制造業(yè)生產(chǎn)流程優(yōu)化實(shí)務(wù)指導(dǎo)引言在全球制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、成本壓力上升、客戶需求日益?zhèn)€性化的背景下，生產(chǎn)流程優(yōu)化已成為企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)效率、降低成本、增強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)性的核心抓手。據(jù)麥肯錫調(diào)研，優(yōu)秀制造企業(yè)通過(guò)流程優(yōu)化可使生產(chǎn)周期縮短30%-50%、次品率降低20%-40%、運(yùn)營(yíng)成本下降15%-25%。然而，流程優(yōu)化并非簡(jiǎn)單的“砍環(huán)節(jié)”或“加自動(dòng)化”，而是一套以客戶為中心、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)工程。本文結(jié)合制造業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建從“現(xiàn)狀診斷”到“持續(xù)改進(jìn)”的全鏈路優(yōu)化框架，為企業(yè)提供可落地的實(shí)務(wù)指南。一、流程優(yōu)化的基礎(chǔ)認(rèn)知：明確邏輯與原則1.1定義與核心邏輯生產(chǎn)流程優(yōu)化是指通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程的分析、重構(gòu)，消除非增值活動(dòng)（如等待、重復(fù)搬運(yùn)、過(guò)度檢驗(yàn)），優(yōu)化增值活動(dòng)的效率，最終實(shí)現(xiàn)“成本降低、效率提升、質(zhì)量穩(wěn)定、交付準(zhǔn)時(shí)”的目標(biāo)。其核心邏輯是：區(qū)別于“流程再造（BPR）”的“徹底重構(gòu)”，流程優(yōu)化更強(qiáng)調(diào)“漸進(jìn)式改進(jìn)”，適用于大多數(shù)處于穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)階段的企業(yè)；聚焦“價(jià)值流”（ValueStream）：即從客戶需求出發(fā)，覆蓋“原材料輸入→生產(chǎn)加工→產(chǎn)品輸出”的全鏈條，識(shí)別并消除“不增值（Non-ValueAdded,NVA）”和“必要但不增值（NecessaryNon-ValueAdded,NNVA）”活動(dòng)。1.2關(guān)鍵原則流程優(yōu)化需遵循四大原則，避免陷入“為優(yōu)化而優(yōu)化”的誤區(qū)：客戶導(dǎo)向：所有流程調(diào)整需以滿足客戶需求（如交付周期、產(chǎn)品質(zhì)量）為前提；數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：拒絕“拍腦袋”決策，需通過(guò)量化數(shù)據(jù)識(shí)別問(wèn)題（如瓶頸環(huán)節(jié)的等待時(shí)間、物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）；全員參與：流程執(zhí)行者（一線員工、班組長(zhǎng)）是最了解流程痛點(diǎn)的人，需納入優(yōu)化團(tuán)隊(duì)；整體協(xié)同：避免局部?jī)?yōu)化導(dǎo)致的“次優(yōu)陷阱”（如某環(huán)節(jié)效率提升但導(dǎo)致下游積壓），需從供應(yīng)鏈全局視角設(shè)計(jì)方案。二、全鏈路優(yōu)化步驟：從問(wèn)題識(shí)別到持續(xù)改進(jìn)2.1現(xiàn)狀診斷：用數(shù)據(jù)鎖定問(wèn)題根源流程優(yōu)化的第一步是搞清楚“當(dāng)前流程是什么樣的”，核心任務(wù)是繪制流程圖、收集數(shù)據(jù)、識(shí)別瓶頸。（1）流程Mapping：可視化當(dāng)前狀態(tài)工具選擇：SIPOC圖（Supplier-Input-Process-Output-Customer）：用于梳理流程的“邊界”，明確“誰(shuí)提供輸入”“流程做什么”“輸出給誰(shuí)”（示例：裝配流程的SIPOC圖需包含物料供應(yīng)商、零部件輸入、裝配工序、成品輸出、客戶等環(huán)節(jié)）；BPMN流程圖（BusinessProcessModelandNotation）：用標(biāo)準(zhǔn)化符號(hào)（如開(kāi)始/結(jié)束節(jié)點(diǎn)、活動(dòng)節(jié)點(diǎn)、網(wǎng)關(guān)）繪制詳細(xì)流程，適合復(fù)雜流程的可視化（如多部門(mén)協(xié)同的訂單處理流程）。操作要點(diǎn)：繪制流程圖時(shí)需“走到現(xiàn)場(chǎng)”（GotoGemba），避免依賴書(shū)面文檔——一線員工的實(shí)際操作可能與標(biāo)準(zhǔn)流程存在偏差（如“理論上物料1小時(shí)送達(dá)，實(shí)際需等待2小時(shí)”）。（2）數(shù)據(jù)收集：量化流程痛點(diǎn)數(shù)據(jù)是診斷的“手術(shù)刀”，需收集三類關(guān)鍵數(shù)據(jù)：時(shí)間數(shù)據(jù)：用“時(shí)間研究”（TimeStudy）記錄每個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)時(shí)間（如裝配一個(gè)部件的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、等待物料的時(shí)間）；質(zhì)量數(shù)據(jù)：統(tǒng)計(jì)次品率、返工率（如某工序的不良品占比）；資源數(shù)據(jù)：物料庫(kù)存、設(shè)備利用率、人工負(fù)荷（如某設(shè)備的OEE（整體設(shè)備效率）為60%，說(shuō)明存在停機(jī)浪費(fèi)）。收集方法：現(xiàn)場(chǎng)觀察：跟隨員工操作，記錄真實(shí)時(shí)間（避免“自我報(bào)告”的偏差）；系統(tǒng)提?。簭腗ES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）中導(dǎo)出歷史數(shù)據(jù)（如生產(chǎn)周期、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）；員工訪談：通過(guò)結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷或座談會(huì)，了解員工對(duì)流程的痛點(diǎn)反饋（如“物料擺放混亂導(dǎo)致找料時(shí)間長(zhǎng)”）。（3）瓶頸識(shí)別：找到流程的“短板”瓶頸（Bottleneck）是流程中制約整體效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如某條生產(chǎn)線的“焊接工序”產(chǎn)能最低，導(dǎo)致后續(xù)環(huán)節(jié)等待）。識(shí)別瓶頸的常用工具：TOC理論（約束理論）：通過(guò)“鼓-緩沖-繩”（Drum-Buffer-Rope）模型，找到制約系統(tǒng)產(chǎn)出的“鼓點(diǎn)”（瓶頸環(huán)節(jié)）；瓶頸分析法（BottleneckAnalysis）：計(jì)算各環(huán)節(jié)的“產(chǎn)能”（單位時(shí)間產(chǎn)出），產(chǎn)能最低的環(huán)節(jié)即為瓶頸；價(jià)值流映射（ValueStreamMapping,VSM）：用流程圖標(biāo)記“增值時(shí)間”（ValueAddedTime,VAT）和“非增值時(shí)間”（Non-ValueAddedTime,NVAT），NVAT占比高的環(huán)節(jié)往往是瓶頸（如等待時(shí)間占比超過(guò)30%）。2.2目標(biāo)設(shè)定：錨定戰(zhàn)略方向流程優(yōu)化的目標(biāo)需與企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)齊（如“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”需聚焦降低物料成本和人工成本；“差異化戰(zhàn)略”需聚焦提高產(chǎn)品質(zhì)量和交付靈活性），并遵循SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、時(shí)間限制）。（1）目標(biāo)類型效率目標(biāo)：如“生產(chǎn)周期從10天縮短至7天”“設(shè)備利用率從70%提升至85%”；成本目標(biāo)：如“物料搬運(yùn)成本降低20%”“返工成本占比從5%降至2%”；質(zhì)量目標(biāo)：如“次品率從3%降至1%”“客戶投訴率減少50%”；交付目標(biāo)：如“準(zhǔn)時(shí)交付率從85%提升至95%”“訂單響應(yīng)時(shí)間從48小時(shí)縮短至24小時(shí)”。（2）目標(biāo)分解將企業(yè)級(jí)目標(biāo)分解為部門(mén)級(jí)、崗位級(jí)目標(biāo)，確保“人人有責(zé)任”。例如：企業(yè)目標(biāo)：“生產(chǎn)周期縮短30%”；生產(chǎn)部門(mén)目標(biāo)：“裝配環(huán)節(jié)等待時(shí)間減少50%”；物流部門(mén)目標(biāo)：“物料配送準(zhǔn)點(diǎn)率提升至98%”。2.3方案設(shè)計(jì)：優(yōu)化路徑選擇根據(jù)現(xiàn)狀診斷結(jié)果，選擇合適的優(yōu)化工具，設(shè)計(jì)針對(duì)性方案。常見(jiàn)優(yōu)化路徑包括消除浪費(fèi)、簡(jiǎn)化流程、自動(dòng)化/數(shù)字化三類。（1）消除浪費(fèi)：ECRS原則取消（Eliminate）：刪除不必要的環(huán)節(jié)（如“重復(fù)檢驗(yàn)”“無(wú)效審批”）；重排（Rearrange）：調(diào)整環(huán)節(jié)順序（如將“質(zhì)量檢查”從流程末尾移至關(guān)鍵工序后，減少返工）；簡(jiǎn)化（Simplify）：優(yōu)化環(huán)節(jié)操作（如將“手工記錄”改為“掃碼錄入”，減少錯(cuò)誤）。案例：某家電企業(yè)的“包裝流程”原需3個(gè)步驟（取包裝材料→裝配→貼標(biāo)簽），通過(guò)ECRS優(yōu)化：取消：去除“二次檢驗(yàn)”環(huán)節(jié)（因前道工序已實(shí)現(xiàn)100%合格）；合并：將“取包裝材料”與“裝配”合并為一個(gè)崗位；簡(jiǎn)化：將“手工貼標(biāo)簽”改為“自動(dòng)貼標(biāo)機(jī)”；結(jié)果：包裝時(shí)間從12分鐘/臺(tái)縮短至8分鐘/臺(tái)，人工成本降低30%。（2）價(jià)值流優(yōu)化：VSM工具的應(yīng)用價(jià)值流映射（VSM）是從客戶需求出發(fā)，梳理全流程價(jià)值流的工具，通過(guò)“當(dāng)前狀態(tài)圖”（CurrentStateMap）和“未來(lái)狀態(tài)圖”（FutureStateMap）的對(duì)比，識(shí)別優(yōu)化機(jī)會(huì)。操作步驟：1.繪制當(dāng)前狀態(tài)圖：標(biāo)記各環(huán)節(jié)的“增值時(shí)間”（如裝配、加工）和“非增值時(shí)間”（如等待、搬運(yùn)）；2.計(jì)算“價(jià)值流效率”（ValueStreamEfficiency,VSE）：VSE=增值時(shí)間/總周期時(shí)間（示例：總周期時(shí)間10天，增值時(shí)間2天，VSE=20%）；3.繪制未來(lái)狀態(tài)圖：通過(guò)消除非增值活動(dòng)（如優(yōu)化物料配送減少等待），設(shè)定目標(biāo)VSE（如提升至30%）。案例：某汽車零部件企業(yè)的“發(fā)動(dòng)機(jī)裝配流程”當(dāng)前狀態(tài)圖顯示，等待物料時(shí)間占總周期的40%，通過(guò)VSM優(yōu)化：引入“準(zhǔn)時(shí)制（JIT）”物料配送：供應(yīng)商按小時(shí)配送零部件，減少庫(kù)存；調(diào)整生產(chǎn)線布局：將物料存放區(qū)移至裝配線旁，縮短搬運(yùn)距離；結(jié)果：總周期時(shí)間從8天縮短至5天，VSE從15%提升至25%。（3）自動(dòng)化與數(shù)字化：提升流程韌性隨著工業(yè)4.0的推進(jìn)，自動(dòng)化（Automation）與數(shù)字化（Digitalization）成為流程優(yōu)化的重要方向：自動(dòng)化：用機(jī)器人（Robot）、自動(dòng)分揀機(jī)等設(shè)備替代人工重復(fù)勞動(dòng)（如物料搬運(yùn)、焊接），減少人為錯(cuò)誤；數(shù)字化：通過(guò)MES、物聯(lián)網(wǎng)（IoT）等系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)流程可視化（如實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)線狀態(tài)）、數(shù)據(jù)化（如自動(dòng)收集作業(yè)時(shí)間）、智能化（如預(yù)測(cè)設(shè)備故障）。案例：某電子企業(yè)的“SMT（表面貼裝技術(shù)）生產(chǎn)線”通過(guò)數(shù)字化優(yōu)化：安裝IoT傳感器：實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)設(shè)備溫度、濕度等參數(shù)，提前預(yù)警故障；接入MES系統(tǒng)：自動(dòng)收集每塊電路板的貼裝時(shí)間、次品率，生成可視化報(bào)表；結(jié)果：設(shè)備停機(jī)時(shí)間減少30%，次品率從2%降至0.5%。2.4試點(diǎn)與驗(yàn)證：小范圍測(cè)試降低風(fēng)險(xiǎn)流程優(yōu)化方案需先小范圍試點(diǎn)，避免“全面推行失敗”的風(fēng)險(xiǎn)。試點(diǎn)的關(guān)鍵是“選對(duì)場(chǎng)景、測(cè)準(zhǔn)數(shù)據(jù)、收集反饋”。（1）試點(diǎn)場(chǎng)景選擇代表性：選擇與目標(biāo)流程高度相似的環(huán)節(jié)（如優(yōu)化“裝配線A”，試點(diǎn)“裝配線B”）；可控性：試點(diǎn)范圍不宜過(guò)大（如1條生產(chǎn)線、1個(gè)車間），便于調(diào)整；impact性：選擇對(duì)整體流程影響大的環(huán)節(jié)（如瓶頸環(huán)節(jié)），試點(diǎn)效果更明顯。（2）數(shù)據(jù)對(duì)比：Before/After分析試點(diǎn)期間需收集基線數(shù)據(jù)（Before）與試點(diǎn)數(shù)據(jù)（After），對(duì)比關(guān)鍵指標(biāo)：效率指標(biāo)：生產(chǎn)周期、產(chǎn)能；成本指標(biāo)：人工成本、物料成本；質(zhì)量指標(biāo)：次品率、返工率；員工反饋：通過(guò)問(wèn)卷或訪談了解員工對(duì)新流程的接受度（如“操作難度是否降低”“工作量是否合理”）。（3）方案調(diào)整：基于反饋優(yōu)化試點(diǎn)結(jié)束后，需根據(jù)數(shù)據(jù)和反饋調(diào)整方案：若指標(biāo)未達(dá)標(biāo)：分析原因（如“自動(dòng)貼標(biāo)機(jī)故障率高”），優(yōu)化設(shè)備或流程；若員工反饋負(fù)面：調(diào)整操作方式（如“簡(jiǎn)化掃碼步驟”），加強(qiáng)培訓(xùn)。2.5全面推行：落地執(zhí)行的關(guān)鍵動(dòng)作試點(diǎn)成功后，需快速全面推行，確保新流程在全企業(yè)落地。關(guān)鍵動(dòng)作包括：（1）培訓(xùn)與溝通分層培訓(xùn)：管理層：培訓(xùn)流程優(yōu)化的戰(zhàn)略意義，獲得支持；一線員工：培訓(xùn)新流程的操作方法（如如何使用新設(shè)備、如何填寫(xiě)數(shù)字化表單）；facilitator（推動(dòng)者）：培訓(xùn)問(wèn)題解決工具（如QC七大手法），幫助員工解決執(zhí)行中的問(wèn)題。持續(xù)溝通：通過(guò)周會(huì)、簡(jiǎn)報(bào)等形式，向員工通報(bào)流程優(yōu)化的進(jìn)展（如“本周裝配線產(chǎn)能提升了10%”）；建立反饋渠道（如線上問(wèn)卷、意見(jiàn)箱），及時(shí)解決員工的疑問(wèn)（如“新流程導(dǎo)致加班增加”）。（2）資源保障人力保障：成立流程優(yōu)化專項(xiàng)小組（由生產(chǎn)、物流、質(zhì)量等部門(mén)組成），負(fù)責(zé)推行工作；財(cái)力保障：預(yù)算用于購(gòu)買(mǎi)設(shè)備（如自動(dòng)分揀機(jī)）、升級(jí)系統(tǒng)（如MES）；技術(shù)保障：邀請(qǐng)外部專家（如精益生產(chǎn)顧問(wèn)）提供指導(dǎo)，解決復(fù)雜問(wèn)題（如優(yōu)化生產(chǎn)線布局）。（3）阻力管理流程優(yōu)化必然會(huì)遇到阻力（如員工擔(dān)心失業(yè)、部門(mén)利益沖突），需提前識(shí)別并應(yīng)對(duì)：阻力源分析：通過(guò)員工訪談，識(shí)別阻力來(lái)源（如“老員工不適應(yīng)數(shù)字化系統(tǒng)”）；應(yīng)對(duì)策略：參與式?jīng)Q策：讓員工參與流程設(shè)計(jì)，增強(qiáng)歸屬感；利益綁定：將流程優(yōu)化效果與員工績(jī)效掛鉤（如“產(chǎn)能提升后，員工獎(jiǎng)金增加”）；榜樣示范：選擇“意見(jiàn)領(lǐng)袖”（如優(yōu)秀班組長(zhǎng)）率先嘗試新流程，帶動(dòng)其他員工。2.6持續(xù)改進(jìn)：建立閉環(huán)機(jī)制流程優(yōu)化不是一次性項(xiàng)目，而是持續(xù)的文化。需建立“監(jiān)控-反饋-迭代”的閉環(huán)機(jī)制，確保流程適應(yīng)市場(chǎng)變化。（1）建立KPI監(jiān)控體系設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），定期監(jiān)控流程運(yùn)行情況：效率指標(biāo)：生產(chǎn)周期、設(shè)備利用率、產(chǎn)能；成本指標(biāo)：?jiǎn)挝划a(chǎn)品成本、物料浪費(fèi)率；質(zhì)量指標(biāo)：次品率、客戶投訴率；交付指標(biāo)：準(zhǔn)時(shí)交付率、訂單響應(yīng)時(shí)間。操作要點(diǎn)：用Dashboard（dashboard）可視化指標(biāo)（如MES系統(tǒng)的實(shí)時(shí)報(bào)表），讓管理層和員工隨時(shí)查看；定期召開(kāi)流程review會(huì)（如每月一次），分析指標(biāo)變化（如“本月次品率上升，原因是新員工操作不熟練”），制定改進(jìn)措施。（2）鼓勵(lì)員工提案員工是流程的“第一執(zhí)行者”，最了解流程中的問(wèn)題。需建立員工提案制度，鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)建議：提案流程：?jiǎn)T工通過(guò)線上系統(tǒng)提交提案（如“建議將物料存放區(qū)移至裝配線旁”），由專項(xiàng)小組評(píng)估可行性；獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：對(duì)采納的提案給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（如獎(jiǎng)金）或精神獎(jiǎng)勵(lì)（如“優(yōu)秀提案者”稱號(hào)）；QC小組：成立質(zhì)量控制（QC）小組，由員工自主解決流程中的小問(wèn)題（如“減少焊接次品率”）。案例：某機(jī)械企業(yè)的“員工提案制度”實(shí)施后，每年收到200+條建議，其中30%被采納，累計(jì)降低成本500萬(wàn)元。（3）流程迭代：適應(yīng)變化市場(chǎng)需求（如客戶要求縮短交付周期）、技術(shù)進(jìn)步（如引入新設(shè)備）、內(nèi)部管理（如組織架構(gòu)調(diào)整）都會(huì)導(dǎo)致流程需要迭代。需建立流程變更機(jī)制：定期評(píng)估流程有效性（如每季度一次）；當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，及時(shí)調(diào)整流程（如“客戶要求定制化產(chǎn)品，需優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃流程”）；保留流程文檔（如BPMN圖、SOP），便于追溯和修改。三、常見(jiàn)誤區(qū)與避坑指南3.1誤區(qū)一：過(guò)度追求效率，忽視靈活性表現(xiàn)：為了提高效率，將流程設(shè)計(jì)得過(guò)于僵化（如“強(qiáng)制員工按固定節(jié)奏作業(yè)”），導(dǎo)致無(wú)法適應(yīng)客戶定制化需求。避坑：在優(yōu)化效率的同時(shí)，保留一定的靈活性（如“設(shè)置彈性生產(chǎn)線，可快速切換產(chǎn)品型號(hào)”）。3.2誤區(qū)二：忽視員工參與，導(dǎo)致阻力大表現(xiàn)：管理層單方面制定流程優(yōu)化方案，員工被動(dòng)執(zhí)行，導(dǎo)致阻力大（如“員工故意拖延新流程執(zhí)行”）。避坑：讓員工參與流程設(shè)計(jì)（如“召開(kāi)員工座談會(huì)，收集改進(jìn)建議”），增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感。3.3誤區(qū)三：局部?jī)?yōu)化，忽視整體協(xié)同表現(xiàn)：只優(yōu)化某個(gè)環(huán)節(jié)（如“提升裝配線效率”），而忽視上下游環(huán)節(jié)的協(xié)同（如“裝配線效率提升后，物料供應(yīng)跟不上”），導(dǎo)致整體效率沒(méi)有提升。避坑：用價(jià)值流分析（VSM）梳理全流程，考慮上下游環(huán)節(jié)的影響（如“優(yōu)化裝配線前，先確保物料配送流程能滿足需求”）。3.4誤區(qū)四：重方案設(shè)計(jì)，輕落地執(zhí)行表現(xiàn)：花大量時(shí)間設(shè)計(jì)完美的方案，但執(zhí)行時(shí)缺乏資源和監(jiān)督（如“購(gòu)買(mǎi)了自動(dòng)設(shè)備，但沒(méi)有培訓(xùn)員工使用”），導(dǎo)致方案無(wú)法落地。避坑：將落地執(zhí)行納入項(xiàng)目計(jì)劃（如“培訓(xùn)員工使用自動(dòng)設(shè)備的時(shí)間安排”），并定期檢查執(zhí)行進(jìn)度。四、實(shí)務(wù)案例解析4.1案例一：某汽車零部件企業(yè)裝配流程優(yōu)化（VSM應(yīng)用）背景：企業(yè)裝配流程周期長(zhǎng)（8天），客戶投訴準(zhǔn)時(shí)交付率低（80%）。優(yōu)化步驟：1.繪制當(dāng)前狀態(tài)圖：發(fā)現(xiàn)等待物料時(shí)間占總周期的40%；2.設(shè)計(jì)未來(lái)狀態(tài)圖：引入JIT物料配送，將物料存放區(qū)移至裝配線旁；3.試點(diǎn)與驗(yàn)證：選擇1條裝配線試點(diǎn)，等待時(shí)間減少50%；4.全面推行：推廣至所有裝配線，配套MES系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控物料配送。結(jié)果：生產(chǎn)周期縮短至5天，準(zhǔn)時(shí)交付率提升至95%，客戶投訴率減少60%。4.2案例二：某電子企業(yè)物料搬運(yùn)流程簡(jiǎn)化（ECRS應(yīng)用）背景：企業(yè)物料搬運(yùn)流程復(fù)雜（需經(jīng)過(guò)3個(gè)倉(cāng)庫(kù)、5個(gè)環(huán)節(jié)），搬運(yùn)成本占比15%。優(yōu)化步驟：1.用ECRS分析：取消“中間倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)”環(huán)節(jié)，合并“物料領(lǐng)取”與“物料清點(diǎn)”環(huán)節(jié)；2.調(diào)整布局：將物料存放區(qū)移至生產(chǎn)線旁，減少搬運(yùn)距離；3.試點(diǎn)與驗(yàn)證：選擇1個(gè)車間試點(diǎn)，搬運(yùn)時(shí)間減少40%；4.全面推行：推廣至所有車間，引入