(wù)）行長數(shù)據(jù)域管家事業(yè)部數(shù)據(jù)管理委員會數(shù)據(jù)域管家數(shù)據(jù)管家數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)人業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)責任人關(guān)鍵數(shù)據(jù)管家分行數(shù)據(jù)責任人業(yè)務(wù)條線數(shù)據(jù)治理角色的關(guān)鍵職責和人選定位角色職責人選數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)人指定數(shù)據(jù)責任人審批和確保數(shù)據(jù)治理資源促使跨數(shù)據(jù)域間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)通常是事業(yè)部級別高層領(lǐng)導(dǎo)能夠作用多個數(shù)據(jù)域數(shù)據(jù)責任人建立數(shù)據(jù)域治理目標和優(yōu)先級指定數(shù)據(jù)管家控制數(shù)據(jù)治理資源批準重要數(shù)據(jù)治理決策，如：業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵數(shù)據(jù)項的選取負責P&L的業(yè)務(wù)部門主管足夠資深可以實施改變和滿足數(shù)據(jù)用戶需求對于前線有掌控和影響力數(shù)據(jù)管家執(zhí)行數(shù)據(jù)治理策略管理元數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)定義管理數(shù)據(jù)質(zhì)量（如：追蹤數(shù)據(jù)質(zhì)量報表、設(shè)計數(shù)據(jù)質(zhì)量解決方案和落地執(zhí)行）管理和數(shù)據(jù)關(guān)鍵用戶的關(guān)系和需求收集數(shù)據(jù)域數(shù)據(jù)和用戶需求的深刻理解有能力執(zhí)行日常的執(zhí)行工作通常直接匯報給數(shù)據(jù)負責人有能力管理多項數(shù)據(jù)治理工作兼職/專職兼職兼職兼職為主，關(guān)鍵數(shù)據(jù)管家可以全職abbcabc數(shù)據(jù)治理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位c以數(shù)據(jù)域為單位，界定數(shù)據(jù)管家的管轄范圍，企業(yè)級關(guān)鍵數(shù)據(jù)項也可以有專職的數(shù)據(jù)管家數(shù)據(jù)管家的設(shè)置“需要先做好數(shù)據(jù)域劃分和關(guān)鍵數(shù)據(jù)分類”……個人存款個人貸款個人理財個人存款數(shù)據(jù)管家個人貸款數(shù)據(jù)管家個人理財數(shù)據(jù)管家個人客戶關(guān)鍵數(shù)據(jù)管家1個金總經(jīng)理私銀總經(jīng)理零售銀行事業(yè)部零售數(shù)據(jù)總協(xié)調(diào)人……個金數(shù)據(jù)責任人針對關(guān)鍵數(shù)據(jù)設(shè)置專崗數(shù)據(jù)管家集中治理其他非關(guān)鍵數(shù)據(jù)以關(guān)鍵使用崗位兼任數(shù)據(jù)管家數(shù)據(jù)域的概念和作用什么是數(shù)據(jù)域？通常銀行有4大類數(shù)據(jù)域，主數(shù)據(jù)域、交域、衍生數(shù)據(jù)域和挖掘數(shù)據(jù)域數(shù)據(jù)域代表不同的數(shù)據(jù)類型和特性及差異化的管理方式，不隨數(shù)據(jù)的存儲方式和模型而變動主數(shù)據(jù)域交域衍生數(shù)據(jù)域挖掘數(shù)據(jù)域全行層級關(guān)鍵的被多方調(diào)用的核心經(jīng)營主體數(shù)據(jù)，如：客戶、產(chǎn)品、機構(gòu)等運營端產(chǎn)生的產(chǎn)品類交產(chǎn)品類交互，如：支付交易、客服交互等貼近業(yè)務(wù)應(yīng)用端支持某類特定業(yè)務(wù)目的的數(shù)據(jù)，如：市場風險、反欺詐等通常以經(jīng)營主體客戶為對象的用于數(shù)據(jù)挖掘的寬表，如：客戶360數(shù)據(jù)域的作用？梳理歸類全行不同類型的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，用于管理目的作為數(shù)據(jù)治理的基礎(chǔ)單位，指定數(shù)據(jù)管家，明確數(shù)據(jù)責任的邊界和范圍1對于負責跨多部門的關(guān)鍵數(shù)據(jù)項的關(guān)鍵數(shù)據(jù)管家，需要負責關(guān)鍵數(shù)據(jù)項所在黃金數(shù)據(jù)源的質(zhì)量，作為質(zhì)量問題識別和協(xié)調(diào)解決的關(guān)鍵發(fā)起人與協(xié)調(diào)人，具體質(zhì)量問題的執(zhí)行負責人，可以是對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的相關(guān)來源數(shù)據(jù)項的數(shù)據(jù)管家數(shù)據(jù)域的劃分以業(yè)務(wù)管理邏輯為主，便于適用于分步驟以域為單位，進行黃金數(shù)據(jù)源的選定、治理和發(fā)布針對不同域的數(shù)據(jù)，規(guī)范黃金數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)架構(gòu)擺放原則根據(jù)數(shù)據(jù)域分派和指定數(shù)據(jù)域的業(yè)務(wù)管家根據(jù)數(shù)據(jù)域指導(dǎo)數(shù)據(jù)存放和管理邏輯不適用于統(tǒng)一數(shù)據(jù)的存儲模型架構(gòu)指定數(shù)據(jù)的物理存放重業(yè)務(wù)管理的用途，不涉及物理存放的設(shè)計數(shù)據(jù)域的主要用途和特性數(shù)據(jù)域體系的細分方法主數(shù)據(jù)域交域衍生數(shù)據(jù)域挖掘數(shù)據(jù)域一級子域二級子域三級子域示例客戶

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營銷挖掘主題分類（如：客戶、機構(gòu)等）對象分類（如：個人、對公等）內(nèi)容分類交（如：貸款、存款）條線分類（如：零售、對公）部門分類（如：個金、私銀）應(yīng)用大類（如：風險、財務(wù)）應(yīng)用細類（如：市場、操作）其他細類（如有）主題分類（如：客戶、機構(gòu)）對象分類（如：個人、對公）目的分類（如：營銷、挽留）數(shù)據(jù)管家的指派，由數(shù)據(jù)治理中心統(tǒng)籌，根據(jù)數(shù)據(jù)重要性進行選取和任命數(shù)據(jù)域級關(guān)鍵數(shù)據(jù)項（D-CDE）非關(guān)鍵數(shù)據(jù)項（L-CDE）企業(yè)級關(guān)鍵數(shù)據(jù)項（E-CDE）數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)人數(shù)據(jù)責任人關(guān)鍵數(shù)據(jù)管家（全職）數(shù)據(jù)管家數(shù)據(jù)治理中心根據(jù)數(shù)據(jù)項的重要性分配給相應(yīng)的數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)人/責任人數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)人/責任人報送數(shù)據(jù)管家人選數(shù)據(jù)治理中心進行管家資格審核和培訓數(shù)據(jù)管理委員會予以資格認證和正式任命數(shù)據(jù)管家選取原則選取原則：需要經(jīng)過數(shù)據(jù)管理委員會認證數(shù)據(jù)的關(guān)鍵使用者了解數(shù)據(jù)的問題和需求歸屬于業(yè)務(wù)部門具備一定數(shù)據(jù)分析能力可以追蹤數(shù)據(jù)質(zhì)量和診斷數(shù)據(jù)問題和定出治理方案能夠協(xié)調(diào)多方資源適合人選：優(yōu)先業(yè)務(wù)部門下屬數(shù)據(jù)分析人員若無可以考慮企劃市場崗位的業(yè)務(wù)人員不同重要性的數(shù)據(jù)項業(yè)務(wù)責任任命規(guī)則目錄數(shù)據(jù)質(zhì)量現(xiàn)狀回顧數(shù)據(jù)質(zhì)量提升方案誰來做？——明確數(shù)據(jù)治理責任人做什么？——定義治理范疇（即關(guān)鍵數(shù)據(jù)項）和標準怎么做？——工作方法和機制保障（能力、意愿）數(shù)據(jù)模型架構(gòu)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升的10大關(guān)鍵舉措“做什么”“怎么做”關(guān)鍵問題質(zhì)量提升關(guān)鍵舉措關(guān)鍵數(shù)據(jù)項4大治理方法、4大治理保障全行數(shù)據(jù)分級管理，優(yōu)先治理關(guān)鍵數(shù)據(jù)：建立數(shù)據(jù)重要性分級機制，梳理全行數(shù)據(jù)資產(chǎn)，形成全行一致的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)地圖，區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵數(shù)據(jù)首批，可以從用例數(shù)據(jù)需求出發(fā)，優(yōu)先治理~50個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項統(tǒng)一全行數(shù)據(jù)標準，建立元數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)治理中心發(fā)布全行數(shù)據(jù)標準規(guī)范和政策數(shù)據(jù)管家參照標準規(guī)范定義關(guān)鍵數(shù)據(jù)項標準、口徑，并完善元數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)定義定義黃金數(shù)據(jù)源，集中治理管控，簡化數(shù)據(jù)架構(gòu)建立數(shù)據(jù)質(zhì)量指標體系，健全數(shù)據(jù)問題治理機制建立全行主數(shù)據(jù)的強管理，從客戶主數(shù)據(jù)開始，逐個納入能力建設(shè)：建立數(shù)據(jù)治理培訓體系，提供數(shù)據(jù)治理資質(zhì)認證，意愿調(diào)動：以數(shù)據(jù)質(zhì)量和管控的指標體系作為考核依據(jù)，采取部門為主體的獎懲激勵機制（參考B8考核激勵部分設(shè)計）工具部署：部署3大數(shù)據(jù)管理工具，包括：元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)標準管理系統(tǒng)（參考B工具和系統(tǒng)部分設(shè)計）流程標準化：建立數(shù)據(jù)治理流程體系框架，優(yōu)先詳細界定7大關(guān)鍵流程（參考B8數(shù)據(jù)治理流程的設(shè)計）2345789610“誰來做”業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動建立全行治理體系，業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動：建立由上至下、科技推動、業(yè)務(wù)負責的全行治理體系，包括：數(shù)據(jù)管理委員會、數(shù)據(jù)治理中心、以及業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)域/項管家率先任命首批業(yè)務(wù)用例方的數(shù)據(jù)責任人和數(shù)據(jù)管家1領(lǐng)先銀行會對全行數(shù)據(jù)進行重要性分級，優(yōu)先治理對經(jīng)營、風控影響最大的30~50個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項字段數(shù)關(guān)鍵性通常做法領(lǐng)先銀行治理推進節(jié)奏30-50500-750超出數(shù)據(jù)治理范疇的數(shù)據(jù)項非關(guān)鍵數(shù)據(jù)項（L-CDE）(E-CDE)條線級關(guān)鍵數(shù)據(jù)項（B-CDE）企業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)項高2,000-5,0005萬-10萬重點治理優(yōu)先啟動（通常前1年內(nèi)完成）選擇性治理重點治理次優(yōu)先啟動（通常前3年內(nèi)完成）以1年半的時間治理了70個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項3年內(nèi)將治理范圍擴大到200多個通常不治理不治理未作為關(guān)鍵數(shù)據(jù)項管理第一年重點治理4大關(guān)鍵數(shù)據(jù)域第二年參考數(shù)據(jù)域和重要衍生數(shù)據(jù)域第三年重要的交域不治理日?；鳂I(yè)務(wù)條線自理不同等級的關(guān)鍵數(shù)據(jù)項，采取差異化的管理方式MOE-CDEB-CDE非關(guān)鍵數(shù)據(jù)管理的要求MMMMMOMON/AMMN/AMMOMMMMON/AMON/AMMO規(guī)定與數(shù)據(jù)項(DE)相關(guān)的職責，將每個數(shù)據(jù)項與數(shù)據(jù)域一一對應(yīng)，并確定每個數(shù)據(jù)域的責任人員建立數(shù)據(jù)質(zhì)量報告的（DQ）機制和流程，按照具體的數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則監(jiān)控數(shù)據(jù)項的數(shù)據(jù)質(zhì)量，并定期向數(shù)據(jù)治理中心質(zhì)量管理崗報告報告數(shù)據(jù)項的數(shù)據(jù)質(zhì)量結(jié)果，并針對數(shù)據(jù)治理中心質(zhì)量管理崗關(guān)注的質(zhì)量問題，跟蹤相關(guān)補救措施的進度報告數(shù)據(jù)項的數(shù)據(jù)質(zhì)量結(jié)果，并針對數(shù)據(jù)管理委員會關(guān)注的質(zhì)量問題，跟蹤相關(guān)補救措施的進度在企業(yè)數(shù)據(jù)字典中填寫數(shù)據(jù)項的最重要的業(yè)務(wù)和技術(shù)元數(shù)據(jù)屬性（例如：標準定義、責任方、數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則）遵循企業(yè)問題解決及響應(yīng)SLA(服務(wù)水平協(xié)議可按各個數(shù)據(jù)項重要水平規(guī)定不同服務(wù)水平）在企業(yè)數(shù)據(jù)字典中填寫全部數(shù)據(jù)項的業(yè)務(wù)和技術(shù)元數(shù)據(jù)屬性（包括：來源系統(tǒng)、數(shù)據(jù)血緣、黃金數(shù)據(jù)源等）記錄數(shù)據(jù)項的端對端數(shù)據(jù)血緣關(guān)系，跟蹤數(shù)據(jù)項的起源直至前端的來源系統(tǒng)記錄部分數(shù)據(jù)項的數(shù)據(jù)血緣（例如，回溯至數(shù)據(jù)倉庫（EDW）或立即回溯至源系統(tǒng)來源）強制性可選的數(shù)據(jù)責任數(shù)據(jù)問題追蹤數(shù)據(jù)血緣梳理元數(shù)據(jù)維護服務(wù)要求質(zhì)量報告只針對重要數(shù)據(jù)項進行CDE優(yōu)先排序?qū)徍蓑炞C數(shù)據(jù)項是否用作重要報告（諸如FRY-9C、FRY-14A/M/Q、10K/Q報告）的指標或指標的輸入值優(yōu)先排序決策框架數(shù)據(jù)治理中心向各業(yè)務(wù)部門收集該數(shù)據(jù)項的影響程度評估結(jié)果（高/中/低）數(shù)據(jù)治理中心整合各業(yè)務(wù)部門的反饋結(jié)果，并計算企業(yè)層面的平均影響程度（高/中/低）數(shù)據(jù)治理中心與各數(shù)據(jù)責任人和管家協(xié)作，確定數(shù)據(jù)項對監(jiān)管的影響程度（高/中/低）中等/較低影響程度數(shù)據(jù)治理中心初步判斷數(shù)據(jù)項(DE)是否需要進行優(yōu)先級審核1數(shù)據(jù)治理中心與各數(shù)據(jù)責任人和管家協(xié)作，確定數(shù)據(jù)項是否用于監(jiān)管報送2數(shù)據(jù)域級關(guān)鍵數(shù)據(jù)項（D-CDE）非關(guān)鍵數(shù)據(jù)項（L-CDE）企業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)項（E-CDE）已使用中等影響程度影響水平較低高影響程度監(jiān)管影響考慮維度資本要求資產(chǎn)負債表利潤表合規(guī)業(yè)務(wù)影響考慮維度財務(wù)運營客戶未使用數(shù)據(jù)治理中心將待審核清單發(fā)送給數(shù)據(jù)責任人和管家重要性的考慮因素被某個數(shù)據(jù)域使用對于某個業(yè)務(wù)流程非常重要需要一定程度的監(jiān)管/重視監(jiān)管評估預(yù)審階段關(guān)鍵數(shù)據(jù)項的分級篩選方法1.在普通股一級資本比率為9.78%時，其1%約等于10個基點監(jiān)管影響和業(yè)務(wù)影響的評估維度業(yè)務(wù)影響評估監(jiān)管影響評估高中運營影響對于業(yè)務(wù)單元的日常運營絕對需要，否則可能造成一天以上的停業(yè)對于業(yè)務(wù)單元的日常運營并不需要；但如果沒有，則可能造成運營低效對于業(yè)務(wù)單元的日常運營并不需要；即使沒有，也不會造成運營低效對業(yè)務(wù)合規(guī)的影響違反了一項企業(yè)政策并未違反任何企業(yè)政策對業(yè)務(wù)單元實際稅前凈利潤的影響大于5%對業(yè)務(wù)單元實際稅前凈利潤的影響在3.75%--5%之間對業(yè)務(wù)單元實際稅前凈利潤的影響小于3.75%客戶影響導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元客戶流失率上升，增幅為當前值的10%以上財務(wù)影響導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元客戶流失率上升，增幅為當前值的5%至10%導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元客戶流失率上升，增幅為當前值的5%以下對資產(chǎn)負債表的的影響對銀行已列報資產(chǎn)負債表的影響大于1%影響水平不到銀行報告的資產(chǎn)負債表的1%，但超過銀行報告的稅前凈收入的3.75%對銀行已列報稅前凈利潤的影響小于3.75%影響水平大于已列報普通股一級資本比率的1%1影響水平不到報告的普通股權(quán)一級資本比率的1%，但大于1個基本點可能造成監(jiān)管報告事項(例如，需要立即關(guān)注/關(guān)注的事項（MRIA/MRA)）對資本要求的影響對已列報普通股一級資本比率的的影響小于1個基點對銀行報告的稅前凈收入的影響水平超過5%對銀行已列報稅前凈利潤的影響小于5%，但大于3.75%對利潤表的影響對銀行已列報稅前凈利潤的影響小于3.75%低對該分行凈影響的默認值將采用四個維度的最高影響水平對該分行的凈影響將采用所有三個維度的平均影響水平維度各數(shù)據(jù)域應(yīng)采用上述標準對數(shù)據(jù)項進行總體評估，而非按單項記錄進行評估數(shù)據(jù)項監(jiān)管影響評估業(yè)務(wù)影響評估重要性評估數(shù)據(jù)項域在重要主力報告中的利用重要報告影響將數(shù)據(jù)項列為高影響水平的部門將數(shù)據(jù)項列為中等影響水平的部門將數(shù)據(jù)項列為低影響水平的部門企業(yè)影響得分重要性層級數(shù)據(jù)責任人數(shù)據(jù)管家評估日期審核日期FRB代碼管制報告錄入FRY9C附表HCR和HCCFRY-14A/Q/M，以及美國證券交會（SEC）10K/Q報表評估指標高N/AN/AN/AN/AECDE--按FRB代碼劃分的貸款余額管制報告FRY-9C附表HCC和FRY-14A/Q/M中的評估指標錄入FRY-9C附表HCR，F(xiàn)RY-14Q管制轉(zhuǎn)換附表、FRY-14A，以及美國證券交會（SEC）10K/Q報表的評估指標高N/AN/AN/AN/AECDE--貸款的風險加權(quán)資產(chǎn)（RWA）管制報告FRY9C附表HCR，F(xiàn)RY-14Q轉(zhuǎn)換附表，F(xiàn)RY-14A，以及美國證券交會（SEC）10K/Q報表的評估指標高N/AN/AN/AN/AECDE--“業(yè)務(wù)影響評估”部分說明數(shù)據(jù)項在所有業(yè)務(wù)部門的重要性“重要性評估”部分說明數(shù)據(jù)項的最終“重要性”層級和審批記錄“監(jiān)管影響評估”部分說明數(shù)據(jù)項在特定主要報告中的使用情況數(shù)據(jù)治理中心利用所提供的模板記錄了優(yōu)先排序的理論依據(jù)首批，可以從用例數(shù)據(jù)需求出發(fā)，優(yōu)先治理~50個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項治理評估結(jié)果數(shù)據(jù)域一級數(shù)據(jù)子域二級數(shù)據(jù)子域三級數(shù)據(jù)子域涉及數(shù)據(jù)項/數(shù)據(jù)內(nèi)容詳細

數(shù)據(jù)項數(shù)據(jù)所在系統(tǒng)可能的黃金數(shù)據(jù)源

選擇編號來源/關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)項問題描述對應(yīng)

用例解決方案大類細化解決方案數(shù)據(jù)治理難度首批重點治理對象數(shù)據(jù)內(nèi)容問題描述解決方案質(zhì)量問題歸類問題提出方定位具體的數(shù)據(jù)項數(shù)據(jù)項所在系統(tǒng)可能的黃金數(shù)據(jù)源來源數(shù)據(jù)項1.數(shù)據(jù)項缺失2.數(shù)據(jù)項質(zhì)量差–不完整3.數(shù)據(jù)質(zhì)量差–

不一致4.數(shù)據(jù)質(zhì)量差–

不準確5.數(shù)據(jù)質(zhì)量差–

不規(guī)范1.業(yè)務(wù)提出的對于數(shù)據(jù)問題的簡單描述2.通過進一步的核實和分析之后，針對數(shù)據(jù)問題情況的詳細說明，可能包含具體的示例首批業(yè)務(wù)用例，采用“編號–用例名稱”的方式呈現(xiàn)問題提出的來源：1.標準–期2.用例業(yè)務(wù)方3.其他業(yè)務(wù)

部門針對具體數(shù)據(jù)問題，分階段的解決方案

描述根據(jù)具體解決方案，評估治理難度，以需要達到數(shù)據(jù)治理效果具體投入和耗費的時間、資源進行估算判斷數(shù)據(jù)項是否作為首批重點治理對象，主要考慮維度：1.數(shù)據(jù)項是都跨業(yè)務(wù)部門和應(yīng)用被使用2.數(shù)據(jù)項治理難度首批優(yōu)先治理的關(guān)鍵數(shù)據(jù)項篩選表格數(shù)據(jù)域?qū)蛹壓途唧w歸屬的內(nèi)容項目組建議首批業(yè)務(wù)用例的~50個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項項目組基于首批推進的6個業(yè)務(wù)用例，收集了關(guān)鍵數(shù)據(jù)項和數(shù)據(jù)問題分析、梳理和診斷數(shù)據(jù)問題之后，明確首批治理對象目錄數(shù)據(jù)質(zhì)量現(xiàn)狀回顧數(shù)據(jù)質(zhì)量提升方案誰來做？——明確數(shù)據(jù)治理責任人做什么？——定義治理范疇（即關(guān)鍵數(shù)據(jù)項）和標準怎么做？——工作方法和機制保障（能力、意愿）數(shù)據(jù)模型架構(gòu)數(shù)據(jù)質(zhì)量提升的10大關(guān)鍵舉措“做什么”“怎么做”關(guān)鍵問題質(zhì)量提升關(guān)鍵舉措關(guān)鍵數(shù)據(jù)項4大治理方法、4大治理保障全行數(shù)據(jù)分級管理，優(yōu)先治理關(guān)鍵數(shù)據(jù)：建立數(shù)據(jù)重要性分級機制，梳理全行數(shù)據(jù)資產(chǎn)，區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵數(shù)據(jù)首批，可以從用例數(shù)據(jù)需求出發(fā)，優(yōu)先治理~50個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項統(tǒng)一全行數(shù)據(jù)標準，建立元數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)治理中心發(fā)布全行數(shù)據(jù)標準規(guī)范和政策數(shù)據(jù)管家參照標準規(guī)范定義關(guān)鍵數(shù)據(jù)項標準、口徑，并完善元數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)定義定義黃金數(shù)據(jù)源，集中治理管控，簡化數(shù)據(jù)架構(gòu)建立數(shù)據(jù)質(zhì)量指標體系，健全數(shù)據(jù)問題治理機制建立全行主數(shù)據(jù)的強管理，從客戶主數(shù)據(jù)開始，逐個納入能力建設(shè)：建立數(shù)據(jù)治理培訓體系，提供數(shù)據(jù)治理資質(zhì)認證，意愿調(diào)動：以數(shù)據(jù)質(zhì)量和管控的指標體系作為考核依據(jù)，采取部門為主體的獎懲激勵機制（參考B8考核激勵部分設(shè)計）工具部署：部署3大數(shù)據(jù)管理工具，包括：元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)標準管理系統(tǒng)（參考B工具和系統(tǒng)部分設(shè)計）流程標準化：建立數(shù)據(jù)治理流程體系框架，優(yōu)先詳細界定7大關(guān)鍵流程（參考B8數(shù)據(jù)治理流程的設(shè)計）2345789610“誰來做”業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動建立全行治理體系，業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動：建立由上至下、科技推動、業(yè)務(wù)負責的全行治理體系，包括：數(shù)據(jù)管理委員會、數(shù)據(jù)治理中心、以及業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)域/項管家率先任命首批業(yè)務(wù)用例方的數(shù)據(jù)責任人和數(shù)據(jù)管家1遵照標準流程進行數(shù)據(jù)標準定義1.發(fā)布全行數(shù)據(jù)標準指導(dǎo)準則和框架數(shù)據(jù)責任人數(shù)據(jù)管家數(shù)據(jù)標準和元數(shù)據(jù)管理崗數(shù)據(jù)質(zhì)量管理崗數(shù)據(jù)治理規(guī)劃崗角色發(fā)布標準框架和模板評審和納入數(shù)據(jù)標準平臺定義數(shù)據(jù)項業(yè)務(wù)和技術(shù)標準業(yè)務(wù)人員數(shù)據(jù)治理中心2.發(fā)布數(shù)據(jù)標準信息模板3.定義業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標準IT人員系統(tǒng)平臺開發(fā)人員15.定義技術(shù)數(shù)據(jù)標準6.整合數(shù)據(jù)項業(yè)務(wù)和技術(shù)標準并進行審批4.審批業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標準數(shù)據(jù)項標準實施8.數(shù)據(jù)項標準技術(shù)實現(xiàn)標準一期項目3大基礎(chǔ)主題成果導(dǎo)入7.納入企業(yè)級數(shù)據(jù)標準平臺1.對應(yīng)數(shù)據(jù)項所在系統(tǒng)平臺的開發(fā)維護人員數(shù)據(jù)管家定義業(yè)務(wù)標準數(shù)據(jù)標準和元數(shù)據(jù)管理崗經(jīng)過審核后，將數(shù)據(jù)標準納入標準平臺體系元數(shù)據(jù)在開發(fā)和運維過程的強管理流程1.對應(yīng)數(shù)據(jù)項所在系統(tǒng)平臺的開發(fā)維護人員1.提交所在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)規(guī)格數(shù)據(jù)責任人數(shù)據(jù)管家數(shù)據(jù)標準和元數(shù)據(jù)管理崗數(shù)據(jù)治理規(guī)劃崗角色開發(fā)系統(tǒng)提交自有系統(tǒng)數(shù)據(jù)規(guī)格供審核再次提交和審核審核并提出修改意見和具體指標標準新增需求業(yè)務(wù)人員數(shù)據(jù)治理中心2.和全行已有數(shù)據(jù)標準進行比對與審核IT人員系統(tǒng)平臺開發(fā)人員1系統(tǒng)正式上線5.出具評審結(jié)果和修改意見6.根據(jù)意見修改數(shù)據(jù)規(guī)格符合統(tǒng)一標準3.提出新增數(shù)據(jù)項標準定義需求4.進行數(shù)據(jù)標準定義（參照標準流程）7.再次提交審核8.審核通過9.系統(tǒng)上線數(shù)據(jù)質(zhì)量管理崗所有新的系統(tǒng)上線前或是系統(tǒng)有修改更新，需要提交數(shù)據(jù)標準和元數(shù)據(jù)管理崗進行審核若有新的數(shù)據(jù)項為定義標準的，則發(fā)起標準定義的流程針對已有的數(shù)據(jù)項和標準，要求進行統(tǒng)一通過審核方可正式上線元數(shù)據(jù)管理原則數(shù)據(jù)字典存量：分批次進行收集、整合和補全新增：在開發(fā)和運維過程中進行強管理考核：元數(shù)據(jù)的信息收集納入平臺技術(shù)管理人員考核數(shù)據(jù)血緣存量：分批次由源系統(tǒng)進行提交新增：需要評估和維護對于已有血緣關(guān)系的影響考核：對于源系統(tǒng)開發(fā)人員考核是否按時提交元數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)質(zhì)量檢驗規(guī)則數(shù)據(jù)標準元數(shù)據(jù)直接調(diào)用數(shù)據(jù)標準和數(shù)據(jù)質(zhì)量檢驗規(guī)則數(shù)據(jù)標準編號數(shù)據(jù)標準定義（業(yè)務(wù)）所在數(shù)據(jù)域數(shù)據(jù)標準名稱數(shù)據(jù)標準定義（技術(shù)所在主題數(shù)據(jù)標準類型1……數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則編號數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則（業(yè)務(wù)）所對應(yīng)數(shù)據(jù)項數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則名稱數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則（技術(shù)）檢查頻率規(guī)則指標目標……數(shù)據(jù)項名稱（業(yè)務(wù)）數(shù)據(jù)項名稱（技術(shù)）數(shù)據(jù)項所在系統(tǒng)名稱數(shù)據(jù)項所在表單名稱數(shù)據(jù)項所在數(shù)據(jù)域數(shù)據(jù)項管家數(shù)據(jù)責任人技術(shù)管理員數(shù)據(jù)項對應(yīng)標準編號數(shù)據(jù)項對應(yīng)標準名稱數(shù)據(jù)項來源系統(tǒng)數(shù)據(jù)項血緣關(guān)系數(shù)據(jù)項重要性等級數(shù)據(jù)項黃金數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)項對應(yīng)質(zhì)量編號數(shù)據(jù)項對應(yīng)質(zhì)量名稱數(shù)據(jù)項訪問使用權(quán)限……關(guān)聯(lián)調(diào)用關(guān)聯(lián)調(diào)用數(shù)據(jù)治理中心的標準和元數(shù)據(jù)管理崗負責創(chuàng)建和維護企業(yè)級的數(shù)據(jù)字典框架與模板元數(shù)據(jù)定義分類關(guān)鍵屬性價值描述定義域相關(guān)人唯一的數(shù)據(jù)項標識關(guān)鍵數(shù)據(jù)項名稱業(yè)務(wù)定義數(shù)據(jù)域的名稱數(shù)據(jù)域的類型數(shù)據(jù)域主責單位數(shù)據(jù)的責任人和管家技術(shù)管理員最后由誰更新為用戶提供關(guān)于數(shù)據(jù)項的情境信息有助于將數(shù)據(jù)項映射到其他數(shù)據(jù)項，兩者與同一特定主題范圍有關(guān)。確定有關(guān)某個特定數(shù)據(jù)項的接觸點，以供參考定義數(shù)據(jù)項，并提供附加的使用信息提供關(guān)于數(shù)據(jù)項所屬數(shù)據(jù)域的信息提供負責數(shù)據(jù)項的成員/人員信息質(zhì)量更新技術(shù)血緣業(yè)務(wù)規(guī)則和CDE狀態(tài)數(shù)據(jù)質(zhì)量技術(shù)規(guī)則數(shù)據(jù)質(zhì)量指標目標和門檻最后更新日期最后核對日期更新說明技術(shù)名稱唯一標識符官方數(shù)據(jù)源官方數(shù)據(jù)源上游來源下游用途提高數(shù)據(jù)項存儲信息的可信度提供可視性，保證數(shù)據(jù)項是最新的支持數(shù)據(jù)血緣的追蹤和技術(shù)數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則的創(chuàng)建賦予用戶追蹤數(shù)據(jù)來解決問題或得到更優(yōu)質(zhì)信息的能力應(yīng)用到數(shù)據(jù)項的數(shù)據(jù)質(zhì)量度量細節(jié)追蹤最后添加到數(shù)據(jù)項中的變化細節(jié)，包括更新的論據(jù)數(shù)據(jù)項的技術(shù)定義細節(jié)提供從數(shù)據(jù)項源到數(shù)據(jù)消耗/轉(zhuǎn)化的追蹤業(yè)務(wù)為主數(shù)據(jù)字典框架模板中的部分信息項示例說明描述元數(shù)據(jù)屬性示例類別定義和歸屬分類質(zhì)量相關(guān)人數(shù)據(jù)血緣業(yè)務(wù)定義某一特定數(shù)據(jù)項的業(yè)務(wù)用例定義表明貸款落入哪類FED代碼分類的數(shù)據(jù)項系統(tǒng)輸入字段數(shù)據(jù)項名稱數(shù)據(jù)項的名稱（DE）FRB代碼/Fed代碼域名數(shù)據(jù)項所屬的數(shù)據(jù)域的名稱監(jiān)管報表數(shù)據(jù)管家業(yè)務(wù)方具體負責數(shù)據(jù)項/域管理的數(shù)據(jù)管家BBB數(shù)據(jù)責任人業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)責任人AAA技術(shù)負責人負責技術(shù)管理及系統(tǒng)維護的人CCC重要性層級數(shù)據(jù)項重要級別的定義（非關(guān)鍵/CDE/ECDE）ECDE業(yè)務(wù)規(guī)則數(shù)據(jù)項必須滿足的質(zhì)量規(guī)則所有貸款應(yīng)該有一個FRB碼貸款應(yīng)該有一個唯一的代碼FRB此DE值應(yīng)為大于0的3位數(shù)字ERM貸款CRSSQLABCFed代碼Fed貸款NAICS組織類型國家Fed商業(yè)類型免稅設(shè)施標志貸款用途主要抵押品抵押品類別/類型NAICS組織類型國家派生的Fed類黃金數(shù)據(jù)源定義和歸屬相關(guān)人分類質(zhì)量數(shù)據(jù)血緣數(shù)據(jù)項數(shù)據(jù)項名稱業(yè)務(wù)定義重要性數(shù)據(jù)負責人數(shù)據(jù)管家平臺管理員重要性層級業(yè)務(wù)規(guī)則系統(tǒng)輸入字段1貸款號碼貸款產(chǎn)品的連續(xù)編號CDE抵押貸款2財產(chǎn)街道地址抵押財產(chǎn)對象的地址ECDE抵押貸款3財產(chǎn)所在城市抵押財產(chǎn)對象所在的城市CDE抵押貸款4財產(chǎn)所在州抵押財產(chǎn)對象所在的州n/a抵押貸款在有完備的標準、元數(shù)據(jù)和質(zhì)量管理系統(tǒng)之前，可以通過excel模板進行數(shù)據(jù)字典的維護數(shù)據(jù)質(zhì)量提升的10大關(guān)鍵舉措“做什么”“怎么做”關(guān)鍵問題質(zhì)量提升關(guān)鍵舉措關(guān)鍵數(shù)據(jù)項4大治理方法、4大治理保障全行數(shù)據(jù)分級管理，優(yōu)先治理關(guān)鍵數(shù)據(jù)：建立數(shù)據(jù)重要性分級機制，梳理全行數(shù)據(jù)資產(chǎn)，區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵數(shù)據(jù)首批，可以從用例數(shù)據(jù)需求出發(fā)，優(yōu)先治理~50個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項統(tǒng)一全行數(shù)據(jù)標準，建立元數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)治理中心發(fā)布全行數(shù)據(jù)標準規(guī)范和政策數(shù)據(jù)管家參照標準規(guī)范定義關(guān)鍵數(shù)據(jù)項標準、口徑，并完善元數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)定義定義黃金數(shù)據(jù)源，集中治理管控，簡化數(shù)據(jù)架構(gòu)建立數(shù)據(jù)質(zhì)量指標體系，健全數(shù)據(jù)問題治理機制建立全行主數(shù)據(jù)的強管理，從客戶主數(shù)據(jù)開始，逐個納入能力建設(shè)：建立數(shù)據(jù)治理培訓體系，提供數(shù)據(jù)治理資質(zhì)認證，意愿調(diào)動：以數(shù)據(jù)質(zhì)量和管控的指標體系作為考核依據(jù)，采取部門為主體的獎懲激勵機制工具部署：部署3大數(shù)據(jù)管理工具，包括：元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)標準管理系統(tǒng)流程標準化：建立數(shù)據(jù)治理流程體系框架，優(yōu)先詳細界定7大關(guān)鍵流程2345789610“誰來做”業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動建立全行治理體系，業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動：建立由上至下、科技推動、業(yè)務(wù)負責的全行治理體系，包括：數(shù)據(jù)管理委員會、數(shù)據(jù)治理中心、以及業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)域/項管家率先任命首批業(yè)務(wù)用例方的數(shù)據(jù)責任人和數(shù)據(jù)管家1黃金數(shù)據(jù)源的篩選：為什么要建立“黃金數(shù)據(jù)源”數(shù)據(jù)質(zhì)量管理的困擾“黃金數(shù)據(jù)源”可以解決的問題所需管理的數(shù)據(jù)存在系統(tǒng)中的多個地方，管理千頭萬緒，無從下手不同業(yè)務(wù)用戶從不同的源頭取數(shù)，造成不一致類似數(shù)據(jù)存多套，造成數(shù)據(jù)存儲的冗余，占用存儲空間數(shù)據(jù)多處引用，造成數(shù)據(jù)鏈路復(fù)雜，維護成本高無法形成唯一的數(shù)據(jù)質(zhì)量衡量結(jié)果，各來源情況不一集中在黃金數(shù)據(jù)源管理一類數(shù)據(jù)用戶可以清晰知道應(yīng)該從哪里獲取高質(zhì)量的定義明確的數(shù)據(jù)減少冗余的數(shù)據(jù)存儲，釋放多余空間，降低運維成本簡化數(shù)據(jù)架構(gòu)和鏈路，降低開發(fā)和維護難度可以獲取唯一的數(shù)據(jù)質(zhì)量衡量結(jié)果，形成統(tǒng)一認知黃金數(shù)據(jù)源的篩選：黃金數(shù)據(jù)源應(yīng)符合7大條件說明黃金數(shù)據(jù)源的原則專人管理將有公認的業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和科技人員對每個黃金數(shù)據(jù)源進行管理（例如：黃金數(shù)據(jù)源所涵蓋的數(shù)據(jù)域的數(shù)據(jù)責任人和數(shù)據(jù)管家、系統(tǒng)管理人員、數(shù)據(jù)治理中負責人員）唯一性每個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項（CDE）可存在多個系統(tǒng)，但將只有一個唯一的黃金數(shù)據(jù)源黃金數(shù)據(jù)源是以數(shù)據(jù)域為單元的，即一個數(shù)據(jù)域內(nèi)的數(shù)據(jù)項都存放在一個黃金數(shù)據(jù)源，便于集中個管理黃金數(shù)據(jù)源將相對平等地支持各個業(yè)務(wù)條線和各個企業(yè)職能部門的的需求（例如：提供足夠廣的數(shù)據(jù)覆蓋面和細化程度，以滿足所有需求）黃金數(shù)據(jù)源將符合企業(yè)的數(shù)據(jù)訪問和使用標準（例如：跨業(yè)務(wù)條線的數(shù)據(jù)訪問）黃金數(shù)據(jù)源將作為評估、監(jiān)控和執(zhí)行該數(shù)據(jù)域的數(shù)據(jù)質(zhì)量的節(jié)點（問題修復(fù)將在上游的問題產(chǎn)生點進行）存儲多個歷史版本，供追溯歷史和問題診斷交數(shù)據(jù)來源將僅存儲三個財務(wù)年度(截至當日的年數(shù))的版本記錄參考官方數(shù)據(jù)來源將無限期存儲歷史版本記錄黃金數(shù)據(jù)源將帶來數(shù)據(jù)架構(gòu)的簡化和標準化，并確保與企業(yè)標準相一致（例如：降低數(shù)據(jù)資產(chǎn)的存儲份數(shù)），適當?shù)臅r候充分利用新一代技術(shù)12滿足企業(yè)數(shù)據(jù)需求3符合控制標準4數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)域控制的官方節(jié)點5存儲歷史版本記錄，為數(shù)據(jù)質(zhì)量控制提供支持6簡化和標準化數(shù)據(jù)架構(gòu)7黃金數(shù)據(jù)源的篩選：黃金數(shù)據(jù)源的定位規(guī)劃和管理方式主數(shù)據(jù)域交域衍生數(shù)據(jù)域挖掘數(shù)據(jù)域全行層級關(guān)鍵的被多方調(diào)用的核心經(jīng)營主體數(shù)據(jù)，如：客戶、產(chǎn)品、機構(gòu)等運營端產(chǎn)生的產(chǎn)品類交產(chǎn)品類交互，如：支付交易、客服交互等貼近業(yè)務(wù)應(yīng)用端支持某類特定業(yè)務(wù)目的的數(shù)據(jù)，如：市場風險、反欺詐等通常以經(jīng)營主體客戶為對象的用于數(shù)據(jù)挖掘的寬表，如：客戶360數(shù)據(jù)域數(shù)據(jù)域描述來源系統(tǒng)交交進行指標計算和存儲的系統(tǒng)進行指標計算和存儲的系統(tǒng)黃金數(shù)據(jù)源位置主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)支持運營和分析數(shù)據(jù)需求的ODS（如：MDS）主要支持業(yè)務(wù)應(yīng)用分析需求的數(shù)據(jù)倉庫（如：EDW）支持高級分析數(shù)據(jù)需求的數(shù)據(jù)倉庫或沙盤管理方式一個黃金數(shù)據(jù)源一般對應(yīng)多個數(shù)據(jù)來源系統(tǒng)每個數(shù)據(jù)來源有指定的數(shù)據(jù)管家一個黃金數(shù)據(jù)源可能對應(yīng)多個數(shù)據(jù)管家共同管理，各自負責來源系統(tǒng)問題并就爭議達成一致意見數(shù)據(jù)提供方式為了便于黃金數(shù)據(jù)源的對外供數(shù)，實際用戶對于數(shù)據(jù)的獲取和訪問可以通過建立鏡像和虛擬存儲的方式來實現(xiàn)黃金數(shù)據(jù)源的實現(xiàn)主要步驟黃金數(shù)據(jù)源的篩選：黃金數(shù)據(jù)源的實現(xiàn)路徑公開發(fā)布“黃金數(shù)據(jù)源”優(yōu)先治理關(guān)鍵數(shù)據(jù)項（數(shù)據(jù)標準、口徑和定義）治理并建立黃金數(shù)據(jù)源限定時間進行用戶遷徙和數(shù)據(jù)鏈路切換圈定所在數(shù)據(jù)域范疇和數(shù)據(jù)項清單選定黃金數(shù)據(jù)源明確來源系統(tǒng)和相關(guān)數(shù)據(jù)管家明確數(shù)據(jù)范疇和來源系統(tǒng)選定和建立黃金數(shù)據(jù)源發(fā)布和完成用戶遷徙黃金數(shù)據(jù)源的實現(xiàn)路徑要點治理順序先從衍生類指標的關(guān)鍵數(shù)據(jù)項開始，配合主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)進行主數(shù)據(jù)的黃金數(shù)據(jù)源建立，然后是交據(jù)的源頭系統(tǒng)的規(guī)范和治理治理范圍從關(guān)鍵數(shù)據(jù)項發(fā)起，但以數(shù)據(jù)項所在數(shù)據(jù)域為單位，選定黃金數(shù)據(jù)源，明確來源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)管家先“治理”后“發(fā)布”先將選定的黃金數(shù)據(jù)源治理完畢（達到一定數(shù)據(jù)質(zhì)量、明確具體數(shù)據(jù)項清單和邊界、具備集中和供數(shù)功能），再正式對外發(fā)布，進行遷徙和切換日常維護和管理對于前端系統(tǒng)的新增和修改，都會借助元數(shù)據(jù)管理，識別是否涉及已發(fā)布黃金數(shù)據(jù)源的數(shù)據(jù)域，進行源系統(tǒng)的添加和鏈路集中黃金數(shù)據(jù)源的篩選：如何定義黃金數(shù)據(jù)源選定黃金數(shù)據(jù)源明確數(shù)據(jù)范疇和來源系統(tǒng)治理并建立黃建數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)用戶數(shù)據(jù)管家IT系統(tǒng)開發(fā)人員數(shù)據(jù)標準和元數(shù)據(jù)管理崗1.發(fā)起數(shù)據(jù)域的“黃金數(shù)據(jù)源”選取要求角色業(yè)務(wù)人員IT人員數(shù)據(jù)治理中心數(shù)據(jù)質(zhì)量管理崗數(shù)據(jù)架構(gòu)負責人2.提供該數(shù)據(jù)域所分布的各數(shù)據(jù)源當前系統(tǒng)評估結(jié)果4.制定數(shù)據(jù)架構(gòu)實現(xiàn)和遷徙方案2.從業(yè)務(wù)角度提供“黃金數(shù)據(jù)源”選取建議和輸入2.從管理角度提供“黃金數(shù)據(jù)源”選取建議和輸入5.數(shù)據(jù)項元數(shù)據(jù)維護和更新5.企業(yè)級數(shù)據(jù)字典更新整合5.數(shù)據(jù)質(zhì)量指標產(chǎn)出規(guī)則更新5.系統(tǒng)架構(gòu)實施7.適應(yīng)新的數(shù)據(jù)使用和獲取的方式途徑變更數(shù)據(jù)負責人數(shù)據(jù)治理規(guī)劃崗3.開展圓桌會議進行“黃金數(shù)據(jù)源”選取的探討和決議abcaa公開發(fā)布“黃金數(shù)據(jù)源”，完成用戶遷徙6.公開發(fā)布“黃金數(shù)據(jù)源”標準問題1.可行性目前是否存在？如目前尚不存在，那么未來1年內(nèi)是否會存在（基于當前的預(yù)算投入），從而可由下游用戶開始采用？2.完整性是否包含整個銀行對該類型數(shù)據(jù)的全部記錄（包含所有來源系統(tǒng)）？如不包含全部，那么包含該類型數(shù)據(jù)的百分比是多少？3.深度是否包含歷史記錄？如包含歷史記錄，那么包含多少期間的（日、月、年）？4.使用是否向重要職能部門（風險、資本、資金管理）提供當期數(shù)據(jù)？如提供，提供多少？是否向重要職能部門（風險、資本、資金管理）提供歷史數(shù)據(jù)？如提供，提供多少？5.頻率數(shù)據(jù)獲取的頻率？向用戶提供數(shù)據(jù)的頻率是多少？6.質(zhì)量與總賬對賬的流程是否已有規(guī)定并有效運行？目前能達到的準確度？7.記錄元數(shù)據(jù)記錄及維護流程是否已有規(guī)定并有效運行？如是，可提供何種元數(shù)據(jù)信息（例如，業(yè)務(wù)/技術(shù)性元數(shù)據(jù)）？覆蓋深度如何？8.業(yè)務(wù)責任方是否支持特定的業(yè)務(wù)應(yīng)用（例如，特定風險管理/融資部門的用途）？業(yè)務(wù)部門是否參與數(shù)據(jù)的標準化？誰是業(yè)務(wù)責任方？黃金數(shù)據(jù)源的篩選：制訂一整套標準，并根據(jù)這些標準評定該類數(shù)據(jù)所在的各個數(shù)據(jù)源的情況，作為黃金數(shù)據(jù)源篩選的評判基礎(chǔ)標準/問題按揭貸款數(shù)據(jù)儲存庫DB1DB2DB3可行性目前是否存在？是是是如目前尚不存在，那么未來1年內(nèi)是否會存在，從而可可由下游用戶開始采用？N.a.是將實施簡化方法完整性是否包含整個銀行對該數(shù)據(jù)類型的記錄？否是否（自由標簽或預(yù)先購買賬戶）如否，所包含的來源系統(tǒng)的百分比是多少？10%100%100%深度是否包含歷史記錄？否作為2014年度歷史數(shù)據(jù)合并項目的組成部分是如不包含歷史記錄，那么包含多少期間（月、日、年）？N.a.在2013年11月開始的數(shù)據(jù)永久保存。在2014年，對15個年度期間的歷史月度數(shù)據(jù)進行了合并，但保存在一個字段子集之中1年期間在線數(shù)據(jù)/7年期間離線數(shù)據(jù)使用目前是否向重要職能部門（風險、資本、資金管理、核心融資）提供當期數(shù)據(jù)？否是是

如提供，提供多少？風險、資本、資金管理、融資、14A/14M、CCAR風險/資本/資金管理融資/消費目前是否向重要職能部門（風險、資本、資金管理、核心融資）提供歷史數(shù)據(jù)？否是是

如提供，提供多少？N.a.風險,資本風險/資本/資金管理融資/消費頻率頻率每天每日核心數(shù)據(jù)；每月的特定融資/會計核算流程每日/每周/每月質(zhì)量與總賬對賬的流程是否已有規(guī)定并有效運行？否每天包括雙圖表字段（總賬以下）否黃金數(shù)據(jù)源的篩選：通過多個數(shù)據(jù)源的評估結(jié)果，選取黃金數(shù)據(jù)源“黃金數(shù)據(jù)源”通常顯而（或者至少是數(shù)量有限的幾個來源）在本例中，DB2將是“黃金數(shù)據(jù)源”的首選項，其原因是其最補的不足和進行下游用戶的遷移建議選取的黃金數(shù)據(jù)源黃金數(shù)據(jù)源的篩選：需要舉行跨業(yè)務(wù)部門的工作會議，確定每個域/項的黃金數(shù)據(jù)源參與“黃金數(shù)據(jù)源”決策研討會的每位成員的議題對不同技術(shù)和業(yè)務(wù)部門之間的訴求不一致，可以通過如下方式進行管理：為“黃金數(shù)據(jù)源”定義一個結(jié)構(gòu)化的決策框架，提前收集相關(guān)數(shù)據(jù)，以便在會議期間做出基于事實的評估將工作會議成員限定為由系統(tǒng)平臺管理者、數(shù)據(jù)管家和業(yè)務(wù)部門用戶（例如風險和財務(wù)部門）組成的小團體，隨著治理模式的進一步完善，之后再擴大到其他參與者針對單個數(shù)據(jù)域“黃金數(shù)據(jù)源”的決策研討會關(guān)鍵業(yè)務(wù)方的數(shù)據(jù)管家優(yōu)先推選處于他們業(yè)務(wù)線控制之下的數(shù)據(jù)資產(chǎn)/系統(tǒng)負責不同數(shù)據(jù)源的系統(tǒng)平臺管理者將自己的數(shù)據(jù)源推舉為黃金數(shù)據(jù)源，以保持其連續(xù)性爭取獲得額外維護升級預(yù)算避免承擔企業(yè)治理要求的額外責任相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)用戶優(yōu)先選擇對他們而言最好用的數(shù)據(jù)來源（通常支持目前他們在用的數(shù)據(jù)資產(chǎn)來源）確?！包S金數(shù)據(jù)源”獲得足夠的預(yù)算以滿足他們新的需求（如巴塞爾協(xié)議III）數(shù)據(jù)治理中心的成員優(yōu)先選取符合企業(yè)數(shù)據(jù)標準的數(shù)據(jù)來源（例如具備元數(shù)據(jù)記錄）平衡益相關(guān)者的需求確保各小組的參與黃金數(shù)據(jù)源的篩選：明確黃金數(shù)據(jù)源之后，通過有規(guī)劃的數(shù)據(jù)來源和出口歸集，完成數(shù)據(jù)的集中和遷徙第一年第二年第三年第四年階段描述分批次遷徙用戶，使用黃金數(shù)據(jù)源率先遷移優(yōu)先客戶和關(guān)鍵應(yīng)用，再遷徙其他用戶，同時依照嚴格的QA/QC活動進行管理除役所有遺留系統(tǒng)和冗余存儲進口出口都統(tǒng)一之后，移除其他冗余的中間存儲源頭數(shù)據(jù)統(tǒng)一歸口到黃金數(shù)據(jù)源讓所有相關(guān)源數(shù)據(jù)都統(tǒng)一供數(shù)給“黃金數(shù)據(jù)源”，形成集中的歸口和節(jié)點，統(tǒng)一管控和治理分析現(xiàn)狀，厘清鏈路，指定“黃金數(shù)據(jù)源”針對數(shù)據(jù)域（項）厘清數(shù)據(jù)鏈路，充分評估會議決策“黃金數(shù)據(jù)源”的建立和選取1OSDLegacyUserUserSORSORSORSOROSDLegacyUserUserSORSORSORSOROSDLegacyUserUserSORSORSORSOROSDUserUserSORSORSORSOR指定黃金數(shù)據(jù)源歸集數(shù)據(jù)歸集出口移除冗余234階段計劃數(shù)據(jù)質(zhì)量提升的10大關(guān)鍵舉措“做什么”“怎么做”關(guān)鍵問題質(zhì)量提升關(guān)鍵舉措關(guān)鍵數(shù)據(jù)項4大治理方法、4大治理保障全行數(shù)據(jù)分級管理，優(yōu)先治理關(guān)鍵數(shù)據(jù)：建立數(shù)據(jù)重要性分級機制，梳理全行數(shù)據(jù)資產(chǎn)，區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵數(shù)據(jù)首批，可以從用例數(shù)據(jù)需求出發(fā)，優(yōu)先治理~50個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項統(tǒng)一全行數(shù)據(jù)標準，建立元數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)治理中心發(fā)布全行數(shù)據(jù)標準規(guī)范和政策數(shù)據(jù)管家參照標準規(guī)范定義關(guān)鍵數(shù)據(jù)項標準、口徑，并完善元數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)定義定義黃金數(shù)據(jù)源，集中治理管控，簡化數(shù)據(jù)架構(gòu)建立數(shù)據(jù)質(zhì)量指標體系，健全數(shù)據(jù)問題治理機制建立全行主數(shù)據(jù)的強管理，從客戶主數(shù)據(jù)開始，逐個納入能力建設(shè)：建立數(shù)據(jù)治理培訓體系，提供數(shù)據(jù)治理資質(zhì)認證，意愿調(diào)動：以數(shù)據(jù)質(zhì)量和管控的指標體系作為考核依據(jù)，采取部門為主體的獎懲激勵機制（參考B8考核激勵部分設(shè)計）工具部署：部署3大數(shù)據(jù)管理工具，包括：元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)標準管理系統(tǒng)（參考B工具和系統(tǒng)部分設(shè)計）流程標準化：建立數(shù)據(jù)治理流程體系框架，優(yōu)先詳細界定7大關(guān)鍵流程（參考B8數(shù)據(jù)治理流程的設(shè)計）2345789610“誰來做”業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動建立全行治理體系，業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動：建立由上至下、科技推動、業(yè)務(wù)負責的全行治理體系，包括：數(shù)據(jù)管理委員會、數(shù)據(jù)治理中心、以及業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)域/項管家率先任命首批業(yè)務(wù)用例方的數(shù)據(jù)責任人和數(shù)據(jù)管家1建立三個層次的數(shù)據(jù)質(zhì)量報表，進行體系化數(shù)據(jù)質(zhì)量追蹤管理，建立KPI考核體系作為運作保障機制企業(yè)級管理指標數(shù)據(jù)域管理指標關(guān)鍵數(shù)據(jù)項質(zhì)量指標用戶監(jiān)督各數(shù)據(jù)域的質(zhì)量和治理情況觸發(fā)相關(guān)干預(yù)措施進行檢視，發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題追蹤質(zhì)量提升情況作為考核數(shù)據(jù)責任人和域管家治理成效的關(guān)鍵指標對結(jié)果進行檢視，如有問題則遵循數(shù)據(jù)問題解決流程進行處理作為考核關(guān)鍵數(shù)據(jù)項管家治理成效的關(guān)鍵指標匯總細分作用和考核數(shù)據(jù)治理中心數(shù)據(jù)責任人數(shù)據(jù)域管家關(guān)鍵數(shù)據(jù)項管家數(shù)據(jù)管理委員會作為考核數(shù)據(jù)治理中心治理工作的重要依據(jù)內(nèi)容企業(yè)級數(shù)據(jù)質(zhì)量報告，包含所有數(shù)據(jù)域指標涉及3大方面：管控、質(zhì)量標準和元數(shù)據(jù)衡量數(shù)據(jù)域中關(guān)鍵數(shù)據(jù)項的數(shù)據(jù)質(zhì)量情況，是關(guān)鍵數(shù)據(jù)項匯總之后的結(jié)果也包含管控和元數(shù)據(jù)管理情況衡量關(guān)鍵數(shù)據(jù)項是否符合數(shù)據(jù)標準，包括：規(guī)范性、完整性、準確性、一致性等關(guān)鍵質(zhì)量指標根據(jù)數(shù)據(jù)質(zhì)量標準建立數(shù)據(jù)質(zhì)量指標規(guī)則，明確治理目標，并持續(xù)監(jiān)控、分析和進行問題修復(fù)順利進行問題/疑慮延遲客戶域現(xiàn)狀目標問題狀態(tài)根本

原因問題執(zhí)行人問題

負責人指標規(guī)則80%95%問題緩解待定待定待定1-規(guī)范性（A）按照國家、城市、區(qū)、弄…拆分

存儲70%95%補救計劃

核準待定待定待定1-規(guī)范性（B）每個拆分項符合數(shù)據(jù)格式要求60%95%問題審視中待定待定待定1-規(guī)范性（C）每個拆分項符合字符長度要求25%95%問題審視中待定待定待定2-完整性所有個人客戶中家庭地址不為空的比例60%80%文字待定待定待定3-真實性通過定期抽查、一線反饋或和外部數(shù)據(jù)交叉比對，獲得的抽樣真實性比例范圍CDE家庭地址數(shù)據(jù)項狀態(tài)方案問題審視中補救計劃設(shè)計進行中補救計劃核準執(zhí)行中問題緩解1.根據(jù)定義的數(shù)據(jù)標準建立數(shù)據(jù)質(zhì)量指標規(guī)則2.設(shè)立每類數(shù)據(jù)質(zhì)量指標的目標3.根據(jù)現(xiàn)狀和目標差距，設(shè)立質(zhì)量門檻，識別質(zhì)量問題，分析原因，指定負責人和執(zhí)行人，提出解決方案，并根據(jù)解決進度解決

方案說明：針對需要追溯由多個數(shù)據(jù)管家協(xié)同修復(fù)的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，會被記錄在同一個數(shù)據(jù)質(zhì)量問題下，且每個相關(guān)的數(shù)據(jù)管家，都會有相應(yīng)需要負責處理的問題，問題的管理者將由數(shù)據(jù)治理中心的質(zhì)量管理崗擔當?shù)湫蛿?shù)據(jù)質(zhì)量問題的幾類修復(fù)方案一致性完整性規(guī)范性真實性標準口徑定義不完善多個數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一計算加工邏輯存在偏差數(shù)據(jù)采集不完善數(shù)據(jù)整合不完整前線認為因素導(dǎo)致，如：不理解、偷懶和故意屏蔽數(shù)據(jù)整合更新不及時缺乏規(guī)范性定義采集前端不規(guī)范處理過程未按規(guī)范處理其他問題：1-數(shù)據(jù)缺失：根據(jù)業(yè)務(wù)需求進行數(shù)據(jù)創(chuàng)建和采集引入2-定義難統(tǒng)一：由于管理邏輯或組織壁壘等原因?qū)е碌臄?shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致，通過協(xié)調(diào)多方進行解決產(chǎn)生原因采取措施明確定義數(shù)據(jù)口徑和標準執(zhí)行人數(shù)據(jù)管家定義、使用黃金數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)管家、IT系統(tǒng)開發(fā)人員修正系統(tǒng)加工邏輯IT系統(tǒng)開發(fā)人員業(yè)務(wù)優(yōu)化采集流程和要求數(shù)據(jù)管家優(yōu)化系統(tǒng)鏈路整合邏輯數(shù)據(jù)管家、IT系統(tǒng)開發(fā)人員根據(jù)具體原因，采取培訓教育、流程優(yōu)化、考核懲罰、運動式補救等方式調(diào)整整合邏輯和更行鏈路數(shù)據(jù)管家數(shù)據(jù)管家、IT系統(tǒng)開發(fā)人員明確數(shù)據(jù)標準規(guī)范采取教育培訓和系統(tǒng)強制加強質(zhì)量控制數(shù)據(jù)管家IT系統(tǒng)開發(fā)人員數(shù)據(jù)管家、IT系統(tǒng)開發(fā)人員項目制的數(shù)據(jù)治理工作數(shù)據(jù)質(zhì)量的日常管理機制數(shù)據(jù)質(zhì)量日常管理主要工作開展機制全行統(tǒng)一目標和規(guī)劃的治理工作每年末制定未來一年重點數(shù)據(jù)治理相關(guān)項目和目標(通常伴隨業(yè)務(wù)用例的開展節(jié)奏)指定業(yè)務(wù)參與人員，包括數(shù)據(jù)責任人和數(shù)據(jù)管家基于目標，確定關(guān)鍵考核指標及評價標準BAU數(shù)據(jù)治理工作日常BAU問題采取標準流程進行收集管理，按照數(shù)據(jù)重要性劃分進行治理和資源分配重點考核全行級治理項目所涉及的目標指標，輔助觀測BAU治理動作完成情況年初年中年末規(guī)劃和目標治理和追蹤重點考核（必要）人員和職責BAU（常態(tài)化）數(shù)據(jù)治理工作數(shù)據(jù)問題發(fā)現(xiàn)識別、分析診斷和治理追蹤1輔助考核（加分）1數(shù)據(jù)治理中心的質(zhì)量崗會負責對所有黃金數(shù)據(jù)源的日常質(zhì)量監(jiān)控，并針對數(shù)據(jù)問題進行分析診斷，協(xié)同數(shù)據(jù)管家一同制定修復(fù)方案，并追蹤治理進度和成果數(shù)據(jù)質(zhì)量提升的10大關(guān)鍵舉措“做什么”“怎么做”關(guān)鍵問題質(zhì)量提升關(guān)鍵舉措關(guān)鍵數(shù)據(jù)項4大治理方法、4大治理保障全行數(shù)據(jù)分級管理，優(yōu)先治理關(guān)鍵數(shù)據(jù)：建立數(shù)據(jù)重要性分級機制，梳理全行數(shù)據(jù)資產(chǎn)，區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵數(shù)據(jù)首批，可以從用例數(shù)據(jù)需求出發(fā)，優(yōu)先治理~50個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項統(tǒng)一全行數(shù)據(jù)標準，建立元數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)治理中心發(fā)布全行數(shù)據(jù)標準規(guī)范和政策數(shù)據(jù)管家參照標準規(guī)范定義關(guān)鍵數(shù)據(jù)項標準、口徑，并完善元數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)定義定義黃金數(shù)據(jù)源，集中治理管控，簡化數(shù)據(jù)架構(gòu)建立數(shù)據(jù)質(zhì)量指標體系，健全數(shù)據(jù)問題治理機制建立全行主數(shù)據(jù)的強管理，從客戶主數(shù)據(jù)開始，逐個納入能力建設(shè)：建立數(shù)據(jù)治理培訓體系，提供數(shù)據(jù)治理資質(zhì)認證，意愿調(diào)動：以數(shù)據(jù)質(zhì)量和管控的指標體系作為考核依據(jù)，采取部門為主體的獎懲激勵機制（參考B8考核激勵部分設(shè)計）工具部署：部署3大數(shù)據(jù)管理工具，包括：元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)標準管理系統(tǒng)（參考B工具和系統(tǒng)部分設(shè)計）流程標準化：建立數(shù)據(jù)治理流程體系框架，優(yōu)先詳細界定7大關(guān)鍵流程（參考B8數(shù)據(jù)治理流程的設(shè)計）2345789610“誰來做”業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動建立全行治理體系，業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動：建立由上至下、科技推動、業(yè)務(wù)負責的全行治理體系，包括：數(shù)據(jù)管理委員會、數(shù)據(jù)治理中心、以及業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)域/項管家率先任命首批業(yè)務(wù)用例方的數(shù)據(jù)責任人和數(shù)據(jù)管家1領(lǐng)先銀行都會針對企業(yè)級主數(shù)據(jù)建立單獨管理平臺，提高數(shù)據(jù)的一致性、完整性，減少數(shù)據(jù)的冗余主數(shù)據(jù)管理平臺要求主數(shù)據(jù)唯一識別主數(shù)據(jù)管理組織架構(gòu)主數(shù)據(jù)信息共享主數(shù)據(jù)流程化管理規(guī)范化主數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則/流程變化業(yè)務(wù)規(guī)范變化部門職能調(diào)整總行相關(guān)規(guī)范發(fā)布應(yīng)用系統(tǒng)新建/變更產(chǎn)生影響和采取行動依照數(shù)據(jù)模型主品類分類梳理我行主題域管理框架，明確主數(shù)據(jù)定義和規(guī)則對主數(shù)據(jù)的編碼名稱等重要屬性進行規(guī)范和維護主數(shù)據(jù)責任部門需要明確，并設(shè)立專屬的主數(shù)據(jù)負責人主數(shù)據(jù)在系統(tǒng)間的傳輸關(guān)系需要規(guī)范和維護主數(shù)據(jù)在主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)及其他系統(tǒng)中的分布和使用需要定義標準化的流程客戶信息合約信息產(chǎn)品信息機構(gòu)信息員工信息押品主數(shù)據(jù)管理范疇通過主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，配合數(shù)據(jù)責任指定和各類規(guī)范流程的制定，實現(xiàn)對于全行主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，確保一致性、準確性、規(guī)范性建議在數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)總線之間建立主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)層，短期內(nèi)從客戶主數(shù)據(jù)開始數(shù)據(jù)系統(tǒng)設(shè)計建議建立主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，直接對接數(shù)據(jù)源系統(tǒng)，統(tǒng)一集中管理客戶主數(shù)據(jù)，再分發(fā)給運營和分析數(shù)據(jù)倉庫詳細展開：主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)網(wǎng)銀信用卡柜臺基金ODS(MDS)數(shù)據(jù)總線(ESB/SOA)EDW運營系統(tǒng)BP系統(tǒng)客戶主數(shù)據(jù)系統(tǒng)實時更新數(shù)據(jù)應(yīng)用可視化數(shù)據(jù)總線(ESB/SOA)運營報表

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管控分析數(shù)據(jù)架構(gòu)

主數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)流向：源系統(tǒng)中的客戶數(shù)據(jù)匯入BP系統(tǒng)進行管理（包括重要數(shù)據(jù)整合、重復(fù)數(shù)據(jù)刪除等工作）BP將管理后的數(shù)據(jù)通過CDC技術(shù)實時更新至客戶主數(shù)據(jù)系統(tǒng)客戶主數(shù)據(jù)系統(tǒng)將更新后的主數(shù)據(jù)返回源系統(tǒng)設(shè)計亮點：減輕當前BP系統(tǒng)的負擔–BP不再需要負責去更新源系統(tǒng)之后找到合適契機可以選擇將BP的功能逐步轉(zhuǎn)移至主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)123123實時

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數(shù)據(jù)庫存款債券投資手機貸款理財風控…數(shù)據(jù)質(zhì)量提升的10大關(guān)鍵舉措“做什么”“怎么做”關(guān)鍵問題質(zhì)量提升關(guān)鍵舉措關(guān)鍵數(shù)據(jù)項4大治理方法、4大治理保障全行數(shù)據(jù)分級管理，優(yōu)先治理關(guān)鍵數(shù)據(jù)：建立數(shù)據(jù)重要性分級機制，梳理全行數(shù)據(jù)資產(chǎn)，區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵數(shù)據(jù)首批，可以從用例數(shù)據(jù)需求出發(fā)，優(yōu)先治理~50個關(guān)鍵數(shù)據(jù)項統(tǒng)一全行數(shù)據(jù)標準，建立元數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)治理中心發(fā)布全行數(shù)據(jù)標準規(guī)范和政策數(shù)據(jù)管家參照標準規(guī)范定義關(guān)鍵數(shù)據(jù)項標準、口徑，并完善元數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)定義定義黃金數(shù)據(jù)源，集中治理管控，簡化數(shù)據(jù)架構(gòu)建立數(shù)據(jù)質(zhì)量指標體系，健全數(shù)據(jù)問題治理機制建立全行主數(shù)據(jù)的強管理，從客戶主數(shù)據(jù)開始，逐個納入能力建設(shè)：建立數(shù)據(jù)治理培訓體系，提供數(shù)據(jù)治理資質(zhì)認證，意愿調(diào)動：以數(shù)據(jù)質(zhì)量和管控的指標體系作為考核依據(jù)，采取部門為主體的獎懲激勵機制（參考B8考核激勵部分設(shè)計）工具部署：部署3大數(shù)據(jù)管理工具，包括：元數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)標準管理系統(tǒng)（參考B工具和系統(tǒng)部分設(shè)計）流程標準化：建立數(shù)據(jù)治理流程體系框架，優(yōu)先詳細界定7大關(guān)鍵流程（參考B8數(shù)據(jù)治理流程的設(shè)計）2345789610“誰來做”業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動建立全行治理體系，業(yè)務(wù)IT雙輪驅(qū)動：建立由上至下、科技推動、業(yè)務(wù)負責的全行治理體系，包括：數(shù)據(jù)管理委員會、數(shù)據(jù)治理中心、以及業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)域/項管家率先任命首批業(yè)務(wù)用例方的數(shù)據(jù)責任人和數(shù)據(jù)管家1數(shù)據(jù)治理的理念轉(zhuǎn)變和能力建設(shè)，可以通過三縱三橫的宣導(dǎo)培訓體系進行開展行領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)工作層理念宣導(dǎo)工作坊專題培訓理念宣導(dǎo)工作坊專題培訓針對各層級人員，持續(xù)化的數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型的日常理念宣導(dǎo)，包括：海報、宣傳視頻、微信推送、有獎競猜、專題講座等各類形式主要針對部門領(lǐng)導(dǎo)和工作層面的人員，通過工作坊的形式，配合特定工作和項目的發(fā)起，在能力建設(shè)知識傳授的同時實踐工作內(nèi)容主要針對工作層面的人員，通過課程的培訓體系和考核，授予相關(guān)崗位資質(zhì)，確保具備崗位所需的必要技能和專業(yè)知識針對專題培訓，需要形成體系化的培訓課程，通過授予認證的方式，確保業(yè)務(wù)方的數(shù)據(jù)責任人和數(shù)據(jù)管家具備參與數(shù)據(jù)治理的知識和能力數(shù)據(jù)治理中心根據(jù)數(shù)據(jù)項的重要性分配給相應(yīng)的數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)人/責任人數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)人/責任人報送數(shù)據(jù)管家人選數(shù)據(jù)治理中心進行管家資格審核和培訓數(shù)據(jù)管理委員會予以資格認證和正式任命關(guān)鍵數(shù)據(jù)項的篩選、新增和變更主要培訓內(nèi)容大綱和課時估算數(shù)據(jù)標準業(yè)務(wù)定義創(chuàng)建和維護數(shù)據(jù)質(zhì)量指標業(yè)務(wù)定義創(chuàng)建維護黃金數(shù)據(jù)源篩選的流程和方法數(shù)據(jù)質(zhì)量治理目標設(shè)定元數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)定義創(chuàng)建和維護數(shù)據(jù)質(zhì)量問題識別、診斷和修復(fù)關(guān)鍵數(shù)據(jù)項其他數(shù)據(jù)問題和需求的提交管理數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一黃金數(shù)據(jù)源質(zhì)量考核追蹤其他數(shù)據(jù)問題1