生產(chǎn)準備流程Production

PreparationProcess活動基本規(guī)則安全第一（使用個人防護裝備）所有人積極參與準時開始和結(jié)束關(guān)閉所有電子設(shè)備（電話、尋呼機等）或調(diào)到“靜音”狀態(tài)僅在得到指示時才使用計算機保持準備改變的開放思想沒有“最好”，只有“更好”時間安排第一天第二天第三天第四天第五天上午培訓(xùn)3P

背景目標范圍里程碑組織浪費觀察PAAGMFAAG浪費清單月光改善精益工具行動計劃立項共識及發(fā)布下午垂直起飛目標投資目標里程碑制程信息物流信息紅藍點項目識別A3行動計劃Ref匯報丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)3P3P簡介3P：Product

Preparation

Process

的簡稱3P的目標：從一開始，第一次起，就把事情做好從3P的角度看，事后的改善都是浪費，因為第一次做得不夠好應(yīng)用場景新工廠引入/流程重置3P需求量大幅變化重大的產(chǎn)品設(shè)計變更消除阻擋

單件流的障礙新產(chǎn)品開發(fā)3P簡介3P的豐田實踐雷克薩斯：普銳斯：3P簡介3P和一般傳統(tǒng)做法的區(qū)別更強的客戶導(dǎo)向慢計劃，快行動。在策劃階段安排50%以上的資源（時間）“總師”，有一個專家型權(quán)威，負責(zé)整個項目，在關(guān)鍵問題上做出決策充分的方案論證（7-3-1）；充分的模擬驗證前置及共識：盡早地邀請后制程（制造、品質(zhì)等）及相關(guān)方（供應(yīng)商、經(jīng)銷商等）參與項目，提前達成共識丹納赫經(jīng)營系統(tǒng)DBS3P幫助我們更好地滿足客戶對QDCI的需求3P的主要階段方案執(zhí)行項目準備驗收白皮書立項立項

–

目錄組織項目目標承諾書愿景項目需求MOBVSM

現(xiàn)狀圖KPI投資及費用3P項目組費用里程碑行動計劃項目風(fēng)險立項發(fā)布立項

–

項目目標包括“背景”和“目標”項目背景：回答“Why”的問題項目目標：回答“What”的問題定義項目范圍定義邊界，包括什么、不包括什么立項

–

項目目標期待解決的問題危機、痛點如需，需要作客戶訪談、VOC、對標等準備工作背景/目標成為第一，絕對第一市占率領(lǐng)先第二名1倍；其他指標領(lǐng)先30%立項

–

組織組織：委員會委員會一般由公司的最高層組成，需要包括：執(zhí)行長，財務(wù)，人力資源等職能，大項目需要有董事會成員參與，或直接有董事會擔(dān)任委員會職責(zé)委員會負責(zé)把控項目的方向，為項目提供資源保障和其他支持項目的關(guān)鍵節(jié)點以及關(guān)鍵里程碑，項目組需要向委員會報告并獲得項目繼續(xù)推進的批準立項

–

組織組織：項目組負責(zé)項目的組織、規(guī)劃、推進及完成交付等工作，保證項目的質(zhì)量，交付和成本費用的控制，項目的各項指標達成項目組向委員會負責(zé)立項

–

組織組織：項目組項目組的主要成員包括總師項目負責(zé)人項目經(jīng)理職能：或某省市場、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、品質(zhì)、工程、EHS、財務(wù)等項目成員有全職和兼職之分，此亦為動態(tài)安排，視項目需要而調(diào)整組織思維導(dǎo)圖思維導(dǎo)圖在此階段的目的，主要是“窮盡”需要用“腦力風(fēng)暴”等的方式思維導(dǎo)圖的篩選出的項目，要依照層級，指派相應(yīng)的負責(zé)人，并定義完成時間思維導(dǎo)圖項目，需要作優(yōu)先級梳理立項

–

承諾書承諾書（承諾書需要3P項目的作戰(zhàn)室）項目小組成員，需要先改變自己的意識及行為方式，需要對項目和組織做出改變自己的承諾，主要包括：立項

–

承諾書嘗試其他人的主意，而不是評判它們（好或不好）全力以赴去克服自己的思維障礙，提出有用的主意。從根本原理出發(fā)，尋找新鮮的視角和經(jīng)過驗證的解決方案在團隊中工作，和大家一起達成目標，并履行自己的承諾不會被自己的頭銜、教育背景、職位所束縛，也不會用這些來束縛他人。相反，鼓勵他人提出與自己的主意不同的、相反的以及更好的主意開放地表達自己的意見，不擔(dān)心被他人嘲笑、評判或者失敗立項

–

承諾書回到12歲時的思維模式，并運用這種思維模式提出有用的主意聚焦于在所有七個要素（人員/原材料/部品/成品/設(shè)備/治具/工藝）上創(chuàng)建流動消除浪費，即便有時它偽裝得像有用的工序一樣永不滿足于第一個主意，相反，我將從至少七個立項

–

愿景愿景描述項目要“成為什么”，給利益相關(guān)方一個清晰、明確的方向用少數(shù)關(guān)鍵詞來描述，不超過3-5個愿景要有準確的解析，以方便溝通，避免歧義采用“腦力風(fēng)暴”的方式獲得，需要獲得項目負責(zé)人（必要時委員會）的批準愿景需要發(fā)布和宣貫，項目的利益相關(guān)方應(yīng)該達成共識，目視化立項

–

項目需求（產(chǎn)品需求）項目需求明確項目需要交付的產(chǎn)品和服務(wù)，以及他們的數(shù)量需要采用PQPR工具，定義產(chǎn)品家族，一般選取銷售占比70%以上的產(chǎn)品家族做規(guī)劃對目標產(chǎn)品家族，需要給出銷售預(yù)測，我們只對未來12-18月的需求做出滾動預(yù)測；預(yù)測要考慮老產(chǎn)品的退出和新產(chǎn)品的引進等因素；預(yù)測要避免“過量生產(chǎn)”“不均衡”“不合理”等的浪費預(yù)測數(shù)據(jù)需要達成共識，項目組和委員會審批后發(fā)布PQPR生產(chǎn)過程名稱零件號需求數(shù)量占總量%C銑床中心機床磨削滾軋清理齒輪齒切割裝配包裝1OBR-02642035

2OBR-03028824

3OBR-00827623

4320147847

5330033484

6330003242

7330030242

8320148121

9320087121

10OBR-004121

總計1,200100立項

–

MOBMOB

自制還是外采對目標產(chǎn)品家族，需要立即決定我們是“自制”還是“外采”MOB的原則：90法則優(yōu)勢法則：絕對優(yōu)勢

&

相對優(yōu)勢機會成本收益法則立項

–

MOB立項

–

MOB90法則初步規(guī)劃時，我們可以先考慮從客戶端開始，逆向保留90%的增值制程在此制程以實現(xiàn)“單件流”為目的需要用“優(yōu)勢原則”“機會成本”“邊際理論”來加以調(diào)整，以得到較佳的初步設(shè)計立項

–

MOB90法則（示意圖）立項

–

MOB優(yōu)勢法則絕對優(yōu)勢相對優(yōu)勢立項

–

MOB機會成本立項

–

MOB邊際收益法則立項

–

VSM

現(xiàn)狀圖立項

–

KPIKPI3P項目要求第一次就把事情做好，這就要求我們實現(xiàn)“垂直起飛”，我們需要在項目交付時，就形成“核心競爭優(yōu)勢”我們需要挑戰(zhàn)性的KPI目標，來引領(lǐng)項目；我們需要識別行業(yè)領(lǐng)先者，做競爭對標目標是成為第一或保持第一；第一的定某省市占率領(lǐng)先第二名1倍以上，其他指標領(lǐng)先30%以上KPI目標應(yīng)該包括：JOP、對標數(shù)據(jù)、自己的目標KPI（前瞻性）立項

–

KPI對標立項

–

KPI安全

（EHS）零事故、零傷害海因里希法則立項

–

KPI品質(zhì)立項

–

KPI交付準時交付快速交付立項

–

KPI庫存

/

成本庫存ITO

為競爭對手的2倍，或?qū)说ぜ{赫，ITO

=

20成本老產(chǎn)品：3P后降本 5%新產(chǎn)品：3P后降本

30%立項

–

KPI效率單人單小時產(chǎn)出數(shù)量（UPPH）單位面積產(chǎn)值貢獻率（坪效）物料某著名企業(yè)距離OEE其他立項

–

KPI確認發(fā)布立項

–

投資及費用投資及費用通過3P項目，我們的項目投資應(yīng)該有30%的節(jié)約需要更新項目投資費用表，給出新目標；包括，原來的項目投資及費用數(shù)據(jù)，預(yù)測的新的目標數(shù)據(jù)更新后的投資及費用目標，應(yīng)該審批后予以發(fā)布立項

–

3P項目組費用3P項目組費用項目組的費用，以3P工具優(yōu)化后，應(yīng)該比原有規(guī)劃節(jié)約30%以上項目組費用或包括：人工：專職和兼職人員的成本材料：3P項目需要用到的一些材料（模擬等用）費用：包括

辦公、通訊、情報、差旅等費用項目組費用需要審批后發(fā)布立項

–

里程碑里程碑項目里程碑，需要逆向推演、安排、規(guī)劃項目終點，是

項目達成KPI的時點，應(yīng)該包括

爬坡時間段，而不是產(chǎn)品或服務(wù)的初次交付時點關(guān)鍵里程碑應(yīng)該清楚定義，此階段一般不超過5-7個，或包括，項目完成-項目交付-白皮書-啟動

等關(guān)鍵里程碑需要交委員會批準，需要發(fā)布、溝通，以及在作戰(zhàn)室立項

–

項目風(fēng)險項目風(fēng)險立項階段，盡可能地預(yù)先窮盡可能的項目風(fēng)險，制定對策、負責(zé)人、完成時間，并定期點檢項目風(fēng)險需要用“五列表”的格式管理項目風(fēng)險是個動態(tài)更新的過程項目風(fēng)險需要定期向管理層報告項目風(fēng)險管控表（“五列表”），需要在作戰(zhàn)室里做目視化管理立項

–

立項發(fā)布立項發(fā)布立項發(fā)布是關(guān)鍵里程碑事項項目啟動后，立項準備工作要盡快完成，獲得審批并發(fā)布，項目成員及利益相關(guān)方成員應(yīng)該充分溝通，達成共識立項事項，要在作戰(zhàn)室做目視化展示，并以找點檢機制，作定期檢討立項

–

交付物背景愿景對標

VOC/VOB垂直起飛KPI里程碑計劃組織圖承諾書思維導(dǎo)圖行動計劃投資分析表項目組費用標PQPR產(chǎn)品家族分析需求分析12-18月

MOB型譜匹配浪費清單（紅藍點）PAAG（紅藍點）MFAAG（紅藍點）紅藍點四象限紅藍點矩陣（對標垂直起飛KPI）紅藍點5列表（行動計劃，改善工具）成本分析表項目風(fēng)險表（五列表）VSM（改善周）其他立項

–

里程碑里程碑，包括方案（模擬共識）執(zhí)行項目準備驗收白皮書立項概念設(shè)計

–

目錄產(chǎn)品概念設(shè)計工業(yè)化概念設(shè)計需求產(chǎn)能概念設(shè)計園區(qū)設(shè)計廠區(qū)設(shè)計生產(chǎn)概念設(shè)計物流概念設(shè)計人員流動概念設(shè)計品質(zhì)設(shè)計EHS概念設(shè)計白皮書概念設(shè)計

–

產(chǎn)品概念設(shè)計BPD賣得好有利潤好制造概念設(shè)計

–

產(chǎn)品概念設(shè)計MOB概念設(shè)計

–

工業(yè)化概念設(shè)計單件流概念設(shè)計

–

工業(yè)化概念設(shè)計柔性概念設(shè)計

–

工業(yè)化概念設(shè)計可檢驗性設(shè)計原則概念設(shè)計

–

工業(yè)化概念設(shè)計可制造性原則緊固件的類型可以標準化嗎？幾乎相同的零件可以被變成完全相同嗎？緊固件的數(shù)量可以減少嗎？避免兩個零件的緊固件。在任何可能的地方運用捕捉式或按壓式的緊固件?？梢赃\用可獲得的或已經(jīng)存在的零件嗎？設(shè)計方案允配過程中運用防錯技術(shù)嗎？零件可以被設(shè)計成只能以一種方式裝配或?qū)騿幔吭O(shè)計方案是否有利于在裝配過程中使用夾具？零件可以被設(shè)計成能自我協(xié)調(diào)或自我定位嗎？概念設(shè)計

–

工業(yè)化概念設(shè)計可制造性原則物料需要特別的搬運或加工方式嗎（如有毒材料）？它對安全的影響是什么？對成本的影響是什么？槽、梨形孔以及其他的技術(shù)可以被應(yīng)用到設(shè)計方案中，以允不那么精確的加工方法，并讓裝配更加方便嗎？零件的可拿取性和導(dǎo)向性好到了能夠確保造的程度嗎？一個零件在裝配過程中必須被重新導(dǎo)向的次數(shù)可以減少嗎？幾個零件可以組合在一起嗎？必須考慮尺寸和重量的問題。概念設(shè)計

–

工業(yè)化概念設(shè)計可制造性原則設(shè)計方案可以模塊化以保證單元化制造在生產(chǎn)過程中被有效運用嗎？工作平衡問題也要考慮。在理想情況下，沒有哪個單元需要比其他單元更多的時間。什么等級的材料是真正需要的？可以使用更低等級的材料（如合金），而不破壞設(shè)計的整體性嗎？可以運用較為粗糙的表面處理方案嗎？鑄造件可以用塑料件替代嗎？塑料件可以用注塑、拉伸或其他成形方法制造。概念設(shè)計

–

工業(yè)化概念設(shè)計可制造性原則到底需要幾次焊接？多長？焊接可以被折彎或機械緊固替代嗎？部件的尺寸和重量對生產(chǎn)過程中的物料搬運有何影響？部件的尺寸與加工它們時所使用的和容的標準原材料尺寸是相容的嗎？概念設(shè)計

–

工業(yè)化概念設(shè)計標準化：標準化是一切工作的前提精益化：盡可能地消除流程中的浪費，維持并持續(xù)改進自動化：關(guān)注“安全和品質(zhì)”，逐步實現(xiàn)‘以人為本’的精益自動化數(shù)字化：提供必要、實時、準確的信息，幫助管理者做出決策智能化：賦予系統(tǒng)或機器以人工智能，更好地為客戶及利益相關(guān)方服務(wù)概念設(shè)計

–

需求產(chǎn)能概念設(shè)計需求產(chǎn)能概念設(shè)計需要預(yù)測不要超過18個月后續(xù)作滾動評估概念設(shè)計

–

園區(qū)設(shè)計外部環(huán)境政府社區(qū)其他利益相關(guān)方概念設(shè)計

–

園區(qū)設(shè)計大物流概念設(shè)計

–

廠區(qū)設(shè)計新工廠之愿景概念設(shè)計

–

生產(chǎn)概念設(shè)計

–

目錄原則產(chǎn)能設(shè)計線體設(shè)計型譜匹配設(shè)備規(guī)劃工具工裝品質(zhì)內(nèi)建、防呆防錯概念設(shè)計

–

生產(chǎn)概念設(shè)計

–

世界級制造20原則單件流不用叉車，不用桁車，不用吊車防錯，采用Go/No-Go（通過/不通過）式的檢驗產(chǎn)品和操作員不離開生產(chǎn)單元或生產(chǎn)線流程中沒有回流標準化作業(yè)組合表就位概念設(shè)計

–

生產(chǎn)概念設(shè)計

–

世界級制造20原則系統(tǒng)和標準化作業(yè)就位，以防止物料短缺積極地進行交叉培訓(xùn)，每個人都可以做每項工作沒有存放垃圾的容器某著名企業(yè)式生產(chǎn)線，用于給整個流程確定節(jié)拍時間常規(guī)性地進行每日點檢和TPM工作，沒有設(shè)備故障停機時間，可用工作時間中沒有該項時間概念設(shè)計

–

生產(chǎn)概念設(shè)計

–

世界級制造20原則常規(guī)性地使用質(zhì)量控制流程表（Quality

Control

Process

Chart，QCPC），用它來記錄問題，并遵照戴明的PDCA原則來改進質(zhì)量應(yīng)用價值流圖分析，清楚地識別流程中的瓶頸并給它們排沒有地坑，也沒有平臺沒有多人操作的工位所有物品的高度必須低于1.5米概念設(shè)計

–

生產(chǎn)概念設(shè)計

–

世界級制造20原則將盡可能多的檢驗工序從最終測試向上游某著名企業(yè)如果需要的話，利用分支裝配線來縮短主裝配線的長度為了識別和處置問題，建立安燈系統(tǒng)管理層和運營團隊必須維持這些原則概念設(shè)計

–

生產(chǎn)概念設(shè)計

–

產(chǎn)能設(shè)計產(chǎn)能設(shè)計概念設(shè)計

–

生產(chǎn)概念設(shè)計

–

線體設(shè)計線體設(shè)計概念設(shè)計

–

生產(chǎn)概念設(shè)計

–

型譜匹配型譜匹配“型”，即“產(chǎn)品家族”“譜”，即“線體”我們需要為每個產(chǎn)品家族，定義其最適合的線體，此謂“型譜匹配”主要使用“（SW）標準化作業(yè)”工具概念設(shè)計

–

生產(chǎn)概念設(shè)計

–

工具工裝工具工裝概念設(shè)計

–

生產(chǎn)概念設(shè)計

–

工具工裝設(shè)備工裝概念設(shè)計

–

生產(chǎn)概念設(shè)計

–

品質(zhì)內(nèi)建防呆防錯品質(zhì)內(nèi)建、防呆防錯概念設(shè)計

–

物流概念設(shè)計

–

目錄原則PFEP庫存設(shè)計動線設(shè)計概念設(shè)計

–

物流概念設(shè)計

–

原則是否保持先進先出(FIFO)？產(chǎn)品和數(shù)量是否可以可視化地識別？在存儲、上貨和下貨過程中，是否采取了防止物料損壞的措施？是否可以用不超過三秒的時間揀出某物料？一種零件一個位置"的原則是否得到了遵守？揀貨單或看板卡上是否有位置信息？概念設(shè)計

–

物流概念設(shè)計

–

原則在揀貨過程中是否使用了合適的工具（如推車）？再訂購點是否存在且明確？再訂購數(shù)量是否存在且明確？儲存的物料是否允許“一次成套配料"？是否使用叉車？是否定期進行庫存實物盤點？概念設(shè)計

–

物流概念設(shè)計

–

原則有質(zhì)量缺陷的或不必要的物料是否被隔離開？物料儲存的高度是否不高于1.5米？所有儲存位置是否剛好與零件或貨箱的尺寸匹配？類似的零件是否存放在一起？是否存在安全問題？較重的零件是否存儲在適合的高度？概念設(shè)計

–

物流概念設(shè)計

–

PFEPPFEP物料供應(yīng)鏈

–

物料計劃（PFEP，Plan

For

Every

Part)針對每個零件的詳細計劃零件的基本信息有哪些？零件號，名稱，日用量，價值，重量，供應(yīng)商，供應(yīng)商位置，交付周期，供應(yīng)商表現(xiàn)訂購頻率，訂購數(shù)量，方式零件是怎樣收貨的？?貨箱類型，數(shù)量，尺寸，重量，運輸方式，承運商零件是怎樣儲存的？位置2. 零件是怎么采購的？3.4.5.零件是怎樣送到使用點的？使用地點，每小時用量，運送頻率PFEP

表格基本信息：零件號：12345名稱：上蓋價值：4.99人民幣重量：0.4千克每日用量：40供應(yīng)商;天能機械位置；：虎門，廣東交付周期：1周訂購方式：看板，框架訂單頻率：每周一次數(shù)量：400運輸方式：卡車承運商：順豐貨箱類型：紙箱數(shù)量：20重量：10.8千克尺寸：12“*10”*8“存儲位置：WH-A2使用地點：POU-3B每小時用量：4運送頻次：兩小時一次責(zé)任人：水蜘蛛

概念設(shè)計

–

物流概念設(shè)計

–

目錄庫存設(shè)計消除斷點定義物料存放點定義拉動定義庫存數(shù)量PFEP，設(shè)計庫存，儲位等概念設(shè)計

–

物流概念設(shè)計

–

目錄動線設(shè)計動線密度分析動線密度=物料重量x

距離常用/重的物料

距離近輕的物料

距離遠概念設(shè)計

–

人員流動概念設(shè)計

–

原則原則概念設(shè)計

–

人員流動概念設(shè)計

–

組織規(guī)劃組織規(guī)劃概念設(shè)計

–

人員流動概念設(shè)計

–

人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃概念設(shè)計

–

人員流動概念設(shè)計

–

工作職能定義工作職能定義概念設(shè)計

–

人員流動概念設(shè)計

–

配套配套概念設(shè)計

–

品質(zhì)設(shè)計品質(zhì)合規(guī)國際標準；國家標準客戶標準行業(yè)標準企業(yè)標準概念設(shè)計

–

品質(zhì)設(shè)計品質(zhì)體系概念設(shè)計

–

品質(zhì)設(shè)計品質(zhì)防錯概念設(shè)計

–

EHS概念設(shè)計EHS

概念設(shè)計安全第一合法合規(guī)全員參與領(lǐng)導(dǎo)力海因里希法則概念設(shè)計

–

白皮書白皮書專項流程設(shè)計

–

目錄綜述功能符合性設(shè)計合規(guī)符合性設(shè)計改善專項流程設(shè)計

–

綜述綜述專項流程設(shè)計

–

功能符合性設(shè)計功能符合性設(shè)計專項流程設(shè)計

–

合規(guī)符合性設(shè)計合規(guī)符合性設(shè)計專項流程設(shè)計

–

改善基于改善的優(yōu)化設(shè)計專項流程設(shè)計

–

改善爆款改善

（BPD）價值流圖析（VSM）事務(wù)性流程改善（TPI）標準工作（SW）問題解決流程（PSP）全員生產(chǎn)力維護（TPM）快速換型（SMED）改善

–

爆款改善

BPDBPD我們的產(chǎn)品和服務(wù)，需要先做BPD改善，把不要的、不增值的東西去掉，避免再在3P項目里作規(guī)劃BPD需要從客戶及競爭的角度出發(fā)，在此階段就要建立核心的競爭優(yōu)勢我們的目標是“又好又便宜”改善

–

價值流圖析

VSMVSM任何業(yè)務(wù)都包含3個流程：1，策劃研發(fā)；2，制造；3，營銷3個流程我們都應(yīng)該做到QDC方面的絕對第一VSM提供端到端的診斷，