C潤(rùn)滑油制造銷(xiāo)售公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)方案設(shè)計(jì)目錄TOC\o"1-3"\h\u14858C潤(rùn)滑油制造銷(xiāo)售公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)方案設(shè)計(jì) 147571C公司管理人才現(xiàn)狀分析 157931.1C公司基本情況概述 1178901.1.1C公司簡(jiǎn)介 163041.1.2C公司的組織結(jié)構(gòu)特征 217481.2C公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)現(xiàn)狀分析 3125771.2.1C公司員工結(jié)構(gòu)特征 368891.2.2問(wèn)卷調(diào)查及流程 533831.3C公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題與分析 10108321.1.1缺乏人才梯隊(duì)的戰(zhàn)略布局 10118161.1.2缺乏完善的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和晉升通道 10111731.1.3缺乏有針對(duì)性的人才梯隊(duì)培養(yǎng)項(xiàng)目 1022561.1.4缺乏完善的保障機(jī)制 11241514C公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)方案設(shè)計(jì) 1232922.1管理人才任職資格體系構(gòu)建 12208502.2管理人才梯建設(shè)的方案設(shè)計(jì) 13150872.2.1管理人才工作任務(wù)體系 1386222.2.2管理人才等級(jí)選取的影響因素 14268742.2.3因子分析 16125232.2.4勝任力特征模式構(gòu)建 2036602.2.5C公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃與勝任力模型構(gòu)建 22272592.3管理人才梯隊(duì)培養(yǎng)體系設(shè)計(jì) 24320372.1.1各層級(jí)管理人才培養(yǎng)方向 257572.1.2C公司管理人才培養(yǎng)方案 25240122.1.3管理人才培養(yǎng)和過(guò)程管控 27223702.1.4梯隊(duì)管理人才的晉升與發(fā)展 271C公司管理人才現(xiàn)狀分析1.1C公司基本情況概述1.1.1C公司簡(jiǎn)介C公司成立于1990年，是一家傳統(tǒng)民營(yíng)潤(rùn)滑油制造銷(xiāo)售公司。最初，它是政府合資企業(yè)，后期逐漸轉(zhuǎn)型私有化民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展，開(kāi)拓市場(chǎng)，并與幾個(gè)主要外國(guó)品牌建立了OEM協(xié)作關(guān)系，公司發(fā)展成國(guó)內(nèi)潤(rùn)滑油市場(chǎng)領(lǐng)軍者。C公司在國(guó)內(nèi)潤(rùn)滑行業(yè)所采用的經(jīng)營(yíng)理念是依靠行業(yè)的長(zhǎng)期資源、技術(shù)和人才積累建造的，以先進(jìn)的潤(rùn)滑技術(shù)為重點(diǎn)，瞄準(zhǔn)高端細(xì)分潤(rùn)滑油市場(chǎng)，同國(guó)際先進(jìn)的基礎(chǔ)油添加劑生產(chǎn)商為合作伙伴，提供及時(shí)的一對(duì)一定制服務(wù)。經(jīng)過(guò)上市，業(yè)務(wù)重組，引進(jìn)新的業(yè)務(wù)板塊，公司始終保持專(zhuān)業(yè)化、客戶(hù)至上、價(jià)值是雙邊合作的基準(zhǔn)。為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值是公司生存的基石，并通過(guò)分工和業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)了公司之間互利合作的最終目標(biāo)。在高度全球化的石化行業(yè)中，C公司與全球領(lǐng)先的添加劑公司合作，例如路博潤(rùn)，潤(rùn)英聯(lián)和雪佛龍。使用享譽(yù)國(guó)際的品牌的添加劑，以及國(guó)際化工原料供應(yīng)商提供的產(chǎn)品，并使用國(guó)際優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)油。根據(jù)對(duì)配方和材料的嚴(yán)格評(píng)估，經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)實(shí)驗(yàn)，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，性能優(yōu)異，符合全球主要制造商和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。1.1.2C公司的組織結(jié)構(gòu)特征圖3-1C公司組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示，C公司的組織結(jié)構(gòu)是“功能性”的。組織結(jié)構(gòu)有如下特點(diǎn)：（1）整個(gè)組織系統(tǒng)分為3類(lèi)：第1類(lèi)是職能部門(mén)，主要包括財(cái)務(wù)，人事和行政管理。第2類(lèi)是業(yè)務(wù)部門(mén)，主要是銷(xiāo)售部門(mén)，技術(shù)部門(mén)，質(zhì)量控制部門(mén)以及生產(chǎn)部門(mén)，這一類(lèi)部門(mén)主要便是服務(wù)客戶(hù)，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)。第3類(lèi)是生產(chǎn)車(chē)間。（2）專(zhuān)職部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的分別管理。每個(gè)專(zhuān)職部門(mén)的員工只對(duì)公司業(yè)務(wù)的某些方面負(fù)責(zé)，只有公司的高級(jí)管理人員才能查看公司的整體業(yè)務(wù)。因此，專(zhuān)業(yè)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的管理權(quán)集中在管理上，才能確保公司的高水平高效運(yùn)作。（3）生產(chǎn)車(chē)間的管理由公司高管和專(zhuān)職部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)共同管理。依據(jù)公司的實(shí)際狀況以及管理制度，生產(chǎn)車(chē)間不但由公司的副總經(jīng)理直接管理，而且還受到職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)指導(dǎo)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，它們是保有一定的獨(dú)立性的，可以獨(dú)自進(jìn)行相應(yīng)的工作和任務(wù)。1.2C公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)現(xiàn)狀分析1.2.1C公司員工結(jié)構(gòu)特征截止2020年底，C公司嘗試搭建起了初步的人才梯隊(duì)，其中包含高級(jí)管理人員、中間管理人才與項(xiàng)目技術(shù)人員、管理儲(chǔ)備和基層員工的各個(gè)層次。其中，中高層管理人員、項(xiàng)目技術(shù)人員和管理儲(chǔ)備，統(tǒng)稱(chēng)管理人員。項(xiàng)目技術(shù)人員主要為公司級(jí)技術(shù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和相關(guān)板塊負(fù)責(zé)人，因此放在管理人員之列。截止2020年末，C公司在職員工419人，具體人員結(jié)構(gòu)如下：1）各層級(jí)人員分布2020年度人數(shù)層級(jí)高層中層管理人員項(xiàng)目技術(shù)人員管理儲(chǔ)備銷(xiāo)售人員基層員工合計(jì)人數(shù)8402836150157419從表3-1和圖3-2可以看出，C公司為業(yè)務(wù)導(dǎo)向型。從人員總分布來(lái)看，目前C公司管理層總?cè)藬?shù)較小，其中中層管理者、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的技術(shù)人員，僅在公司占領(lǐng)極少的部分，管理儲(chǔ)備少，很可能造成管理斷層的風(fēng)險(xiǎn)。表3-12020年C公司各層級(jí)人員數(shù)量表圖3-22020年C公司各層級(jí)數(shù)量占比2）C公司各層級(jí)年齡構(gòu)成員工整體較年輕。在整個(gè)公司范圍內(nèi)，約51％的員工屬于21至30歲的年齡段；中級(jí)及以上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者年齡偏大，即高技能管理人員正在老化。由此也可看出公司需要培養(yǎng)更多的這方面的年輕、優(yōu)秀的管理人才，避免陷入無(wú)后繼接班人的嚴(yán)重短缺的困境。表3-2全公司年齡結(jié)構(gòu)年齡段21-3031-4041-5051-5555歲以上合計(jì)人數(shù)213121324013419比重51%29%8%10%3%100%圖3-3C公司中層及以上年齡結(jié)構(gòu)（含項(xiàng)目技術(shù)人員）3）學(xué)歷角度分析中高層普遍教育水平不高，有57％為本科以下學(xué)歷，其中研究生以上學(xué)歷均為項(xiàng)目技術(shù)人員。由于C公司已經(jīng)由合資公司改組形成，中層以上文化程度不高，極大地限制了公司發(fā)展。管理儲(chǔ)備人員作為初出校園的大學(xué)生，具有較高學(xué)歷和學(xué)習(xí)技能，并且靈活變通能力強(qiáng)，但缺乏管理經(jīng)歷的歷練和職業(yè)技能，如果不對(duì)這批人員進(jìn)行培養(yǎng)，未來(lái)幾年C公司面臨嚴(yán)重的中部塌陷的企業(yè)危機(jī)。圖3-4C中層及以上學(xué)歷明細(xì)表（含技術(shù)人員）1.2.2問(wèn)卷調(diào)查及流程為了確保勝任力的準(zhǔn)確性和有效性，為企業(yè)選擇正確的能力建設(shè)方法。一般來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)方法可以分為兩類(lèi)：自頂向下和自底向上。自頂向下又可以分為基準(zhǔn)研究和關(guān)鍵行為事件法等等。自底向上又包含調(diào)查方法，邏輯推理等。對(duì)于C公司而言，管理人才具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)與公司的文化相吻合，并且易于溝通。聯(lián)系重要事件的采訪時(shí)，他們還可以更準(zhǔn)確地表示自己的能力和表現(xiàn)。因此，在分析了現(xiàn)狀之后，最終選擇一種更可行的方法來(lái)對(duì)重大行為事件進(jìn)行調(diào)查。關(guān)鍵行為事件方法是指根據(jù)績(jī)效結(jié)果的顯示，將員工劃分為高績(jī)效者和常規(guī)績(jī)效者兩種，并針對(duì)企業(yè)員工在工作時(shí)出現(xiàn)的重大事件，進(jìn)行密切關(guān)注和分析，以便獲得兩組之間的不同能力。以這種方式獲得的信息是全面直接且非常嚴(yán)格的。主要行為事件方法的過(guò)程通常分為四個(gè)步驟。第一是排序和準(zhǔn)備數(shù)據(jù)。根據(jù)公司的職位描述，管理人才的職位和主要業(yè)務(wù)情景是什么？通過(guò)這項(xiàng)分析，首先確定模型的大致要素。第二是對(duì)關(guān)鍵行為事件進(jìn)行搜集。這一項(xiàng)主要是采用訪談法，訪談的問(wèn)題集中在讓被訪者介紹其工作以來(lái)所發(fā)生的一些成功的案例以及一些失敗的案例（根據(jù)《附錄2訪談提綱》內(nèi)容進(jìn)行訪談），數(shù)量無(wú)需太多。第三便是對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行編碼。通過(guò)編碼能夠得到一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)，從而能夠建立相關(guān)量表，便于分析。第四是進(jìn)行三角檢驗(yàn)。通過(guò)調(diào)查或中高級(jí)研討會(huì)評(píng)估和驗(yàn)證行為標(biāo)簽。描述行為的語(yǔ)言已得到改進(jìn)，并轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的行為指標(biāo)以形成勝任力結(jié)構(gòu)，這些結(jié)構(gòu)都是經(jīng)過(guò)反復(fù)檢驗(yàn)并且進(jìn)一步調(diào)整的。通過(guò)以上研究步驟，我們便能提出搭建模型的具體做法。首先，對(duì)C公司目前的現(xiàn)狀進(jìn)行考察，結(jié)合與勝任力相關(guān)的文獻(xiàn)資料，并對(duì)可以滿(mǎn)足C的能力的所有勝任力進(jìn)行了總結(jié)。并將其分為下表中的四個(gè)維度，其順序及擴(kuò)展要素如表3-3。表3-3可能符合的勝任力要素及擴(kuò)展要素表序號(hào)維度勝任力要素?cái)U(kuò)展要素1自我管理自我效能自信、成就動(dòng)機(jī)、復(fù)盤(pán)力2開(kāi)放創(chuàng)新創(chuàng)新思維、問(wèn)題解決能力3追求卓越執(zhí)行力、高自尊4角色定位自我認(rèn)知、職業(yè)規(guī)劃5團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人崗匹配、用人適當(dāng)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)6人際關(guān)系同理心、溝通能力、談判能力、情緒控制7培訓(xùn)育人積極指導(dǎo)、樂(lè)于助人、培養(yǎng)下屬8激勵(lì)影響以身作則、統(tǒng)領(lǐng)力9業(yè)務(wù)管理績(jī)效導(dǎo)向目標(biāo)管理、績(jī)效管理10引導(dǎo)需求需求分析、傾聽(tīng)力11戰(zhàn)略管理性?xún)r(jià)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品知識(shí)、定價(jià)議價(jià)能力、成本控制15經(jīng)營(yíng)思維財(cái)務(wù)分析、成本意識(shí)16組織變革變革能力、應(yīng)變能力17組織承諾責(zé)任心、敬業(yè)心其次，選擇相關(guān)人員進(jìn)行深度訪談（訪談內(nèi)容截取附錄2：訪談提綱），并且按照分層抽樣的原則來(lái)進(jìn)行，總共選擇10個(gè)樣本對(duì)象。訪談主要圍繞被訪者在其工作中經(jīng)歷的成功案例以及失敗案例來(lái)展開(kāi)，將訪談?dòng)涗浾沓晌臋n，對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的分析，從而編碼提煉出一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)主題詞。訪談提綱如表3-4所示。表3-4員工訪談提綱序號(hào)具體問(wèn)題1在過(guò)去一年的工作當(dāng)中您認(rèn)為完成的最好的/最不好的任務(wù)是什么？2在整個(gè)任務(wù)完成的過(guò)程中，您覺(jué)得體現(xiàn)了你的那些優(yōu)勢(shì)/不足？3您認(rèn)為一個(gè)卓越的管理人才應(yīng)該具備怎樣的能力和素質(zhì)？4當(dāng)前您面臨的工作挑戰(zhàn)有哪些？想要如何解決？5對(duì)于新上任或即將上任的管理者，您認(rèn)為還有哪些需要提升的？6如果企業(yè)未來(lái)發(fā)展又快又好，您認(rèn)為中層經(jīng)理起到了什么樣的作用？表3-5對(duì)被訪者關(guān)于相應(yīng)問(wèn)題的回應(yīng)做了簡(jiǎn)單的歸納，以更好的展現(xiàn)研究結(jié)果。表3-5被訪對(duì)象回應(yīng)結(jié)果匯總表序號(hào)具體問(wèn)題總體陳述1在過(guò)去一年的工作當(dāng)中您認(rèn)為完成的最好的/最不好的任務(wù)是什么？大多數(shù)完成最好的任務(wù)在于輔導(dǎo)新人、完成業(yè)績(jī)目標(biāo)、成本預(yù)算控制；大多數(shù)完成不好的任務(wù)為：沒(méi)有達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員流失率高、工作效率不高等。2在整個(gè)任務(wù)完成的過(guò)程中，您覺(jué)得體現(xiàn)了你的那些優(yōu)勢(shì)/不足？大多數(shù)的優(yōu)勢(shì)在于有工作責(zé)任感，能夠協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，擅長(zhǎng)跨部門(mén)溝通等；一般的劣勢(shì)在于缺乏戰(zhàn)略思考和系統(tǒng)思考，不善于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，自信力不足。3您認(rèn)為一個(gè)卓越的管理人才應(yīng)該具備怎樣的能力和素質(zhì)？C公司的管理人才需要有全面的管理思維，提升團(tuán)隊(duì)管理能力，戰(zhàn)略理解力和績(jī)效目標(biāo)管理能力，以結(jié)果導(dǎo)向的執(zhí)行力等。4當(dāng)前您面臨的工作挑戰(zhàn)有哪些？想要如何解決？目前遇到的工作挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)不清晰，團(tuán)隊(duì)人員能力不足，缺乏戰(zhàn)略思考，營(yíng)銷(xiāo)能力欠缺等。5對(duì)于新上任或即將上任的管理者，您認(rèn)為還有哪些需要提升的？經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)變和定位，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和全面管理思維和能力，學(xué)習(xí)能力。6如果企業(yè)未來(lái)發(fā)展又快又好，您認(rèn)為中層經(jīng)理起到了什么樣的作用？上接戰(zhàn)略，下接績(jī)效。充分理解了戰(zhàn)略思考和方向，高度認(rèn)同企業(yè)文化，聚焦目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)賦能提升，戰(zhàn)斗力極強(qiáng)。在對(duì)信息進(jìn)行編碼和分析之后，添加了三種能力：基準(zhǔn)學(xué)習(xí)能力，企業(yè)文化意識(shí)和基于先前工作分析中獲得的17種能力的審批管理。最后，按照歸納的想法，總結(jié)并組織了中級(jí)管理勝任力模型的20個(gè)關(guān)鍵要素，這些要素與C公司相對(duì)全面的中級(jí)管理勝任力結(jié)構(gòu)相一致。如表3-6所示（表中當(dāng)前的能力和質(zhì)量排名沒(méi)有顯著差異）。表3-6訪談后甄選的勝任力關(guān)鍵要素序號(hào)勝任力要素冰山模型類(lèi)別1自我效能內(nèi)驅(qū)力2對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)3追求卓越4價(jià)值實(shí)現(xiàn)5開(kāi)放創(chuàng)新個(gè)性品質(zhì)6激勵(lì)影響7組織變革8組織承諾工作態(tài)度9企業(yè)認(rèn)同10團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)11培訓(xùn)育人12授權(quán)管理13績(jī)效導(dǎo)向14戰(zhàn)略思維15性?xún)r(jià)優(yōu)勢(shì)知識(shí)技能16滿(mǎn)足需求17經(jīng)營(yíng)思維18引導(dǎo)需求19角色定位20人際關(guān)系最后，調(diào)查驗(yàn)證。通過(guò)員工調(diào)查或中高級(jí)研討會(huì)評(píng)估和驗(yàn)證元素標(biāo)簽。根據(jù)以前的研究，選擇了相對(duì)全面的勝任力因素，共計(jì)20個(gè)項(xiàng)目。為了更專(zhuān)注于人才梯隊(duì)培訓(xùn)，需要提高公認(rèn)的能力以及素質(zhì)。為了做好這一步，本文要求C公司的員工代表進(jìn)行調(diào)查，并選擇最認(rèn)可的中層管理者勝任力。在與相關(guān)人員溝通交流之后，普遍認(rèn)為2.75及以上分?jǐn)?shù)能力質(zhì)量被認(rèn)為是最重要的（在5分制中為95％或更高）。本研究共計(jì)發(fā)放110份問(wèn)卷，收回有效問(wèn)卷100份，回收率為91%。對(duì)問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步的分析，其結(jié)果如表3-7所示。表3-7問(wèn)卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析序號(hào)勝任力要素樣本數(shù)最大值最小值平均數(shù)1團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)100542.942自我效能100542.913績(jī)效導(dǎo)向100542.914人際關(guān)系100542.905戰(zhàn)略思維100542.886對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)100542.867開(kāi)放創(chuàng)新100542.868經(jīng)營(yíng)思維100542.849追求卓越100542.8110企業(yè)認(rèn)同100542.7811價(jià)值實(shí)現(xiàn)100522.7512培訓(xùn)育人100532.7313授權(quán)管理100532.7114激勵(lì)影響100532.6715引導(dǎo)需求100522.6716滿(mǎn)足需求100522.6617性?xún)r(jià)優(yōu)勢(shì)100522.6418組織變革100532.6319角色定位100532.5420組織承諾100522.53從上表中我們可以看出，全部素質(zhì)的平均得分較高，其中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)被認(rèn)為是最重要的，而組織承諾被認(rèn)為是最不重要的。1.3C公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題與分析通過(guò)以上調(diào)查顯示，建立C公司管理人才梯隊(duì)是解決C公司當(dāng)前人力資源管理問(wèn)題的重中之重。也充分暴露了建立管理人才梯隊(duì)的主要問(wèn)題。1.1.1缺乏人才梯隊(duì)的戰(zhàn)略布局從相關(guān)數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)，管理團(tuán)隊(duì)老齡化現(xiàn)象較為嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊(duì)的活躍性和年輕態(tài)。C公司目前的人才年齡結(jié)構(gòu)有兩個(gè)主要層次。一個(gè)是一支學(xué)歷較低但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的中年管理團(tuán)隊(duì)，未來(lái)幾年內(nèi)，這支管理團(tuán)隊(duì)將面臨退休；另一個(gè)是一支高學(xué)歷、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)薄弱的管理儲(chǔ)備。如果不提前做好人才繼任的戰(zhàn)略布局，利用老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)及時(shí)地培養(yǎng)年輕人才，那么隨著公司的發(fā)展和新的業(yè)務(wù)板塊的引進(jìn)，極大可能造成無(wú)人可用的管理團(tuán)隊(duì)中部塌陷的嚴(yán)重后果。1.1.2缺乏完善的任職資格標(biāo)準(zhǔn)和晉升通道C公司現(xiàn)有的人才提拔方式多為老板或領(lǐng)導(dǎo)指定，崗位任職標(biāo)準(zhǔn)模糊、晉升機(jī)制不透明、無(wú)章可依。這使一批高潛員工職業(yè)規(guī)劃受到阻礙，離職風(fēng)險(xiǎn)很高。如果不能給高潛員工提供良好的職業(yè)規(guī)劃路徑和崗位晉升通道，必然會(huì)造成這批人員流失，嚴(yán)重影響C公司的梯隊(duì)組建。1.1.3缺乏有針對(duì)性的人才梯隊(duì)培養(yǎng)項(xiàng)目公司現(xiàn)有的管理人才培養(yǎng)方式多以部門(mén)內(nèi)部培養(yǎng)，沒(méi)有從公司高層得到足夠的重視與支持。即使組建了一支管理儲(chǔ)備，但實(shí)際上的各項(xiàng)配套培養(yǎng)都不配套。原因在于：缺乏科學(xué)的選拔機(jī)制管理后備人員在選拔時(shí)，多以部門(mén)提報(bào)，并沒(méi)有科學(xué)的勝任力模型對(duì)標(biāo)，導(dǎo)致選拔的管理儲(chǔ)備有可能并不能勝任公司發(fā)展需要。缺乏體系化的培訓(xùn)指導(dǎo)梯隊(duì)人才沒(méi)有對(duì)標(biāo)勝任力所需的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)和培養(yǎng)，不具備合格的晉升標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致管理梯隊(duì)名不符實(shí)。后續(xù)跟進(jìn)缺失梯隊(duì)人員現(xiàn)在基本都在原有崗位從事之前的工作內(nèi)容，缺乏具體的崗位實(shí)操。缺少后續(xù)跟進(jìn)評(píng)估體制。加強(qiáng)后續(xù)跟進(jìn)和評(píng)估，確保人才池的活力和質(zhì)量。1.1.4缺乏完善的保障機(jī)制從C公司現(xiàn)有的管理人才現(xiàn)狀看，并沒(méi)有合理的運(yùn)行保障機(jī)制。無(wú)論是從人力方面、經(jīng)濟(jì)保障和制度層面，從人才盤(pán)點(diǎn)、選拔、培養(yǎng)、測(cè)評(píng)、激勵(lì)等方面，公司都應(yīng)建立健全保障制度確保管理人才梯隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目的良好實(shí)施，也為后續(xù)開(kāi)展其他層級(jí)的梯隊(duì)建設(shè)提供依據(jù)和支持。從勝任力的角度來(lái)看，打造穩(wěn)固而又高效的企業(yè)，需要建立管理人才關(guān)鍵要素的勝任力模型，加快人才梯度的建設(shè)，并且實(shí)現(xiàn)合理安排和配置，讓企業(yè)可以獲得一批高質(zhì)量的人才隊(duì)伍，重新評(píng)估員工的各個(gè)方面的能力，設(shè)定目標(biāo)并彌補(bǔ)缺點(diǎn)，然后逐步穩(wěn)定地建立各種人才等級(jí)，確保公司穩(wěn)定發(fā)展。

4C公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)方案設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)對(duì)C公司的管理人才現(xiàn)狀運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查法、因子分析及勝任力模型等方法進(jìn)行了多層次全方面的分析，C公司逐漸搭建起了較為合理的人才梯隊(duì)，其中包含高級(jí)管理人員、中級(jí)管理人才與技術(shù)人員、基層員工以及后備軍隊(duì)伍各個(gè)層次。但也發(fā)現(xiàn)C公司在人才梯隊(duì)管理方面，已經(jīng)存在管理不到位、管理能力不匹配或職業(yè)發(fā)展不合理的現(xiàn)象發(fā)生。主要問(wèn)題是目前C公司管理人才隊(duì)伍存在不合理的地方，領(lǐng)導(dǎo)人員也不夠穩(wěn)定，并且沒(méi)有提供任何初步以及符合職業(yè)發(fā)展的人才培訓(xùn)；導(dǎo)致中高層管理人才和管理儲(chǔ)備的流失率已經(jīng)超過(guò)行業(yè)的平均水平。管理人才作為公司最重要的一群人，其任務(wù)更加艱巨，主要有：選拔出合適的人才并對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，組建優(yōu)秀的合作團(tuán)隊(duì)，并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)配合完成公司任務(wù)。但是，C公司目前的管理團(tuán)隊(duì)通常不穩(wěn)定，并且缺少實(shí)踐管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致能力不足。因此，這部分管理人員也急需進(jìn)行培訓(xùn)。本章針對(duì)C公司的管理人才建設(shè)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)。首先通過(guò)構(gòu)建管理人才的任職資格體系，在此基礎(chǔ)上建立C公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃以及管理人才勝任力模型構(gòu)建，最后根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對(duì)所建立的關(guān)鍵人才成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，并選擇恰當(dāng)時(shí)間對(duì)其進(jìn)行人才現(xiàn)狀以及發(fā)展評(píng)估，期間可以根據(jù)每個(gè)關(guān)鍵人才的發(fā)展計(jì)劃需要，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。2.1管理人才任職資格體系構(gòu)建除了關(guān)注崗位通用因素之外，公司還不能忽略其任職資格作為主導(dǎo)因素。任職資格更直接反映員工是否具有做事的能力。資格體系的建立為公司不斷激勵(lì)人才，員工培訓(xùn)和后續(xù)職業(yè)計(jì)劃奠定了良好的基礎(chǔ)。資格認(rèn)證系統(tǒng)主要由C公司的人事部門(mén)建立。在此期間，還需要公司其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和員工的積極合作。首先，人事部門(mén)對(duì)公司每個(gè)部門(mén)的管理人員（主管級(jí)）進(jìn)行工作分析（使用工作相關(guān)的分析方法），并根據(jù)特定工作所需的各種能力確定每種能力的必要性。首先確定每個(gè)職位的資格的水平不同（合格，良好或優(yōu)秀）的因素。然后將其提交給相應(yīng)職位的直接負(fù)責(zé)人（部門(mén)經(jīng)理）進(jìn)行審核。進(jìn)行更改和調(diào)整后，將其提交給的下一位經(jīng)理主管（總經(jīng)理）進(jìn)行最終審查。確認(rèn)后，人力資源部將存檔并備份。總結(jié)每個(gè)管理人才的資格構(gòu)成了C公司的管理人才任職資格體系。2.2管理人才梯建設(shè)的方案設(shè)計(jì)2.2.1管理人才工作任務(wù)體系研究對(duì)象為中層管理人員、技術(shù)項(xiàng)目管理者的管理崗位人員和管理儲(chǔ)備人員。前兩者獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)或公司級(jí)項(xiàng)目，培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)下屬團(tuán)隊(duì)，為公司實(shí)施關(guān)鍵的戰(zhàn)略計(jì)劃，指南和政策，實(shí)現(xiàn)績(jī)效增長(zhǎng)，并在戰(zhàn)略層面影響價(jià)值來(lái)控制上級(jí)管理員。管理人才是負(fù)責(zé)執(zhí)行部門(mén)操作的組織者，負(fù)責(zé)部門(mén)業(yè)務(wù)成果的組織者，負(fù)責(zé)培訓(xùn)部門(mén)人員的領(lǐng)導(dǎo)者以及負(fù)責(zé)實(shí)施部門(mén)策略的反饋人員。重點(diǎn)是各個(gè)部門(mén)管理人才所扮演的角色。圖4-1顯示了中層管理者的任務(wù)。所謂的“工作任務(wù)”是工作中的責(zé)任，是管理人才貢獻(xiàn)的主要領(lǐng)域。角色管理角色管理管理他人管理事情管理戰(zhàn)略人才管理業(yè)務(wù)管理事務(wù)管理戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)管理虛務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)務(wù)達(dá)成戰(zhàn)略實(shí)踐戰(zhàn)略促進(jìn)人才性貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)性貢獻(xiàn)實(shí)務(wù)性貢獻(xiàn)戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)圖4-1管理人才的工作任務(wù)管理人才在公司中扮演四個(gè)角色。戰(zhàn)略實(shí)踐者，團(tuán)隊(duì)建設(shè)者，業(yè)務(wù)成就者和戰(zhàn)略影響者。這四個(gè)角色之間沒(méi)有矛盾或重復(fù)，并且在四個(gè)不同方面為公司做出了貢獻(xiàn)。1）戰(zhàn)略實(shí)踐是業(yè)務(wù)執(zhí)行的一個(gè)方面，屬于組織管理的范圍。強(qiáng)調(diào)執(zhí)行并將戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行和執(zhí)行作為指標(biāo)。2）團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)方面，屬于人力資源范疇。強(qiáng)調(diào)在合適的位置使用合適的人的力量，并利用實(shí)施策略所需的人才結(jié)構(gòu)，能力和素質(zhì)的差異作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。3）業(yè)務(wù)成果是業(yè)務(wù)的交易維度。強(qiáng)調(diào)交易價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并以戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的實(shí)現(xiàn)作為衡量指標(biāo)。4）戰(zhàn)略影響力屬于價(jià)值實(shí)現(xiàn)的范疇。強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略的影響，并以實(shí)施戰(zhàn)略和政策的效果作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。管理人才的角色決定了他們的工作，他們的工作決定了他們的關(guān)鍵成就領(lǐng)域，主要成就領(lǐng)域是他們勝任工作職責(zé)并且在結(jié)果方面表現(xiàn)出色。同時(shí)，管理人才對(duì)自己的角色，任務(wù)和關(guān)鍵成就領(lǐng)域有很好的了解，認(rèn)識(shí)到自己可以彌補(bǔ)自己的不足，學(xué)習(xí)管理技能和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，可以提高并增加自身崗位價(jià)值。2.2.2管理人才等級(jí)選取的影響因素在建立管理人才勝任力模型時(shí)，勝任能力的選擇和相應(yīng)水平通常由以下因素決定：關(guān)鍵成就領(lǐng)域的決定因素，行業(yè)影響因素，公司規(guī)模和發(fā)展階段等影響因素，企業(yè)文化影響因素，部門(mén)職位和水平影響因素等。1）關(guān)鍵成果領(lǐng)域決定因素關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域（KRI）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果貢獻(xiàn)是企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值貢獻(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部核心人員，需要有足夠的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，在公司發(fā)展比較重要的領(lǐng)域當(dāng)中，獲取比較有利的地位以及顯著成果。這是管理人才能力的重要決定性因素。2）行業(yè)影響因素不同行業(yè)的公司能力存在明顯差異。對(duì)于管理人才來(lái)說(shuō)，除了行業(yè)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)外，最基本的能力和管理能力之間沒(méi)有太大的區(qū)別。行業(yè)經(jīng)理和中層經(jīng)理之間的差異主要體現(xiàn)在為實(shí)現(xiàn)最基本和最基本業(yè)務(wù)（例如生產(chǎn)，質(zhì)量，服務(wù)和物流）而執(zhí)行的支持和輔助工作中，這些工作通常反映在工作描述中。3）公司規(guī)模和發(fā)展階段影響因素公司的規(guī)模決定了公司的組織結(jié)構(gòu)和管理者的角色、任務(wù)和關(guān)鍵成就領(lǐng)域。一般而言，小型公司關(guān)注事物，中型公司關(guān)注系統(tǒng)，大型公司關(guān)注人。在公司發(fā)展的不同階段，管理人才的KPI指標(biāo)不同，勝任力項(xiàng)目和水平也相應(yīng)變化。例如，當(dāng)成立時(shí)的銷(xiāo)售經(jīng)理，沒(méi)有以固定產(chǎn)品的數(shù)量以及達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，KPI指標(biāo)往往指的是企業(yè)日常的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，而針對(duì)銷(xiāo)售方面，主要是為了以后的發(fā)展做打算。例如，在業(yè)務(wù)成果范圍內(nèi)，可能會(huì)或可能不會(huì)選擇諸如市場(chǎng)研究，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，組織管理和戰(zhàn)略影響力之類(lèi)的能力項(xiàng)目。在公司的成熟階段，KPI指標(biāo)側(cè)重于銷(xiāo)售績(jī)效，而勝任力項(xiàng)目則是從簡(jiǎn)單績(jī)效方面選擇的，而其他三個(gè)方面可能并不那么嚴(yán)格。4）企業(yè)文化影響因素企業(yè)文化對(duì)管理人才的影響是不同的。一些公司需要綜合人才，而另一些公司則需要專(zhuān)業(yè)人才。一些公司注重團(tuán)隊(duì)合作的能力，而其他公司則注重個(gè)人獨(dú)立工作的能力。一些公司專(zhuān)注于管理和控制，而其他公司則專(zhuān)注于人們的主動(dòng)性。無(wú)論如何，它們的關(guān)鍵成就領(lǐng)域是明確的，并且還確定了績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，因此可以相應(yīng)地確定能力項(xiàng)目和相應(yīng)的水平。5）部門(mén)職位和水平的影響因素企業(yè)中相同級(jí)別的管理人才在不同部門(mén)和不同級(jí)別的管理人才在相同部門(mén)具有不同的任務(wù)，并且對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的能力和質(zhì)量有不同的要求。在同一部門(mén)中，不同級(jí)別的管理人才在績(jī)效和績(jī)效評(píng)估優(yōu)先級(jí)上有不同的關(guān)鍵領(lǐng)域，因此所需的功能并不完全相同。例如，企業(yè)集團(tuán)人力資源中心下的人力資源經(jīng)理所需的職能級(jí)別取決于策略和業(yè)務(wù)。前者側(cè)重于戰(zhàn)略方面，而后者側(cè)重于業(yè)務(wù)方面。綜上所述，在建立C公司管理人才的勝任力模型時(shí)，應(yīng)綜合考慮以上方面，結(jié)合C公司所處的行業(yè)環(huán)境，并考慮當(dāng)前公司規(guī)模和發(fā)展階段。根據(jù)不同的目標(biāo)與公司的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，所需要的關(guān)鍵能力由管理人才和相應(yīng)的水平適當(dāng)選擇。2.2.3因子分析因?yàn)樵趩?wèn)卷調(diào)查和訪談數(shù)據(jù)所得出的20項(xiàng)勝任力要素的數(shù)量較為龐大，為了進(jìn)一步科學(xué)提煉基于以上勝任力要素的共同內(nèi)涵，提煉多項(xiàng)勝任力要素的關(guān)鍵因子，通過(guò)多變量降維得出綜合勝任力要素，使得構(gòu)建出的勝任力模型更為精煉有效。本研究利用SPSS20.0對(duì)所調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行因子分析，選取主成分方式。KMO和Bartlett檢驗(yàn)結(jié)果df值為190，Sig=0.000，表明數(shù)據(jù)適合進(jìn)行因子分析。因子分析結(jié)果如表4-1所示，提取7項(xiàng)公因子，累積方差解釋率達(dá)到了71.867%，表明因子分析已提取到大部分有效信息，信息散失率較低。表4-1解釋的總方差成份初始特征值提取平方和載入旋轉(zhuǎn)平方和載入合計(jì)方差的%累積%合計(jì)方差的%累積%合計(jì)方差的%累積%11.39316.96616.9661.39316.96616.9662.93412.66812.66822.73111.65330.6202.73111.65330.6202.56412.82027.48732.33111.65742.2772.33111.65742.2772.21111.05438.54242.02410.12052.3972.02410.12052.3971.9859.92748.46951.4947.47159.8691.4947.47159.8691.8439.21357.68261.3116.55466.4221.3116.55466.4221.4787.39265.07471.0895.44471.8671.0895.44471.8671.3596.79371.86781.0115.05776.9249.9462.73281.65610.8682.33885.99411.6651.32489.31812.6281.13892.45613.4492.24392.70014.4172.08696.78615.183.91397.69916.125.62498.32217.118.59298.91418.114.57099.48419.056.27899.76220.048.238100.000初始因子載荷矩陣與旋轉(zhuǎn)后載荷矩陣見(jiàn)表4-2、表4-3，本研究利用初始因子載荷矩陣比相關(guān)陣特征值的平方根來(lái)算主成分系數(shù)，得出主成分系數(shù)陣表如表4-9。主成分系數(shù)矩陣可直接作為所提煉公因子對(duì)勝任力要素的表達(dá)式。表4-2初始因子載荷矩陣1234567B10.730-0.6050.005-0.043-0.1050.073-0.099B20.0300.0290.081-0.163-0.0420.632-0.339B30.3190.1980.790-0.099-0.151-0.244-0.083B40.3100.2130.795-0.116-0.090-0.2590.032B50.076-0.319-0.369-0.0240.0900.0800.581B60.3300.550-0.4220.222-0.366-0.0070.035B70.0460.476-0.1880.114-0.3270.0830.044B80.4780.201-0.032-0.144-0.081-0.0080.136B90.502-0.0350.042-0.393-0.034-0.364-0.068B100.725-0.6320.005-0.067-0.0990.096-0.084B110.669-0.645-0.011-0.093-0.1020.092-0.121B12-0.0110.2030.2160.197-0.297-0.084-0.171B130.190-0.1420.1310.8480.298-0.105-0.049B140.166-0.1170.1020.8650.280-0.116-0.075B150.458-0.0560.205-0.1350.218-0.1580.477B160.5900.526-0.3600.198-0.269-0.0170.038B170.4420.358-0.239-0.3180.557-0.170-0.234B180.2480.3360.400-0.0290.2430.3940.438B190.1470.3140.3880.0520.2480.597-0.069B200.4360.311-0.322-0.2290.607-0.137-0.230表4-3旋轉(zhuǎn)后因子載荷矩陣1234567B10.9530.0720.0280.0680.035-0.0120.085B20.150-0.020-0.047-0.197-0.0060.641-0.274B30.0960.0310.911-0.016-0.0190.0610.136B40.0510.0130.890-0.018-0.0070.0460.256B50.1720.003-0.532-0.027-0.118-0.1640.492B6-0.0300.936-0.0600.0550.075-0.037-0.055B70.0500.7870.089-0.0090.0460.1010.029B80.0860.3240.099-0.1430.1150.0210.198B90.071-0.0900.211-0.3210.192-0.3160.000B100.9690.0490.0100.0470.0280.0020.102B110.9500.010-0.0080.0160.028-0.0090.053B12-0.1050.1870.3290.099-0.1920.000-0.224B130.093-0.0100.0450.940-0.008-0.0130.023B140.0640.0120.0330.944-0.009-0.027-0.020B150.2300.0520.1870.0220.160-0.0880.670B160.0470.910-0.0010.0890.169-0.0080.023B170.0240.1820.031-0.0730.9100.0270.075B18-0.1280.1170.2080.0360.0300.5450.608B19-0.0810.0270.1980.1060.0980.7840.120B200.0400.179-0.0790.0170.9150.0310.065表4-4主成分系數(shù)矩陣1234567B10.396-0.3660.003-0.030-0.0860.064-0.095B20.0160.0180.053-0.115-0.0340.552-0.325B30.1730.1200.517-0.070-0.124-0.213-0.080B40.1680.1290.521-0.082-0.074-0.2260.031B50.041-0.193-0.242-0.0170.0740.0700.557B60.2600.333-0.2760.156-0.299-0.0060.034B70.2730.288-0.1230.080-0.2680.0730.042B80.1790.122-0.021-0.101-0.066-0.0070.130B90.025-0.0210.028-0.276-0.028-0.318-0.065B100.394-0.3820.003-0.047-0.0810.084-0.081B110.363-0.390-0.007-0.065-0.0830.080-0.116B12-0.0060.1230.1420.139-0.243-0.073-0.164B130.103-0.0860.0860.5960.244-0.092-0.047B140.090-0.0710.0670.6080.229-0.101-0.072B150.249-0.0340.134-0.0950.178-0.1380.457B160.3200.318-0.2360.139-0.220-0.0150.036B170.2400.217-0.157-0.2240.456-0.149-0.224B180.1350.2030.262-0.0200.1990.3440.420B190.0800.1900.2540.0370.2030.521-0.066B200.2370.188-0.211-0.1610.497-0.120-0.220根據(jù)表4-4對(duì)所提取的7個(gè)主成分進(jìn)行命名，結(jié)果見(jiàn)表4-5，所提取結(jié)果與冰山模型基本吻合。主成分1主要包含了性?xún)r(jià)優(yōu)勢(shì)、滿(mǎn)足需求、經(jīng)營(yíng)思維、引導(dǎo)需求等，主要反映管理人員對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的理解、認(rèn)知與把控能力，故命名為知識(shí)技能。主成分2主要包含自我效能、追求卓越、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，前兩者反映了管理人員自我驅(qū)動(dòng)，而對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)則強(qiáng)調(diào)了該驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)化的過(guò)程，因此命名為內(nèi)驅(qū)力。主成分3主要包含組織承諾與企業(yè)認(rèn)同，反映了管理人員對(duì)于組織和企業(yè)的態(tài)度，故命名為工作態(tài)度。主成分4包含團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與培訓(xùn)育人，主要反映管理人員對(duì)所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的把控與對(duì)個(gè)體的培訓(xùn)能力，總體上反映了其團(tuán)隊(duì)管理能力，故命名為團(tuán)隊(duì)管理。主成分5包含授權(quán)管理和績(jī)效導(dǎo)向，反映管理人員對(duì)員工的權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)管理能力，命名為權(quán)責(zé)管理。主成分6包含戰(zhàn)略思維與組織變革，體現(xiàn)管理人員在組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方面的大局觀，命名為戰(zhàn)略能力。主成分7包含開(kāi)放創(chuàng)新與激勵(lì)影響，反映了管理人員對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)同以及推動(dòng)能力，故命名為創(chuàng)新能力。所提取因子將冰山模型中管理人員的個(gè)體特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)角色的部分特質(zhì)相融合，構(gòu)建出覆蓋較為全面、以C公司管理現(xiàn)狀為基礎(chǔ)的管理人才勝任力要素模型，可直接應(yīng)用于現(xiàn)有管理人才評(píng)價(jià)以及未來(lái)管理人才梯隊(duì)建設(shè)。表4-5因子命名公因子與主成分相關(guān)指標(biāo)及其載荷命名y1性?xún)r(jià)優(yōu)勢(shì)（0.730）、滿(mǎn)足需求（0.478）、經(jīng)營(yíng)思維（0.502）、引導(dǎo)需求（0.725）、角色定位（0.669）、人際關(guān)系（0.458）、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)（0.590）知識(shí)技能y2自我效能（0.550）、追求卓越（0.476）、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)（0.526）內(nèi)驅(qū)力y3組織承諾（0.790）、企業(yè)認(rèn)同（0.795）工作態(tài)度y4團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（0.848）、培訓(xùn)育人（0.865）團(tuán)隊(duì)管理y5授權(quán)管理（0.557）、績(jī)效導(dǎo)向（0.607）權(quán)責(zé)管理y6戰(zhàn)略思維（0.632）、組織變革（0.597）戰(zhàn)略能力y7開(kāi)放創(chuàng)新（0.581）、激勵(lì)影響（0.438）創(chuàng)新能力2.2.4勝任力特征模式構(gòu)建在我們對(duì)C公司相關(guān)人員現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)比分析，并結(jié)合研究方法的配合使用，最終得出了其勝任力要素指標(biāo)，如表4-6所示。表4-6C公司管理人才勝任力特征構(gòu)成表勝任力模型要素釋義知識(shí)技能具備開(kāi)闊的商業(yè)視野和眼光，對(duì)市場(chǎng)有系統(tǒng)性的認(rèn)知和高格局，深刻理解當(dāng)前公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，洞悉行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，能夠制定高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃?？茖W(xué)方法最大限度對(duì)財(cái)務(wù)成本、人力成本等領(lǐng)域的有效利用和管控。從整體利益出發(fā)，通過(guò)與客戶(hù)溝通促成相互理解，由被動(dòng)到主動(dòng)牽引客戶(hù)需求。以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，有同理心，能夠站在客戶(hù)的角度解決問(wèn)題，以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。尊重、友善、言行一致，贏得他人的跟隨和信任，人際敏感度高、互動(dòng)性強(qiáng)。內(nèi)驅(qū)力勇于承擔(dān)重任，有信心能夠完成一項(xiàng)挑戰(zhàn)性工作、有效解決問(wèn)題、有勇氣和魄力。高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求自己的工作，不斷給自我加碼和改進(jìn)創(chuàng)新，行動(dòng)和愿望一致。關(guān)注國(guó)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外一流標(biāo)桿，認(rèn)準(zhǔn)標(biāo)桿、學(xué)習(xí)標(biāo)桿、超越標(biāo)桿，積極吸收借鑒經(jīng)驗(yàn)。使標(biāo)桿學(xué)習(xí)成為常態(tài)化。工作態(tài)度具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和敬業(yè)精神，甘于奉獻(xiàn)組織。認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀、有大團(tuán)隊(duì)格局、愿意與公司共同經(jīng)歷，維護(hù)組織利益和形象。團(tuán)隊(duì)管理通過(guò)有效的選人、用人、育人、激勵(lì)人的策略，系統(tǒng)性提高團(tuán)隊(duì)成員能力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大效能，最大限度釋放團(tuán)隊(duì)成員的潛能，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。樂(lè)于積極指導(dǎo)他人，善于輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)。權(quán)責(zé)管理主動(dòng)授予下屬某類(lèi)職責(zé)和職權(quán)，給與一定資源，充分發(fā)揮其能動(dòng)性，以主人公心態(tài)，完成工作任務(wù)。執(zhí)行力強(qiáng)，高度的目標(biāo)感，可以快速提升公司業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略能力對(duì)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略有很清晰的認(rèn)知，并能夠基于公司戰(zhàn)略來(lái)制定部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃，有一定的前瞻性思考，戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)。較強(qiáng)的組織適應(yīng)力，勇于承受壓力，變革意識(shí)較強(qiáng)。創(chuàng)新能力保持好奇心，對(duì)一切變化懷有開(kāi)放心態(tài)，擁抱變化。對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)不斷推陳出新，滿(mǎn)足客戶(hù)需求。感召力強(qiáng)，以身作則善于統(tǒng)率。對(duì)于此表的確定，我們便可以借其對(duì)管理人才進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，主要就是看他們是否具有相應(yīng)指標(biāo)，程度如何，如此便能得出他們是否能夠勝任崗位的需求和要求。這也可以作為選拔新員工、培訓(xùn)在崗員工的標(biāo)準(zhǔn)。在模型構(gòu)建完成之后，便可用此對(duì)管理人才和管理儲(chǔ)備人員進(jìn)行評(píng)估，并分析管理人才的能力和儲(chǔ)備。人才能力最終為人才培訓(xùn)和人力資源決策提供重要基礎(chǔ)。2.2.5C公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃與勝任力模型構(gòu)建構(gòu)建C公司管理人才梯隊(duì)，可以由C公司人力資源管理部門(mén)內(nèi)的專(zhuān)業(yè)人員以及公司內(nèi)外的相關(guān)專(zhuān)業(yè)管理人員組成人才梯隊(duì)建設(shè)的專(zhuān)家小組，其次通過(guò)工作分析和制定崗位說(shuō)明書(shū)，清晰確定C公司現(xiàn)有的崗位職責(zé)以及今后的發(fā)展方向，可以圖表圖文相結(jié)合的方法來(lái)制定崗位說(shuō)明書(shū)。這里需要注意的是公司內(nèi)的每個(gè)崗位不僅是可以縱向發(fā)展的，也可以橫向發(fā)展。在此基礎(chǔ)上由專(zhuān)家小組制定C公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，并通過(guò)專(zhuān)家小組以及公司高層管理人員的討論以及不斷修正，方可逐步在公司執(zhí)行實(shí)施。構(gòu)建管理人才梯隊(duì)建設(shè)具體來(lái)說(shuō)可以分為以下幾個(gè)方面：（1）確定關(guān)鍵崗位層級(jí)圖，首先要對(duì)C公司的崗位進(jìn)行梳理以及根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)排序確定哪些崗位是關(guān)鍵崗位，最終確定C公司的關(guān)鍵崗位層級(jí)圖。人才梯隊(duì)建設(shè)針對(duì)C公司的關(guān)鍵崗位進(jìn)行，這樣才能有針對(duì)性以及確保梯隊(duì)建設(shè)的效果性。（2）人才盤(pán)點(diǎn)和發(fā)展力評(píng)估，在確定關(guān)鍵崗位層級(jí)圖的基礎(chǔ)上進(jìn)而確定C公司關(guān)鍵人才的數(shù)量以及質(zhì)量，即人才盤(pán)點(diǎn)。進(jìn)而對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行發(fā)展力評(píng)估，可以從關(guān)鍵人才在此崗位以及過(guò)去崗位所取得業(yè)績(jī)以及績(jī)效成績(jī)，也可根據(jù)公司的勝任力模型來(lái)進(jìn)行發(fā)展力評(píng)估。這一部分是整個(gè)人才梯隊(duì)建設(shè)中的難點(diǎn)和重點(diǎn)，專(zhuān)家小組以及高層管理人員可以根據(jù)前面的評(píng)估結(jié)果繪制成C公司關(guān)鍵人才的人才發(fā)展九方格圖，從而可以清晰的指出每個(gè)關(guān)鍵人的位置。（3）關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃與實(shí)施，在清晰的確定和了解公司的每個(gè)關(guān)鍵人才之后可以根據(jù)繪制的人才發(fā)展九方格圖以及公司現(xiàn)有的資源以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略以及方向，制定關(guān)鍵人才的發(fā)展計(jì)劃，計(jì)劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評(píng)估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過(guò)有計(jì)劃、分階段地實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊(duì)的目的。（4）跟蹤、反饋與調(diào)整，在關(guān)鍵人才的發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中不斷的跟蹤計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)程與實(shí)施效果，不斷的與專(zhuān)家小組以及上級(jí)管理人員進(jìn)行反饋溝通，并根據(jù)實(shí)際情況以及發(fā)展需要不斷修正調(diào)整，從而規(guī)劃關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃的下一步行動(dòng)。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建勝任力模型。通過(guò)戰(zhàn)略推理，專(zhuān)家評(píng)審，因子模型分析，行為事件訪談，調(diào)查問(wèn)卷的方式。并回顧有關(guān)勝任力模型研究的相關(guān)文獻(xiàn)，發(fā)現(xiàn)公司通常可以通過(guò)三種方式建立勝任力模型。（1）直接借用成熟模型。這種方法最便宜且相對(duì)容易，但是它會(huì)導(dǎo)致功能模型不適合公司的實(shí)際情況。（2）根據(jù)公司實(shí)際情況建設(shè)。這種方法需要嚴(yán)格的操作程序，即通過(guò)針對(duì)行為事件的問(wèn)卷調(diào)查和訪談來(lái)收集數(shù)據(jù)，這既耗時(shí)又耗費(fèi)人力和物力。（3）參考和現(xiàn)有結(jié)構(gòu)結(jié)合。優(yōu)點(diǎn)是吸收了上述兩種方法的優(yōu)點(diǎn)，根據(jù)公司的實(shí)際情況，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化，使模型的建立結(jié)果更加科學(xué)。使用案例分析或基準(zhǔn)測(cè)試方法調(diào)查選擇合適的人群并進(jìn)行調(diào)查，或進(jìn)行高層采訪以獲取實(shí)際數(shù)據(jù)。還可以通過(guò)專(zhuān)家小組評(píng)估和集思廣益的方法進(jìn)行特別討論。這些方法的綜合應(yīng)用不僅降低了總成本，而且使構(gòu)建的勝任力模型更加現(xiàn)實(shí)和科學(xué)。基于上述因素，本文采用了第三種方法，即參考和現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的結(jié)合，為C公司的中層管理者建立勝任力結(jié)構(gòu)。根據(jù)C公司獨(dú)特的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，為管理人才建立適合公司特點(diǎn)的勝任力模型。本文主要采用以下過(guò)程：總結(jié)適合C公司管理人才的能力要素，并結(jié)合有關(guān)企業(yè)文化，發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)研究文獻(xiàn)。然后，通過(guò)公司與管理人員進(jìn)行訪談，并與職業(yè)中期和高層管理人員進(jìn)行討論，以獲得指導(dǎo)數(shù)據(jù)。經(jīng)過(guò)分析和處理，創(chuàng)建了C公司管理人才勝任力模型。整個(gè)模型構(gòu)建過(guò)程共分為10個(gè)步驟，具體分解如圖4-2所示。1.標(biāo)桿企業(yè)研究1.標(biāo)桿企業(yè)研究2.管理人才的通用勝任力體系框架1.勝任力素質(zhì)項(xiàng)目匯總4.企業(yè)高管層訪談5.企業(yè)中高管層研討6.數(shù)據(jù)分析處理7.初步形成勝任力模型雛形8.企業(yè)員工問(wèn)卷調(diào)查9.模型的修改調(diào)整10.管理人才的勝任力模型圖4-2C公司管理人才的勝任力模型構(gòu)建步驟2.3管理人才梯隊(duì)培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)2.1.1各層級(jí)管理人才培養(yǎng)方向根據(jù)勝任力模型對(duì)不同層級(jí)的管理人才設(shè)置不同的培養(yǎng)方案，以適應(yīng)C公司現(xiàn)階段對(duì)不同層級(jí)管理人才的標(biāo)準(zhǔn)要求。初級(jí)管理人才對(duì)初級(jí)管理人才，采用管理培訓(xùn)生的培養(yǎng)模式。這部分人才作為管理儲(chǔ)備，多為應(yīng)屆畢業(yè)生，其具有高學(xué)歷和較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、靈活多變適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，作為管理儲(chǔ)備，其弱勢(shì)也較為明顯：缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)操業(yè)務(wù)能力。因此，采用管理培訓(xùn)生的模式，打造一支對(duì)企業(yè)高度認(rèn)同感的管理儲(chǔ)備。中級(jí)管理人才中級(jí)管理人才為公司最重要的中流砥柱，上傳下達(dá)，以保證績(jī)效達(dá)成。已經(jīng)具備基礎(chǔ)的管理經(jīng)驗(yàn)和帶團(tuán)隊(duì)的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。但作為新經(jīng)理人，其在部門(mén)內(nèi)部溝通、跨部門(mén)溝通、平行層級(jí)管理和壓力與績(jī)效管理以及激勵(lì)方式等方面的內(nèi)容欠缺，為保證部門(mén)績(jī)效達(dá)成，需要對(duì)這層級(jí)管理人才采取快速培養(yǎng)的方式，以產(chǎn)出最快達(dá)成高績(jī)效的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者。高級(jí)管理人才高級(jí)管理人才對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)