項(xiàng)目成本控制試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.項(xiàng)目成本控制中，“成本基準(zhǔn)”的核心作用是：A.記錄項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本支出B.作為項(xiàng)目成本績效的測量基準(zhǔn)C.反映項(xiàng)目各階段的資源需求D.用于計(jì)算項(xiàng)目的投資回報(bào)率2.某項(xiàng)目預(yù)算總成本為500萬元，計(jì)劃在第3個(gè)月末完成40%的工作量。實(shí)際執(zhí)行到第3個(gè)月末時(shí)，已完成35%的工作量，實(shí)際成本支出為180萬元。此時(shí)該項(xiàng)目的計(jì)劃價(jià)值（PV）是：A.175萬元B.200萬元C.180萬元D.190萬元3.下列成本控制工具中，用于分析成本偏差產(chǎn)生原因的是：A.趨勢分析B.因果圖（魚骨圖）C.掙值管理D.成本匯總表4.應(yīng)急儲(chǔ)備在項(xiàng)目成本管理中的主要用途是：A.應(yīng)對已知-未知風(fēng)險(xiǎn)B.覆蓋項(xiàng)目范圍變更的額外成本C.支付項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效獎(jiǎng)金D.彌補(bǔ)成本估算中的系統(tǒng)性誤差5.某項(xiàng)目當(dāng)前的成本績效指數(shù)（CPI）為0.85，進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）為1.05。此時(shí)項(xiàng)目的狀態(tài)是：A.成本超支，進(jìn)度提前B.成本節(jié)約，進(jìn)度提前C.成本超支，進(jìn)度落后D.成本節(jié)約，進(jìn)度落后6.在項(xiàng)目成本控制中，“管理儲(chǔ)備”的審批權(quán)限通常屬于：A.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B.項(xiàng)目經(jīng)理C.高級(jí)管理層D.客戶代表7.下列關(guān)于成本估算與成本預(yù)算的表述中，正確的是：A.成本估算的準(zhǔn)確性高于成本預(yù)算B.成本預(yù)算需要將估算結(jié)果按時(shí)間或工作包分配C.成本估算不考慮風(fēng)險(xiǎn)因素D.成本預(yù)算是成本控制的唯一依據(jù)8.某項(xiàng)目原計(jì)劃10個(gè)月完成，預(yù)算總成本800萬元。第5個(gè)月末檢查時(shí)，已完成工作量的45%，實(shí)際成本為390萬元，計(jì)劃工作量的50%。此時(shí)的進(jìn)度偏差（SV）為：A.-40萬元B.-30萬元C.30萬元D.40萬元9.項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵輸出不包括：A.成本預(yù)測B.變更請求C.工作績效信息D.項(xiàng)目管理計(jì)劃更新10.當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)成本超支且進(jìn)度落后時(shí)，最合理的應(yīng)對措施是：A.削減非關(guān)鍵活動(dòng)的資源投入B.加快關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)進(jìn)度C.重新估算剩余工作成本并調(diào)整預(yù)算D.要求客戶增加項(xiàng)目預(yù)算二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分。每題至少有2個(gè)正確選項(xiàng)，錯(cuò)選、漏選均不得分）1.項(xiàng)目成本估算的輸入包括：A.范圍基準(zhǔn)B.進(jìn)度計(jì)劃C.風(fēng)險(xiǎn)登記冊D.質(zhì)量成本E.資源日歷2.掙值管理（EVM）的三個(gè)基本參數(shù)是：A.計(jì)劃價(jià)值（PV）B.實(shí)際成本（AC）C.完工預(yù)算（BAC）D.掙值（EV）E.完工估算（EAC）3.導(dǎo)致項(xiàng)目成本超支的常見原因包括：A.范圍蔓延B.資源價(jià)格上漲C.進(jìn)度提前D.估算不準(zhǔn)確E.風(fēng)險(xiǎn)未被有效應(yīng)對4.成本控制的工具與技術(shù)包括：A.偏差分析B.儲(chǔ)備分析C.專家判斷D.質(zhì)量成本法E.完工尚需績效指數(shù)（TCPI）5.項(xiàng)目成本基準(zhǔn)的構(gòu)成包括：A.應(yīng)急儲(chǔ)備B.管理儲(chǔ)備C.活動(dòng)成本估算D.工作包成本估算E.進(jìn)度活動(dòng)成本匯總?cè)?、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述項(xiàng)目成本控制的主要目標(biāo)及核心步驟。2.說明掙值管理中成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV）的計(jì)算公式及含義，并舉例說明如何根據(jù)CV和SV判斷項(xiàng)目狀態(tài)。3.比較“應(yīng)急儲(chǔ)備”與“管理儲(chǔ)備”的區(qū)別，包括用途、歸屬權(quán)和使用條件。4.列舉項(xiàng)目成本控制中常用的分析技術(shù)（至少5種），并簡述每種技術(shù)的應(yīng)用場景。5.當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)“成本超支但進(jìn)度提前”的情況時(shí)，可能的原因有哪些？應(yīng)采取哪些針對性的控制措施？四、案例分析題（共25分）某軟件研發(fā)項(xiàng)目的基本信息如下：-項(xiàng)目總工期：6個(gè)月（1-6月）-預(yù)算總成本（BAC）：600萬元-項(xiàng)目工作分解為A、B、C三個(gè)主要任務(wù)，各任務(wù)的預(yù)算及計(jì)劃進(jìn)度如下：|任務(wù)|預(yù)算（萬元）|計(jì)劃完成時(shí)間（月）|計(jì)劃工作量占比（%）||------|--------------|--------------------|----------------------||A|120|1-2月|20%||B|300|3-5月|50%||C|180|6月|30%|截至第4個(gè)月末，項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況如下：-任務(wù)A已全部完成，實(shí)際成本為130萬元；-任務(wù)B完成了60%的工作量，實(shí)際成本為200萬元；-任務(wù)C尚未啟動(dòng)；-計(jì)劃中，第4個(gè)月末應(yīng)完成任務(wù)A（100%）、任務(wù)B（40%）、任務(wù)C（0%）。要求：（1）計(jì)算第4個(gè)月末的計(jì)劃價(jià)值（PV）、掙值（EV）和實(shí)際成本（AC）。（6分）（2）計(jì)算成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）、成本績效指數(shù)（CPI）和進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）。（8分）（3）判斷項(xiàng)目當(dāng)前的成本和進(jìn)度狀態(tài)，并分析可能的原因。（6分）（4）提出至少3項(xiàng)針對當(dāng)前狀態(tài)的成本控制措施。（5分）---答案及解析一、單項(xiàng)選擇題1.B解析：成本基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)的、按時(shí)間段分配的項(xiàng)目預(yù)算，不包括管理儲(chǔ)備，用于測量、監(jiān)督和控制項(xiàng)目成本績效。2.B解析：PV=預(yù)算總成本×計(jì)劃完成百分比=500×40%=200萬元。3.B解析：因果圖用于分析偏差產(chǎn)生的根本原因；趨勢分析關(guān)注偏差的發(fā)展趨勢；掙值管理用于量化偏差；成本匯總表是數(shù)據(jù)記錄工具。4.A解析：應(yīng)急儲(chǔ)備用于應(yīng)對已知-未知風(fēng)險(xiǎn)（如已知的市場價(jià)格波動(dòng)），是基準(zhǔn)的一部分；管理儲(chǔ)備應(yīng)對未知-未知風(fēng)險(xiǎn)。5.A解析：CPI<1表示成本超支，SPI>1表示進(jìn)度提前。6.C解析：管理儲(chǔ)備屬于項(xiàng)目總預(yù)算的一部分，但不包含在成本基準(zhǔn)中，其使用需經(jīng)高級(jí)管理層審批。7.B解析：成本預(yù)算是將估算結(jié)果按時(shí)間或工作包分配，形成成本基準(zhǔn)；估算的準(zhǔn)確性低于預(yù)算；估算需考慮風(fēng)險(xiǎn)；成本控制的依據(jù)包括成本基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)等。8.A解析：EV=BAC×實(shí)際完成百分比=800×45%=360萬元；PV=BAC×計(jì)劃完成百分比=800×50%=400萬元；SV=EV-PV=360-400=-40萬元（負(fù)偏差表示進(jìn)度落后）。9.C解析：工作績效信息是成本控制的輸入，而非輸出；輸出包括成本預(yù)測、變更請求、項(xiàng)目文件更新等。10.C解析：成本超支且進(jìn)度落后時(shí)，需重新評(píng)估剩余工作成本（如使用EAC）并調(diào)整預(yù)算，而非單純削減資源或要求增項(xiàng)。二、多項(xiàng)選擇題1.ABCDE解析：成本估算的輸入包括范圍基準(zhǔn)（定義需估算的工作）、進(jìn)度計(jì)劃（時(shí)間影響資源投入）、風(fēng)險(xiǎn)登記冊（風(fēng)險(xiǎn)影響應(yīng)急儲(chǔ)備）、質(zhì)量成本（質(zhì)量要求影響成本）、資源日歷（資源可用性影響成本）。2.ABD解析：掙值管理的三個(gè)基本參數(shù)是PV（計(jì)劃價(jià)值）、EV（掙值）、AC（實(shí)際成本）；BAC、EAC是衍生參數(shù)。3.ABDE解析：進(jìn)度提前可能導(dǎo)致成本節(jié)約（如縮短工期減少間接成本），而非超支；其他選項(xiàng)均為常見超支原因。4.ABCE解析：質(zhì)量成本法屬于成本估算工具；成本控制工具包括偏差分析（CV/SV）、儲(chǔ)備分析（檢查應(yīng)急儲(chǔ)備使用情況）、專家判斷（分析偏差原因）、TCPI（計(jì)算剩余工作所需績效）。5.ACD解析：成本基準(zhǔn)由各工作包成本估算、應(yīng)急儲(chǔ)備和匯總后的活動(dòng)成本構(gòu)成；管理儲(chǔ)備不包含在成本基準(zhǔn)中。三、簡答題1.主要目標(biāo)：確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成，監(jiān)控成本績效，識(shí)別并分析偏差，采取糾正措施，管理成本基準(zhǔn)變更。核心步驟：①監(jiān)控實(shí)際成本支出；②比較實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)（PV、EV、AC分析）；③分析成本偏差的原因和影響；④采取糾正或預(yù)防措施（如調(diào)整資源、優(yōu)化流程）；⑤更新項(xiàng)目文件（如成本預(yù)測、變更日志）。2.CV=EV-AC，SV=EV-PV。CV>0表示成本節(jié)約，CV<0表示成本超支；SV>0表示進(jìn)度提前，SV<0表示進(jìn)度落后。示例：若EV=200萬元，AC=220萬元，PV=180萬元，則CV=-20萬元（超支），SV=20萬元（提前），項(xiàng)目狀態(tài)為成本超支但進(jìn)度提前。3.區(qū)別：-用途：應(yīng)急儲(chǔ)備應(yīng)對已知-未知風(fēng)險(xiǎn)（如材料漲價(jià)）；管理儲(chǔ)備應(yīng)對未知-未知風(fēng)險(xiǎn)（如政策突變）。-歸屬權(quán)：應(yīng)急儲(chǔ)備包含在成本基準(zhǔn)中，由項(xiàng)目經(jīng)理控制；管理儲(chǔ)備不包含在成本基準(zhǔn)中，由高級(jí)管理層控制。-使用條件：應(yīng)急儲(chǔ)備需在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)使用；管理儲(chǔ)備需經(jīng)管理層批準(zhǔn)后可納入成本基準(zhǔn)。4.常用分析技術(shù)：①偏差分析：通過CV、SV、SPI、CPI量化成本與進(jìn)度偏差；②趨勢分析：通過歷史數(shù)據(jù)預(yù)測未來成本趨勢（如EAC=BAC/CPI）；③儲(chǔ)備分析：檢查應(yīng)急儲(chǔ)備剩余量，判斷是否需要補(bǔ)充；④因果分析（魚骨圖）：分析成本超支的根本原因（如范圍變更、資源效率低）；⑤掙值績效分析：結(jié)合EV、PV、AC綜合評(píng)估項(xiàng)目健康狀態(tài)；⑥TCPI分析：計(jì)算剩余工作需達(dá)到的成本績效（如TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)）。5.可能原因：①為趕進(jìn)度投入了更多資源（如加班、外包），導(dǎo)致成本增加；②前期估算時(shí)低估了部分任務(wù)的成本，但通過快速執(zhí)行彌補(bǔ)了進(jìn)度；③非關(guān)鍵路徑任務(wù)提前完成，但消耗了過多資源；④資源價(jià)格上漲（如人工成本增加）但進(jìn)度因高效執(zhí)行未受影響?？刂拼胧孩俜治龀Р糠质欠駷楸匾度耄ㄈ珀P(guān)鍵路徑上的趕工），若是則優(yōu)化資源配置（如替換更經(jīng)濟(jì)的資源）；②對非關(guān)鍵任務(wù)的超支部分進(jìn)行成本回溯，調(diào)整后續(xù)任務(wù)預(yù)算；③重新評(píng)估剩余工作的成本估算，更新成本基準(zhǔn)；④加強(qiáng)成本監(jiān)控頻率，重點(diǎn)關(guān)注高成本活動(dòng)；⑤與團(tuán)隊(duì)溝通，平衡進(jìn)度與成本目標(biāo)（如適當(dāng)放緩非關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)度以降低成本）。四、案例分析題（1）計(jì)算PV、EV、AC：-PV（計(jì)劃價(jià)值）：第4個(gè)月末計(jì)劃完成任務(wù)A（100%）和任務(wù)B（40%）。PV=A的預(yù)算×100%+B的預(yù)算×40%=120×100%+300×40%=120+120=240萬元。-EV（掙值）：實(shí)際完成任務(wù)A（100%）和任務(wù)B（60%）。EV=A的預(yù)算×100%+B的預(yù)算×60%=120×100%+300×60%=120+180=300萬元。-AC（實(shí)際成本）：任務(wù)A實(shí)際成本130萬元+任務(wù)B實(shí)際成本200萬元=330萬元。（2）計(jì)算偏差與績效指數(shù)：-CV=EV-AC=300-330=-30萬元（成本超支30萬元）。-SV=EV-PV=300-240=60萬元（進(jìn)度提前60萬元）。-CPI=EV/AC=300/330≈0.91（成本績效指數(shù)<1，成本超支）。-SPI=EV/PV=300/240=1.25（進(jìn)度績效指數(shù)>1，進(jìn)度提前）。（3）項(xiàng)目狀態(tài)：成本超支（CV=-30萬元，CPI≈0.91），但進(jìn)度提前（SV=60萬元，SPI=1.25）?？赡茉颍孩偃蝿?wù)A實(shí)際成本超支（預(yù)算120萬元，實(shí)際130萬元），可能是資源價(jià)格上漲或執(zhí)行效率低；②任務(wù)B進(jìn)度提前（計(jì)劃完成40%，實(shí)際完成60%），可能投入了更多資源（如加班、增加人手），導(dǎo)致成本增加；③任務(wù)B的成本控制不佳，60%工作量消耗了200萬元（預(yù)算300萬元的60%應(yīng)為180萬元），超支20萬元。（4）控制措施：①針對任務(wù)A的超支：分析超支具體原因（如材料漲價(jià)或返工），若為非必要支出，后續(xù)任務(wù)中嚴(yán)格控制同類成本；若為必要支出，調(diào)整應(yīng)急儲(chǔ)備分配。②針對任務(wù)B的進(jìn)度與成本平衡：評(píng)估提前完成的收益（如客戶滿意度）與超支的成本，若收益大于成本，可維持當(dāng)前節(jié)奏但優(yōu)化資源使用（如減