EPC工程項(xiàng)目成本控制實(shí)務(wù)操作指南一、EPC工程項(xiàng)目成本控制的核心邏輯與原則EPC（設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工）模式的核心是“一體化協(xié)同”，其成本控制需突破傳統(tǒng)“分階段割裂”的思維，以全生命周期管控為軸線，通過(guò)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的深度融合，實(shí)現(xiàn)“成本最優(yōu)”與“價(jià)值最大化”的平衡。（一）核心邏輯：一體化協(xié)同與全生命周期管控EPC項(xiàng)目的成本形成于設(shè)計(jì)（約占70%-80%）、固化于采購(gòu)（約占15%-20%）、消耗于施工（約占10%-15%），因此成本控制需前置到設(shè)計(jì)階段，通過(guò)“設(shè)計(jì)優(yōu)化降低源頭成本、采購(gòu)協(xié)同降低中間成本、施工管控降低執(zhí)行成本”的一體化聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全流程成本最小化。（二）基本原則1.目標(biāo)引領(lǐng)：以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中的成本估算為基礎(chǔ)，設(shè)定明確的成本目標(biāo)（如固定總價(jià)、目標(biāo)成本），并分解至各階段、各專業(yè)。2.風(fēng)險(xiǎn)防控：識(shí)別EPC模式下的特有風(fēng)險(xiǎn)（如設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)），通過(guò)合同條款、流程設(shè)計(jì)提前規(guī)避或轉(zhuǎn)移。3.協(xié)同聯(lián)動(dòng)：建立設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三方定期溝通機(jī)制，避免“設(shè)計(jì)脫離采購(gòu)、采購(gòu)脫離施工”的脫節(jié)問(wèn)題。二、前期策劃階段：成本控制的源頭把控前期策劃是EPC項(xiàng)目成本控制的“總開關(guān)”，其質(zhì)量直接決定后續(xù)成本管控的難度。（一）項(xiàng)目調(diào)研與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.調(diào)研內(nèi)容：外部環(huán)境：項(xiàng)目所在地的地質(zhì)條件、氣候特征、材料市場(chǎng)價(jià)格（如鋼筋、混凝土的當(dāng)?shù)鼐鶅r(jià)）、勞動(dòng)力成本、政策法規(guī)（如環(huán)保要求、稅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)）。內(nèi)部需求：業(yè)主的功能需求（如建筑層高、設(shè)備配置）、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（如抗震等級(jí)、防水要求）、進(jìn)度要求（如工期節(jié)點(diǎn)）。2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：采用“風(fēng)險(xiǎn)矩陣法”識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)（如地質(zhì)條件不確定性、材料價(jià)格波動(dòng)、業(yè)主需求變更），并制定應(yīng)對(duì)策略（如地質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)、材料價(jià)格采用固定單價(jià)合同、需求變更需書面確認(rèn)）。（二）合同模式與條款優(yōu)化1.合同模式選擇：固定總價(jià)合同：適用于需求明確、設(shè)計(jì)深度足夠的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)由承包商承擔(dān)，需在合同中明確“總價(jià)包含的范圍”（如設(shè)計(jì)變更、材料價(jià)格波動(dòng)的處理方式）。成本加酬金合同：適用于需求不確定、工期緊張的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)，需明確“酬金的計(jì)算方式”（如固定酬金、百分比酬金）。2.關(guān)鍵條款優(yōu)化：風(fēng)險(xiǎn)劃分：明確“設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、采購(gòu)延誤、施工質(zhì)量問(wèn)題”的責(zé)任主體（如設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)由承包商承擔(dān)，地質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)）。變更計(jì)價(jià)：約定變更的計(jì)價(jià)方式（如采用原合同單價(jià)、重新組價(jià)），避免變更時(shí)的價(jià)格爭(zhēng)議。索賠期限：明確索賠的時(shí)間要求（如索賠事件發(fā)生后28天內(nèi)提交索賠報(bào)告），避免逾期索賠無(wú)效。（三）成本目標(biāo)設(shè)定與分解1.成本目標(biāo)設(shè)定：以可行性研究報(bào)告中的“投資估算”為基礎(chǔ)，結(jié)合項(xiàng)目調(diào)研結(jié)果（如當(dāng)?shù)夭牧蟽r(jià)格、勞動(dòng)力成本），編制“初步設(shè)計(jì)概算”，作為成本控制的上限。2.成本目標(biāo)分解：將總成本分解至各階段（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）、各專業(yè)（建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電）、各分項(xiàng)工程（如地基處理、主體結(jié)構(gòu)、裝飾裝修），形成“成本控制清單”（如設(shè)計(jì)階段成本占比30%、采購(gòu)階段占比40%、施工階段占比30%）。二、設(shè)計(jì)階段：成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)階段是EPC項(xiàng)目成本控制的“黃金期”，設(shè)計(jì)方案的合理性直接決定后續(xù)采購(gòu)與施工成本。（一）限額設(shè)計(jì)的實(shí)施流程與要點(diǎn)1.限額設(shè)計(jì)目標(biāo)制定：根據(jù)“初步設(shè)計(jì)概算”，制定各專業(yè)的限額目標(biāo)（如建筑專業(yè)每平方米造價(jià)不超過(guò)X元、結(jié)構(gòu)專業(yè)每平方米鋼筋用量不超過(guò)Y公斤）。2.限額分解與落實(shí)：將限額目標(biāo)分解至設(shè)計(jì)人員（如建筑設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)平面布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)鋼筋用量控制），并在設(shè)計(jì)任務(wù)書中明確“限額要求”。3.限額監(jiān)控與調(diào)整：設(shè)計(jì)過(guò)程中，定期對(duì)比設(shè)計(jì)成果與限額目標(biāo)（如用BIM軟件統(tǒng)計(jì)鋼筋用量），若超過(guò)限額，需分析原因（如設(shè)計(jì)冗余）并優(yōu)化（如采用輕質(zhì)材料、簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)形式）。設(shè)計(jì)完成后，由成本負(fù)責(zé)人審核設(shè)計(jì)概算，確認(rèn)是否符合限額目標(biāo)，若不符合，需返回設(shè)計(jì)人員修改。（二）設(shè)計(jì)優(yōu)化的工具與方法1.價(jià)值工程（VE）：通過(guò)“功能-成本分析”優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，例如：某辦公樓項(xiàng)目原設(shè)計(jì)采用“現(xiàn)澆混凝土結(jié)構(gòu)”，功能是“滿足辦公需求”，成本是每平方米Z元；通過(guò)價(jià)值工程分析，改為“預(yù)制裝配式結(jié)構(gòu)”，功能不變，成本降低15%，價(jià)值提升。2.BIM技術(shù)應(yīng)用：碰撞檢查：用BIM軟件模擬管道、結(jié)構(gòu)梁、設(shè)備的空間布局，提前發(fā)現(xiàn)碰撞（如管道與梁沖突），避免施工時(shí)變更，減少返工成本。成本模擬：在設(shè)計(jì)階段用BIM軟件計(jì)算材料用量（如鋼筋、混凝土），對(duì)比不同設(shè)計(jì)方案的成本（如“框架結(jié)構(gòu)”與“剪力墻結(jié)構(gòu)”的成本差異），選擇最優(yōu)方案。（三）設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工的協(xié)同機(jī)制1.采購(gòu)提前介入：在設(shè)計(jì)階段邀請(qǐng)采購(gòu)負(fù)責(zé)人參與，例如：設(shè)計(jì)人員選擇材料時(shí)，采購(gòu)負(fù)責(zé)人提供“材料市場(chǎng)價(jià)格信息”（如“不銹鋼管”的價(jià)格比“鍍鋅鋼管”高20%），設(shè)計(jì)人員可根據(jù)成本要求調(diào)整材料選擇（如采用鍍鋅鋼管替代不銹鋼管）。2.施工提前參與：在設(shè)計(jì)階段邀請(qǐng)施工負(fù)責(zé)人參與，例如：設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)“樓梯間”時(shí)，施工負(fù)責(zé)人提出“現(xiàn)澆樓梯”的施工成本比“預(yù)制樓梯”高，但“預(yù)制樓梯”需提前定制，設(shè)計(jì)人員可結(jié)合進(jìn)度要求調(diào)整設(shè)計(jì)（如采用預(yù)制樓梯）。三、采購(gòu)階段：成本控制的重要抓手采購(gòu)階段是EPC項(xiàng)目成本的“固化期”，采購(gòu)成本占項(xiàng)目總成本的50%-70%，需通過(guò)“集中采購(gòu)、供應(yīng)商管理、合同管控”降低成本。（一）供應(yīng)商管理與招標(biāo)策略1.合格供應(yīng)商庫(kù)建立：供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)：包括資質(zhì)（如營(yíng)業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)許可證）、信譽(yù)（如無(wú)不良記錄）、能力（如生產(chǎn)能力、交貨周期）。供應(yīng)商評(píng)價(jià)：定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行“質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、服務(wù)”評(píng)價(jià)，淘汰不合格供應(yīng)商。2.招標(biāo)策略制定：公開招標(biāo)：適用于大宗材料（如鋼筋、混凝土），吸引更多供應(yīng)商參與，降低價(jià)格。邀請(qǐng)招標(biāo)：適用于特殊材料（如進(jìn)口設(shè)備），選擇有經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商，保證質(zhì)量和交貨期。競(jìng)爭(zhēng)性談判：適用于緊急采購(gòu)（如臨時(shí)需要的材料），通過(guò)談判降低價(jià)格。（二）采購(gòu)合同的風(fēng)險(xiǎn)防控1.合同條款要點(diǎn)：價(jià)格條款：明確“單價(jià)、總價(jià)、付款方式”（如“貨到現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收合格后支付80%，質(zhì)保期滿后支付20%”）。質(zhì)量條款：明確“材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”（如“鋼筋符合GB/T1499.____標(biāo)準(zhǔn)”）、“驗(yàn)收方式”（如第三方檢測(cè)）。交貨期條款：明確“交貨時(shí)間、地點(diǎn)”（如“2024年6月30日前送達(dá)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)”）、“逾期罰款”（如“逾期一天罰款1%”）。2.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)于價(jià)格波動(dòng)大的材料（如鋼材），采用“固定單價(jià)合同”，鎖定價(jià)格；對(duì)于價(jià)格穩(wěn)定的材料（如水泥），采用“固定總價(jià)合同”。質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)：在合同中約定“質(zhì)量保證金”（如5%的貨款作為質(zhì)保金，質(zhì)保期滿后支付），避免質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的成本損失。（三）供應(yīng)鏈協(xié)同與成本降低1.集中采購(gòu)：對(duì)于多個(gè)EPC項(xiàng)目的同類材料（如鋼筋、混凝土），采用“集中采購(gòu)”模式，提高采購(gòu)量，降低供應(yīng)商報(bào)價(jià)（如采購(gòu)量增加10%，價(jià)格降低5%）。2.長(zhǎng)期合作：與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，例如：簽訂“框架協(xié)議”，約定全年材料價(jià)格，避免價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；供應(yīng)商優(yōu)先提供貨源，保證交貨期。四、施工階段：成本控制的現(xiàn)場(chǎng)落地施工階段是EPC項(xiàng)目成本的“消耗期”，需通過(guò)“進(jìn)度與成本協(xié)同、變更管理、現(xiàn)場(chǎng)資源優(yōu)化”控制成本。（一）進(jìn)度與成本的協(xié)同管理（掙值管理）1.掙值管理（EVM）原理：通過(guò)“計(jì)劃值（PV）、實(shí)際值（AC）、掙值（EV）”三個(gè)指標(biāo)，監(jiān)控成本與進(jìn)度的偏差：成本偏差（CV）=EV-AC：若CV>0，說(shuō)明成本節(jié)約；若CV<0，說(shuō)明成本超支。進(jìn)度偏差（SV）=EV-PV：若SV>0，說(shuō)明進(jìn)度提前；若SV<0，說(shuō)明進(jìn)度滯后。2.實(shí)施步驟：制定“項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃”（如甘特圖）和“成本預(yù)算計(jì)劃”（如每月成本支出計(jì)劃）。定期（如每月）錄入實(shí)際進(jìn)度和實(shí)際成本數(shù)據(jù)（如完成了30%的工程量，實(shí)際成本支出了200萬(wàn)元）。計(jì)算CV和SV，分析偏差原因（如成本超支是因?yàn)椴牧蟽r(jià)格上漲，進(jìn)度滯后是因?yàn)閯趧?dòng)力不足）。采取糾正措施（如與供應(yīng)商談判降低材料價(jià)格，增加勞動(dòng)力投入）。（二）變更與索賠的規(guī)范化處理1.變更管理流程：提出變更：施工單位或業(yè)主提出變更申請(qǐng)（如“增加空調(diào)系統(tǒng)”），說(shuō)明變更原因和內(nèi)容。審核變更：設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人審核變更的必要性（如“是否符合業(yè)主需求”），成本負(fù)責(zé)人評(píng)估變更的成本影響（如“增加成本50萬(wàn)元”）。審批變更：項(xiàng)目經(jīng)理審批變更申請(qǐng)（如“同意實(shí)施”），并下達(dá)“變更指令”。實(shí)施變更：施工單位按照變更指令實(shí)施，記錄變更過(guò)程（如工程量、材料用量）。確認(rèn)變更：業(yè)主和監(jiān)理確認(rèn)變更成果（如“空調(diào)系統(tǒng)安裝完成”），成本負(fù)責(zé)人核算變更成本（如“實(shí)際增加成本45萬(wàn)元”）。2.索賠管理要點(diǎn)：索賠條件：非承包商原因?qū)е碌某杀驹黾踊蜻M(jìn)度延誤（如業(yè)主拖延付款、設(shè)計(jì)變更）。索賠流程：索賠事件發(fā)生后28天內(nèi)，提交“索賠報(bào)告”（包括索賠原因、證據(jù)、金額）；業(yè)主在28天內(nèi)回復(fù)，若未回復(fù)，視為同意。證據(jù)收集：保留相關(guān)證據(jù)（如合同條款、變更指令、施工記錄、發(fā)票），避免索賠爭(zhēng)議。（三）現(xiàn)場(chǎng)資源的優(yōu)化配置1.材料管理：制定材料采購(gòu)計(jì)劃（如“每月采購(gòu)鋼筋100噸”），避免積壓或短缺。材料入庫(kù)登記（如“鋼筋100噸，單價(jià)5000元/噸”），出庫(kù)簽字（如“施工班組領(lǐng)取鋼筋20噸”）?，F(xiàn)場(chǎng)材料堆放整齊（如“鋼筋放在防雨棚內(nèi)”），避免丟失或損壞?；厥绽眠吔橇希ㄈ纭颁摻铑^用于制作預(yù)埋件”），減少浪費(fèi)。2.人工管理：制定勞動(dòng)力計(jì)劃（如“每月需要100名工人”），根據(jù)施工進(jìn)度調(diào)整（如“主體結(jié)構(gòu)階段需要150名工人，裝飾階段需要80名工人”）。培訓(xùn)工人（如“培訓(xùn)鋼筋工的焊接技術(shù)”），提高工作效率（如“每人每天焊接鋼筋的數(shù)量從10根增加到15根”）。采用計(jì)件工資（如“鋼筋工每焊接1根鋼筋得10元”），激勵(lì)工人多干活。3.機(jī)械管理：制定機(jī)械使用計(jì)劃（如“挖掘機(jī)每天工作8小時(shí)”），避免閑置（如“挖掘機(jī)閑置一天，損失500元”）。定期維護(hù)機(jī)械（如“每月檢查挖掘機(jī)的發(fā)動(dòng)機(jī)”），避免故障停機(jī)（如“挖掘機(jī)故障導(dǎo)致停工2天，損失1000元”）。租賃機(jī)械代替購(gòu)買（如“短期使用的吊車，采用租賃方式”），降低設(shè)備成本。五、收尾階段：成本控制的閉環(huán)管理收尾階段是EPC項(xiàng)目成本的“確認(rèn)期”，需通過(guò)“竣工驗(yàn)收、結(jié)算審核、后評(píng)價(jià)”實(shí)現(xiàn)成本控制的閉環(huán)。（一）竣工驗(yàn)收與交付的成本管控1.竣工驗(yàn)收流程：施工單位完成全部工程后，提交“竣工驗(yàn)收申請(qǐng)”（包括施工記錄、質(zhì)量檢測(cè)報(bào)告）。業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位共同驗(yàn)收（如“檢查房屋主體結(jié)構(gòu)、水電系統(tǒng)”），提出整改意見（如“墻面裂縫需要修復(fù)”）。施工單位整改完成后，再次驗(yàn)收，確認(rèn)合格（如“竣工驗(yàn)收通過(guò)”）。2.交付成本管控：提前準(zhǔn)備交付資料（如“房產(chǎn)證、使用說(shuō)明書、保修卡”），避免逾期交付（如“逾期交付一天，罰款1萬(wàn)元”）。交付時(shí)與業(yè)主確認(rèn)“工程范圍”（如“是否包含空調(diào)系統(tǒng)”），避免后續(xù)爭(zhēng)議（如業(yè)主要求增加設(shè)備）。（二）結(jié)算審核與爭(zhēng)議解決1.結(jié)算審核流程：施工單位提交“結(jié)算報(bào)告”（包括工程量清單、成本明細(xì)、變更索賠資料）。業(yè)主或監(jiān)理審核結(jié)算報(bào)告（如“核對(duì)工程量是否與實(shí)際完成一致”“成本明細(xì)是否符合合同約定”）。雙方協(xié)商解決爭(zhēng)議（如“施工單位認(rèn)為變更成本應(yīng)按原合同單價(jià)計(jì)算，業(yè)主認(rèn)為應(yīng)重新組價(jià)”）。確認(rèn)結(jié)算金額（如“最終結(jié)算金額為X萬(wàn)元”），簽訂“結(jié)算協(xié)議”。2.爭(zhēng)議解決方式：協(xié)商：雙方自行協(xié)商解決（最常用）。調(diào)解：由第三方（如監(jiān)理、行業(yè)協(xié)會(huì)）調(diào)解。仲裁：根據(jù)合同中的仲裁條款，提交仲裁委員會(huì)仲裁（一裁終局）。訴訟：向法院起訴（耗時(shí)較長(zhǎng)）。（三）項(xiàng)目后評(píng)價(jià)與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)1.后評(píng)價(jià)內(nèi)容：成本目標(biāo)完成情況：對(duì)比預(yù)算成本與實(shí)際成本（如“預(yù)算成本1000萬(wàn)元，實(shí)際成本950萬(wàn)元，節(jié)約5%”）。成本控制措施效果：分析哪些措施有效（如“限額設(shè)計(jì)降低了10%的設(shè)計(jì)成本”），哪些措施無(wú)效（如“采購(gòu)招標(biāo)未達(dá)到預(yù)期效果”）。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)情況：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)控制措施的效果（如“地質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)，避免了成本超支”）。2.經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：編寫“項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告”，總結(jié)成本控制的經(jīng)驗(yàn)（如“設(shè)計(jì)階段的BIM應(yīng)用很有效”）和教訓(xùn)（如“采購(gòu)計(jì)劃未考慮材料價(jià)格波動(dòng)”）。將經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)納入“企業(yè)知識(shí)庫(kù)”，為以后的EPC項(xiàng)目提供參考（如“下次項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，提前用BIM做碰撞檢查”）。六、EPC成本控制的保障體系（一）組織架構(gòu)與職責(zé)分工1.成本控制小組：由項(xiàng)目經(jīng)理（組長(zhǎng)）、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、采購(gòu)負(fù)責(zé)人、施工負(fù)責(zé)人、成本負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)制定成本控制計(jì)劃、監(jiān)控成本偏差、解決成本問(wèn)題。2.職責(zé)分工：項(xiàng)目經(jīng)理：全面負(fù)責(zé)成本控制，審批成本計(jì)劃和變更申請(qǐng)。設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)階段的成本控制（如限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)優(yōu)化）。采購(gòu)負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)采購(gòu)階段的成本控制（如供應(yīng)商管理、招標(biāo)策略）。施工負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)施工階段的成本控制（如現(xiàn)場(chǎng)資源管理、變更索賠）。成本負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)成本預(yù)算、成本核算、成本分析（如編制成本報(bào)表、計(jì)算CV/SV）。（二）工具與信息化支撐1.BIM技術(shù)：設(shè)計(jì)階段：碰撞檢查、成本模擬、限額設(shè)計(jì)。施工階段：4D模擬（進(jìn)度+成本）、現(xiàn)場(chǎng)管理（如材料追蹤）。收尾階段：竣工模型（As-builtBIM）、結(jié)算審核（如工程量統(tǒng)計(jì)）。2.成本管理軟件：常用軟件：廣聯(lián)達(dá)、斯維爾、魯班。功能：成本預(yù)算編制、實(shí)際成本錄入、成本報(bào)表生成、偏差分析、變更索賠管理。3.電子簽名與檔案管理：用電子簽名簽署合同、變更指令、結(jié)算報(bào)告，提高效率。用電子檔案管理系統(tǒng)存儲(chǔ)成本資料（如合同、設(shè)計(jì)文件、施工記錄），方便查詢和追溯。（三）績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制1.績(jī)效考核指標(biāo)：成本控制目標(biāo)完成率（如“實(shí)際成本比預(yù)算低10%，得滿分”）。變更索賠成功率（如“索賠金額占實(shí)際成本的5%，得滿分”）。成本分析報(bào)告質(zhì)量（如“每月提交詳細(xì)的成本分析報(bào)告，得滿分”）。2.激勵(lì)措施：獎(jiǎng)金：對(duì)成本控制效果好的員工給予獎(jiǎng)金（如“項(xiàng)目經(jīng)理獲得獎(jiǎng)金5萬(wàn)元”）。晉升：對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予晉升機(jī)會(huì)（如“成本負(fù)責(zé)人晉升為項(xiàng)目副經(jīng)理”）。表彰：在企業(yè)內(nèi)部表彰“成本控制先進(jìn)個(gè)人”或“成本控制先進(jìn)項(xiàng)目”。七