領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目

本次研討會日程安排時間日程責(zé)任人上午9:00–9:10項目領(lǐng)導(dǎo)致辭/倉梓劍9:10–12:00項目成果匯報乙方顧問下午13:30–13:40分組討論議題說明乙方顧問13:40–14:40分組討論甲方與會領(lǐng)導(dǎo)14:40–15:40各組代表發(fā)言甲方與會領(lǐng)導(dǎo)15:40–17:00甲方領(lǐng)導(dǎo)層個人體會分享龔海濤、、、、陶新運17:00–17:30甲方360整體報告匯報乙方顧問17:30-18:30黃總、嚴(yán)總講話黃總、嚴(yán)總晚上19:30–20:00360個人反饋報告解讀培訓(xùn)參與本次360反饋的領(lǐng)導(dǎo)乙方顧問目錄1.項目概述及進(jìn)展回顧2.項目設(shè)計成果匯報3.領(lǐng)導(dǎo)力模型理解與分享4.360反饋報告及解讀工作模塊甲方戰(zhàn)略理解模塊1A項目啟動模塊0項目工作模塊概述0：項目啟動1：戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析2：領(lǐng)導(dǎo)人才需求設(shè)計5:實施支持甲方現(xiàn)狀分析模塊1B行業(yè)領(lǐng)先實踐研究模塊1C領(lǐng)導(dǎo)人員規(guī)劃模式模塊2A推廣培訓(xùn)實施制定個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃模塊4A人才管理機(jī)制設(shè)計模塊3B第0周第3周第12周第10周360度評測與推廣培訓(xùn)設(shè)計模塊3A3：領(lǐng)導(dǎo)人才管理機(jī)制設(shè)計與資源建設(shè)4：初步實施后續(xù)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計模塊2B特定領(lǐng)導(dǎo)人才要求設(shè)計模塊2C甲方自身發(fā)展人才能力提升規(guī)劃模塊4B第7周領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計與應(yīng)用體系設(shè)計與應(yīng)用整個項目計劃歷時12周,其過程中有關(guān)鍵里程碑和客戶研討會0.項目啟動1A.甲方戰(zhàn)略理解1B.甲方現(xiàn)狀分析1C.行業(yè)領(lǐng)先實踐研究2A領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃模式2B.領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計2C.特定領(lǐng)導(dǎo)人才要求設(shè)計3A360度評測與推廣培訓(xùn)設(shè)計3B人才管理機(jī)制設(shè)計4A推廣培訓(xùn)實施，制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃4B.甲方自身發(fā)展人才能力提升計劃工作系列W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12項目主要進(jìn)展回顧時間主要工作事項9月24日領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目啟動大會9月24日~10月29日高層訪談戰(zhàn)略研讀領(lǐng)導(dǎo)人才現(xiàn)狀調(diào)研10月29日第一階段匯報與研討會甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型研討10月30日~11月29日領(lǐng)導(dǎo)力模型細(xì)化設(shè)計及BEI訪談領(lǐng)導(dǎo)人員規(guī)劃模式設(shè)計四類特定人才要求設(shè)計11月30日第二階段匯報會12月1日~1月6日管理機(jī)制細(xì)化設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力模型細(xì)化設(shè)計溝通確認(rèn)360反饋工作與決策層溝通主要設(shè)計成果項目成果溝通與匯報材料準(zhǔn)備1月6日項目成果溝通與匯報會目錄2.2領(lǐng)導(dǎo)力模型2.2.1領(lǐng)導(dǎo)力模型的概念和作用2.2.2甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的原則2.2.3甲方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求2.2.4甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的過程2.2.5甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計成果以乙方為例，領(lǐng)導(dǎo)力模型代表了乙方在特定戰(zhàn)略背景下，對高層管理團(tuán)隊卓越行為的集中和迫切的要求

致力于成功 (FocustoWin)

對客戶的洞察力 (CustomerInsight)

突破性思維 (BreakthroughThinking)

不斷追求目標(biāo)的動力(DrivetoAchieve)

動員執(zhí)行(MobilizetoExecute)

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力 (TeamLeadership)

直言不諱 (StraightTalk)

團(tuán)隊協(xié)作 (Teamwork)

決斷力和決策能力(Decisiveness/DecisionMaking)

持續(xù)動力(SustainMomentum)

發(fā)展組織的能力(BuildingOrganizationalCapability)

教練／培養(yǎng)人才 (Coaching/DevelopingTalent)

個人奉獻(xiàn) (PersonalDedication)

核心 (TheCore)

對事業(yè)的激情 (PassionfortheBusiness)乙方領(lǐng)導(dǎo)力模型在領(lǐng)導(dǎo)力模型中，乙方將對領(lǐng)導(dǎo)者的要求落實到具體的行為上，使“領(lǐng)導(dǎo)力”真切起來，成為觀察領(lǐng)導(dǎo)力與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)

致力于成功 對客戶的洞察突破性思維 不斷追求目標(biāo)的動力

動員執(zhí)行團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力

直言不諱團(tuán)隊協(xié)作決斷力和決策能力

持續(xù)動力發(fā)展組織的能力教練／培養(yǎng)人才個人奉獻(xiàn)

核心對事業(yè)的激情直言不諱行為表現(xiàn)：建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環(huán)境言行要一致--說到做到建立與公司政策和實踐相一致的商業(yè)和道德標(biāo)準(zhǔn)使用清晰的語言和平實的對話進(jìn)行溝通尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為與他人對話應(yīng)坦率，盡管有時這樣做很難和

兩個版本的乙方領(lǐng)導(dǎo)力模型準(zhǔn)確地詮釋了特定時代特定背景對領(lǐng)導(dǎo)者所提出的能力要求振救和反攻時代隨需應(yīng)變的新紀(jì)元成就客戶建立客戶伙伴關(guān)系跨組織影響力擁抱挑戰(zhàn)創(chuàng)新為要橫向思維理性決策戰(zhàn)略性風(fēng)險承擔(dān)誠信負(fù)責(zé)贏得信賴提升團(tuán)隊績效培養(yǎng)乙方er核心對乙方前途的熱誠致力于成功消費者洞察突破性思維成就導(dǎo)向動員執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊直言不諱協(xié)作決斷力持續(xù)動力發(fā)展組織能力輔導(dǎo)團(tuán)隊個人奉獻(xiàn)核心對事業(yè)的熱誠年領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)：穩(wěn)定組織和建設(shè)利于發(fā)展的平臺領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)：在隨需應(yīng)變時代追求更長久的成功乙方2006年對領(lǐng)導(dǎo)者的要求乙方2017年對領(lǐng)導(dǎo)者的要求消費者洞察“與客戶建立伙伴關(guān)系”突破性思維“橫向思維”成就導(dǎo)向“戰(zhàn)略性風(fēng)險承擔(dān)”領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊“跨組織影響力”直言不諱“贏得信賴”協(xié)作“跨組織影響力”決斷力“擁抱挑戰(zhàn)”和“提升團(tuán)隊績效”發(fā)展組織能力“提升團(tuán)隊績效”和“跨組織影響力“和”培養(yǎng)乙方人”輔導(dǎo)團(tuán)隊“培養(yǎng)乙方人”個人奉獻(xiàn)“對乙方前途的熱誠”對事業(yè)的熱誠“對乙方前途的熱誠”2006和2017兩個不同版本的乙方領(lǐng)導(dǎo)力模型的比較2006年領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)：穩(wěn)定組織和建設(shè)利于發(fā)展的平臺2017年領(lǐng)導(dǎo)者的核心任務(wù)：在隨需應(yīng)變時代追求更長久的成功通用電氣前任CEO杰克.韋爾奇作為全球知名的卓越領(lǐng)導(dǎo)者，在執(zhí)掌GE時對公司領(lǐng)導(dǎo)者提出5條領(lǐng)導(dǎo)力要求(4E+1P)海爾國際化背景下的領(lǐng)導(dǎo)力模型某省市場橫向整合遠(yuǎn)景部署戰(zhàn)略承接突破思維構(gòu)建運營能力理性決策部屬培育對海爾美譽全球的追求布局全球決勝長遠(yuǎn)洞悉三情搶占先機(jī)揚長避短前瞻思考，描繪宏偉藍(lán)圖，感召他人跟隨系統(tǒng)部署，合理制控，確保步步為營善于多角度思考，不惜突破常規(guī)，自我挑戰(zhàn)，理性創(chuàng)新言之有據(jù)智于面對兩難境地和各類決策風(fēng)險善于平衡信息和直覺，當(dāng)機(jī)立斷精準(zhǔn)解讀集團(tuán)戰(zhàn)略意圖結(jié)合自身創(chuàng)新性、因地制宜的承接戰(zhàn)略落地在過程中堅持不懈、持續(xù)推進(jìn)緊跟全球信息化浪潮，善用流程和工具，固化企業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)資源共享，構(gòu)建組織長期競爭力放眼全局,以客戶為導(dǎo)向，跨邊界、端到端思考勤學(xué)敏鑒，多元調(diào)動，發(fā)揮各方資源最大協(xié)同效應(yīng)，為海爾所用重視人才培養(yǎng)信任和賦能有效提升海爾人才競爭力中國某著名企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下的領(lǐng)導(dǎo)力模型遠(yuǎn)景思考積極審視環(huán)境的變化，制定自己所屬領(lǐng)域的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)支持體系。推動變革激勵自己和他人，接受變革，為組織變革掃除障礙；采用更好的方法來提高變革中企業(yè)的業(yè)績；改進(jìn)現(xiàn)有狀況，創(chuàng)造良好的氣氛以推動組織變更取得成功。突破思維打破既定的工作模式，尋找新方式回應(yīng)外界環(huán)境的變化，從而創(chuàng)造企業(yè)成長的機(jī)會。合作共贏從整體利益最大化角度出發(fā)，摒棄什么都要自己做的觀念，主動與其它團(tuán)隊合作、提供支持與幫助，與其他團(tuán)隊共同發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)袖，為了達(dá)成團(tuán)隊整體目標(biāo)，帶領(lǐng)、鼓舞和激勵下屬培養(yǎng)下屬主動地為下屬搭建發(fā)展的平臺，采取行動來培養(yǎng)下屬工作和事業(yè)成功所需要的素質(zhì)、行為和思維方式中國某著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)3412客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向業(yè)績導(dǎo)向高質(zhì)量產(chǎn)出關(guān)注流程和質(zhì)量基于數(shù)據(jù)和指標(biāo)進(jìn)行評價全球化、戰(zhàn)略化思維設(shè)立挑戰(zhàn)人員培養(yǎng)創(chuàng)造學(xué)習(xí)性文化氛圍輔導(dǎo)下級員工（新）慶祝成功鼓舞團(tuán)隊責(zé)任感直率溝通贏得信任快速反應(yīng)信守承諾領(lǐng)導(dǎo)力模型在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中的應(yīng)用非常廣泛，是企業(yè)打造整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力的必要性基礎(chǔ)工作基于對領(lǐng)導(dǎo)力的共同語言和共同理解診斷個人的領(lǐng)導(dǎo)力差距指引個人學(xué)習(xí)正確的領(lǐng)導(dǎo)行為作為制定個人發(fā)展計劃的參照根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型評估下屬領(lǐng)導(dǎo)力狀況基于領(lǐng)導(dǎo)力模型給下屬有針對性的發(fā)展建議，進(jìn)行具體輔導(dǎo)基于領(lǐng)導(dǎo)力模型評價潛力人才的特征，盡早發(fā)現(xiàn)潛力領(lǐng)導(dǎo)人才作為人才領(lǐng)導(dǎo)能力潛力的評估工具幫助企業(yè)確定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展目標(biāo)，為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系指明方向幫助企業(yè)匹配領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展手段幫助企業(yè)實施個性化的領(lǐng)導(dǎo)力提升幫助個人發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力幫助領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛力領(lǐng)導(dǎo)人才幫助企業(yè)制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系要將領(lǐng)導(dǎo)力模型的作用真正落到實處，不僅對模型的質(zhì)量有要求，而且企業(yè)整個高層團(tuán)隊必須有統(tǒng)一的認(rèn)識，并堅持進(jìn)行務(wù)實的推廣高層團(tuán)隊的統(tǒng)一認(rèn)識：領(lǐng)導(dǎo)力模型是否得到高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的充分認(rèn)可？并且得到他們以身作則的承諾？123領(lǐng)導(dǎo)力模型本身的質(zhì)量：領(lǐng)導(dǎo)力模型是否反映了企業(yè)的戰(zhàn)略需求，并且真正能夠被領(lǐng)導(dǎo)人才所理解和接受？切實有效的推廣：是否有切實有效的手段溝通推廣領(lǐng)導(dǎo)力模型，同時幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊提高所必須的管理技能？目錄2.2領(lǐng)導(dǎo)力模型2.2.1領(lǐng)導(dǎo)力模型的概念和作用2.2.2甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的原則2.2.3甲方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求2.2.4甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的過程2.2.5甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計成果甲方的領(lǐng)導(dǎo)力模型的設(shè)計應(yīng)該基于現(xiàn)在、面向未來，聚焦于甲方領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊最重要和最迫切的能力需求領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計將充分考慮轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略及未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，即：既要歸納出標(biāo)桿領(lǐng)導(dǎo)之所以成功所具備的卓越領(lǐng)導(dǎo)行為，更要契合未來戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，歸納出將來能夠持續(xù)推動甲方業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力前瞻性原則聚焦性原則代表性原則領(lǐng)導(dǎo)力模型中代表的是甲方領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊目前最重要和最迫切的能力要求，我們在設(shè)計中謹(jǐn)遵這一原則，不求全求大，力圖通過領(lǐng)導(dǎo)力模型反映出甲方戰(zhàn)略的客觀要求為確保模型設(shè)計過程某著名企業(yè)息輸入的權(quán)威性，我們訪談的代表均是公司領(lǐng)導(dǎo)層提名的標(biāo)桿；通過詳細(xì)訪談采集到的行為事件均來源于甲方領(lǐng)導(dǎo)人才的具體實踐，理解甲方的“土壤”上的領(lǐng)導(dǎo)力的特征領(lǐng)導(dǎo)力模型中是特別針對“領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力”的描述，與專業(yè)能力及核心素質(zhì)相關(guān)的能力要求一般采用專門的工具進(jìn)行要求基礎(chǔ)素質(zhì)模型崗位族群相關(guān)的專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)力模型核心價值觀崗位/角色相關(guān)的能力專長例如正直、誠信等基礎(chǔ)的素質(zhì)要求，一般不在領(lǐng)導(dǎo)力模型中體現(xiàn)，而是在核心價值觀或基礎(chǔ)素質(zhì)模型中進(jìn)行要求我們對甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計把握要點的認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者是最終用戶行為素材參考甲方領(lǐng)導(dǎo)者的實踐用甲方領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣的語言，盡量少用和不用專業(yè)語言鮮明簡明扼要，降低溝通成本突出重點正反比較以增強鮮明性實用導(dǎo)向用起來是第一要義發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力模型的牽引作用是終級目標(biāo)目錄2.2領(lǐng)導(dǎo)力模型2.2.1領(lǐng)導(dǎo)力模型的概念和作用2.2.2甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的原則2.2.3甲方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求2.2.4甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的過程2.2.5甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計成果總體來看，甲方在過去的發(fā)展歷程中，形成了一批具有鮮明特征的領(lǐng)導(dǎo)群體甲方領(lǐng)導(dǎo)人才成長環(huán)境的特點相對優(yōu)勢相對缺乏銷售與客戶管理廠商關(guān)系的經(jīng)營和維護(hù)對市場變化的敏感推動執(zhí)行和監(jiān)控快速反應(yīng)堅韌、承擔(dān)壓力消費者分析與洞察市場及行業(yè)分析策略制定與決策資源整合及協(xié)作業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新單一業(yè)務(wù)重心(手機(jī)分銷)單一業(yè)務(wù)模式(通路)，位于供應(yīng)商與終端之間品牌相對獨立操作，缺乏整合偏重執(zhí)行策略而不是制定策略但是,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對甲方的組織能力以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型特點組織能力的挑戰(zhàn)相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力要求由單一業(yè)務(wù)重心向多業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)變系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的整合、協(xié)同承載更多業(yè)務(wù)的系統(tǒng)支撐能力資源的共享能力差異化業(yè)務(wù)的駕馭能力多業(yè)務(wù)的組織管控能力協(xié)作共贏系統(tǒng)構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)變革由熟悉的領(lǐng)域拓展到陌生的領(lǐng)域由行業(yè)領(lǐng)先到行業(yè)追趕資源的持續(xù)投入新業(yè)務(wù)孵化、能力培育快速學(xué)習(xí)能力戰(zhàn)略洞察創(chuàng)新思維/突破思維戰(zhàn)略性風(fēng)險承擔(dān)理性決策系統(tǒng)構(gòu)建學(xué)習(xí)能力客戶對象的改變：直接面對消費者某省市場能力、終端服務(wù)能力快速反應(yīng)能力某省市場理性決策戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型特點組織能力的挑戰(zhàn)相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力要求產(chǎn)品線更加豐富組織的包容性和彈性能夠承載更多業(yè)務(wù)的系統(tǒng)支撐能力業(yè)務(wù)的整合和協(xié)同能力系統(tǒng)構(gòu)建協(xié)作共贏業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新能力風(fēng)險管控能力商業(yè)敏感遠(yuǎn)景思維創(chuàng)新思維/突破思維戰(zhàn)略性風(fēng)險承擔(dān)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對甲方的組織能力以及相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求（續(xù)）/初步分析，作為討論基礎(chǔ)/從分銷延伸到零售業(yè)務(wù)，對領(lǐng)導(dǎo)人才的能力結(jié)構(gòu)提出了新的要求，現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型關(guān)鍵的組織能力對領(lǐng)導(dǎo)人才隊伍的要求清晰定位具備較強的商業(yè)敏銳性和投資項目的運作能力、整合能力對消費者差異化需求的深入理解，以此為核心制定策略、驅(qū)動業(yè)務(wù)運營深入了解客戶需求強烈的客戶意識深某省市場趨勢及消費者行為、需求特征對市場信息敏感，多維思考和分析，并及時作出有預(yù)見性的決策推動決策的快速執(zhí)行，控制過程、注重效率系統(tǒng)優(yōu)化從整體利益最大化出發(fā)，主動與其他團(tuán)隊合作，共同發(fā)展，建立長期的緊密合作關(guān)系以客戶需求為導(dǎo)向高度整合企業(yè)的流程、系統(tǒng)和業(yè)務(wù)資源，提升組織效率學(xué)習(xí)和創(chuàng)新追求卓越、精細(xì)化管理對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式、體系不斷反思和完善關(guān)鍵能力主題遠(yuǎn)景思維商業(yè)敏感資源整合客戶導(dǎo)向某省市場決斷力協(xié)作共贏系統(tǒng)構(gòu)建學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新/突破思維/初步分析，作為討論基礎(chǔ)/甲方由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，對領(lǐng)導(dǎo)人才隊伍的能力結(jié)構(gòu)也提出了新的要求關(guān)鍵的組織能力對領(lǐng)導(dǎo)人才隊伍的要求客戶導(dǎo)向以客戶為中心的理念關(guān)注客戶價值的創(chuàng)造技術(shù)驅(qū)動用網(wǎng)絡(luò)術(shù)語進(jìn)行思考和行動熱衷于網(wǎng)絡(luò)，并營造網(wǎng)絡(luò)文化營造一種信息共享的文化氛圍開拓性“宗教式”的狂熱，而非僅僅是鼓動能力“冒險家”，具備超前意識和想象力，打破常規(guī)適應(yīng)且歡迎不明確的狀態(tài)，思維敏捷并能迅速采取行動從容應(yīng)對無序的、快速變化的商業(yè)環(huán)境應(yīng)以積極的思維方式替代原來的被動反應(yīng)式思維組織活力重視不同的觀點和意見，以寬松的方式鼓勵新觀念幫助團(tuán)隊中的成員之間進(jìn)行相互溝通關(guān)鍵能力主題客戶導(dǎo)向協(xié)作共贏引領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)新/突破思維戰(zhàn)略性風(fēng)險承擔(dān)理性決策決斷力創(chuàng)新/突破思維領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊/初步分析，作為討論基礎(chǔ)/同時，甲方的企業(yè)文化并沒有很好地落地，而企業(yè)文化的真正落地首先需要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的行為表現(xiàn)上甲方文化要求訪談中的發(fā)現(xiàn)相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力要求核心價值觀：恒守人本堅持誠信服務(wù)客戶追求卓越恒守人本“注重業(yè)務(wù)，在團(tuán)隊培養(yǎng)方面的精力投入不夠”“與員工的深入溝通、及時反饋意識不夠”“罵人文化還很普遍”引領(lǐng)團(tuán)隊培養(yǎng)人才追求卓越員工對甲方未來的發(fā)展前景缺乏共識和信心缺少自我超越的危機(jī)感和緊迫感對甲方事業(yè)的熱忱甲方精神：責(zé)任健康高效執(zhí)行責(zé)任“有問題就一級向一級罵，很少主動承擔(dān)責(zé)任”推動執(zhí)行高效“各部門之間明顯割裂，協(xié)同性差”“跨部門協(xié)作能力差，組織效率低下，大企業(yè)病”“流程不清晰，決策比較慢”協(xié)作共贏執(zhí)行“甲方的執(zhí)行停留在PPT上，甲方人善于講，但缺少后續(xù)跟進(jìn)，缺少落實““文山會海，議而不決，缺乏執(zhí)行力”推動執(zhí)行協(xié)作共贏引領(lǐng)團(tuán)隊目錄2.2領(lǐng)導(dǎo)力模型2.2.1領(lǐng)導(dǎo)力模型的概念和作用2.2.2甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的原則2.2.3甲方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求2.2.4甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的過程2.2.5甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計成果甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型的設(shè)計是進(jìn)行多角度思考、初步聚焦與共識、以及實踐分析與具體設(shè)計的過程多角度思考初步聚焦與共識實踐分析與具體設(shè)計BEI訪談、領(lǐng)導(dǎo)力實例收集與分析：從實踐分析的結(jié)果看，對初步聚焦的結(jié)果需要進(jìn)行哪些調(diào)整？如何以甲方習(xí)慣的方式表達(dá)對領(lǐng)導(dǎo)力的要求？領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略文化標(biāo)桿研究+––+高低高重要性發(fā)展需求基于顧問小組對于甲方戰(zhàn)略、文化的理解，結(jié)合對標(biāo)桿企業(yè)的參考，發(fā)動高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的集體思考；初步篩選對于甲方重要的領(lǐng)導(dǎo)能力；評估待選能力的重要性和發(fā)展需求；聚焦高重要性與高發(fā)展需求的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)能力；甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的整體過程領(lǐng)導(dǎo)力模型框架研討10.2925位領(lǐng)導(dǎo)者BEI訪談10.30—11.13項目組討論10.30—11.13形成初稿11.7與甲方HR同事進(jìn)行第一次研討11.9與業(yè)務(wù)線項目組同事進(jìn)行第二次研討11.13改進(jìn)稿11.12根據(jù)意見進(jìn)行修訂11.13—11.19與甲方HR同事第三次研討11.20改進(jìn)稿11.22與甲方HR同事第四次研討11.27向領(lǐng)導(dǎo)層匯報11.29通過10.29的研討，甲方的領(lǐng)導(dǎo)人才對于甲方需要的領(lǐng)導(dǎo)力基本達(dá)成了一個共同認(rèn)可的范圍1.領(lǐng)導(dǎo)變革(組織變革)

2.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊

3.系統(tǒng)構(gòu)建

4.對事業(yè)(甲方)的熱忱

5.追求卓越

9.資源整合及協(xié)作

10.決斷力11.客戶導(dǎo)向某省市場洞察6.戰(zhàn)略思維7.激勵他人8.執(zhí)行力(推動執(zhí)行)通過與25位標(biāo)桿領(lǐng)導(dǎo)人才逐一進(jìn)行的深入訪談，采集來源于甲方領(lǐng)導(dǎo)者實踐的行為事例，作為分析和討論的基礎(chǔ)在甲方人力資源部及各位領(lǐng)導(dǎo)的大力配合下，乙方項目小組自10月30日到11月13日，完成了歷時兩周的BEI訪談。以期通過對甲方成功領(lǐng)導(dǎo)人典型事例的深入挖掘，發(fā)現(xiàn)幫助甲方取得成功的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)要素。在甲方?jīng)Q策層的提名下，項目組對本項目涉及的50位領(lǐng)導(dǎo)人中的25人進(jìn)行了訪談，訪談取樣率達(dá)到50%。累計形成訪談記錄約12.5萬字；累計訪談時間約42.4小時；累計分析與整理時間105小時。覆蓋了不同的組織層級覆蓋了不同的崗位族群覆蓋了不同的職級目錄2.2領(lǐng)導(dǎo)力模型2.2.1領(lǐng)導(dǎo)力模型的概念和作用2.2.2甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的原則2.2.3甲方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求2.2.4甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的過程2.2.5甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計成果我們從甲方未來的需要及甲方領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊目前的能力現(xiàn)狀出發(fā)，聚焦甲方目前“最重要和迫切的領(lǐng)導(dǎo)能力”更多經(jīng)營型的領(lǐng)導(dǎo)人才，洞悉戰(zhàn)略要求，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型客戶是甲方第一資源，是甲方的立身之本，須更好地發(fā)展、培育、維系客戶著眼于長遠(yuǎn)，提升系統(tǒng)能力，需要具有出色系統(tǒng)規(guī)劃和培育培育能力的經(jīng)理人真正實現(xiàn)“一個甲方”，部門間更好地協(xié)作和整合，實現(xiàn)公司利益最大化積極變革，創(chuàng)造變革的危機(jī)感，并能更堅定和到位地推動各項重大變革、戰(zhàn)略舉措的落地出色的駕馭、帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力，激發(fā)和引導(dǎo)團(tuán)隊工作熱情發(fā)揚甲方優(yōu)良傳幫帶傳統(tǒng)，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)，加速人才培養(yǎng)保持創(chuàng)業(yè)激情，敢于否定自我，實現(xiàn)自我超越，敢想、敢做、敢承擔(dān)，持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新甲方未來戰(zhàn)略的需要多為分銷業(yè)務(wù)型人才，管理型、經(jīng)營型人才缺乏產(chǎn)品導(dǎo)向和廠家主導(dǎo)的現(xiàn)象普遍，漠視客戶需求短期目標(biāo)導(dǎo)向明顯，欠缺對系統(tǒng)建設(shè)的長遠(yuǎn)構(gòu)想，也缺少培育系統(tǒng)的能力普遍存在部門本位主義，客戶意識淡薄，協(xié)作艱難執(zhí)行力往往停留在口頭上、書面上，推動變革艱難，貫徹戰(zhàn)略不徹底、執(zhí)行力下滑個人業(yè)務(wù)能力突出，但帶領(lǐng)、管理、激勵團(tuán)隊能力弱領(lǐng)導(dǎo)者沒有真正承擔(dān)發(fā)展人才的責(zé)任危機(jī)感不強，主人翁意識不到位，存在創(chuàng)業(yè)激情下滑的現(xiàn)象甲方目前領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的挑戰(zhàn)對甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計的啟發(fā)戰(zhàn)略洞察客戶導(dǎo)向系統(tǒng)構(gòu)建協(xié)作共贏領(lǐng)導(dǎo)變革推動執(zhí)行引領(lǐng)團(tuán)隊培養(yǎng)他人對甲方事業(yè)的熱忱基于我們對甲方領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊行為特點的研究，我們以負(fù)面行為、合格行為和卓越行為三個層次的行為來反映問題和明確需求卓越行為負(fù)面行為對市場和行業(yè)的洞察某省市場的變化，決策和行動滯后某省市場和行業(yè)的中長期變化趨勢，并提前采取行動合格行為密切關(guān)某省市場變化,多方獲取信息示例是該項能力的重點，代表一組行為的內(nèi)涵列舉了負(fù)面行為，描述不具備該項能力時的行為表現(xiàn)列舉了合格行為，描述基本展現(xiàn)該項能力時的行為表現(xiàn)列舉了卓越行為，描述在目前公司期望領(lǐng)導(dǎo)人才展現(xiàn)的最佳行為戰(zhàn)略洞察優(yōu)秀的甲方領(lǐng)導(dǎo)人才對某省市場具有敏銳的洞察力，這種洞察力來源于廣泛的商業(yè)閱歷及對行業(yè)的深入研究和理解。具備戰(zhàn)略思維的領(lǐng)導(dǎo)人才表現(xiàn)出對方向的深刻思考，并能在此基礎(chǔ)上，清晰準(zhǔn)確地制定或承接公司的整體戰(zhàn)略。卓越行為負(fù)面行為對市場和行業(yè)的洞察商業(yè)敏感理性決策某省市場的變化，決策和行動滯后某省市場和行業(yè)的中長期變化趨勢，并提前采取行動缺乏對利潤、成本的敏感和經(jīng)營意識在某省市場形勢下敏銳發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會，清晰地分辨商業(yè)價值和商業(yè)風(fēng)險思考問題片面工作思路混亂，不分輕重緩急合格行為密切關(guān)某省市場變化,多方獲取信息能清晰地理解和陳述甲方在行業(yè)中的獨特商業(yè)價值識別事物的相互關(guān)系及影響，分析問題全面根據(jù)實際情況因地制宜地制定本領(lǐng)域的策略善于從復(fù)雜、模糊的環(huán)境中洞察問題的本質(zhì)，抓住關(guān)鍵深刻地思考甲方的業(yè)務(wù)方向，作出有利于甲方未來的戰(zhàn)略決策客戶導(dǎo)向優(yōu)秀的甲方領(lǐng)導(dǎo)人才擁有良好的客戶服務(wù)意識，并致力于為客戶提供真正的價值，與客戶發(fā)展長久的合作關(guān)系。卓越行為負(fù)面行為客戶思維價值導(dǎo)向不理解客戶的需求，只考慮自己的目標(biāo)對客戶的需求反應(yīng)遲鈍，對來自一線的問題不敏感換位思考理解客戶與甲方之間合作的基礎(chǔ)洞察客戶業(yè)務(wù)背后真實的經(jīng)營挑戰(zhàn)唯廠家(或上級意志)是從，無視客戶的利益合格行為深入一線收集客戶需求的信息重視客戶的困難，并積極探詢背后的原因

善于平衡廠家(或上級要求)和客戶之間的利益矛盾，營造和諧的合作關(guān)系善于基于甲方的資源為客戶提供更優(yōu)的整體服務(wù)，實現(xiàn)長久的共同利益系統(tǒng)構(gòu)建優(yōu)秀的甲方領(lǐng)導(dǎo)人才從未來和長遠(yuǎn)出發(fā)，他們不滿足于解決臨時問題，而是致力于構(gòu)建系統(tǒng)以提升甲方的運營能力；具備系統(tǒng)構(gòu)建能力的領(lǐng)導(dǎo)人才表現(xiàn)出全面計劃與全盤統(tǒng)籌的卓越行為。卓越行為負(fù)面行為全局規(guī)劃系統(tǒng)培育業(yè)務(wù)事務(wù)導(dǎo)向，忽視對組織、流程、系統(tǒng)的規(guī)劃長期處于臨時救火的狀態(tài)，見招拆招善于抓住組織、流程、系統(tǒng)建設(shè)的本質(zhì)和方向，思路透徹，規(guī)劃全局主動預(yù)見問題，凡事想在前面體系建設(shè)無進(jìn)展，工作開展無思路做面子工作的興趣甚于做基礎(chǔ)工作合格行為對于組織、流程、系統(tǒng)有清晰的思路，即使面對模糊和復(fù)雜的局面不滿足于臨時解決問題，探詢問題背后的原因系統(tǒng)建設(shè)工作有計劃，有推動有進(jìn)展即使近期看不到明顯效果，也付出精力抓基礎(chǔ)工作持續(xù)地推進(jìn)系統(tǒng)的優(yōu)化，善于創(chuàng)新，追求更高的效率、效果善于通過基礎(chǔ)工作進(jìn)行固化、積淀、傳承，提升整個系統(tǒng)的能力協(xié)作共贏優(yōu)秀的甲方領(lǐng)導(dǎo)人才能夠從甲方整體和大局出發(fā)，站在更高的高度來思考和推動內(nèi)、外部的合作，提升甲方的整體運營效率，尊重多方的利益，通過合作獲得更好的結(jié)果。卓越行為負(fù)面行為雙贏思維創(chuàng)造價值唯我獨尊，單向思維，漠視合作，只關(guān)注局部利益不傾聽，不尊重他人的觀點和意見不愿意與他人共享自己團(tuán)隊的資源，不尊重別人的付出主動發(fā)現(xiàn)機(jī)會，引領(lǐng)合作坦誠相待，求同存異，關(guān)切各方利益愿意幫助他人取得成功為局部利益，甚至損害他人及甲方整體利益漠視或消極對待跨部門間的合作合格行為歡迎合作，注重協(xié)同傾聽他人的觀點，理解他人的目標(biāo)和難處面對利益沖突時，提出建設(shè)性的意見在實現(xiàn)局部目標(biāo)的同時，兼顧整體利益樂于配合內(nèi)、外部的協(xié)同行動，為甲方帶來價值在甲方長遠(yuǎn)、全局利益最大化面前能犧牲短期和局部利益善于主動協(xié)同內(nèi)外部資源，為甲方創(chuàng)造新的價值。引領(lǐng)團(tuán)隊優(yōu)秀的甲方領(lǐng)導(dǎo)人才能夠堅定地引領(lǐng)團(tuán)隊前進(jìn)的方向，有效地激勵和鼓舞下屬，使團(tuán)隊的凝聚力和執(zhí)行力持續(xù)得到提升。卓越行為負(fù)面行為引領(lǐng)方向激勵他人疏于與團(tuán)隊的溝通要求下屬的事情自己做不到敏銳感知團(tuán)隊士氣和情緒的波動用激動人心的愿景感召下屬，引領(lǐng)團(tuán)隊認(rèn)同甲方的事業(yè)方向合格行為善于傾聽，能換位理解下屬的想法以身作則，引導(dǎo)下屬理解公司的方向，成為團(tuán)隊的榜樣善用非物質(zhì)手段激勵和肯定下屬的貢獻(xiàn)獎罰分明，有諾必行，對事不對人，公正公平以打擊和指責(zé)下屬來體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威或轉(zhuǎn)移壓力獎罰標(biāo)準(zhǔn)模糊混亂，影響整個團(tuán)隊的積極性有效提升團(tuán)隊士氣，持續(xù)激勵團(tuán)隊的活力在團(tuán)隊貫徹清晰的獎罰標(biāo)準(zhǔn)，使整個團(tuán)隊持續(xù)地受到正面激勵培養(yǎng)下屬優(yōu)秀的甲方領(lǐng)導(dǎo)人才不僅關(guān)注業(yè)務(wù)，更關(guān)注業(yè)務(wù)背后的人；在攻城掠地的同時，也致力于打造一支能征善戰(zhàn)的隊伍，使成員的能力不斷得到提升。卓越行為負(fù)面行為對人才培養(yǎng)的重視和投入培育人才的能力只談業(yè)務(wù)，不關(guān)注員工的切身利益和職業(yè)發(fā)展把培養(yǎng)下屬當(dāng)作一次性工作主動推薦優(yōu)秀的下屬為公司所用，幫助下屬取得更大的成長持續(xù)地對下屬進(jìn)行傳幫帶，真正承擔(dān)與下屬極少溝通，對下屬的工作不反饋合格行為主動與下屬溝通職業(yè)發(fā)展意愿與發(fā)展計劃，并積極給予引導(dǎo)將發(fā)展下屬當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)者的份內(nèi)之事，親自承擔(dān)發(fā)展人才的責(zé)任并為此付出精力和時間對下屬的進(jìn)步給予肯定，對需要提升的地方誠實反饋洞察下屬的特點和發(fā)展?jié)摿?，以互動的方式引?dǎo)某省市、感悟與提升領(lǐng)導(dǎo)變革優(yōu)秀的甲方領(lǐng)導(dǎo)人才能高效地驅(qū)動所轄范圍內(nèi)的變革，推動甲方的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變；具備領(lǐng)導(dǎo)變革能力的領(lǐng)導(dǎo)人才表現(xiàn)出對于變革的深入理解，在組織內(nèi)推動與付諸實現(xiàn)的卓越行為。卓越行為負(fù)面行為把控變革的方向推進(jìn)變革的實施不理解變革的方向和目標(biāo)，消極對待甚至抵制變革在團(tuán)隊面前對變革發(fā)表消極的言論預(yù)見變革實施中的阻礙因素和風(fēng)險，提前準(zhǔn)備預(yù)案，及時糾偏在挫折、混亂、質(zhì)疑面前，有效掃除觀念上的障礙，統(tǒng)一團(tuán)隊思想抱怨多于建設(shè)性意見,對于變革，無推動無進(jìn)展合格行為理解變革的方向，展現(xiàn)出變革的決心在團(tuán)隊內(nèi)創(chuàng)造緊迫感，促進(jìn)整個團(tuán)隊對方向的堅定認(rèn)同識別變革對于各方利益的影響，分析其中存在的阻礙因素，研究務(wù)實的變革策略對變革的全過程進(jìn)行計劃和管理，準(zhǔn)確把控變革節(jié)奏推動執(zhí)行優(yōu)秀的甲方領(lǐng)導(dǎo)人才不僅能深刻地理解戰(zhàn)略，更能夠?qū)?zhàn)略付諸執(zhí)行；為下屬提供強有力的支持，解決執(zhí)行中的障礙和問題，持續(xù)不斷地進(jìn)行推動，采取有效的監(jiān)督機(jī)制保障執(zhí)行的績效；強有力的領(lǐng)導(dǎo)人才表現(xiàn)出落地執(zhí)行的堅定意志與有力的推動能力。卓越行為負(fù)面行為目標(biāo)過程結(jié)果公開質(zhì)疑目標(biāo)，影響團(tuán)隊的信心目標(biāo)模糊，讓團(tuán)隊無所適從直接、準(zhǔn)確地讓方向和目標(biāo)深入人心抓大放小，掌控關(guān)鍵目標(biāo)只說不動困難和問題面前，尋找借口多于尋找方法只有倡議沒有監(jiān)督合格行為團(tuán)隊面前展現(xiàn)出必達(dá)目標(biāo)的信心和決心對目標(biāo)進(jìn)行層層分解，責(zé)任到人行動導(dǎo)向，迅速不拖沓及時解決問題，為團(tuán)隊提供有力的支持與團(tuán)隊定期回顧進(jìn)展，掌控階段結(jié)果嚴(yán)密地把控執(zhí)行過程的節(jié)奏和進(jìn)度深入一線、身先士卒，難題留給自己預(yù)測可能的風(fēng)險、阻礙，充分準(zhǔn)備，嚴(yán)密監(jiān)督，有力地保障最終目標(biāo)的達(dá)成對甲方事業(yè)的熱忱優(yōu)秀的甲方領(lǐng)導(dǎo)人才對甲方的事業(yè)飽含激情，受這種激情的驅(qū)使，他們不斷為自己設(shè)立更高的目標(biāo)，勇于承擔(dān)創(chuàng)新的風(fēng)險，矢志不渝地為甲方的事業(yè)注入持續(xù)的活力。卓越行為負(fù)面行為責(zé)任心主人翁意識追求卓越逃避問題，回避責(zé)任追求中長期目標(biāo)的實現(xiàn)，而不僅是完成短期指標(biāo)在下屬或客戶面前表現(xiàn)頹廢、言語消極打工心態(tài)，公司與己無關(guān)從困難中看到機(jī)會，用自己切實的行動改變不利局面身體力行地示范和傳播甲方文化安于現(xiàn)狀，止步于目前的成功困難面前首先想到放棄合格行為勇于擔(dān)當(dāng)，遇事不推諉用自己的樂觀和熱情感染他人遇到違背公司利益的行為，敢于直言不諱不滿足過去，給自己設(shè)定更高的目標(biāo)不畏險途，愿意承擔(dān)重要的且具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，競爭面前表現(xiàn)出必勝的決心和信心在負(fù)責(zé)領(lǐng)域，展現(xiàn)出做到數(shù)一數(shù)二的志向積極進(jìn)行開拓和創(chuàng)新，愿意承擔(dān)可能的失敗借鑒最佳實踐經(jīng)驗，用一個綜合的領(lǐng)導(dǎo)力模型統(tǒng)一表達(dá)對甲方領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力要求,以建立共同的領(lǐng)導(dǎo)力語言領(lǐng)導(dǎo)力模型的運用領(lǐng)域簡述說明:通過360度反饋，即上級、下級、同級、自己等反饋，提高領(lǐng)導(dǎo)人對領(lǐng)導(dǎo)能力的自我認(rèn)知，并制定相應(yīng)的個人發(fā)展計劃“特定人才要求”中所界定的關(guān)鍵歷練將作為衡量后備人才準(zhǔn)備度的重要指標(biāo)結(jié)合個人發(fā)展計劃、以及后備人才準(zhǔn)備度，制訂公司培養(yǎng)計劃領(lǐng)導(dǎo)力模型360度反饋個人發(fā)展計劃后備人才準(zhǔn)備度分析特定人才要求設(shè)計成果邏輯關(guān)系示意圖公司培養(yǎng)計劃目錄2.項目設(shè)計成果匯報

2.1甲方領(lǐng)導(dǎo)力模型

2.2四類特定人才要求

2.3領(lǐng)導(dǎo)人才管理機(jī)制

2.4項目成果推進(jìn)計劃及建議乙方認(rèn)為歷練是領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的關(guān)鍵，也是對其最真實的考驗，其刻畫的重點在于準(zhǔn)確的歸納出歷練的特征，以及人才在這樣的歷練中到底學(xué)習(xí)到了什么產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)拓展人員管理跨專業(yè)崗位的工作積累建立行業(yè)網(wǎng)絡(luò)無授權(quán)下影響業(yè)務(wù)角色要求能力要求歷練要求適當(dāng)?shù)哪芰m當(dāng)?shù)臍v練+持續(xù)的績效=乙方人才發(fā)展模型歷練描述學(xué)習(xí)要點跨專業(yè)崗位跨越自身專業(yè)領(lǐng)域的多個技術(shù)崗位的任職歷練理解組織中不同技術(shù)崗位的工作特點與協(xié)同關(guān)系拓寬視角，從不同角度形成系統(tǒng)思維學(xué)習(xí)如何在自身專業(yè)之外，領(lǐng)導(dǎo)并整合不同專業(yè)人員，達(dá)成組織目標(biāo)對差異性的敏感和尊重示例：某企業(yè)特定領(lǐng)導(dǎo)人才要求特定人才要求設(shè)計的整體過程特定人才框架設(shè)計10.2925位領(lǐng)導(dǎo)者訪談10.30—11.13項目組討論10.30—11.13形成初稿11.7與四類特定人才專家研討論11.20-11.21根據(jù)意見進(jìn)行修訂11.22—11.23項目組研討11.26與決策層溝通向決策層匯報對領(lǐng)導(dǎo)者而言不同的歷練是指業(yè)務(wù)歷練——在業(yè)務(wù)領(lǐng)域所需要的歷練，是開展負(fù)責(zé)領(lǐng)域工作的前提和重要基礎(chǔ)管理歷練——具有管理團(tuán)隊、管理業(yè)務(wù)的歷練，是有效履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的重要前提統(tǒng)籌歷練——指領(lǐng)導(dǎo)者在成長過程中由單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域、較低層級部門等向復(fù)雜業(yè)務(wù)領(lǐng)域、較高層級部門邁進(jìn)過程中所經(jīng)歷的更全面管理經(jīng)驗積累工具：利用特定類型人才要求中有關(guān)“關(guān)鍵歷練”的要求對后備成熟度及外部招聘人員進(jìn)行評價特定崗位的關(guān)鍵歷練具備的程度（出色/合格/不合格）事實依據(jù)關(guān)鍵歷練1關(guān)鍵歷練2……領(lǐng)導(dǎo)能力的總體評價強項差距項對關(guān)鍵歷練的總體評價強項差距項所有領(lǐng)導(dǎo)者共有的能力大區(qū)總監(jiān)引領(lǐng)團(tuán)隊推動執(zhí)行協(xié)作共贏區(qū)域內(nèi)重大外部關(guān)系的建立和維護(hù)者甲方政策貫徹和目標(biāo)實現(xiàn)的推動者、督導(dǎo)者各項復(fù)雜管理問題的溝通協(xié)調(diào)者大區(qū)總監(jiān)角色要求大區(qū)總監(jiān)重點能力要求領(lǐng)導(dǎo)人才培育者大區(qū)總監(jiān)關(guān)鍵歷練要求某省市場管理歷練*分公司管理歷練*總部全局性工作歷練*重大公共關(guān)系培育歷練*非正式授權(quán)下影響力歷練培養(yǎng)下屬對甲方事業(yè)的熱忱市場一線銷售/服務(wù)歷練甲方文化的傳播者注：*標(biāo)明的為基本歷練大區(qū)總監(jiān)關(guān)鍵歷練所對應(yīng)的典型崗位或任務(wù)歷練名稱典型崗位或任務(wù)備注總部全局性工作歷練品牌高級某省市場高級經(jīng)理或總部其他重要管理領(lǐng)域負(fù)責(zé)人對于重要崗位，原則上，合格的歷練是指需要完成一個任期（或因工作需要調(diào)動崗位，但一般不低于一個年度業(yè)績周期），并業(yè)績等級在合格以上2.目前對于大區(qū)總監(jiān)比較典型的后備崗位是總部品牌高級某省市場高級經(jīng)理分公司管理歷練分公司總經(jīng)理某省市場管理歷練在兩個以上分公司擔(dān)任過分總、或營銷副總（營銷經(jīng)理）重大公共關(guān)系培育歷練與外部政府、運營商、行業(yè)協(xié)會、客戶、廠商等高層管理人員，建立并維系比較穩(wěn)固關(guān)系的經(jīng)驗非正式授權(quán)下影響力歷練擔(dān)任項目經(jīng)理角色，項目成員由跨部門的人員組成市場一線銷售/服務(wù)歷練辦事處經(jīng)理分公司總經(jīng)理市場一線銷售/服務(wù)歷練*扭轉(zhuǎn)劣勢或開創(chuàng)新局面分公司總經(jīng)理角色要求分公司總經(jīng)理關(guān)鍵歷練要求分公司總經(jīng)理重要能力要求經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的直接責(zé)任人分公司重大外部關(guān)系的建立和維護(hù)者基層人才梯隊培育者重大公共關(guān)系培育歷練*所有領(lǐng)導(dǎo)者共有的能力推動執(zhí)行引領(lǐng)團(tuán)隊培養(yǎng)下屬對甲方事業(yè)的熱忱總部全局性工作歷練*營銷管理歷練*客戶導(dǎo)向甲方文化的傳播者注：*標(biāo)明的為基本歷練重要職能部門歷練CEO/COO助理歷練分公司總經(jīng)理關(guān)鍵歷練所對應(yīng)的典型崗位或任務(wù)歷練名稱典型崗位或任務(wù)備注營銷管理歷練分公司營銷副總（營銷經(jīng)理）對于重要崗位，原則上，合格的歷練是指需要完成一個任期（或因工作需要調(diào)動崗位，但一般不低于一個年度業(yè)績周期），并業(yè)績等級在合格以上跨部門、及高層助理職位一般累計不低于3個月，并取得好的效果3.目前對于分總比較典型的后備崗位是分公司營銷副總、總部產(chǎn)品經(jīng)理總部全局性工作歷練總部產(chǎn)品經(jīng)理市場一線銷售/服務(wù)歷練辦事處經(jīng)理重大公共關(guān)系培育歷練與外部政府、運營商、行業(yè)協(xié)會、客戶、廠商等高層管理人員，建立并維系比較穩(wěn)固關(guān)系的經(jīng)驗重要職能部門歷練在人事、財務(wù)、營銷策略部門掛職鍛煉經(jīng)歷，或參與其領(lǐng)域核心項目經(jīng)歷CEO/COO助理歷練擔(dān)任CEO/COO助理的歷練扭轉(zhuǎn)劣勢或開創(chuàng)新局面辦事處經(jīng)理、或產(chǎn)品經(jīng)理、或營銷副總，引領(lǐng)業(yè)績走出低谷，實現(xiàn)突破品牌高級經(jīng)理市場一線銷售/服務(wù)歷練*分公司管理歷練*專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多個關(guān)鍵崗位工作歷練*品牌高級經(jīng)理角色要求品牌高級經(jīng)理關(guān)鍵歷練要求品牌高級經(jīng)理重要能力要求協(xié)作共贏戰(zhàn)略洞察推動執(zhí)行重大業(yè)務(wù)合作關(guān)系的維護(hù)者品牌資源與策略規(guī)劃的推動者經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的推動者人才隊伍專業(yè)能力的提升者扭轉(zhuǎn)劣勢或開創(chuàng)新局面歷練所有領(lǐng)導(dǎo)者共有的能力培養(yǎng)下屬對甲方事業(yè)的熱忱注：*標(biāo)明的為基本歷練重大公共關(guān)系培育歷練*品牌高級經(jīng)理關(guān)鍵歷練所對應(yīng)的典型崗位或任務(wù)歷練名稱典型崗位或任務(wù)備注分公司管理歷練分公司總經(jīng)理對于重要崗位，原則上，合格的歷練是指需要完成一個任期（或因工作需要調(diào)動崗位，但一般不低于一個年度業(yè)績周期），并業(yè)績等級在合格以上對于品牌高級經(jīng)理比較典型的后備崗位是表現(xiàn)突出的分公司經(jīng)理市場一線銷售/服務(wù)歷練辦事處經(jīng)理專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多個關(guān)鍵崗位工作歷練總部產(chǎn)品經(jīng)理、以及1個以上如下職位：市場經(jīng)理、大區(qū)營銷經(jīng)理、分公司產(chǎn)品主任等重大公共關(guān)系培育歷練與廠商等高層管理人員，建立并維系比較穩(wěn)固關(guān)系的經(jīng)驗扭轉(zhuǎn)劣勢或開創(chuàng)新局面歷練辦事處經(jīng)理、或產(chǎn)品經(jīng)理、或營銷副總、或分公司總經(jīng)理，引領(lǐng)業(yè)績走出低谷，實現(xiàn)突破職能總監(jiān)職能領(lǐng)域內(nèi)多個關(guān)鍵管理崗位工作歷練*總部全局性工作歷練*職能部門總監(jiān)角色要求職能部門總監(jiān)關(guān)鍵歷練要求職能部門總監(jiān)重要能力要求系統(tǒng)構(gòu)建專業(yè)化服務(wù)的提供者自身領(lǐng)域資源經(jīng)營者專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)管理改進(jìn)發(fā)起人引領(lǐng)團(tuán)隊業(yè)務(wù)/職能部門輪換歷練*專業(yè)人員的培育者創(chuàng)造性工作歷練協(xié)作共贏所有領(lǐng)導(dǎo)者共有的能力培養(yǎng)下屬對甲方事業(yè)的熱忱注：*標(biāo)明的為基本歷練職能總監(jiān)關(guān)鍵歷練所對應(yīng)的典型崗位或任務(wù)歷練名稱典型崗位或任務(wù)備注職能領(lǐng)域內(nèi)多個關(guān)鍵管理崗位歷練本職能領(lǐng)域內(nèi)2個以上核心職能領(lǐng)域管理工作經(jīng)驗（含區(qū)域職能負(fù)責(zé)人），并承擔(dān)過人員管理責(zé)任對于重要崗位，原則上，合格的歷練是指需要完成一個任期（或因工作需要調(diào)動崗位，但一般不低于一個年度業(yè)績周期），并業(yè)績等級在合格以上對于職能比較典型的后備崗位是核心職能領(lǐng)域高級經(jīng)理或副總監(jiān)總部全局性工作歷練在總部承擔(dān)核心職能領(lǐng)域負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)/職能部門輪換歷練曾經(jīng)擔(dān)任過辦事處主任、分公司平臺副總等職務(wù)創(chuàng)造性工作歷練有從零開始，成功發(fā)起并推動公司某項變革；或從無到有，建立并培育組織、團(tuán)隊、流程或系統(tǒng)的經(jīng)歷甲方特定領(lǐng)導(dǎo)人才能力要求仍是基于領(lǐng)導(dǎo)力模型體系之內(nèi)，但不同領(lǐng)導(dǎo)群體強調(diào)的側(cè)重點不同四類特定領(lǐng)導(dǎo)人才重點領(lǐng)導(dǎo)能力要求大區(qū)總監(jiān)分公司總經(jīng)理品牌高級經(jīng)理職能總監(jiān)引領(lǐng)團(tuán)隊引領(lǐng)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略洞察引領(lǐng)團(tuán)隊協(xié)作共贏推動執(zhí)行推動執(zhí)行系統(tǒng)構(gòu)建推動執(zhí)行客戶導(dǎo)向協(xié)作共贏協(xié)作共贏培養(yǎng)下屬對甲方事業(yè)的熱忱通用能力重點領(lǐng)導(dǎo)能力甲方特定領(lǐng)導(dǎo)人才歷練分布表歷練類別歷練名稱大區(qū)總監(jiān)品牌高級經(jīng)理分公司總經(jīng)理職能總監(jiān)業(yè)務(wù)歷練1.專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多個關(guān)鍵管理崗位工作歷練√√某省市場一線銷售/服務(wù)歷練*√√3.重大公共關(guān)系培育歷練√√√4.營銷管理歷練√管理歷練1.分公司管理歷練√√2.某省市場管理歷練√3.重要職能部門歷練*統(tǒng)籌歷練1.CEO/COO助理歷練*2.創(chuàng)造性工作歷練*3.總部全局性歷練√√√4.非正式授權(quán)下影響力歷練*5.業(yè)務(wù)/職能部門輪換歷練√6.扭轉(zhuǎn)劣勢或開創(chuàng)新局面歷練**通過甲方特定領(lǐng)導(dǎo)人才歷練分布表可以清晰的看到不同領(lǐng)導(dǎo)群體不同歷練的分布情況各項歷練的學(xué)習(xí)要點，以及缺少該項歷練的潛在影響和要求（1）歷練名稱學(xué)習(xí)要點缺少歷練的影響可能的影響對上級要求1.專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多個關(guān)鍵管理崗位工作歷練掌握專業(yè)技能，熟悉領(lǐng)域工作特質(zhì)和規(guī)律領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)團(tuán)隊

難以開展領(lǐng)域工作難以領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)團(tuán)隊

配置專業(yè)強副手多給予專業(yè)指導(dǎo)某省市場一線銷售/服務(wù)歷練某省市場和客戶要求熟悉一線業(yè)務(wù)運作模式對某省市場不敏感業(yè)務(wù)推動執(zhí)行不到位

安排業(yè)務(wù)一線調(diào)研活動3.重大公共關(guān)系培育歷練人際洞察理解與洞察長遠(yuǎn)高層關(guān)系構(gòu)建難以推動外部經(jīng)營環(huán)境的迅速改變難以處理突發(fā)外部事件創(chuàng)造條件，與高層多參與公司重大對外活動4.營銷管理歷練掌握甲方業(yè)務(wù)營銷規(guī)律管理區(qū)域和營銷團(tuán)隊難以開展和推動營銷業(yè)務(wù)難以帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊參與地區(qū)營銷類業(yè)務(wù)的調(diào)研5.分公司管理歷練管理團(tuán)隊承擔(dān)分公司業(yè)務(wù)責(zé)任難以帶領(lǐng)分總和指導(dǎo)分公司工作就重要事項，多參與到分公司進(jìn)行調(diào)研各項歷練的學(xué)習(xí)要點，以及缺少該項歷練的潛在影響和要求（2）歷練名稱學(xué)習(xí)要點缺少歷練的影響可能的影響對上級要求6.某省市場管理歷練了解不某省市場差異和特點難以管理和駕馭多區(qū)域經(jīng)營多給予指導(dǎo)安排參與跨區(qū)域項目、調(diào)研活動7.重要職能部門歷練熟悉人、財、物等重要部門的管理和知識管理工作不到位或忽視管理工作安排參與重要職能部門的項目活動推薦專業(yè)領(lǐng)域?qū)?.CEO/COO助理歷練從全局角度體會甲方運作提高戰(zhàn)略思維能力難以從全局及戰(zhàn)略高度考慮問題創(chuàng)造機(jī)會，安排與高層領(lǐng)導(dǎo)的對話活動9.創(chuàng)造性工作歷練開拓意識，風(fēng)險意識培育新事物的能力領(lǐng)域工作推動力度弱，工作思路不清晰

推薦參與工作重大變革項目各項歷練的學(xué)習(xí)要點，以及缺少該項歷練的潛在影響和要求（3）歷練名稱學(xué)習(xí)要點缺少歷練的影響可能的影響對上級要求10.總部全局性歷練掌握總部運作模式提高全局思考能力

難以透徹理解總部政策

安排參與全局性項目活動推薦成為CEO/COO助理11.非正式授權(quán)下影響力歷練引領(lǐng)非直接匯報關(guān)系下屬協(xié)調(diào)解決重大事項對于大區(qū)總監(jiān)性質(zhì)的崗位，進(jìn)入角色比較慢

安排領(lǐng)導(dǎo)全局性項目活動12.業(yè)務(wù)/職能部門輪換歷練以業(yè)務(wù)為中心，理解業(yè)務(wù)對本領(lǐng)域的要求難以深刻理解和配合業(yè)務(wù)線的工作創(chuàng)造條件，參與業(yè)務(wù)線的重要項目活動13.扭轉(zhuǎn)劣勢或開創(chuàng)新局面歷練對業(yè)務(wù)規(guī)律的認(rèn)識，駕馭業(yè)務(wù)風(fēng)險能力難以妥善應(yīng)對業(yè)務(wù)波動在業(yè)務(wù)復(fù)雜局面前，多給直接建議目錄2.4.領(lǐng)導(dǎo)人才管理機(jī)制2.4.1現(xiàn)實挑戰(zhàn)分析

2.4.2領(lǐng)導(dǎo)人才供需分析

2.4.3管理機(jī)制優(yōu)化建議甲方高度重視領(lǐng)導(dǎo)人才隊伍的培養(yǎng)和發(fā)展，體系建設(shè)也在不斷進(jìn)行優(yōu)化，奠定了較好的持續(xù)改進(jìn)基礎(chǔ)甲方已經(jīng)初步形成了與業(yè)務(wù)發(fā)展基本相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊，并培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才甲方已經(jīng)構(gòu)建了比較全面的干部管理的流程和機(jī)制，并通過引入一些管理工具、方法提升領(lǐng)導(dǎo)人才管理的規(guī)范性、科學(xué)性在選拔評估、調(diào)配、任免、培養(yǎng)等環(huán)節(jié)，建立了一套標(biāo)準(zhǔn)、制度和流程綜合考慮內(nèi)外部人才，開創(chuàng)性地建立了外部人才的融入機(jī)制建立了一些關(guān)鍵崗位的人才儲備庫初步形成了不同條線領(lǐng)導(dǎo)人才的成長路徑和針對性策略對崗位歷練的要求日益重視，逐步探索、規(guī)范崗位歷練的合理途徑開拓性地引入一些管理工具目前領(lǐng)導(dǎo)力提升的必要性得到充分共識，但領(lǐng)導(dǎo)力提升的緊迫感不強烈、規(guī)劃的預(yù)見性差、人才保留優(yōu)勢不明顯、人才選用標(biāo)準(zhǔn)和流程的知悉度弱、個人缺少清晰的發(fā)展規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力提升不僅來自與現(xiàn)實差距，也來自未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，以及企業(yè)文化落地的需要。領(lǐng)導(dǎo)力的差距也在一定程度上阻礙了現(xiàn)有業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的必要性和緊迫性高面臨的主要挑戰(zhàn)在于：認(rèn)識上，領(lǐng)導(dǎo)力提升的必要性得到共識，但有緊迫感不強烈、主任翁意識不到位現(xiàn)象領(lǐng)導(dǎo)人才隊伍缺少針對性規(guī)劃，管理上比較被動，規(guī)劃和人才培養(yǎng)速度跟不上業(yè)務(wù)需求帶來的變化甲方在人才爭奪戰(zhàn)中優(yōu)勢不明顯，人才保留面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)人才發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)沒有形成共識，并指導(dǎo)員工發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才缺少個人發(fā)展計劃，也不清楚個人發(fā)展目標(biāo)根源分析一：客觀上講，甲方面臨領(lǐng)導(dǎo)人才的問題是企業(yè)發(fā)展歷程中帶有普遍意義的、但必須循序漸進(jìn)解決好的議題業(yè)務(wù)發(fā)展比較快，屬于發(fā)展中的問題業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增長，組織結(jié)構(gòu)不斷拓寬、拉長，領(lǐng)導(dǎo)人才需求增加比較快業(yè)務(wù)模式不斷發(fā)生快速變化，對管理層角色持續(xù)改變與調(diào)整提出了很高要求。但整體上講，領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變落后于業(yè)務(wù)變化的步伐優(yōu)秀人才的短缺屬于全行業(yè)性質(zhì)的行業(yè)多變和工作持續(xù)高難度，對人才提出了特殊的要求作為行業(yè)的領(lǐng)先者，甲方成為行業(yè)人才的目標(biāo)輸出基地人才隊伍成長有其自身規(guī)律領(lǐng)導(dǎo)能力的提升是一個漸進(jìn)的過程，難以在短時間內(nèi)改變領(lǐng)導(dǎo)人才隊伍整體比較年輕很多高管比較年輕，個體職業(yè)定位、價值取向不斷發(fā)生變化人工具流程溝通人工具流程管理機(jī)制示意圖未來管理機(jī)制示意圖適用情況：組織層級少人員規(guī)模小人員類別單一信任來自于人員日常接觸適用情況：組織層級多人員規(guī)模大人員類別多信任來自于對流程、標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同從一定意義上，仍是以前的管理機(jī)制應(yīng)對已經(jīng)變化了的組織現(xiàn)實標(biāo)準(zhǔn)不到位：組織、業(yè)務(wù)變化比較快，本身沒有明確的規(guī)劃，制約了人才標(biāo)準(zhǔn)和流程的建設(shè)選人缺少標(biāo)準(zhǔn)，后備也缺少標(biāo)準(zhǔn)，難以規(guī)劃；調(diào)配也會缺少策略性和目標(biāo)性；溝通和決策也缺少共同的語言，決策速度慢流程/工具不到位：知悉度低約束性低，規(guī)范性低人員發(fā)展的責(zé)任不清晰根源分析二：業(yè)務(wù)、組織的快速變化和缺少規(guī)劃性，加大了建立人才標(biāo)準(zhǔn)和流程機(jī)制的難度根源分析三：“領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)”責(zé)任沒有真正落實到直線經(jīng)理，對領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)造成了嚴(yán)重影響不愿：認(rèn)識上的偏差，認(rèn)為高管人才的發(fā)展和開發(fā)是決策層的事情、人力資源部的事情不知：對現(xiàn)行人才選拔標(biāo)準(zhǔn)說不清楚、流程講不明白不會：不與員工溝通未來職業(yè)發(fā)展，不知道怎么溝通未來發(fā)展，溝通變成承諾。缺少對員工職業(yè)期望值的有效管理和引導(dǎo)根源分析四：以“點”為突破優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)人才管理體系，系統(tǒng)性把握和精確運用的能力還有待提升開拓性地導(dǎo)入一些管理工具和做法：360度評價述職能力模型（通用能力、管理能力、專業(yè)能力）“1+1+3”外部融合機(jī)制人才回流計劃但在做“點”上的導(dǎo)入，但系統(tǒng)性和準(zhǔn)確度還有待提升被事務(wù)性工作牽引，基礎(chǔ)性的標(biāo)準(zhǔn)和流程還不夠精準(zhǔn),在工具的應(yīng)用上不夠精準(zhǔn)，部分工具如360度的使用，有擴(kuò)大化的傾向流程和工具的未被真正用戶所知悉和掌握一些重要流程沒有形成閉環(huán)根源分析五：促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人才，尤其是經(jīng)營型人才成長的配套機(jī)制還沒有完全形成如何逐步構(gòu)建有利于經(jīng)營型人才培養(yǎng)、成長的環(huán)境和土壤，是甲方未來面臨的一個長期而系統(tǒng)性的問題組織管理模式：如何逐步完善組織管理模式，明確各層級的組織定位、職責(zé)，為領(lǐng)導(dǎo)人才成長提供組織保障績效管理體系：如何設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)，通過管理性、經(jīng)營性的績效指標(biāo)來牽引領(lǐng)導(dǎo)人才的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)人才持續(xù)成長平臺的構(gòu)建：如何不斷給予優(yōu)秀人才更多責(zé)任和發(fā)展空間，拓展其業(yè)務(wù)舞臺，提高主觀能動性，大膽用人，促使其快速成長，但核心動力在于業(yè)務(wù)的持續(xù)快速發(fā)展壯大公平、公正的領(lǐng)導(dǎo)人才管理體系是需要由流程、工具、組織多方面共同保證的流程工具組織公正、公平領(lǐng)導(dǎo)人才管理體系保障機(jī)制說明：重要的管理工具如領(lǐng)導(dǎo)力模型、特定人才要求等，但其本身并不能完全保證公平性，還需要流程、組織的保證領(lǐng)導(dǎo)人才管理中的具體選人、用人的決策是一個復(fù)雜的、個性化的過程，本身也難以用固化的幾個工具實現(xiàn)“自動化”操作，體系建設(shè)將保證基本的公平；同時，通過規(guī)范流程和參與活動，保證結(jié)果的公正。領(lǐng)導(dǎo)人才管理體系的實質(zhì)是人選人、人用人、人評人、人育人，不能寄希望于體系建設(shè)取代管理工作，體系建設(shè)的核心在于促進(jìn)管理工作的規(guī)范性、有效性。目錄2.4.領(lǐng)導(dǎo)人才管理機(jī)制

2.4.1現(xiàn)實挑戰(zhàn)分析

2.4.2領(lǐng)導(dǎo)人才供需分析

2.4.3管理機(jī)制優(yōu)化建議領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃模式的總體框架領(lǐng)導(dǎo)人才需求分析領(lǐng)導(dǎo)人才庫領(lǐng)導(dǎo)人才供給分析差距分析年度領(lǐng)導(dǎo)人才調(diào)配計劃后備人才推薦領(lǐng)導(dǎo)人才外部招聘計劃外部人才庫建設(shè)加速培養(yǎng)計劃領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃模式框架示意圖說明:領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃遵循事業(yè)為重,優(yōu)先的原則;領(lǐng)導(dǎo)人才供給分析是指針對領(lǐng)導(dǎo)人才庫的盤點，但目前在甲方未完全建立人才梯隊的前提下，可以進(jìn)行人才供給的情景分析在明確供需差距的前提下，明確外部招聘計劃、外部人才庫建設(shè)，以及人才的加速培養(yǎng)計劃通過年度性的人才調(diào)配，實現(xiàn)人才的動態(tài)、主動管理領(lǐng)導(dǎo)人才供需分析的三個步驟評估影響關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才需求的主要因素識別未來需要的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才及需求數(shù)量未來一定時期需要的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才及數(shù)量主要工作主要輸出盤點領(lǐng)導(dǎo)人才庫，判斷有哪些人可以培養(yǎng)、成長為合格后備，預(yù)計未來供給數(shù)量分析離職、晉升/調(diào)配等因素對供給的影響未來可能的供給需求缺口針對需求缺口，制定關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的人才供應(yīng)策略人才供應(yīng)策略：加速培養(yǎng)、外部人才庫、外部招聘等等領(lǐng)導(dǎo)人才需求分析領(lǐng)導(dǎo)人才供給分析制定人才供應(yīng)策略領(lǐng)導(dǎo)人才需求分析面向未來3年，根據(jù)主要影響因素可能的變化來預(yù)測未來關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的需求—區(qū)域和職能部門關(guān)鍵崗位重要影響因素關(guān)鍵假設(shè)未來需求大區(qū)總監(jiān)1.分公司數(shù)量2.管理幅度假設(shè)仍按照目前的管理幅度來劃分大區(qū)，即每個大區(qū)管理6-8個分公司4人分公司總經(jīng)理1.區(qū)域業(yè)務(wù)規(guī)模2.行政區(qū)域限制未來以行政區(qū)域為特征的分公司設(shè)置基本上保持不變30人職能總監(jiān)1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置主要職能部門不發(fā)生重大變化9人職能高級經(jīng)理1.工作需要2.個人通過專業(yè)資格評議（專業(yè)晉升）原則上每個核心職能領(lǐng)域最多設(shè)置1名，但不是硬性配置（約25個核心職能領(lǐng)域）本著精簡高效原則，假設(shè)3年內(nèi)人財物各配置3名，其他部門各配置1名15人領(lǐng)導(dǎo)人才需求分析面向未來3年，根據(jù)主要影響因素可能的變化來預(yù)測未來關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才的需求—業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位重要影響因素關(guān)鍵假設(shè)未來需求品牌高級經(jīng)理1.品牌數(shù)量原則上一個品牌配置一個高級經(jīng)理按每年平均新增2個品牌約10人市場高級經(jīng)理1.業(yè)務(wù)管理模式市場功能某省市場部仍設(shè)置1名高級經(jīng)理約2人運營商部高級經(jīng)理1.運營商部的組織設(shè)置部門保持目前的架構(gòu)，原則上1個核心職能設(shè)置1名高級經(jīng)理約3-6人產(chǎn)品經(jīng)理1.產(chǎn)品數(shù)量目前產(chǎn)品經(jīng)理共14人，每人2-3個產(chǎn)品，考慮到組織可能的調(diào)整*，假設(shè)每個品牌設(shè)置1名，運營商部及B網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理保持1-2人約13-16人市場推廣經(jīng)理1.品牌數(shù)量2.品牌運作模式某省市場功能將逐步整合；原則上一個品牌配某省市場經(jīng)理，類似三星模式的品牌可以設(shè)置多名約10-15人*注：考慮某省市場功能整合的可能性，未來產(chǎn)品經(jīng)理的管理幅度將會增加；如果按照目前的組織模式和產(chǎn)品管理幅度，未來需要的產(chǎn)品經(jīng)理數(shù)量仍會大量增加；基于前述的初步分析，可以預(yù)見甲方未來領(lǐng)導(dǎo)人才的需求主要是品牌高級經(jīng)理、職能高級領(lǐng)導(dǎo)人才現(xiàn)有人數(shù)（不含兼任及副職）2020年需求量（初步估計）業(yè)務(wù)總經(jīng)理36品牌高級經(jīng)理310市場高級經(jīng)理22運營商部高級經(jīng)理33-6產(chǎn)品經(jīng)理1413-16市場推廣經(jīng)理1110-15大區(qū)總監(jiān)44分總3030職能總監(jiān)59職能高級經(jīng)理315關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才現(xiàn)有人數(shù)及未來需求在明確關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才未來需求的基礎(chǔ)上，盤點領(lǐng)導(dǎo)人才庫，對人才供給進(jìn)行分析，明確需求缺口未來領(lǐng)導(dǎo)人才需求需求的關(guān)鍵人才類型領(lǐng)導(dǎo)人才供給現(xiàn)有數(shù)量人才庫中預(yù)計成長為合格后備的數(shù)量需求的數(shù)量+供需缺口因離職、晉升/調(diào)配而減少的人數(shù)_2018年領(lǐng)導(dǎo)人才需求缺口的情形模擬分析關(guān)鍵崗位現(xiàn)有人數(shù)(不含兼任)2018年預(yù)計需求可能的后備來源及人數(shù)后備來源初步分析預(yù)計供給(目前已經(jīng)成熟)18年需求缺口品牌高級經(jīng)理36一類分總19人任期2年及以上的共4人；任期1年左右的8人；40市場高級經(jīng)理22同上同上4充足一類分總1919一類營銷副總14人二類分總11人營銷副總剛上任；二類分總中任期2年以上的7人；7充足二類分總1111二類營銷副總2人總部產(chǎn)品經(jīng)理14人大區(qū)某省市場/銷售經(jīng)理30人分公司銷售經(jīng)理14人營銷副總剛上任；假設(shè)大區(qū)、分公司經(jīng)理后備中20%為成熟后備；12充足職能總監(jiān)59副總監(jiān)3人（總裁辦、財務(wù)、HR部門）；高級經(jīng)理3人除總裁辦、HR、財務(wù)外;其他職能均缺乏副總監(jiān)及高級經(jīng)理儲備0-13-4關(guān)鍵假設(shè)：1.未考慮離職因素；2.現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人才沒有大量轉(zhuǎn)移到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域;3.對后備準(zhǔn)備度的判斷主要是基于任期因此，就目前來看，甲方領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊的儲備厚度還比較難達(dá)到理想和健康的狀態(tài)人才儲備厚度*估算假設(shè)前提品牌高級經(jīng)理1：0.7：1.3一類分總中2年以上任期的作為成熟后備，1年左右作為近期后備（未考慮一類分某省市場高級經(jīng)理后備況）分總（一類）1：0.4：1后備來源中，除成熟后備外，其它均作為為近期后備分總（二類）1：1：1.2后備來源中（除營銷副總）20%為成熟，20%以及目前的2位營銷副總為近期后備職能總監(jiān)1：0.3：0.3由于職能總監(jiān)是針對具體崗位，儲備厚度在1：1以上才有實際意義甲方人才梯隊目前可能的儲備厚度*注：需求量：成熟后備：近期后備，近期后備是指還需1-2年一個關(guān)鍵崗位歷練的現(xiàn)有成熟近期遠(yuǎn)期1：31：31：3乙方但遠(yuǎn)期來看，隨著現(xiàn)有人才的逐步成熟，甲方人才梯隊的儲備厚度將逐步達(dá)到比較理想的狀態(tài)2020年可能的儲備厚度估算依據(jù)前提人才儲備規(guī)劃目標(biāo)建議品牌高級經(jīng)理1:1.3:1.5目前一類分總70%均成長為成熟后備二類分總和一類營銷副總中50%成長為近期后備崗位需求：成熟后備：近期后備1：1：2分總（一類）1:1.1:2一類營銷副總和二類分總70%為成熟后備其余以及二類分總后備中50%成長為近期后備分總（二類）1:2:2甲方經(jīng)理級的干部隊伍數(shù)量較多，有較好的成長基礎(chǔ)職能總監(jiān)1:0.5:1職能高級經(jīng)理至2020年有所增長崗位需求：成熟后備：近期后備1：3：3原則上需要（1個，外部2個）甲方人才梯隊遠(yuǎn)期可能的儲備厚度*遠(yuǎn)期來看，甲方人才短缺的問題已經(jīng)基本得到解決，并且人才儲備也比較充足如果著眼于后備人才庫的進(jìn)一步充足和健康性，可建立一些崗位的的外部儲備，如“職能總監(jiān)”通過領(lǐng)導(dǎo)人才的需求分析與供給盤點，使甲方能夠預(yù)見性地制定人才供應(yīng)策略，指導(dǎo)公司整體的領(lǐng)導(dǎo)人才管理工作通過領(lǐng)導(dǎo)人才供需的初步分析，可以發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)人才的短缺是暫時性的，由于甲方的中層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量比較厚實，長期來看，通過建立人才梯隊以及領(lǐng)導(dǎo)人才的加速培養(yǎng)，可以為甲方源源不斷輸送后備人才，預(yù)計18年后甲方將逐步扭轉(zhuǎn)目前的被動局面業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才原則上應(yīng)著眼于的培養(yǎng)鑒于甲方目前職能領(lǐng)域的后備基礎(chǔ)薄弱，職能總監(jiān)短期內(nèi)仍應(yīng)以外部引進(jìn)為主目錄2.4.領(lǐng)導(dǎo)人才管理機(jī)制

2.4.1現(xiàn)實挑戰(zhàn)分析

2.4.2領(lǐng)導(dǎo)人才供需分析

2.4.3

管理機(jī)制優(yōu)化建議目錄2.4.3管理機(jī)制優(yōu)化建議2.4.3.1轉(zhuǎn)變關(guān)鍵點與指導(dǎo)思想

2.4.3.2領(lǐng)導(dǎo)人才選拔與梯隊建設(shè)

2.4.3.3領(lǐng)導(dǎo)人才使用與調(diào)配

2.4.3.4領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)與發(fā)展

2.4.3.5領(lǐng)導(dǎo)人才保留與退出

領(lǐng)導(dǎo)人才管理機(jī)制轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵點以觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤幔嵘龑︻I(lǐng)導(dǎo)人才全生命周期的關(guān)注選

以規(guī)范流程為重點，落實直線經(jīng)理的責(zé)任

以導(dǎo)入操作工具為手段，提高直線經(jīng)理技能用育留備管理層目前示意圖選用育留備管理層建議示意圖決策層HR直線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)人才決策層HR直線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)人才建議者/裁判專業(yè)意見者責(zé)任人缺少工具；不善于溝通；具體工具溝通要點目前示意圖建議示意圖領(lǐng)導(dǎo)人才管理機(jī)制建設(shè)的總體指導(dǎo)思想直線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)人才建設(shè)是第一責(zé)任人；舉賢不避外，但同等條件優(yōu)先；歡迎人才回歸，但忠誠更會得到尊重；創(chuàng)新為要，寬容失敗，年齡與成就不是創(chuàng)業(yè)激情減退的理由；事業(yè)壯大是個人發(fā)展的前提，安于本職就是貢獻(xiàn)，主動讓賢更應(yīng)得到尊重總體框架–組成要素人才管理工具具體操作使用工具，如領(lǐng)導(dǎo)力模型人才管理組織分層分級的領(lǐng)導(dǎo)人才管理組織明確領(lǐng)導(dǎo)人才管理責(zé)任人才管理流程選、用、培、留各環(huán)節(jié)的核心管理流程目錄2.4.3管理機(jī)制優(yōu)化建議

2.4.3.1轉(zhuǎn)變關(guān)鍵點與指導(dǎo)思想

2.4.3.2領(lǐng)導(dǎo)人才選拔與梯隊建設(shè)

2.4.3.3領(lǐng)導(dǎo)人才使用與調(diào)配

2.4.3.4領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)與發(fā)展

2.4.3.5領(lǐng)導(dǎo)人才保留與退出

總體框架-識別與選拔識別/選拔解決關(guān)鍵問題針對“看不見”、“選不準(zhǔn)”問題，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人才的早發(fā)現(xiàn)、早跟蹤重要舉措

建立高管后備人才庫、高潛力人才庫、外部人才庫，實現(xiàn)人才早發(fā)現(xiàn)、長期跟蹤促進(jìn)決策層與后備人選的早期接觸明確人事評議過程的主要參考事項規(guī)范人事決策的事前、事后溝通管理流程

高管后備選拔流程高潛力人才選拔流程外部招聘流程（含早期識別、融入流程）領(lǐng)導(dǎo)人才決策流程操作工具

高管后備選拔工具表高潛力人才選拔工具表人事決策事前、事后的溝通要點甲方領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊建設(shè)的特殊性目前在整體人才缺少的前提下，高管后備人才庫應(yīng)按“類別”劃分，難以做到針對具體崗位（職能總監(jiān)除外），使其成為公司某一類別崗位的人才庫；近期可按“兩層”來規(guī)劃后備計劃（即成熟后備和近期后備），遠(yuǎn)期在人才充足的前提下可逐漸規(guī)劃三層；目前“后備人選”在一定時期內(nèi)，儲備厚度還比較難以實現(xiàn)充足，近期應(yīng)著眼于抵制人才變動風(fēng)險，解決人才滿足問題，逐步提高領(lǐng)導(dǎo)人才安全性。一類分總儲備人選深圳分總儲備人選按類別按崗位通過建立三類人才庫，實現(xiàn)優(yōu)秀人才的早期識別，以及全生命周期的跟蹤管理成熟后備近期后備現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人才高管人才庫按類別劃分針對關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位著眼于人才的滿足性不針對具體崗位盡早識別具備高潛力的未來領(lǐng)導(dǎo)人才著眼于加速培養(yǎng)高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才庫客代A主任A經(jīng)理A客代B主任B……外部人才庫關(guān)鍵崗位A……針對人才庫儲備厚度不足的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位，建立外部人才庫，對合適人選保持緊密關(guān)注遵循事業(yè)為重，優(yōu)先的總體原則上，進(jìn)一步提高人才的安全性和可選擇范圍經(jīng)理B關(guān)鍵崗位BXXXXXX人才庫建設(shè)是一項基礎(chǔ)性工作，也是對關(guān)鍵人才的早識別、長期跟蹤機(jī)制，人才必須持續(xù)保持高績效表現(xiàn)，才能一直為人才庫中的一員。高管人才庫規(guī)劃成熟后備和近期后備兩個梯隊概念澄清：成熟后備－隨時可以承擔(dān)該崗位的人才業(yè)務(wù)總經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、職能總監(jiān)的成熟后備應(yīng)為總監(jiān)或資深可提拔的副總監(jiān)級別品牌高級經(jīng)理、一類分總的成熟后備應(yīng)為高級經(jīng)理級別或資深可提拔的經(jīng)理級別二類分總的成熟后備應(yīng)為經(jīng)理級別近期后備－還需要1－2年的1個關(guān)鍵崗位鍛煉的人才業(yè)務(wù)總經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、職能總監(jiān)的近期后備應(yīng)為副總監(jiān)或高級經(jīng)理級別品牌高級經(jīng)理、一類分總的近期后備應(yīng)為經(jīng)理級別二類分總的近期后備應(yīng)為經(jīng)理級別或主任級別高管人才庫高管人才庫各類別后備人才的推薦，原則上應(yīng)由那些了解該領(lǐng)導(dǎo)崗位要求并對可能的候選者比較熟悉的人來推薦后備人才類型推薦人審核業(yè)務(wù)總經(jīng)理后備業(yè)務(wù)總經(jīng)理由推薦人的上級主管領(lǐng)導(dǎo)審核；分公司及大區(qū)的推薦需經(jīng)所在層級的人才管理委員會討論確定職能總監(jiān)后備職能總監(jiān)大區(qū)總監(jiān)后備大區(qū)總監(jiān)；業(yè)務(wù)總經(jīng)理品牌高級經(jīng)理后備品牌高級經(jīng)理；大區(qū)總監(jiān)分總后備分總；大區(qū)總監(jiān)；業(yè)務(wù)部總經(jīng)理/初步建議/高管人才庫領(lǐng)導(dǎo)人才的后備推薦及選拔流程啟動年度高管人才庫更新審核推薦后備人選考察更新后備人才信息整合更新公司后備計劃與后備人才庫大區(qū)/分公司HR總部HR上級主管領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)推薦者領(lǐng)導(dǎo)人才委員會討論審批后備選拔標(biāo)準(zhǔn)推薦后備人選，進(jìn)行初步評價人才準(zhǔn)備度評估更新后備人才庫，進(jìn)行后備人才庫分析審核報告，批準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略建立后備人才檔案審核/溝通下發(fā)后備庫更新要求參考人才要求，擬定后備選拔標(biāo)準(zhǔn)評議后備人才準(zhǔn)備度，確定最終后備計劃整合后備人才計劃，初步審查，提出建議并溝通所在層級人才管理委員會*討論確定*注：分公司及大區(qū)的推薦需經(jīng)分公司和大區(qū)的人才管理委員會討論確定T1T1T2/T3T4T5T6T5高管人才庫高潛力人才庫的候選人分別由各領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人推薦后備人才類型推薦人備注高潛力人才庫候選人業(yè)務(wù)總經(jīng)理分別推薦自身領(lǐng)域符合條件的具備高領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的優(yōu)秀人才職能總監(jiān)大區(qū)總監(jiān)分總/初步建議/高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才庫高潛力人才推薦及選拔流程啟動年度高潛力人才庫更新審核推薦候選人考察更新后備人才信息整合更新公司高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才庫大區(qū)/分公司HR總部HR上級主管領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人才委員會討論審批高潛力后備人才選拔標(biāo)準(zhǔn)推薦候選人，并進(jìn)行初步評價人才評估更新高潛力人才庫，進(jìn)行后備人才庫分析審核報告，批準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略建立后備人才檔案審核/溝通下發(fā)后備庫更新要求擬定高潛力人才標(biāo)準(zhǔn)評議高潛力人才候選人，確定最終人選匯總，初步審查，提出建議并進(jìn)行溝通所在層級人才管理委員會*討論確定相關(guān)推薦者*注：分公司及大區(qū)的推薦需經(jīng)分公司和大區(qū)的人才管理委員會討論確定T1T1T2/T3T4T5T6T5高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才庫工具T1：人才選拔標(biāo)準(zhǔn)的事先擬定旨在提高人才推薦、準(zhǔn)備度評估的客觀性和對后備標(biāo)準(zhǔn)的共識，從而指導(dǎo)后備的有效選拔高管后備人才選拔標(biāo)準(zhǔn)基本要求職業(yè)操守正直誠信對甲方文化認(rèn)同業(yè)績要求過往績效要求過去三年在B以上特定崗位的領(lǐng)導(dǎo)人才要求關(guān)鍵歷練：高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才選拔標(biāo)準(zhǔn)基本要求人際洞察力思維敏捷、思路開闊自我認(rèn)知快速學(xué)習(xí)業(yè)績要求過往績效要求過去三年在B以上人才選拔標(biāo)準(zhǔn)模板（示意）高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才庫工具T2：高管后備人才及高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才的推薦表格與規(guī)則用于相關(guān)推薦者推薦候選人XXX后備領(lǐng)導(dǎo)人才成熟后備近期后備楊XX顧XX高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才李XX本業(yè)務(wù)條線或本區(qū)域非本業(yè)務(wù)條線或本區(qū)域高管后備及高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才推薦表高管人才庫后備人才推薦規(guī)則相關(guān)推薦者推薦的候選人后需經(jīng)直接上級審核批準(zhǔn)后，匯總至總部人力資源部分公司及大區(qū)推薦者所推薦的候選人需經(jīng)所在層級的人才管理委員會討論和確定原則上1個領(lǐng)導(dǎo)崗位成熟后備和近期后備各推薦1人，推薦者在推薦候選人時，除考慮本業(yè)務(wù)、本區(qū)域的人選以外，可推薦自己熟悉、了解的其它業(yè)務(wù)條線、其他區(qū)域或總部的一些合適人選（除職能總監(jiān)以外）考慮到甲方目前的實際情況，推薦數(shù)量不做硬性規(guī)定，如無合適人選，可不推薦或推薦數(shù)量少于規(guī)定人數(shù)高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才推薦規(guī)則由業(yè)務(wù)部總經(jīng)理、職能總監(jiān)、大區(qū)總監(jiān)、分總分別推薦1-2名本部門/區(qū)域/公司具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的優(yōu)秀人才工具T3：推薦者推薦候選人時應(yīng)對“候選人”進(jìn)行基于事實的初步評價，以有效支持人才管理委員會對人才的評估姓名推薦的后備崗位基本信息目前崗位職級本企齡……關(guān)鍵歷練匹配度關(guān)鍵歷練匹配情況（事實依據(jù)）總體評價領(lǐng)導(dǎo)力強項領(lǐng)導(dǎo)力弱項基本信息姓名目前崗位職級本企齡……個人特質(zhì)評價個人特質(zhì)初步評價（突出、一般、無展現(xiàn)）事例或其他證明人際理解力思路開闊自我認(rèn)知快速學(xué)習(xí)總體評價個人優(yōu)勢個人劣勢高管后備人才初步評價模板高潛力人才初步評價模板工具T4：后備人才的檔案旨在使人才儲備狀況在甲方清晰可見，并逐步完善，形成積累自然狀況1-基本狀況姓名年齡民族婚姻狀況籍貫全日制學(xué)歷畢業(yè)學(xué)校專業(yè)畢業(yè)時間起止日期主辦單位成績/成果職稱特殊證照或資質(zhì)適用范圍/等級授證時間有效期工作年限本企齡現(xiàn)任職位任現(xiàn)職日期職級教育狀況培訓(xùn)經(jīng)歷2-工作經(jīng)歷加入本公司前最近的XXX個工作經(jīng)歷（如涉及）起止日期部門/分公司歷任職位直接匯報職位直屬管理幅度經(jīng)歷的公司/業(yè)務(wù)的重大事項本公司的工作經(jīng)歷起止日期部門/分公