A新型材料包裝公司招聘管理優(yōu)化對策研究中文摘要招聘作為企業(yè)人力資源管理中的第一個環(huán)節(jié)，不僅僅是企業(yè)補(bǔ)充新鮮力量，獲得優(yōu)秀人才的重要渠道，也決定著企業(yè)能否建立科學(xué)有效的人力資源管理體系，是企業(yè)贏得核心競爭力的關(guān)鍵所在。但目前很多企業(yè)在招聘管理方面還存在諸多問題，不利于企業(yè)招聘到優(yōu)秀人才以及企業(yè)人才競爭優(yōu)勢的打造。本文將以A公司為例，分析公司招聘管理存在的問題，并結(jié)合公司的實(shí)際，提出幾點(diǎn)針對性的招聘管理的對策，包括人員招募的優(yōu)化、拓寬招聘渠道、人員選拔優(yōu)化、人員錄用優(yōu)化、招聘評估優(yōu)化等，從而暢通公司的人才進(jìn)入渠道，充實(shí)公司的人才隊(duì)伍。關(guān)鍵詞：A公司；招聘管理；問題；優(yōu)化對策目錄第一章前言 1第二章相關(guān)理論綜述 12.1招聘管理的概念 12.2招聘管理的原則 22.3人才招聘的流程 2第三章A公司員工現(xiàn)狀 33.1A公司簡介 33.2A公司人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 3第四章A公司招聘管理存在的問題 44.1人員招募管理的問題 44.1.1缺乏工作分析 44.1.2缺乏招聘任務(wù)分工 44.1.3招聘渠道狹窄 44.1.4招聘效率不高 54.2人員選拔管理的問題 54.2.1用人選擇最優(yōu)而非最適 54.2.2選拔方式單一 54.3人員錄用管理的問題 64.3.1缺乏背景調(diào)查 64.3.2缺乏新員工培訓(xùn) 64.4招聘評估管理的問題 6第五章A公司招聘管理的改善對策 75.1人員招募管理的改善 75.1.1實(shí)施工作分析 75.1.2拓寬招聘渠道 75.1.3培養(yǎng)專業(yè)招聘團(tuán)隊(duì) 85.2人員選拔管理的改善 85.2.1建立基于勝任力的員工選拔 85.2.2規(guī)范面試流程和方法 85.3人員錄用管理的改善 95.3.1實(shí)施背景調(diào)查 95.3.2進(jìn)行新員工培訓(xùn) 95.4招聘評估管理的改善 95.4.1內(nèi)部經(jīng)營流程層面 105.4.2財務(wù)層面 105.4.3客戶層面 105.4.4學(xué)習(xí)和改進(jìn)層面 10結(jié)論 11參考文獻(xiàn) 11第一章前言隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)為了滿足自身不斷發(fā)展的需求，需要招聘大量的人力資源來支撐企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)間的競爭開始逐步轉(zhuǎn)向人力資源方面，經(jīng)濟(jì)競爭、科技競爭、智力競爭歸根到底都是人才的競爭，企業(yè)要想在市場競爭中擁有核心地位，就必須加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人才的引進(jìn)。隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人力資源市場也隨之活躍，人力資源管理已成為社會競爭優(yōu)勢的主要來源。人才是任何組織發(fā)展的首要因素，人才質(zhì)量直接影響到企業(yè)的業(yè)績，但企業(yè)的人力資本質(zhì)量是由員工招聘的質(zhì)量決定的，招聘是人力資源管理的第一關(guān)，是一個公司企業(yè)效率管理必不可少的管理工具，如何通過合適的方法高效率的招聘到合適的人成為了企業(yè)在招聘過程中急需解決的難題。大多數(shù)招聘主要是對應(yīng)聘者簡歷進(jìn)行篩選研究，并通過簡歷的豐富程度進(jìn)行擇優(yōu)錄取，經(jīng)常會忽視對應(yīng)聘者的后期評估，不能確定應(yīng)聘者是否能夠給企業(yè)帶來利益。再有應(yīng)聘者在制作簡歷時會突出自身優(yōu)勢，減少缺點(diǎn)暴露，若招聘者在招聘時沒有深入了解應(yīng)聘者，可能會錯過很多優(yōu)秀人才，是否招聘到了符合需要的合適的人才，便決定了后續(xù)的培訓(xùn)、管理及作用力的發(fā)揮，同樣在實(shí)際開展招聘工作中，不僅未能為企業(yè)選拔出高質(zhì)量人才，反而會丟失部分重點(diǎn)崗位人才，造成企業(yè)信譽(yù)形象和核心競爭力明顯下降。因此，只要為企業(yè)吸引足夠的優(yōu)秀人才，就可以保證企業(yè)能夠良好的運(yùn)行下去。所以，強(qiáng)化人力資源管理在企業(yè)中的應(yīng)用，加強(qiáng)人力資源的招聘管理顯得尤為必要。但是縱觀我國目前的很多企業(yè)，在招聘管理方面還存在或多或少的問題，從而導(dǎo)致企業(yè)的人才招聘質(zhì)量不高，不利于企業(yè)人力資源競爭優(yōu)勢的打造。A公司也有招聘方面的問題存在，需要對其招聘問題進(jìn)行分析，并結(jié)合公司的實(shí)際，提出幾點(diǎn)針對性的改善對策。第二章相關(guān)理論綜述2.1招聘管理的概念招聘也稱為招募、招收、招雇，是當(dāng)企業(yè)建立初期、企業(yè)出現(xiàn)職位空缺、組織老化需要補(bǔ)充“新鮮血液”時，就會通過招聘這一重要管理職能來滿足企業(yè)人才需求。企業(yè)組織主要通過招聘來完善自身的運(yùn)行機(jī)制，企業(yè)的規(guī)模大小、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量都會影響企業(yè)的運(yùn)行。所謂招聘，便是通過各種信息資源，將具備資質(zhì)（所需技巧、能力和其他特征）的申請人吸引到企業(yè)組織空缺崗位的過程[1]。招聘管理是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，組織在整個招聘管理過程中實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，其基本目標(biāo)是為組織提供與招聘職位相適應(yīng)的人員。招聘是各類企業(yè)人力資源管理工作的根基，作為企業(yè)獲得優(yōu)秀人力資源的首個環(huán)節(jié)，是對人才的甄選、錄用和評估，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展政策、營銷政策、創(chuàng)新改進(jìn)政策、總體人力資源計劃和工作要求，合理的引進(jìn)能夠適應(yīng)崗位的優(yōu)秀人才，將其分配至合適崗位，并產(chǎn)生最佳效果。有效的招聘能幫助人力資源管理的其他協(xié)同模塊如培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬福利等打下堅實(shí)的根基，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)。2.2招聘管理的原則員工招聘管理工作可以按照如下原則進(jìn)行[2]：（1）效率優(yōu)先原則。在招聘合適的人才之前，需要通過對企業(yè)招聘活動的科學(xué)規(guī)劃與支配，在降低招聘成本的同時提升招聘的效果、滿足招聘的需求，提高招聘成本掌握意識。（2）公開公正原則。招聘活動的開展需要保障合法性，不能違背我國的法律法規(guī)和相關(guān)的程序和標(biāo)準(zhǔn)，并且在招聘的過程中做到公開公正，給每一個應(yīng)聘者平等的機(jī)會，同時要通過層層篩選應(yīng)聘者優(yōu)劣，錄用最優(yōu)人員。在招聘過程中，不能因?yàn)榕c勝任能力無關(guān)的因素剝奪應(yīng)聘者公平競爭權(quán)力。（3）因職擇人原則。招聘工作的開展需要以企業(yè)的需求為導(dǎo)向，企業(yè)需要什么樣的人才，就招聘什么樣的人才，否則招聘不滿足企業(yè)需求的人才，只會浪費(fèi)企業(yè)的人力成本。因此，企業(yè)要對招聘工作進(jìn)行清楚合理的規(guī)劃，將招聘崗位、招聘人數(shù)、崗位要求、應(yīng)聘方法等信息選擇合適的方式進(jìn)行公開。（4）人崗匹配原則。招聘要從實(shí)際需求出發(fā)，根據(jù)崗位的選拔要求選拔人才，招聘的人才需要滿足企業(yè)崗位的需求，需要有充足的質(zhì)量和較高的素質(zhì)，能夠在工作崗位上發(fā)揮自己的特長，得到長足的發(fā)展，充分提升人才與崗位的匹配度。（5）內(nèi)部優(yōu)先原則。在招聘外部人員之前，先看看企業(yè)內(nèi)部有沒有合適的人才滿足空缺職位的崗位需求，降低招聘的成本，做好招聘需求分析，在引進(jìn)人才的同時關(guān)注現(xiàn)有員工發(fā)展，為內(nèi)部員工提供晉升的時機(jī)，鼓舞現(xiàn)有員工士氣，增強(qiáng)內(nèi)部員工自信心，讓他們充分認(rèn)識到自己的才能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。（6）雙向選擇原則。招聘工作是企業(yè)與應(yīng)聘者之間的雙向選擇過程，企業(yè)根據(jù)崗位需求選拔合適的崗位人才，應(yīng)聘者則根據(jù)自身喜好和發(fā)展要求選擇合適的企業(yè)，兩者都有主動權(quán)。2.3人才招聘的流程人才招聘管理工作可以按照以下流程進(jìn)行，期間要求整個人才選拔流程必須準(zhǔn)確、公平、認(rèn)同[3]：（1）確定招聘需求標(biāo)準(zhǔn)：要確定所需人才的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)需要什么樣的人才，從知識、行為和動力三個方面作為人才招聘的標(biāo)準(zhǔn)，通常將知識方面作為招聘門檻，將行為和動力作為區(qū)分因素，重點(diǎn)關(guān)注候選人認(rèn)知能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力。（2）確定人才招聘渠道：強(qiáng)調(diào)使用現(xiàn)場招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、媒體廣告招聘或內(nèi)部推薦等多種招聘渠道來獲取人才。（3）確定人才篩選方式：強(qiáng)調(diào)運(yùn)用高效度和高信度的測試工具和面試方法來進(jìn)行人才挑選。（4）鞏固人才招聘后的工作：要率先考慮如何確保企業(yè)選中人才一定會加入企業(yè)，并會做好招聘后的各項(xiàng)工作。第三章A公司員工現(xiàn)狀3.1A公司簡介A公司是一家由A集團(tuán)投資控股的新型材料包裝企業(yè)，公司注冊資本為143673.62萬元人民幣，1999年成功發(fā)行股票并在上海證券交易所掛牌上市，主營生產(chǎn)和銷售各種PET瓶及瓶坯、瓶蓋、標(biāo)簽、噴鋁紙及紙板、BOPET薄膜、CPP薄膜、高檔油墨、多色網(wǎng)印塑膠容器及其它新型材料。公司自成立以來一直致力于研究和發(fā)展具有環(huán)保概念的都市型新材料產(chǎn)業(yè)，秉承“做大、做強(qiáng)、做第一”的理念，始終堅持以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為宗旨,在生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、質(zhì)量水平、銷售額、經(jīng)濟(jì)效益方面均處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先地位。目前，公司已形成了年產(chǎn)40億只PET瓶坯、40億只PET瓶、120億只高品質(zhì)皇冠蓋、70億張塑料標(biāo)簽、30億只PP防盜蓋、1萬噸高檔油墨、5000萬米噴鋁紙及噴鋁紙板、5000噸PE流延膜、10000噸CPP薄膜、25000噸BOPET薄膜、5億瓶飲料OEM的生產(chǎn)能力，是目前滬、深兩市中規(guī)模最大、產(chǎn)品種類最齊全的包裝類上市公司。公司與強(qiáng)生、柯達(dá)、肯德基、雀巢、聯(lián)合利華等知名企業(yè)的合作，形成了長期、穩(wěn)定的策略性聯(lián)盟關(guān)系。3.2A公司人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀截至2022年底，A公司有正式員工5043人，母公司在職員工數(shù)量108人，主要子公司在職員工的數(shù)量為4935人。根據(jù)性別，公司有男性員工3286人，女性員工2057人，男女比例1.8:1。按照員工的職業(yè)構(gòu)成來看，公司的有生產(chǎn)人員2347人，銷售人員228人，技術(shù)人員1574人(研發(fā)類的部門)，財務(wù)人員119人，行政人員669人(人事部、法律事務(wù)部、投資發(fā)展部、證券事務(wù)部、企業(yè)策劃部和審計監(jiān)察部人員同屬于行政人員)。由于A公司經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及范圍較廣，屬于高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)人員的占比較高，這一人員結(jié)構(gòu)的分布較為合理。從公司人員的學(xué)歷來看，大專以下學(xué)歷占總?cè)藬?shù)的53%，大專學(xué)歷的人員占24.5%；本科及本科以上占總?cè)藬?shù)的22.5%，人員的學(xué)歷水平有待提高，這是因?yàn)楣镜钠展?shù)量較多，因此，在企業(yè)發(fā)展時期，加強(qiáng)高素質(zhì)人才的引進(jìn)顯得更為迫切。第四章A公司招聘管理存在的問題4.1人員招募管理的問題4.1.1缺乏工作分析當(dāng)公司的某一職位發(fā)生空缺后，用人部門就會填寫員工需求表格，注明該崗位的工作內(nèi)容和具備資格，獲得該部門領(lǐng)導(dǎo)的同意后提交人力資源部審核，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后根據(jù)表單內(nèi)容直接發(fā)送招聘信息。但是A公司在招聘進(jìn)行之前沒有加強(qiáng)該職位的工作分析，對所招聘崗位負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、崗位資格等進(jìn)行評析，對于崗位和人員的描述僅僅停留在最基本的要求，比如最低學(xué)歷為本科、有幾年的工作經(jīng)驗(yàn)以及工作認(rèn)真負(fù)責(zé)等層面，從而無法對人員的招聘產(chǎn)生指導(dǎo)作用。4.1.2缺乏招聘任務(wù)分工A公司的用人部門和人力資源部門對招聘流程的認(rèn)識不夠清晰，雙方在筆試設(shè)置、面試反饋、結(jié)果評定等方面劃定的招聘任務(wù)不明確，公司沒有制定標(biāo)準(zhǔn)的招聘流程，招聘的人員需求產(chǎn)生、分析、職位發(fā)布、簡歷篩選、面試甄選、評估和決策等環(huán)節(jié)的責(zé)任不明確，不利于招聘工作的順利進(jìn)行。比如，用人部門認(rèn)為簡歷篩選是人力資源部門的事情，于是只負(fù)責(zé)面試過程中對應(yīng)聘者業(yè)務(wù)能力的把握。而人力資源部門認(rèn)為自身只能從綜合素質(zhì)和基本崗位要求來篩選應(yīng)聘者簡歷，但人員的核心業(yè)務(wù)素質(zhì)需要用人部門負(fù)責(zé)把關(guān)。雙方之間在這一事件上存在責(zé)任推諉的情況，從而導(dǎo)致簡歷篩選的效率下降。不同崗位、不同職別招聘過程中的節(jié)點(diǎn)不明確，尤其是中層管理崗位，分管領(lǐng)導(dǎo)不能做出決定權(quán)，還需要上報高管考察，缺乏招聘規(guī)劃性，招聘流程不夠完善。4.1.3招聘渠道狹窄目前，在招聘人員方面，A公司主要采取內(nèi)外部結(jié)合的招聘方式進(jìn)行，主要招聘渠道有網(wǎng)絡(luò)招聘、公司內(nèi)部推薦、校友推薦、獵頭推薦和校園招聘等，但是在招牌方面還存在渠道過于狹窄的問題。一是在中層崗位的招聘方面，公司過于依賴獵頭公司，公司一旦發(fā)生職位變動，就會委托獵頭公司或者自身在網(wǎng)上進(jìn)行招聘；對于經(jīng)理級別以下的人員采取網(wǎng)絡(luò)招聘的方式，對于經(jīng)理級別以上的人員則主要是依靠獵頭。獵頭尋找候選人的方式也是通過網(wǎng)絡(luò)或者是相應(yīng)的人脈資源。A公司擁有較為廣泛的校友資源，公司內(nèi)部高管都出身于名牌大學(xué)，這些高管會通過內(nèi)部推薦的方式來選擇更多優(yōu)秀的校友畢業(yè)生。二是缺乏沒有內(nèi)部招聘渠道。網(wǎng)絡(luò)招聘合作方只有前程無憂和智聯(lián)兩家網(wǎng)站，公司的招聘數(shù)額受到限制，缺乏對微信招聘、boss直聘網(wǎng)、微博招聘等新型招聘方式的應(yīng)用，從而不利于招牌質(zhì)量的提升。該公司過于依賴外部招聘，在職位產(chǎn)生空缺的情況上，沒有優(yōu)先考慮內(nèi)部招聘，導(dǎo)致部分社會招聘的人員存在不適合公司企業(yè)文化的情況，不習(xí)慣公司的處事方式，最后不得已選擇離職。4.1.4招聘效率不高公司能否精準(zhǔn)地識別辨別優(yōu)秀人才與招聘面試官的面試方法和招聘水平息息相關(guān)，崗位需求辨別不準(zhǔn)，不了解透徹人才選聘要求，將會嚴(yán)重影響人才招聘效率。A公司在招聘人員時，常用封閉式、假設(shè)性、認(rèn)知類提問，致使應(yīng)聘候選人員思維和各類信息提供有了極大的局限性，從而影響面試官對優(yōu)秀人才能力水平的判斷，得到候選人夸大其詞的觀念或觀點(diǎn)，而非應(yīng)聘人員真實(shí)經(jīng)歷。同時在面試時僅詢問表面問題，對深層次問題不追問，面試官缺乏追問技巧和意識，雙方交流限于表面，很難深入獲取更為有效的信息，無法對候選人其勝任能力進(jìn)行準(zhǔn)確全面的判定，致使招聘效率不高。4.2人員選拔管理的問題4.2.1用人選擇最優(yōu)而非最適A公司在人員甄選過程中，也存在重學(xué)歷輕能力的情況，一看到是名牌大學(xué)生的畢業(yè)生，公司就會選擇有限錄用，而不管招聘的人員是否具備較高的能力以及豐富的經(jīng)驗(yàn)。此外，公司還存在片面追求人員相貌、性別、經(jīng)驗(yàn)、地域等顯現(xiàn)因素的情況，對應(yīng)聘者的能力、個性和動機(jī)隱性因素的挖掘不足。如果公司的用人部門對某一應(yīng)聘者表示很感興趣，有較強(qiáng)錄用意愿時，公司的人力資源部門就會完全滿足應(yīng)聘者要求，甚至?xí)x擇簡化招聘環(huán)節(jié)而錄用。目前，公司的中層管理者大多是男性，但是學(xué)習(xí)財務(wù)專業(yè)的男性應(yīng)聘者不多，企業(yè)對女性存在一定的偏見，會盡可能少地錄用女性員工，從而使得部分崗位的工作效率不高。此外，用人單位還存在依靠經(jīng)驗(yàn)來評價應(yīng)聘者的情況，公司缺乏對應(yīng)聘人員綜合素質(zhì)的量化評估，沒有引入量化指標(biāo)、建立人才測評技術(shù)、心理測量評價，從而使得應(yīng)聘者的真實(shí)水平得不到有效體現(xiàn)，招聘人員經(jīng)常被應(yīng)聘者口才、性格、外貌表現(xiàn)等因素影響，從而將有能力卻比較內(nèi)向的人淘汰掉，從而使得部分崗位存在人職不匹配的情況。比如公司的企劃人員雖然性格外向，表達(dá)能力好，但缺乏想象力，不利于企劃工作的創(chuàng)新。4.2.2選拔方式單一目前，公司在人員選拔方面主要采取面試和筆試的方式進(jìn)行，對于某些部門，甚至沒有設(shè)立筆試這一選拔方式，面試設(shè)置階段沒有結(jié)構(gòu)化問題。在面試階段，僅僅是根據(jù)應(yīng)聘者以往的經(jīng)歷提問題，憑主觀判斷來確認(rèn)其是否勝任該崗位。面試是一種雙向選擇的過程，面試官采用面試的方式和方法來考察應(yīng)聘者是否能夠勝任崗位，但是卻忽略了應(yīng)聘者是否愿意加入到企業(yè)中，雙方如果無法達(dá)成一致意愿，就會導(dǎo)致應(yīng)聘的低效性。通過對A公司的選拔情況進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，還存在首因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、投射效應(yīng)、水刻板印象、對比效應(yīng)等的影響，在選拔中，面試官會根據(jù)地域、學(xué)歷和性別等做出不當(dāng)?shù)呐袛唷?.3人員錄用管理的問題4.3.1缺乏背景調(diào)查由于信息不對稱的存在，對于應(yīng)聘者來講，面對招聘者雇傭和不雇傭的選擇，他選擇隱瞞的效果都是最大的，因而他會選擇隱瞞他自己的真實(shí)信息。因而，對應(yīng)聘者實(shí)施背景調(diào)查是非常必要的。A公司不進(jìn)行背景調(diào)查，當(dāng)應(yīng)聘者隱瞞自身真實(shí)信息、虛夸自己的能力和工作經(jīng)歷，這就會使得招聘人員將這些招聘管理進(jìn)入企業(yè)后，無形中排擠走了企業(yè)的優(yōu)秀人才。另一方面，應(yīng)聘者通過隱瞞手段進(jìn)入公司后，由于個人實(shí)際能力并不能勝任工作，會給其他員工帶來不公平的競爭，挫傷其他員工的積極性。A公司在實(shí)際工作中，缺乏對員工的入職之前的調(diào)查，從而出現(xiàn)人員上崗一段時間后領(lǐng)導(dǎo)和管理水平不足，對該人員的原來單位進(jìn)行核實(shí)后，發(fā)現(xiàn)根本沒有做過管理崗的職位，給公司帶了很大損失。4.3.2缺乏新員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)，能幫助企業(yè)新新員工完成角色轉(zhuǎn)變，清晰認(rèn)識自己的優(yōu)勢，通過學(xué)習(xí)各種知識、技能、，從而調(diào)整心態(tài)，更好地參與到工作中來。但在新員工入職后，A公司人力資源部人員會幫助其做好相應(yīng)的入職手續(xù)，收齊應(yīng)聘者提供的資料，然后帶領(lǐng)新員工到所在部門進(jìn)行環(huán)境熟悉后，就結(jié)束了。公司由于屬于生產(chǎn)企業(yè)，存在很多生產(chǎn)類員工，這些人員素質(zhì)不高，但公司缺乏對這些人員的崗前培訓(xùn)，從而使使得員工對工作內(nèi)容等缺乏了解[7]。同時，在應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘中，應(yīng)屆畢業(yè)生來講，由于剛剛進(jìn)入社會踏，對職業(yè)環(huán)境不夠熟悉，從而使得表現(xiàn)的很緊張，也缺乏歸屬感，不利于員工更好地適應(yīng)公司的環(huán)境。公司缺乏對新員工的培訓(xùn)，不僅不利于公司儲備人才的培養(yǎng)，而且會降低新員工對公司的企業(yè)文化人痛苦，從而導(dǎo)致新進(jìn)入的員工沒工作多久就選擇離職。4.4招聘評估管理的問題A公司缺乏對招聘工作的評估，新員工一旦入職，就意味著公司招聘過程的結(jié)束。由于公司沒有制定合理的招聘規(guī)劃，招聘流程也存在一定的不足之處，缺乏對招聘結(jié)果的有效評估，一旦招聘工作出現(xiàn)問題，人力資源專員就認(rèn)為自己是嚴(yán)格按照招聘流程來進(jìn)行的，從而發(fā)生責(zé)任推諉的情況。此外，在公司中，同一個崗位還存在招聘流程不一樣的情況，同樣是專員的崗位，有的通過兩次面試決定錄取，有的則是通過三次面試就錄用，有的有筆試環(huán)節(jié)，有的則沒有，有的要進(jìn)行復(fù)試，有的則沒有，這這些都會導(dǎo)致公平的喪失。招聘評估作為招聘流程最后一個環(huán)節(jié)，通過從招聘計劃和招聘結(jié)果進(jìn)行評估，用以檢驗(yàn)招聘方法和設(shè)計是否有成效，A公司缺乏這一過程，不僅無法及時發(fā)現(xiàn)招聘存在的不足，而且會影響招聘的有效性發(fā)揮。第五章A公司招聘管理的改善對策5.1人員招募管理的改善5.1.1實(shí)施工作分析在工作分析方面，A公司需要從崗位層面出發(fā)，綜合利用訪談法、觀察法、問卷調(diào)查法、工作參與法、關(guān)鍵事件法和工作日記法確定工作的職責(zé)、內(nèi)容和技能。工作分析的基本內(nèi)容主要涵蓋為什么(Why)、做什么(What)、誰做(Who)、時間(When),地點(diǎn)(Where)、條件(Which)、怎么做(How)七個內(nèi)容[4]。比如在專員招聘方面，公司需要首先進(jìn)行工作決策分析，確定公司組織架構(gòu)及其與其他職能部門的關(guān)系、崗位分析的方法、工作分析計劃的制定等。其次，進(jìn)行信息搜集。信息搜集的方法主要有工作日記法、訪談法和觀察法等，公司于每年年初向各員工發(fā)放工作記錄本，讓其詳細(xì)填寫每天的工作內(nèi)容和完成情況，從而作為工作分析的信息來源，同時，人力資源經(jīng)理還需要進(jìn)行日常觀察，對招聘員工的工作職責(zé)有客觀的評價和認(rèn)識。最后，通過與招聘人員訪談，從6W1H來詳細(xì)了解招聘員工的工作內(nèi)容。三是加強(qiáng)信息的分析和處理，對收集信息進(jìn)行統(tǒng)計、研究和歸類[5]。四是編輯工作說明書的初稿。初稿包括招聘專員任職資格要求和工作描述兩部分。五是工作說明書形成。在初稿完成后，要進(jìn)行討論和審核。在審核無誤后，正式形成工作說明書。5.1.2拓寬招聘渠道崗位的層級不同，選擇的招聘渠道也應(yīng)不同。在招聘渠道選擇過程中，A公司需要首先考慮內(nèi)部招聘的方式。通過在OA系統(tǒng)上發(fā)布招聘需求，保證傳達(dá)到每一位員工，讓有意愿的員工填寫申請表格，由人力資源部和用人部門聯(lián)合審核后進(jìn)行反饋和公示。對于符合要求的員工，按照正常的招聘流程來進(jìn)行選拔。第二，還可以采取員工推薦的方式，在發(fā)布內(nèi)部招聘公告后，員工也可以推選自己的親朋好友，也就是所謂的內(nèi)推的形式來收集人員簡歷。既保證了人員的快速到崗，也能節(jié)省人力資源成本[6]。第三，內(nèi)部的調(diào)動。通過人事調(diào)動充分保證員工積極性的調(diào)動，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。在外部招聘方面，可以通過智聯(lián)招聘、前程無憂和獵頭等網(wǎng)站，還可以通過企業(yè)平臺來進(jìn)行這三家公司開展招聘，同時還可以通過企業(yè)網(wǎng)站平臺、校企聯(lián)合培養(yǎng)和專業(yè)的招聘網(wǎng)站、微信、微博、論壇等新媒體招聘平臺來進(jìn)行招聘，不同的招聘方思有不同的優(yōu)勢，比如新媒體招聘平臺的交互性強(qiáng)、互動性好、信息發(fā)布門檻低等，采取多種方式相結(jié)合的招聘方式來進(jìn)行招聘，盡可能多的招聘更多的人才[7]。5.1.3培養(yǎng)專業(yè)招聘團(tuán)隊(duì)招聘人員要注重個人業(yè)務(wù)能力、專業(yè)素質(zhì)素養(yǎng)和招聘面試水平提升，要熟練招聘流程、面試技巧等人力資源專業(yè)技能。同時要具有豐富的識人辨人能力，梳理正確的人才觀念，高效識別人才。在面試環(huán)節(jié)，招聘團(tuán)隊(duì)要對面試問題設(shè)計、候選人簡歷和形象、候選人邏輯思維、候選人專業(yè)能力和非專業(yè)能力測試、候選人專業(yè)素質(zhì)考察等內(nèi)容嚴(yán)格把關(guān)，合理引進(jìn)高素質(zhì)且適合企業(yè)需求的優(yōu)秀人才，進(jìn)一步規(guī)范人才檔案管理，建立必要的人才儲備信息[8]。5.2人員選拔管理的改善5.2.1建立基于勝任力的員工選拔A公司應(yīng)建立基于勝任力的員工選拔，首先確定選拔的標(biāo)準(zhǔn)。人力資源招聘實(shí)施者應(yīng)從職務(wù)申請者那里收集信息，除了職務(wù)申請表外，還應(yīng)包括勝任力的具體信息。使用一些測驗(yàn)工具得到的測驗(yàn)分?jǐn)?shù)并進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。每一個選拔情景都有自己獨(dú)特的一套勝任力要求，不便采用某種通用的公式或者是測量方法。其次，審查申請者。在評估勝任力及挑選最后復(fù)試人員時，所有的應(yīng)聘者應(yīng)該獲得公平的評價。招聘工作實(shí)施者必須清楚地了解勝任力、教育及其他證明等方面的最低要求，并把他公正的運(yùn)用到每一個方面[9]。第三步，培訓(xùn)面試宮。為更有效地選擇應(yīng)聘者，面試官可以對候選人進(jìn)行行為事件訪談方式進(jìn)行面試，行為事件訪談要求在每一個候選人身上至少花費(fèi)1到2個小時，對面試官提出了較高的業(yè)務(wù)能力要求。因此需要對A公司實(shí)施行為事件訪談的面試官進(jìn)行培訓(xùn)，以勝任面試工作。第四步，完成勝任力評估，準(zhǔn)備選拔推薦名單，選出候選人。面試小組在完成了勝任力評估和選拔推薦后，就能做出選拔決策了。第五步，驗(yàn)證選出的候選人的資格。在發(fā)出正式錄用通知之前，需要驗(yàn)證擬錄用應(yīng)聘者在面試過程中及申請材料中提到的有關(guān)資格。任何形式和規(guī)模的組織必須對人力資源的事務(wù)做出全面仔細(xì)的調(diào)查。第六步，與成功的候選人進(jìn)行薪酬和福利的談判，雙方達(dá)成一致。第七步，驗(yàn)證選拔的有效性。需要對新員工雇用的過程中的關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施考核績效。從而驗(yàn)證基于勝任力的選拔是否是有效的。5.2.2規(guī)范面試流程和方法鑒于目前A公司面試招聘流程缺乏科學(xué)性，很多問題僅僅是就應(yīng)聘者以往的工作經(jīng)歷來提問，初次面試和復(fù)試問的問題存在雷同之處，不利于應(yīng)試者綜合素質(zhì)的有效評價。鑒于此，需要改善面試的流程，豐富面試的方法。在面試流程設(shè)計上，人力資源部門和用人部門需要都明確招聘的目標(biāo)和要求，按照程序辦事，提高面試的效率，建立一套規(guī)范科學(xué)高效的面試流程。面試流程應(yīng)包括面試準(zhǔn)備階段、面試實(shí)施階段和面試結(jié)束階段，準(zhǔn)備階段需要確定面試的人員、面試的時間和地點(diǎn)、明確崗位的要求和工作內(nèi)容、商討面試設(shè)計的題目；實(shí)施階段需要綜合利用人才測評的方式和方法，全面的了解應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)；結(jié)束階段要求面試人員針對應(yīng)聘者的得分情況，進(jìn)行一個綜合的評價。在面試方法上，A公司應(yīng)針對不同的崗位采取不同的面試方法，比如結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試等。在初面上應(yīng)該設(shè)置一些結(jié)構(gòu)化面試的題目，提出問題的先后順序，評分標(biāo)準(zhǔn)做一個明確的規(guī)范。比如，面試官可以問“你認(rèn)為內(nèi)向性人格的人和外向性人格的人在工作中哪種更占優(yōu)勢?發(fā)展更好?”等問題，然后問“你認(rèn)為你自己屬于什么性格的人呢?”，然后層層遞進(jìn)，在問問題的過程中了解應(yīng)試者的多項(xiàng)素質(zhì)和能力[10]。在面試過程中，除了對其面試回答進(jìn)行觀察分析外，還應(yīng)注意應(yīng)聘者的非語言表達(dá)。針對基層和中層應(yīng)聘者，公司應(yīng)采用不同的面試方法。對基層員工，更要求可塑性、學(xué)歷能力和職業(yè)素養(yǎng)等方面。對于中層領(lǐng)導(dǎo)，則更加注重領(lǐng)導(dǎo)能力、自身價值和情商等方面。通過構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型并運(yùn)用人才測評方法來綜合考察中層管理者的綜合素質(zhì)。5.3人員錄用管理的改善5.3.1實(shí)施背景調(diào)查A公司在確定擬錄取人員名單后，需要對其學(xué)歷、資格證書、崗位等資料進(jìn)行調(diào)查。尤其是通過外部招聘這種方式，對于原工作單位進(jìn)行溝通，以確保應(yīng)聘者提供的信息真實(shí)性，真正符合崗位要求。背景調(diào)查安排在雙方對錄取無異議之后進(jìn)行，調(diào)查的結(jié)果做好記錄并備案。在核實(shí)應(yīng)聘者背景信息真實(shí)后，A公司發(fā)放體檢通知書，以保證該員工能夠正常從事常規(guī)勞動。5.3.2進(jìn)行新員工培訓(xùn)以往的流程僅僅是由人力資源部人員帶領(lǐng)新員工介紹給各部門認(rèn)識和了解，并沒有專門針對新員工進(jìn)行入職培訓(xùn)。A公司應(yīng)該根據(jù)崗位的不同對新員工進(jìn)行簡單的入職培訓(xùn)，以便新員工能更好的適應(yīng)新的環(huán)境并開展新工作。培訓(xùn)應(yīng)該由人力資源部和用人部門共同合作進(jìn)行。5.4招聘評估管理的改善5.4.1內(nèi)部經(jīng)營流程層面鑒于目前A公司的招聘流程還不完善，缺乏招聘評估環(huán)節(jié)，這就是的招聘的實(shí)際效果無法有效知曉，不利于公司招聘不足的發(fā)現(xiàn)，以及招聘工作的改善。因此，在招聘方面，公司需要加強(qiáng)招聘評估環(huán)節(jié)的實(shí)施，可以采取應(yīng)聘比、招聘入職率、招聘達(dá)成率、錄用合格比、錄用基礎(chǔ)比、招聘渠道的效度、招聘周期等對招聘情況進(jìn)行綜合評估，應(yīng)聘比可以表明A公司選擇招聘渠道是否吸引求職者投遞簡歷的情況。這些指標(biāo)可以幫助公司更好地發(fā)現(xiàn)存在的問題，并采取及時有效的改善措施。對于人力資源部來講，在收到人員需求的報告后，應(yīng)迅速發(fā)布招聘信息，篩選簡歷，安排合適的人才進(jìn)行面試。一個環(huán)節(jié)完成后，盡快與用人部門和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)溝通，以便開展下一環(huán)節(jié)，盡量縮短招聘周期，提高招聘的效率。5.4.2財務(wù)層面招聘成本，實(shí)際花費(fèi)的招聘成本與招聘成本預(yù)算之比。如果該數(shù)值大于1，則公司需要加強(qiáng)對招聘成本的控制。實(shí)際花費(fèi)的招聘成本既包括顯示成本也包括隱性成本。很多公司僅關(guān)注所花費(fèi)的顯性成本，即招聘廣告費(fèi)用，中介費(fèi)用，招聘員工成本等，無視了招聘人員內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)等隱性的成本。招聘成本即錄用人數(shù)花費(fèi)的費(fèi)用與錄用人數(shù)之比，在計算過程中，不能將應(yīng)聘人員與錄用人員混為一起。最終的招聘成本，應(yīng)該是錄用人員來平攤。通過招聘成本的計算，也可以評估公司選擇哪種招聘渠道，成本最低。招聘收益成本比，即新員工為公司創(chuàng)造的價值與招聘總成本之比。該比值越大，表明招聘收益越高，招聘人員的素質(zhì)高，招聘效果理想。5.4.3客戶層面用人部門滿意度，即用