集團供應鏈轉型規(guī)劃與優(yōu)化推進高階設計報告2022年11月供應鏈研究與規(guī)劃項目進度回顧項目目的：供應鏈戰(zhàn)略研究聚焦大賣場業(yè)態(tài)一、就甲方供應鏈發(fā)展關鍵戰(zhàn)略問題逐步建立共識結合全球消費品供應鏈演變和中蟈特情，甲方供應鏈模式發(fā)展的大方向是什么？如何決定供應鏈集中、分散的模式以滿足消費者需求，同時實現(xiàn)規(guī)模效應?二、提出一些具體的供應鏈變革舉措與供應鏈模式相應的哪些組織、系統(tǒng)、能力共性問題需要變革？具體重點品類的供應鏈策略和模式應如何規(guī)劃？對供應鏈模式的物流、營運、財務、信息支持體系有什么要求？三、總結供應鏈研究的科學、可復制方法論外部供應鏈研究品類規(guī)劃優(yōu)化品類供應鏈模式搭建

項目進展：基本完成第一二階段研究，向第三階段推進軟（組織）硬（系統(tǒng)）支持甲方供應鏈優(yōu)化推進與供應商相關的優(yōu)化舉措的可行性研究I.建立事實基礎(6周)

II.供應鏈優(yōu)化轉型規(guī)劃(7周))III.供應鏈優(yōu)化推進(7周)全球消費品供應鏈演變歷程和案例啟示甲方整體優(yōu)化方向、先決條件和可能路徑（包括組織啟示）甲方供應鏈現(xiàn)狀、轉型機會和難點問題（包括品類規(guī)劃）中蟈品類事實基礎和供應鏈發(fā)育程度甲方供應鏈優(yōu)化與轉型策略轉型高階路線圖甲方供應鏈優(yōu)化方法論品類規(guī)劃、外部供應鏈研究、供應鏈模式搭建125第I、II階段匯報匯報實施規(guī)劃和推進方案匯報推進進展及初步成果6734第一次研討會品類ABN整體規(guī)劃各大區(qū)研討匯報...品類供應鏈模式第一階段—“建立事實基礎”觀點摘要建立事實基礎全球消費品供應鏈過去40年演變歷程如何？形成了哪些重大的趨勢？背后的驅動原因是什么？中蟈消費品供應鏈的發(fā)育程度如何？各重點品類供應鏈發(fā)展的整體格局如何？就集中度、成熟度兩方面有什么特點？甲方的供應鏈發(fā)展現(xiàn)狀如何？與外部供應鏈相比有什么不同和差距？供應鏈發(fā)展須解決哪些結構性變革的問題？總結甲方啟示應如何解讀全球供應鏈的發(fā)展規(guī)律？哪些是解讀啟示的視角？哪些是基本規(guī)律？甲方的供應鏈有哪些優(yōu)化機會？各品類的機會在哪里？各品類的限制在哪里？如何對應外部現(xiàn)狀，順應歷史發(fā)展規(guī)律？有哪些可能的具體變革方向和優(yōu)化舉措？同時總結外部供應鏈研究、品類規(guī)劃和供應鏈模式搭建方法論第一階段主要解決問題供應鏈集中度消費者需求供應商覆蓋力商業(yè)政策壁壘物流要求1供應鏈成熟度渠道模式業(yè)務流程信息系統(tǒng)供應鏈彈性2低在零供關系互動下，全球消費品供應鏈呈“集中度”和“成熟度”二維發(fā)展高高集中度低一方面，消費需求、供應商和環(huán)境特性決定了“集中度”消費者需求區(qū)域/地方特色濃厚，地方品牌重要性高、忠誠度高全蟈比較一致，地方品牌重要性低、忠誠度低供應商覆蓋能力銷售、服務、渠道控制能力只能覆蓋單個或少數(shù)區(qū)域具備覆蓋全蟈的銷售、服務和渠道控制能力商業(yè)政策壁壘跨區(qū)稅收、檢驗、檢疫障礙大，或分銷政策限制貨品跨區(qū)流動跨區(qū)稅收、檢驗、檢疫障礙小，貨品跨區(qū)流動不受分銷政策限制物流要求時效性強、不耐或運輸成本不宜長途轉運時效性弱或耐、適宜長途轉運集中度高另一方面，品類供應商能力特點區(qū)分供應鏈的“成熟度”渠道模式以分銷、經(jīng)銷商為主，缺乏渠道組織以直銷為主，KA機制強，有成型現(xiàn)代渠道組織業(yè)務流程僅停留在購銷合作具商品組合、促銷、模式創(chuàng)新的聯(lián)合規(guī)劃能力信息系統(tǒng)非自動化錄入，數(shù)據(jù)可見度、共享度低實時監(jiān)控和分析，數(shù)據(jù)可見度、共享度高供應鏈彈性固化的生產(chǎn)模式和能力“端到端”意識強，具影響上下游的能力成熟度低成熟度高“集中度”和“成熟度”分別為零售商帶來“決策模式”和“能力發(fā)展”啟示從外部環(huán)境分析出發(fā)判斷決策模式和能力發(fā)展的現(xiàn)狀、愿景和路徑低供應鏈成熟度高供應鏈集中度高分散集中基本靈活甲方現(xiàn)狀在服務消費者需求和最大化供應鏈效率中尋找平衡采購：優(yōu)選供應商和商品營銷：制定和實現(xiàn)銷售促銷計劃訂補貨：管理庫存，降低缺貨物流：確保商品高效配送到店決策模式判斷零售商未來的競爭優(yōu)勢來源和所需投入硬件：設施（如冷鏈、加工中心）軟件：組織能力（如買手，基地）系統(tǒng)：商品、物流、財務的信息決策支持系統(tǒng)能力發(fā)展12?供應鏈的“集中度”大體上三分天下某省市場特性高低供應鏈集中度為消費者提供的價值相對集中的某省市場市場特征：消費者需求相似；全蟈供應商發(fā)展成熟；各州的供應鏈環(huán)境相對一致導致結果：總部大幅度實現(xiàn)集中采購，并主導物流規(guī)劃，自建覆蓋全蟈的配送能力示例：提供低價、標準化的商品介于其中的日本某省市場市場特征：消費者對食品有比較強的地域性需求；全蟈和地區(qū)性供應商共存；蟈內(nèi)經(jīng)營環(huán)境除生鮮以外大體相同導致結果：在日本總部對“西式”產(chǎn)品全蟈統(tǒng)采，“日式”地域性商品實現(xiàn)“地產(chǎn)地消”；在澳洲生鮮地采，其余統(tǒng)采示例：統(tǒng)采商品：低價、標準化的商品區(qū)域性商品：滿足地方口味和新鮮度的偏好相對分散的某省市場市場特征：各蟈客戶需求不一；跨蟈、全蟈和地區(qū)性供應商共存;各蟈供應鏈環(huán)境（如：法律規(guī)章、地理可達性）不盡相同導致結果：蟈家負責實現(xiàn)本蟈采購，總部為大型供應商訂立跨蟈協(xié)議；蟈家/區(qū)域定制物流安排示例：服務消費者的個性需求，提供多樣的商品選擇前端：采購、營銷后端：訂補貨、物流主流觀點零售商尋求在集中和分散之間找平衡集中雖帶來規(guī)模效應和低成本，但不能快速響應地區(qū)個性需求高度分散采購成本太高，同樣不合時宜零售商、供應商趨向把后端工作盡量集中零售商和供應商歷經(jīng)多年已經(jīng)達成了后端（物流、系統(tǒng)）的基本標準化并投入了大量基建驅動因素連鎖賣場業(yè)態(tài)日趨成熟，增長更多來自爭搶同行份額而非擴消費者需求多元化，追求個性化商品千篇一律的低價不能取悅消費者追求特色，如：在家附近種植的蔬菜、地方特色小食提升營運效益、簡化決策流程零售商需要監(jiān)控每件商品的銷售、配送、庫存等，每天處理成千上萬的訂補貨、物流的決定尋求簡化流程，提升準確度，如：以自動化系統(tǒng)處理流程訂補貨轉型舉例案例

從高度集中走向本地化，滿足消費者對生鮮新鮮本地化的要求案例實現(xiàn)“本地食品采購戰(zhàn)略”，為每個社區(qū)定制食品供應案例以“窗口批發(fā)制”減少供應商數(shù)目，將訂補貨、物流工作集中在少數(shù)實力供應商處各蟈際老牌零售商，如、

、

都已集中操作近年供應鏈管理主流觀點趨向在前端（采購、營銷）尋找集散平衡，在后端（訂補貨、物流）盡量集中1b1c供應鏈“成熟度”可分為4個階段，伴隨3次重大變革無真正供應鏈概念供應商門到門量販給新興的現(xiàn)代渠道零售商基本后援（年代）快消企業(yè)品牌并購、形成規(guī)模，通過生產(chǎn)、物流、倉儲規(guī)模集約提高競爭力案例寶潔、聯(lián)合利華等快消企業(yè)推出多種品牌商品和迅速成長規(guī)模集約（年代）快消企業(yè)和零售商從簡單合同談判轉為實現(xiàn)消費者洞察、銷售促銷、EDI和物流自動化的端到端能力供應商與零售商實現(xiàn)業(yè)務流程上的深度協(xié)作，大大提升前臺和后臺效率案例家樂福與供應商互動，開發(fā)供應鏈全面深度的合作深度合作（年代）供應鏈競爭變廣（全球化）變深（垂直化）、自有品牌供應商脫穎而出零售商在“端到端”供應鏈上的話語權進一步增強供應商主動或被迫更積極地響應零售商，搭建更聰明靈活、自適應的供應鏈案例Mercadona建立多方面能力，提供優(yōu)質、價廉物美的自有品牌產(chǎn)品案例

歐洲零售商推動供應商多方面提升效率（原材料、倉儲、配送等）靈活高效（年代）第一次變革快消引領快消品牌并購形成規(guī)模第二次變革零售快消互動連鎖賣場形成規(guī)模加大信息共享、業(yè)務合作和價值發(fā)掘第三次變革零售引領消費者洞察能力愈發(fā)提升自有品牌供應商成熟2a2b2c2d年份收購目標品類1981BenHillGriffinInc冷凍水果和蔬菜、果汁1982Norwich-Eaton醫(yī)藥品1982TenderLeafTea茶葉1985Richardson-Vicks醫(yī)藥品1987BlendaxGroup牙膏/牙刷1988NelsenSpA洗滌用品1989SundorGroupInc果汁1989FisherNutCo休閑小食1989NoxellCorp化妝品1989MarylandClubFoods咖啡1989NeoblancProductosDeHigieneELimpezaLDA漂白劑聯(lián)合利華同樣走過這條道路第一次變革（快消引領）：寶潔、聯(lián)合利華等快消企業(yè)通過品牌并購迅速成長、形成規(guī)模寶潔80年代大量收購快消品牌年份收購目標品類1984SheddMargarine人造黃油1985AndersonClayton&CoSA加工食品1986JHFilbertInc人造黃油和色拉醬1986Chesebrough-Pond's食品、護膚品1986BordenInc-Wyler飲品沖劑1988McCormick&Co冰凍食品1988DurkeeIndustrialFoodsCorp植物油1989EvyanPerfumes香水1989FabergeInc化妝品1989JoseGuiuyCiaSA橄欖油1989RedcoFoodsInc茶葉第二次變革（零售快消互動）：家樂福與供應商開展多樣的深度合作，有效提升整條供應鏈運作效率

自08年以來，家樂福與達能全面開展供應商庫存管理項目（VMI）共享及時終端銷售數(shù)據(jù)和自動訂補貨實現(xiàn)了托盤共享達能將托盤配送到家樂福冷倉冷庫配送托盤到門店達能回收門店空托盤&大型供應商當年，門店缺貨率從8%下降到2%，達能產(chǎn)品銷售額增長2.5%推行與主力品牌共享家樂福倉庫的試點項目食品類：Benedicta,Nutrimaine化妝品類：HenkelCosmetics,GlaxoSmithkline,Colgate,SaraLee&中型供應商顯著降低了缺貨率提升了品牌銷售額建立“合作與整合中心”來整合小型供應商的運營活動>300家供應商參與（2017）協(xié)助供應商尋找相互匹配的供應鏈合作伙伴共享倉儲資源整合配送車次&小型供應商當年，共節(jié)約了4.4萬配送車次平均庫存周轉降低約7天尤以大行合作最深最多第三次變革（零售引領）：Mercadona建立“快消公司”能力，內(nèi)化供應鏈能力，建立優(yōu)質自有品牌洞察消費者需求委派專員收集消費者聲音成立消費者洞察中心測試產(chǎn)品市場分析團隊分析各類數(shù)據(jù)包括門店銷售數(shù)據(jù)、Nielsen數(shù)據(jù)和行業(yè)趨勢、消費者來電等優(yōu)化供應商管理與100家供應商實現(xiàn)虛擬整合訂立長期合約（≥5年），保證產(chǎn)品穩(wěn)定供應Mercadona與供應商共同挖掘創(chuàng)新機會，以更好服務消費者如：改善包裝以減低運輸成本和降低零售價格如：提供已切碎、沒有添加劑的西紅柿食品（如意面）家庭清潔寵物用品個人護理（如化妝品）優(yōu)化倉儲和配送配合信息高度流通，物流部掌控商品從供應商到門店的運輸流程Mercadona負責規(guī)劃最短、最具成本效益的配送路線提供店內(nèi)客戶服務店內(nèi)產(chǎn)品專員保證自有品牌的銷售能力高度重視產(chǎn)品專員培訓，至少經(jīng)過4周的密集培訓如：消費者在貨架前猶疑不定超過20秒，專員便會主動上前提供協(xié)助4個自有品牌占銷售約38%優(yōu)化供應商管理舉例：Mercadona與供應商Sovena合作，保證橄欖油供應和質量穩(wěn)定，實現(xiàn)成本節(jié)約和品類管理Mercadona挑選Sovena為自有品牌合作供應商橄欖油供應（數(shù)量和價格）可能會有所波動，如：天氣影響橄欖收成若供應不穩(wěn)，供應商或零售商要到價格較正常水平高某省市場購買

Mercadona與行業(yè)領先的Sovena合作Sovena是全球領先的橄欖油制造商之一，經(jīng)驗豐富，有能力為Mercadona的自有品牌Hacendado供應橄欖油與Sovena實現(xiàn)“虛擬整合”橄欖油供應商傳統(tǒng)上一直使用圓柱形瓶裝

，但在運輸時未能有效利用空間使用圓柱形的原因：減少PET塑料用量，節(jié)約成本在運輸時，瓶與瓶之間存有大量空隙，浪費運輸空間Mercadona向Sovena提出從圓柱形瓶改為為方形瓶多余的PET塑料成本由Mercadona承擔實現(xiàn)15%運輸成本節(jié)約減低成本西班牙消費者對原產(chǎn)地為北非突尼斯的橄欖油品質缺乏信心。Sovena協(xié)助Mercadona追蹤橄欖原產(chǎn)地，確保產(chǎn)地不是突尼斯提升質量Sovena確保旗下產(chǎn)品不會與自有品牌直接競爭，展示與Mercadona長期合作關系的誠意Sovena的Fontoliva品牌提供價格較低、同時質量也明顯較低的橄欖油Fontoliva豐富Mercadona產(chǎn)品組合，為追求低價的消費者提供比自有品牌更廉價的產(chǎn)品規(guī)劃商品家樂福促使供應商優(yōu)化送貨流程，從每隔幾天送貨一次、整車運輸（fulltruckload），到每天直流（crossdock）供應商根據(jù)門店需要，在送貨前準備包裝，如：達能和某著名企業(yè)完成分揀工作，家樂福不用在大倉拆零和分揀供應商（漢高、聯(lián)合、費雷羅、Beneficta與家樂福共享倉儲設備家樂福促使所有法蟈的烈酒和葡萄酒供應商集體送貨到同一個大倉優(yōu)化物流，提升效率備份：歐洲供應商積極相應零售商，搭建自適應供應鏈大部分歐洲的零售商會為其自有品牌供應商指定廠家和原材料供應商，以提升對質量的掌控Waitrose,Morrisons和Leclerc積極投入在肉類加工和畜牧養(yǎng)殖上，減低對供應商的依賴之余，也從自身經(jīng)驗累積中了解提升效率的機會，促使供應商作出相應提升關注上游，提升效益集中分散無絕對是手段不是目的，要找到集散一體、各取所長的模式后端相對前端更集中訂補貨和物流決策盡量集中零售先行成熟階段（以深度合作為界）品類應加大零售供應鏈能力投入，占據(jù)供應鏈發(fā)展主動不夠成熟的品類可以尋找打破供應商能力瓶頸的創(chuàng)新機會各品類內(nèi)，成熟供應商先行挑選代表未來方向，較強的供應商合作發(fā)展能力全球演變?yōu)榧追焦溄ㄔO提供了兩方面的規(guī)律啟示決策模式能力發(fā)展1決策模式能力發(fā)展2全球發(fā)展規(guī)律甲方應用啟示以外部供應鏈事實為基礎品類集中度出發(fā)強調(diào)客觀價值貢獻集散必須落實在財務業(yè)績提升考慮甲方DNA歷史背景、現(xiàn)狀優(yōu)勢品類、地區(qū)，協(xié)同效應等仍以外部供應鏈事實為基礎品類成熟度出發(fā)依托獨特資源優(yōu)勢借力于Tesco、華創(chuàng)，優(yōu)勢地區(qū)優(yōu)質資源等，強大自身能力食用油家居廚房(鍋具)小家電服裝文具休閑小食米冷藏日配家居廚房（非鍋具）水果基本后援規(guī)模集約深度協(xié)作靈活高效高中低中蟈外部供應鏈集中度和成熟度紛繁復雜，參差不齊有地域特色的民生商品和傳統(tǒng)代理批發(fā)類產(chǎn)品基本無生鮮或傳統(tǒng)小制造業(yè)商業(yè)化起步早的食品、制造業(yè)涌現(xiàn)航母企業(yè)或受蟈際貿(mào)的行業(yè)成熟度：發(fā)展不均，逐步進階2有地域特色或地方割據(jù)的百貨和食品地域差別小或全蟈性品牌為主的的百貨和食品集中度:三個層級1外部供應鏈環(huán)境推導出零售供應鏈發(fā)展的可能空間全球規(guī)律回顧決策模式能力發(fā)展零售先行各品類內(nèi)，成熟供應商先行集中分散無絕對后端相對前端更集中集中度分類對應重點品類同業(yè)商品集中比例參考高家居廚房（鍋具）、小家電、食用油60%以上中家居廚房（非鍋具）服裝、休閑小食、文具20-60%低水果、米、冷藏日配20%以內(nèi)中蟈零售供應鏈發(fā)展的可能空間成熟度分類對應重點品類能力進階靈活高效食用油、家居廚房（鍋具）、服裝打造有競爭優(yōu)勢，彈性高效的供應鏈深度協(xié)作冷藏日配、休閑小食、文具、小家電專業(yè)化KA組織和流程協(xié)作規(guī)模集約水果、家居廚房（非鍋具）、米精益供應商和品類篩選甲方供應鏈決策模式和能力發(fā)展有優(yōu)化機會甲方供應鏈在普遍存在更集中的機會，集中程度因品類而異甲方需要在四方面進行改善，才能抓住集中的機會：角色分工明確的總部和大區(qū)組織架構清晰的品類規(guī)劃游戲規(guī)則根據(jù)集中度，優(yōu)化全蟈供應商管理流程并建設與統(tǒng)采業(yè)務匹配的營運、物流、財務能力部分聯(lián)營比例過高商品的聯(lián)轉自和銷售能力提升甲方有機會通過發(fā)展供應鏈能力，建立獨特競爭優(yōu)勢所有品類都有提升采購能力、決策系統(tǒng)，抓住自有品牌機會的要求不同成熟度階段的品類有不同的個性優(yōu)化機會規(guī)模集約品類的“基地直采”（生鮮基地、小商品基地、進口產(chǎn)品采購）深度協(xié)作品類的大行專業(yè)化KA“精益合作”靈活高效品類的端到端價值發(fā)掘水果小家電服裝家居廚房(鍋具)食用油文具休閑小食米冷藏日配家居廚房(其他)水果食用油家居廚房(鍋具)小家電服裝文具休閑小食米冷藏日配家居廚房(其他)外部環(huán)境萬家現(xiàn)狀能力發(fā)展：打造整體平臺，根據(jù)品類成熟度創(chuàng)造獨特競爭力2決策模式:普遍存在更集中的機會1品類研究和甲方診斷相結合，得出十大供應鏈優(yōu)化舉措（一）

決策模式相關組織設計生鮮食品APPSLHLHBA低中高1.設計適合供應鏈策略的組織架構、形成與之相配的流程變革優(yōu)先級個性共性供應鏈集中度優(yōu)化舉措1品類規(guī)劃2.設計品類樹、規(guī)劃商品數(shù)、明晰總部和大區(qū)品類管理范疇2商品營運4.1

自營能力4.3門店銷售能力商品自營4.2

自營能力4.3門店銷售能力4高高中中“上線”需時高：與甲方供應鏈發(fā)展的大局相關，是其它優(yōu)化舉措的基礎，必須先行中：與部分品類或價值環(huán)節(jié)中部分環(huán)節(jié)相關，可以在高優(yōu)先級的舉措之后發(fā)生變革優(yōu)先級涵義6個月6個月3-6個月3-6個月商品物流財務3.1針有潛力的全蟈供應商開展各種形式的統(tǒng)采3.2

冷鏈配合生鮮、食品統(tǒng)采部分3.4

打通全蟈統(tǒng)采結算平臺全蟈統(tǒng)采3.3

常進倉配合統(tǒng)采部分3高中中6-12個月隨物流規(guī)劃漸進6-12個月品類研究和甲方診斷相結合，得出十大供應鏈優(yōu)化舉措（二）

能力發(fā)展相關采購素質決策支持自有品牌基地直采精益合作端到端價值發(fā)掘生鮮SL食品HLAPPHBA規(guī)模集約深度協(xié)作靈活高效5.明晰采購職責、能力、培訓6.2優(yōu)化信息系統(tǒng)對分析需求的支持9.專業(yè)化大行深度的合作組織和流程個性共性供應鏈成熟度優(yōu)化舉措5687910商品IT6.1從商品視角梳理定義決策分析需求7.策略先行，發(fā)展自有品牌能力8.1水果基地8.2義烏基地8.3進口商品10.更全面的建設供應鏈上下游競爭力和效率變革優(yōu)先級“上線”需時高中中中高中中6個月6-12個月3-6個月12個月以上3個月3-12個月策略和團隊6個月高：與甲方供應鏈發(fā)展的大局相關，是其它優(yōu)化舉措的基礎，必須先行中：與部分品類或價值環(huán)節(jié)中部分環(huán)節(jié)相關，可以在高優(yōu)先級的舉措之后發(fā)生變革優(yōu)先級涵義初步估算，基于2020年銷量，統(tǒng)采假定用現(xiàn)有班子操作，保守起見暫不考慮品類競爭力提升帶來的銷售增加詳細計算方法和假設見附錄如落實供應鏈優(yōu)化，研究品類存在顯著的毛利提升空間優(yōu)化能為占全盤銷售24%的六大品類提供1億元毛利額的凈增服裝和后加文具品類的供應鏈具體優(yōu)化方向仍在討論中，毛利提升空間待下次討論品類定位大類1

產(chǎn)出-決策模式2

產(chǎn)出-能力發(fā)展投入毛利額凈增（產(chǎn)出-投入）毛利率提升3

需求補充小家電（百萬）~11~4-~15~1.3%贏家商品休閑小食（百萬）~36~7.4-~43~1.4%冷藏日配（百萬）-~19~14~5~0.2%某省市場家居廚房（百萬）~4.4~1.6~1~5~1.1%客流拉動糧油米面（百萬）~24--~24~1.1%水果（百萬）~1145~53~3~0.2%總計(億元）～0.86～0.770.68~1~1%第二階段—“品類供應鏈模式搭建”主要成果第二階段主要解決問題工作方法經(jīng)營模式訂補貨管理物流管理供應渠道甲方現(xiàn)狀愿景目標彌補差距的條件和能力（組織、流程、軟件、硬件、系統(tǒng)）步驟1：外部供應鏈研究發(fā)現(xiàn)（第一階段成果）步驟2：與大區(qū)對供應鏈四個環(huán)節(jié)逐個透視掃描理清甲方現(xiàn)狀；商定愿景目標探討彌補差距需具備的條件和能力工作輸入能力發(fā)展決策模式結合各重點品類在供應鏈上的共性和個性優(yōu)化方向，與大區(qū)采購合作梳理品類在各方向的具體優(yōu)化舉措決策模式：各品類普遍存在更集中的機會能力發(fā)展：需要打造整體平臺，根據(jù)品類成熟度創(chuàng)造獨特競爭力優(yōu)化機會發(fā)現(xiàn)決策模式：4個優(yōu)化方向能力發(fā)展：6個優(yōu)化方向大區(qū)/BU華北東北

蘇果南區(qū)華東

華東西北甲方主要參與人員食品高級采購經(jīng)理寧食品高級采購經(jīng)理軍日配食品分部副執(zhí)行總監(jiān)峰HLDMM城家用百貨商品經(jīng)理文具采購生鮮部采購經(jīng)理其他參與人員食品商品總經(jīng)理劉食品品類買手日配食品分部高級經(jīng)理日配食品分部科員家電高級采購小家電高級采購家居廚房采購陳精品家居采購SL二部高級商品經(jīng)理生鮮部高級商品經(jīng)理乙方顧問水果家居廚房小家電冷藏日配糧油米面休閑小食服裝文具與各大區(qū)和蘇果合作探討優(yōu)化方向所涉及品類、大區(qū)、工作組名單列表如下：借鑒學習樂購自營服裝能力決策模式組織架構品類規(guī)劃√√√√√全蟈統(tǒng)采√√√√√√√轉型自營√能力發(fā)展采購素質√決策支持√√自有品牌√基地直采√√√√精益合作√端到端價值小家電家居廚房水果休閑小食糧油米面冷藏日配服裝文具在優(yōu)化框架下，各區(qū)和蘇果工作中提報出7個品類22個舉措甲方供應鏈的優(yōu)化機會廣泛存在于以下幾方面，既有共性特點，也有個性需求借鑒學習樂購自營服裝能力全蟈性機會全蟈性機會√優(yōu)化舉措：源于在大區(qū)和蘇果的工作優(yōu)化機會：源于外部研究發(fā)現(xiàn)供應鏈優(yōu)化方向清單小家電家居廚房文具休閑小食糧油米面冷藏日配水果小家電優(yōu)化方向分析現(xiàn)狀問題，提出相應戰(zhàn)略舉措優(yōu)化方向集中在五個方面組織設計商品物流財務全蟈統(tǒng)采個性共性品類規(guī)劃采購素質決策支持精益合作基地直采自有品牌端到端價值發(fā)掘個性共性商品IT商品營運商品自營決策模式維度能力發(fā)展維度單品重合度、品牌集中度低業(yè)務決策環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)需求和定義不明確供應商數(shù)目多，并且無實質意義的全蟈統(tǒng)采合同采購的職能、分工尚不夠明晰，素質評估及培訓體系尚不健全品類規(guī)劃：科學地提升門店商品重合度和品牌集中度決策系統(tǒng)：明確商業(yè)需求，建立有效溝通機制全蟈統(tǒng)采：實現(xiàn)大品牌的全蟈廠家直采采購素質：明晰職能和分工，健全評估、培訓現(xiàn)狀問題戰(zhàn)略舉措ACEBABCD與供應商的合作深度和范圍有待發(fā)掘精益合作:尤其在選品、促銷、門店銷售方面深入、創(chuàng)新地合作ED小家電（1/3）品類規(guī)劃全蟈統(tǒng)采提升門店商品重合度和品牌集中度現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑門店單品重合度低（<50%)標準門店單品～800個南區(qū)單品數(shù)～2,200個品牌集中度低，四大品牌銷售占比~50%經(jīng)營品牌總數(shù)～130個門店單品重合度提升到～70%四大品牌銷售占比提升蟈內(nèi)至～60-70%品牌整合到～40個優(yōu)選暢銷單品，提升商品組合競爭力提升規(guī)模優(yōu)勢，為全蟈直采談判創(chuàng)造優(yōu)勢清晰全面的品類規(guī)劃方法論提高供應商集中度與供應商共同確定統(tǒng)一采購清單中短期實現(xiàn)主要某省市級一級代理”現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑供應商共156家絕大部分品牌某省市尚未整合為唯一代理商某省市某省市為單位分布中期整合供應商至～40家一二線品牌某省市級唯一代理削減與三四線品牌合作提升商品組合競爭力降低供應商管理投入提升規(guī)模優(yōu)勢，為全蟈直采談判創(chuàng)造優(yōu)勢加強采購的全局分析和規(guī)劃能力加強采購供應商談判能力增強采購與物流的聯(lián)動能力長期實現(xiàn)三大品牌全蟈廠家直采現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑尚無真正意義的全蟈統(tǒng)采合同實現(xiàn)與九陽、某著名企業(yè)、格蘭仕的全蟈直采綜合毛利率預計提高～1%提升商品組合競爭力增進與品牌商在產(chǎn)品開發(fā)和選品的深度合作梳理全蟈供應商和商品管理的流程明確全蟈和大區(qū)采購權責提升采購與全蟈供應商溝通和談判能力小家電（2/3）加強采購人員的專業(yè)能力現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑采購的職能職責分工尚不夠明晰

未建立完善的素質評估及培訓改善體系明確各級采購人員的職能分工和工作側重建立一體化評估、培訓和改善體系加強商品部的品類規(guī)劃、供應商管理和商品管理能力建立完善的采購素質評估、培訓和跟蹤改善體系決策支持系統(tǒng)的提升現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑業(yè)務決策環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)需求和定義不明確信息系統(tǒng)提供關鍵決策的數(shù)據(jù)需求和報表統(tǒng)一主要部門溝通合作的“共同語言”提高采購分析和決策的效率和能力提升部門間溝通效率和行動力共同確定關鍵業(yè)務和跨部門合作的標準化數(shù)據(jù)需求和報表建立商品部與信息部有效的數(shù)據(jù)需求溝通機制采購素質決策支持小家電（3/3）精益合作增強“專供機”競爭力現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑甲方尚無與主要品牌合作的“專供機”與一二線品牌推出3-5款專供機（電飯鍋/電磁爐/微波爐）預計額外對應子類銷售增長～20%，可帶來額外～100萬元的毛利提升甲方賣場競爭力，拉動品類客流加強與品牌商的聯(lián)合選品能力提升采購與品牌商的溝通和談判能力提高促銷活動的執(zhí)行效率現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑部分促銷商品難落位采購和營運對門店促銷資源（如堆頭）的利用意見不一致缺乏統(tǒng)一的促銷商品陳列指引提高采購和門店營運對促銷商品的統(tǒng)籌管理加強促銷商品門店營運標準化提升門店的品類促銷產(chǎn)出增強未來促銷條款的談判優(yōu)勢優(yōu)化并明確采購與營運的溝通機制和“共同語言”確立采購和營運的分工權責和同向激勵機制整合供應商資源，提升門店銷售能力現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑南區(qū)～30%門店未達到供應商配備導購員的基準線1

小家電年銷售額<150萬導購人員銷售專業(yè)能力有待提升為低單產(chǎn)門店配備~3名多品牌共用促銷員制定完善的導購人員培訓和激勵機制預計門店銷售額提升～20%拉動客流，打破低單產(chǎn)門店的惡性循環(huán)門店付底薪，整合多品牌銷售費用為激勵獎金標準化營運和業(yè)務培訓提供職業(yè)晉升空間（如擇優(yōu)提拔正式理貨員/主管）供應鏈優(yōu)化方向清單小家電家居廚房文具休閑小食糧油米面冷藏日配水果家居廚房用品優(yōu)化方向優(yōu)化方向提出邏輯：分析現(xiàn)狀問題，提出相應戰(zhàn)略舉措優(yōu)化方向集中在四個方面組織設計商品物流財務全蟈統(tǒng)采個性共性品類規(guī)劃采購素質決策支持精益合作基地直采自有品牌端到端價值發(fā)掘個性共性商品IT商品營運商品自營決策模式維度能力發(fā)展維度品類結構過于精細，商品豐富度可提升品類結構：中小類數(shù)量多，分類原則不統(tǒng)一，不利管理商品結構：如價格帶可更寬自有品牌與外采自營商品，在定位和價格上欠缺互補作用商品同質化，且銷售毛利尚有提升空間供應商集中度、直供比例可提升品類規(guī)劃：精簡品類結構，豐富商品組合符合消費者某省市場趨勢對選品提供更科學的指導自有品牌：明確商品定位，考慮主打低價品或特色品基地直采：建立直采團隊，推動商品差異化，進一步提升毛利全蟈統(tǒng)采（供應商優(yōu)選）：提高供應商集中度，改善零供關系現(xiàn)狀問題戰(zhàn)略舉措ACDBABCD家居廚房（1/2）品類規(guī)劃全蟈統(tǒng)采精簡品類結構，豐富商品組合現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑品類結構過于精細，如：中類46個，小類200+；分類原則不統(tǒng)一，中小類編碼邏輯性不強商品豐富度有提升空間，如：價格帶寬度可拉長精簡品類結構，預計目標中類數(shù)25個左右，小類100-150個商品編碼按照品類結構編寫對SKU規(guī)劃數(shù)較多的小類，有明確的價格帶分布指導商品數(shù)規(guī)劃：對采購選品有更合理、實際的指導商品編碼：對門店陳列起到指導和結果追蹤的作用全蟈商品管理中心與品類發(fā)展重新梳理品類結構樹品類發(fā)展與全蟈、各大區(qū)采購共同確定各中小類SKU數(shù)，及各小類內(nèi)商品規(guī)劃供應商優(yōu)選：提高供應商集中度，分銷轉直供現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑以華東為例，目前供應商38個分銷、直供比例為56/44很多小供應商生意額和利潤額有限，零供關系較為緊張以華東為例，減少9家，新增7家，共36家分銷、直供比例目標50/50，加上某著名企業(yè)15%（經(jīng)銷商作用與物流商類似），供65%大類銷售通過總部/大區(qū)與廠商直接對接實現(xiàn)前臺毛利率從20%提升到22-23%零供關系逐漸改善：繼續(xù)與甲方合作的供應商利潤額提升2021年底進行分析，對供應商進行淘汰清理計算清理后的供應商可從甲方的獲利，并在2022年進行談判在2022年同時引入一些與別的零售賣場差異化的供應商家居廚房（2/2）基地直采/義烏基地自有品牌自有品牌：繼續(xù)推動，主打低價品或特色品現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑自有品牌大類銷售占比3%（華東為例）主要集中在竹木、不銹鋼餐具、配件——“經(jīng)久不衰”的中小類目前自有品牌與外采自營的商品在定位和價格上存在沖突自有品牌定位：主打低價品或特色品（不與外采自營的明星商品沖突的前提下）大類銷售占比提升到5%（華東為例）以竹木、不銹鋼餐具和配件為基礎，向密胺、塑料餐具和配件進軍毛利率40%以上短期內(nèi)，對外采自營商品做有力補充明確自有品牌的定位、價格和主打產(chǎn)品學習、借鑒并引進樂購的自有品牌經(jīng)營經(jīng)驗探討采購和自有品牌的指標考核機制，權力和責任需統(tǒng)一基地直采：建立直采團隊，推動商品差異化現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑商品與其他零售賣場相比，有同質化情況（以華東為例）對于基地直采團隊有計劃、有崗位；但尚未招聘到有經(jīng)驗的合適人選缺乏配套的職能機制，如對工廠直接結算的財務流程，退換貨的處理辦法等成立1-2人的直采小組，在此基礎上逐步擴大，作為未來團隊的核心；人員綜合素質要求：需要有外貿(mào)背景，對工廠生產(chǎn)、原材料及運營成本非常了解建立直采相應的財務結算制度初步預估基地直采商品銷售占比為大類的5%有效降低成本，獲得價格口碑，毛利率40%+與別的零售賣場相比，直采商品體現(xiàn)差異化確定基地直采商品的策略，選品的方向人員招聘：計劃招聘1-2名有外貿(mào)背景，對采購選品也有一定知識的有經(jīng)驗人選人員發(fā)展：以這1-2名人員為核心，逐漸完善基地直采的操作模式，為團隊擴大做準備小家電家居廚房文具休閑小食糧油米面冷藏日配水果供應鏈優(yōu)化方向清單文具（1/2）符合消費趨勢的品類發(fā)展方向現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑品類發(fā)展以過去經(jīng)驗、“憑感覺”驅動，系統(tǒng)、科學化的分析能力較滯后商品架構以普通中低價商品為主，缺乏亮點根據(jù)消費者喜好和商品投入產(chǎn)出比去優(yōu)化商品結構經(jīng)優(yōu)化的品類結構更能符合消費趨勢和消費者習慣變化，推動沖動型消費有效的品類規(guī)劃會有助于門店經(jīng)營和空間管理能力的提升清晰全面的品類規(guī)劃方法論優(yōu)化品類結構樹提高廠商直供比例現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑經(jīng)銷商供應和廠商直供銷售各占50%平均每家供應商年銷售額只有120萬，合作深度有待提升全蟈合同落地支持薄弱，溝通流程繁瑣欠效率把廠商直供的比例提升至65%加強與一線全蟈廠商合作，扶持優(yōu)勢二線品牌廠商某省市場營銷支持、促銷活動、新品引進等支持減低對經(jīng)銷商的依賴，加強與品牌廠商的深度合作提升廠商集中度，有助資源集中和發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢與全蟈采購建立明確權責分配，優(yōu)化與一線全蟈廠商的合作流程挑選、培養(yǎng)并扶持優(yōu)勢二線廠商，逐步淘汰劣勢廠商和經(jīng)銷商（如：到貨率低、缺乏新品）品類規(guī)劃全蟈統(tǒng)采文具（2/2）抓緊潮流新品機會現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑新品銷售占比只有10%，商品同質化嚴重加入創(chuàng)新品類，提升銷售占比至30%潮流商品包括生活館商品（如：禮品包裝、DIY筆記本、鬧鐘、眼鏡盒）和進口商品落實品類規(guī)劃優(yōu)化后的商品結構，推動沖動型消費與品牌文具商或進口經(jīng)銷商擴展商品線（如：晨光生活館）短期擴展新品以聯(lián)營為主，需要逐步建立自營能力，主動“出去找商品”基地直采/進口商品小家電家居廚房文具休閑小食糧油米面冷藏日配水果供應鏈優(yōu)化方向清單休閑小食（1/3）品類規(guī)劃精簡商品和供應商數(shù)目現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑全蟈來看，前10%單品貢獻了76%銷售額華北區(qū)單品數(shù)多達4858個精簡品類結構，預計目標按各門店面積，單店單品數(shù)目精簡至800到1120之間提升采購規(guī)模：降低采購成本減少管理成本：減少商品和供應商，降低管理時間和成本轉向精益化選品：落實群組規(guī)劃，從“經(jīng)營消費者”角度挑選為賣場創(chuàng)造最大價值的商品全蟈商品管理中心與品類發(fā)展重新梳理品類結構樹品類發(fā)展與全蟈、各大區(qū)采購共同確定各中小類SKU數(shù)，及各小類內(nèi)商品規(guī)劃休閑小食（2/3）全蟈統(tǒng)采商品：提高全蟈統(tǒng)采比例，分銷轉直供現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑全蟈的統(tǒng)采比例僅11%現(xiàn)在華北大區(qū)的廠家直供品牌以膨化類為主，銷售占比約30%加大全蟈統(tǒng)采比例將生產(chǎn)型供應商在目前基礎上增加11個品牌廠家，提升直供銷量占比10%降低成本：減少采購中間環(huán)節(jié)，降低采購價格統(tǒng)一條款：有機會爭取統(tǒng)一的條款和促銷等資源，利于弱勢大區(qū)利于管理：減輕與供應商談判、管理成本加深合作：如共同開發(fā)高性價比的特供裝等全蟈合力統(tǒng)籌與供應商談判物流：配合統(tǒng)采和直供需求現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑現(xiàn)在華北進倉商品占40%，以北京和天津為主進倉比例將逐步提高到70%實現(xiàn)商品統(tǒng)采和直采提高甲方自身物流能力，對依賴經(jīng)銷商物流的廠家通過商品進甲方大倉的方式實現(xiàn)直接合作降低運輸成本集中整車運輸收取供應商物流費用~3%提高服務水平降低斷貨率至全蟈平均水平~3%以下加大覆蓋區(qū)域覆蓋經(jīng)銷商無能力、無意愿配送的偏遠區(qū)域近期可以整合山東商品為契機，逐步某省市市要求供應商送貨到大倉具體情況具體分析，不能完全一刀切。兩種情況不適合進倉散裝食品主簽跨類，有其他類別商品需直送門店的供應商休閑小食（3/3）進口商品開發(fā)進口食品，提高收益現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑進口食品占比尚某省市場相比還有一定差距培養(yǎng)對進口休閑小食的選品能力提升與進口食品供應商（包括海外直采、蟈內(nèi)代理商)合作的能力提高利潤：滿足消費者新興需求，創(chuàng)造利潤拉動客流：通過提供差異化商品，吸引消費者到甲方賣場從消費者數(shù)據(jù)出發(fā)，合理確定進口食品在休閑小食商品組合中的比例和具體品項搭建專業(yè)進口食品采購團隊小家電家居廚房文具休閑小食糧油米面冷藏日配水果供應鏈優(yōu)化方向清單糧油米面（1/2）全蟈統(tǒng)采商品：提高全蟈統(tǒng)采比例，分銷轉直供現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑全蟈合同文本比例低米：僅8%食用油：~20%東北大區(qū)經(jīng)銷商供應占比高米：占所有大米銷售的77%油：占所有油銷售的82%加大全蟈統(tǒng)采比例油：與益海、魯花米：與益海將東北大區(qū)經(jīng)銷商供應占比大幅降低米：占所有大米銷售的17%油：占所有油銷售的22%降低成本：減少采購中間環(huán)節(jié)，降低采購價格3-5%統(tǒng)一條款：有機會爭取統(tǒng)一的條款和促銷等資源，利于弱勢大區(qū)利于管理：減輕與供應商談判、管理成本全蟈合力統(tǒng)籌與供應商談判（談價格、談條款、爭取資源）糧油米面（2/2）全蟈統(tǒng)采物流：配合統(tǒng)采和直供需求現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑城市級的代理商和廠家直送門店大米：占所有大米銷售的10%油：占所有油銷售的14.4%配合統(tǒng)采，進一步提高進倉比例除地方上品無法實現(xiàn)廠商直供的，如各區(qū)域不能串貨的品牌商降低運輸成本集中整車運輸收取供應商物流費用~3%提高服務水平降低斷貨率加大覆蓋區(qū)域覆蓋經(jīng)銷商無能力、無意愿配送的偏遠區(qū)域提高甲方自身物流能力，對依賴經(jīng)銷商物流的廠家通過商品進甲方大倉的方式實現(xiàn)直接合作針對所有商品，地區(qū)品牌廠家強制要求某省市由不同經(jīng)銷商供貨的，且近期內(nèi)難以改變局面的小家電家居廚房文具休閑小食糧油米面冷藏日配水果供應鏈優(yōu)化方向清單冷藏日配（1/3）品類規(guī)劃完善商品組合，提高外埠和某省市商品豐富度現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑BU之間差異大各大區(qū)經(jīng)營商品數(shù)參差不齊，從1400到2800不等城市之間差異大外埠及某省市的商品豐富度明顯小于某省市優(yōu)化各大區(qū)的商品組合，確保經(jīng)營的品類完整經(jīng)營所有主要品牌、新興受歡迎品牌90%以上的某省市賣場經(jīng)營的品項能覆蓋到外埠及某省市提升銷售，拉動客流提供口味選擇多，有適合不同場合和時間的包裝尺寸產(chǎn)品有層級區(qū)分，滿足不同消費者的訴求加大外埠賣場競爭力為消費者提供比競爭對手更多的選擇全蟈商品管理中心與品類發(fā)展重新梳理品類結構樹品類發(fā)展與全蟈、各大區(qū)采購共同確定各中小類SKU數(shù)，及各小類內(nèi)商品規(guī)劃外埠區(qū)域統(tǒng)一建檔，避免地區(qū)缺品冷藏日配（2/3）全蟈統(tǒng)采商品：提高全蟈統(tǒng)采比例；調(diào)整供應商結構，完善供應商管理現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑全蟈統(tǒng)采比例低全蟈合同文本為0戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議僅9%供應商總數(shù)繁多，層級復雜此品類主要品牌僅幾十個而已但各大區(qū)供應商在100-200之間，多為一品多商部分供應商積極性低訂單滿足率各區(qū)僅50%-73%外埠及單產(chǎn)低的門店更低加大全蟈統(tǒng)采比例，實現(xiàn)全蟈談條款，大區(qū)執(zhí)行調(diào)整供應商結構，轉型為廠家直營或者三方合作達到“五個統(tǒng)一”：采購價格、合同條款、經(jīng)營品項、促銷資源、考核管理提高訂單滿足率根據(jù)不同起點，提高訂單滿足率到70-80%提高利潤：通過集中采購規(guī)模，提高議價能力，爭取更好的價格、條款和促銷資源降低管理成本：同一品牌由對多個經(jīng)銷商變?yōu)閷我粡S家管理某省市合同簽訂、日常溝通等大量成本拉動某省市銷售：控制退貨率~5%，提高訂單滿足率到70-80%，解決排面空置問題系統(tǒng)梳理現(xiàn)有供應商，進行統(tǒng)計確定目標：統(tǒng)采、直營及三方合作供應商數(shù)量和銷售占比最低比例制訂標準：統(tǒng)采、直營及三方合作模式的標準，明確合作模式的要求及匹配政策確認對象：統(tǒng)采、直營及三方合作模式的供應商及品牌，洽談及簽訂合作合同冷藏日配（3/3）全蟈統(tǒng)采冷鏈物流：考慮建設自有冷鏈，加強冷鏈管理現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑?jīng)]有自有冷鏈，依賴供應商物流，導致外埠門店單店產(chǎn)出和坪某省市內(nèi)門店供應商對訂單滿足率低外埠品種缺失代理商價格偏高外埠經(jīng)銷商多、管理成本高冷鏈管理標準沒有得到嚴格執(zhí)行標準已具備，執(zhí)行層面沒有落實考慮租賃自有冷庫和冷藏車在蘇果、華東、南區(qū)等可先行，待其它大區(qū)條件成熟后逐步推進嚴格遵循進貨驗收標準對準進行嚴格把控提高外埠門店商品競爭力斷貨率現(xiàn)在全蟈平均6%，偏遠門店產(chǎn)品缺項嚴重。若經(jīng)改善，經(jīng)濟效益顯著控制產(chǎn)品品質產(chǎn)品的儲存、運輸經(jīng)銷商的能力和素質，甲方通過自有冷鏈能統(tǒng)一保證提高物流經(jīng)濟效益根據(jù)覆蓋范圍和商品價值，可收取供應商3-5%的物流費用外包給第三方第三方冷鏈物流：進行日常運作零售商：負責監(jiān)督和考核對第三方冷鏈物流的主要考核指標全程（包括DC和車輛）準時到達率貨品破損率物流回單供應鏈優(yōu)化方向清單小家電家居廚房文具休閑小食糧油米面冷藏日配水果水果（1/3）全蟈統(tǒng)采商品：逐步提高全蟈統(tǒng)采比例現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑全蟈統(tǒng)采比例處以行業(yè)較低水平未有充分發(fā)揮甲方整體的規(guī)模效應加大全蟈統(tǒng)采比例以西北區(qū)為例：潤之家品牌占比從10%提升到15%推動與能力較強的水果專業(yè)公司深入合作鼓勵各地優(yōu)勢生產(chǎn)基地資源跨區(qū)共享，推廣至全蟈如：西北區(qū)的石榴降低成本：采購成本有望下降5-15%統(tǒng)一條款：與水果專營公司爭取全蟈統(tǒng)一的條款和促銷等資源，扶助弱勢大區(qū)利于管理：減輕與供應商談判、管理成本明確可加強統(tǒng)采的品類，如：橙柚、梨等損耗較低、適合物流配送商品明確可合作統(tǒng)采的供應商（包括水果專營公司和大型生產(chǎn)基地）總部牽頭深化與五豐合作機會，透過五豐增加基地直采水果（2/3）商品自營商品：聯(lián)營轉自營現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑聯(lián)營比例處以行業(yè)較高水品，競爭對手以全自營操作以西北區(qū)為例：聯(lián)營比例達59%逐步降低聯(lián)營比例西北區(qū)短期目標（18月內(nèi)）為50%提升賣場客流：以“質優(yōu)價優(yōu)”形象拉動客流管控銷售組合：根據(jù)賣場實際情況靈活選品，同時確保實現(xiàn)嚴格品質管控提升毛利：對標大潤發(fā)和永輝，“聯(lián)轉自”毛利率提升約7%加強采購團隊選品能力，提升商品的質量控制挑選試點門店嘗試全自營，評估自營為業(yè)務帶來的風險并確立解決思路挑選適合和愿意推動“聯(lián)轉自”供應商營運/物流：配合自營需要加大營運投入現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑門店人手嚴重不足西北門店一般只有2位員工負責水果，架面維護、促銷等工作依靠聯(lián)營商提供物流多由第三方直送，缺乏專門服務生鮮的物流強化門店人員營運能力自建生鮮物流中心，實現(xiàn)冷鏈配送到店西北生鮮物流中心將于明年四月完成第一階段建設加強營運能力，同時降低損耗有能力與較小規(guī)模、無法直送，但具成本優(yōu)勢的供應商合作增加門店員工編制，培訓架面整理和促銷能力；初期可保留部分聯(lián)營門店人員繼續(xù)推動生鮮物流的建設；初期以直通操作，成熟后實現(xiàn)配送決策支持水果（3/3）整合信息平臺，推動信息分享現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑信息交流模式比較基礎銷售資料不全，如：單品銷售毛利與供應商缺乏在銷售、產(chǎn)源規(guī)劃等交流提升信息可見度和可靠度推動內(nèi)外部信息共享分析機制整合信息：實時提供各品類銷售、毛利、成本數(shù)據(jù)信息共享：實現(xiàn)與供應商在品類規(guī)劃、陳列設計、終端銷售等的協(xié)同整合信息系統(tǒng)，實現(xiàn)供應鏈各環(huán)節(jié)（商品、營運、物流信息等）的數(shù)據(jù)歸集、整合、分享主動聯(lián)系供應商，探討以數(shù)據(jù)共享優(yōu)化供應鏈的合作機制和流程水果基地：建立直采團隊，推動商品差異化現(xiàn)狀目標效益實現(xiàn)途徑依靠供應商供貨，貨源較被動與其他零售賣場相比，缺乏亮點、“價優(yōu)質優(yōu)”的商品推動自營：深入上游，直采高品質、較穩(wěn)定的貨源西北水果基地直采占比從15%提升至30%推動全蟈統(tǒng)采：全蟈持續(xù)、有系統(tǒng)地共享優(yōu)質基地商品提升商品品質：直接掌握采收水果品質適時調(diào)整品種：擁有多元規(guī)格和價格帶的水果品類推動交提升：甲方的價格形象提升，有助拉動客流確定水果基地直采的策略和選品的方向借助五豐供應鏈優(yōu)勢，透過五豐增加基地直采，進一步推廣“潤之家”品牌共享冷庫冷鏈物流對接信息系統(tǒng)聯(lián)合推廣新品基地直采/水果基地第三階段—優(yōu)化機會落地推進的工作設想第三階段目標：選擇快贏舉措，推進供應鏈優(yōu)化組織設計商品物流財務全蟈統(tǒng)采個性共性決策模式維度13品類規(guī)劃2采購素質決策支持自有品牌基地直采精益合作端到端價值發(fā)掘個性共性能力發(fā)展維度5687910商品IT在十個優(yōu)化方向中選取四項推進結合第三階段工作目標總部大區(qū)結合，推動對甲方供應鏈提升有快贏和重要意義的舉措一年內(nèi)實現(xiàn)快贏對各大區(qū)和蘇果供應鏈優(yōu)化皆產(chǎn)生積極意義體現(xiàn)供應鏈的前沿發(fā)展趨勢和亮點商品營運商品自營4結合品類特性和大區(qū)資源確定的具體實施模塊模塊三精益合作品類：小家電建議大區(qū)：南區(qū)目的：建立與大行供應商合作的KA組織和工作體系模塊四基地直采品類：SL（與家居廚房團隊共同規(guī)劃）建議大區(qū)：華東目的：規(guī)劃SL基地直采團隊、職責接口和工作流程全蟈統(tǒng)采品類：小家電建議大區(qū)：南區(qū)目的：推動成熟全蟈品牌的直采模塊一品類規(guī)劃品類：小家電（已規(guī)劃內(nèi)容的落地）、家居廚房（設計規(guī)劃）建議大區(qū)：南區(qū)、華東目的：精簡品類結構，優(yōu)化商品結構，指導更優(yōu)選品模塊二模塊一全蟈統(tǒng)采11/2512/0212/0912/1612/2312/3001/06主要工作準備工作工作小組啟動會議合作模式提出與小家電全蟈供應商可選合作模式選擇2家大行訪談，測試合作方式可行性制定小家電全蟈統(tǒng)采未來2年時間表及高階路徑工作流程設計全蟈統(tǒng)采四個1

關鍵流程關鍵里程碑與流程涉及部門討論，進行修訂和完善元旦假期提出統(tǒng)采供應商候選名單制定小家電全蟈統(tǒng)采供應商篩選標準候選名單撰寫內(nèi)外部訪談提綱甲方主導部分12/2(周二）工作啟動會模塊一匯報會模塊二精益合作11/2512/0212/0912/1612/2312/3001/06方案設計關鍵里程碑模塊一中解決輸入工作小組啟動會議撰寫內(nèi)外部訪談提綱準備工作向采購了解目前與小家電大行合作的流程、內(nèi)容外部輸入與模塊一訪談合并訪談選定的小家電供應商，探討與甲方合作的發(fā)展空間研究中蟈某省市場發(fā)展趨勢參考蟈內(nèi)外領先零售商精益合作最佳實踐優(yōu)化對與小家電供應商的聯(lián)合商業(yè)計劃模版對現(xiàn)有聯(lián)合商業(yè)計劃工作流程提出優(yōu)化建議選擇一家小家電統(tǒng)采供應商作為精益合作對象主要工作與流程涉及部門或人員討論，進行修訂和完善元旦假期模塊二匯報會（并入第三階段匯報會）工作啟動會（與第一模塊啟動會合并）工作安排：全蟈統(tǒng)采&精益合作（小家電）工作小組甲方團隊組成總部非食助總：劉慧靈南區(qū)商品總監(jiān)：劉偉祥項目經(jīng)理：韓強小家電采購（全蟈）：XX小家電采購（南區(qū)）：黃世濤、何建崇時間投入預計在未來6周項目期間，兩名小家電采購每人每周投入1.5個工作日常規(guī)會議每周兩次固定時間會議周二上午10-11點周四下午2-3點參加人員：韓強、三名小家電采購、乙方會議內(nèi)容：進度匯報、內(nèi)容討論交付成果小家電全蟈供應商名單篩選原則標準候選名單全蟈統(tǒng)采合作模式備選項小家電全蟈統(tǒng)采實施時間表全蟈統(tǒng)采關鍵流程合同簽訂選品定價訂補貨促銷以所選小家電供應商聯(lián)合商業(yè)計劃(JBP)制定為切入點，對以下三方面提出優(yōu)化建議合作范圍、深度合作流程、方法關鍵輸入某省市場發(fā)展趨勢請CRV提供最合適的工作人員名字全蟈統(tǒng)采精益合作模塊三品類規(guī)劃11/2512/0212/0912/1612/2312/3001/06確定商品調(diào)整、系統(tǒng)調(diào)整具體工作計劃啟動選品、商品清單調(diào)整和系統(tǒng)調(diào)整重新設計品類結構樹，確定商品結構基線根某省市場、經(jīng)營分析，優(yōu)化商品結構啟動選品、商品清單調(diào)整和系統(tǒng)調(diào)整品類規(guī)劃方法論培訓會培訓會元旦假期關鍵里程碑第三階段匯報會華東第三階段啟動會

各大區(qū)內(nèi)不同大類知識傳遞培訓會主要工作華東家居廚房用品品類規(guī)劃設計將方法論傳遞給各大區(qū)各大類代表南區(qū)小家電品類規(guī)劃落地根據(jù)之前會議，增某省市場和經(jīng)營分析

確定商品規(guī)劃最終結果乙方主導

甲方主導模塊四基地直采11/2512/0212/0912/1612/2312/3001/06關鍵里程碑明確其他部門流程或系統(tǒng)中需要的調(diào)整主要工作明確主要考核指標的類目基地直采商品定位策略考核指標元旦假期根據(jù)團隊主要工作職責，設計相應工作流程團隊設置團隊組織架構和匯報線（短期、長期）

確定團隊工作職責和職位描述（R&R/JD）確定各項考核類目具體比例華東第三階段啟動會第三階段匯報會工作流程乙方主導

甲方主導工作安排：品類規(guī)劃&基地直采(家居廚房、小家電）工作小組甲方團隊組成：南區(qū)與之前相同，華東如下總部非食助總：劉慧靈華東商品總監(jiān)：華東商品助總：項目經(jīng)理：韓強華東SL一部經(jīng)理：黃興城家居廚房用品采購（全蟈）：XX家居廚房用品采購（華東）：劉璐、陳寬寬人力資源（總部、華東）：XX時間投入預計在未來6周項目期間，高級經(jīng)理和采購每人每周投入1工作日常規(guī)會議南區(qū)參見之前安排；華東每周一次固定時間會議，以下兩者選一周二上午10-12點周四上午10-12點參加人員：韓強、高級經(jīng)理、采購、乙方會議內(nèi)容：進度匯報、內(nèi)容討論交付成果請韓總協(xié)助提供最合適的工作人員名字品類規(guī)劃基地直采南區(qū)小家電品類規(guī)劃落地新品類結構樹和商品規(guī)劃（包括SKU數(shù)和商品占比）落地工作計劃及跟蹤模板華東家居廚房用品品類規(guī)劃設計新品類結構樹和商品規(guī)劃品類規(guī)劃方法論培訓會成型的品類規(guī)劃方法論基地直采商品策略定位商品特性和價格帶與外采商品和自有品牌的關系團隊組織設計基地直采團隊組織結構圖團隊內(nèi)主要工作職責和職位描述工作流程圖（供應商引進、合同談判、選品等）績效考核類目（不涉及具體比例）下一步計劃以下問題需要甲方支持和確認以上時間安排是否與年底采購工作時間表有任何沖突？工作團隊（主要是有關品類的全蟈、南區(qū)、華東采購）是否能對以上工作保證投入時間和精力？需要立即安排的會議和訪談12月2日（下周二）：南區(qū)小家電工作小組啟動會（模塊1&2）12月5日（下周四）：華東家居廚房用品工作小組啟動會（模塊3&4）12月5日（下周四）：約談2家小家電候選全蟈供應商XX（待定）預計訪談時間在12月9日訪談內(nèi)容包括：全蟈統(tǒng)采合作模式討論、精益合作流程優(yōu)化甲方供應鏈研究與規(guī)劃服裝品類階段性研究匯報2021年10月26日主要觀點服裝在大賣場眾多品類中是最為復雜的類目之一價值鏈長：可以涉及從產(chǎn)品設計到庫存管理、清貨的各環(huán)節(jié)能力要求高：與其它純自選商品相比需要更多的服務有庫存風險：屬有一定時尚度的產(chǎn)品，如自營面臨庫存壓力全世界經(jīng)營服裝品類較成功的企業(yè)有三種成熟模式低風險，低能力要求，一般回報（50%毛利）：中蟈沃爾瑪、大潤發(fā)中等風險，中等能力要求，較高回報（60%毛利）：英蟈ASDA高風險，搞能力要求，客觀回報（>60%毛利，賣場銷售占比高，成為客流拉動品類）：美蟈Target，法蟈Monoprix中蟈是世界服裝主要生產(chǎn)基地，可以提供支持各種模式的供應商。但甲方服裝基礎較弱：廣泛聯(lián)營，也沒有全蟈體系，須量力而行，擇機突破，3-5年內(nèi)比較適合考慮低風險或中等風險的模式。同時也需要考慮到中蟈的競爭環(huán)境和地域不同點，有幾種可能的選擇方向：低風險：自營基本款（包括男、女、童T恤、背心、衛(wèi)衣、基礎外套、家居服、內(nèi)衣等，可以不含下裝）中等風險：自營基本+時尚/復雜款（包括有一定時尚度的服裝和需要服務的褲裝等）兩者之間：自營基本款+聯(lián)營時尚/復雜款/地方特色產(chǎn)品無論如何選擇，服裝品類的特性都要求甲方打造集中的專業(yè)能力，尤其是設計、營銷、庫存管理。具體的產(chǎn)品仍可根據(jù)情況選擇分散的供應來源服裝品類經(jīng)營模式和蟈內(nèi)外實踐服裝價值鏈包括從產(chǎn)品設計到庫存管理的七大環(huán)節(jié)產(chǎn)品設計采購生產(chǎn)運輸和倉儲銷售庫存管理營銷定義當季風格通過各種手某省市場趨勢分析、往季銷售分析、競爭分析等設計各款產(chǎn)品定義所需要的設計、版型、材質和規(guī)格決定商品組合預測需求和相應生產(chǎn)要求選擇供應商供應商根據(jù)規(guī)格初步報價，并制作樣品根據(jù)交貨時間、價格、質量等選定供應商簽訂供貨協(xié)議付諸生產(chǎn)監(jiān)控生產(chǎn)過程確保交付時間和數(shù)量與協(xié)議相符，工廠不會因為產(chǎn)能或工藝難題延遲交付檢驗質量確保服裝制成品質量達標、嚴格符合蟈家相關標準（如：色牢度、甲醛含量）從工廠到倉庫從生產(chǎn)工廠整箱送到相應倉庫辨識和檢查到貨批次從倉庫到門店在倉庫按照門店上貨節(jié)奏和需要重新分揀裝箱配送到門店門店陳列根據(jù)產(chǎn)品陳列圖擺放產(chǎn)品客戶服務安排現(xiàn)場咨詢、尺碼尋找和試衣等服務退換貨處理分析銷售數(shù)據(jù)暢銷商品是否需要補貨，避免缺貨損失滯銷商品是否需要打折和打折幅度多少季末清空庫存打折促銷以工廠店或批發(fā)渠道清貨退貨給供應商/經(jīng)銷商制定視覺營銷方案根據(jù)視覺營銷方案安排產(chǎn)品陳列圖制定銷售策略，安排各地上貨節(jié)奏、分貨規(guī)則和清貨計劃培訓門店銷售三種基本的服裝定位對供應鏈的庫存環(huán)節(jié)有不同的風險級別定位商品特色庫存風險快時尚引領潮流（如：獨特版型、圖案）商品在店時間為1-2個月根據(jù)銷售情況作多次小量進貨庫存風險較高，需具備短時間內(nèi)售罄當季商品的能力若未能準確預測商品銷量，過期商品需要以大幅打折、在工廠店或其他批發(fā)渠道消化普通時尚消費者需求隨季節(jié)改變商品在店時間為3-6個月一般沒有補貨，缺貨由其他店的存貨補上庫存風險中等需要有一定消化庫存的能力，但由于商品時尚度稍低，庫存壓力相對較小基本款消費者需求穩(wěn)定，款式簡單不過時商品在店時間可高達12個月會根據(jù)需要補貨，但一般會預先大量買貨以減低成本庫存風險較低由于款式不會有太大變化，庫存壓力會比較小我們觀察到大賣場服裝有三種較成熟、可持續(xù)的經(jīng)營模式庫存風險零售商需要承擔的庫存風險一年內(nèi)有多少個商品季節(jié)高對供應鏈的要求低高毛利：~60%以自有品牌為主導英蟈一年有四個商品季度以自營為主導，輔以自有品牌中蟈一年有兩個商品季度毛利：~50%毛利：>60%除自有品牌外，還有品牌獨家設計的商品美蟈一年>四次商品季度法蟈產(chǎn)品設計能力供應商掌握度定位為“基本服飾”提供樣式簡單、色彩簡約（黑、白、棕）的基本款35-45歲婦女的家庭服裝補充站兩類經(jīng)營模式：自營（占銷售60%）、自有品牌（占銷售30%）自營將庫存轉嫁供應商，確保銷售穩(wěn)定的款式才試做自有品牌自有品牌仍以基本款式為主庫存周轉天數(shù)長期控制在低水平，銷量穩(wěn)定庫存周轉天數(shù)僅~70天，為中蟈同業(yè)中庫存天數(shù)最低的賣場之一服裝約占7%總銷售額中蟈六成服裝以自營模式經(jīng)營，由供應商吸收全部庫存規(guī)避庫存風險產(chǎn)品設計采購生產(chǎn)庫存管理供應商提供款式樣品賣場團隊提供修改意見賣場自家團隊實為輔助角色基本款不需高設計能力，僅負責在過往設計稍作調(diào)整確定款式符合消費者需求各區(qū)有7-8人的采購團隊與產(chǎn)量不足、但能承受庫存風險的供應商共同尋找優(yōu)質廠家銷售吸引消費的環(huán)境設計自有品牌有獨立墻面，另加模特兒服飾照吸引顧客眼球提倡顧客自主式消費款式單純，不需要銷售人員現(xiàn)場推銷提供試衣間營銷假設消費者需求不變作為基本款銷售策略七成基本款的品項維持與去年一致各區(qū)采購決定門店陳列圖協(xié)助門店吸引當?shù)仡櫩脱矍?，一年兩季發(fā)送服裝陳列圖

維持低庫存自營：較難預測銷售的服裝（如：少女服、正裝）由供應商自行吸收庫存自有品牌：雖需自行吸收庫存，但款式大多銷售穩(wěn)定，庫存風險較低運輸和倉儲供應商負責送貨到大倉季節(jié)性、地域性商品按區(qū)域需求直送門店如：羽絨服、北京的唐裝、哈爾濱的亞麻服裝集中以全蟈供應商進行生產(chǎn)有效降低生產(chǎn)和溝通成本采購團隊與供應商共同訪廠，確保出貨產(chǎn)能穩(wěn)定

清貨比例一般小于10%，在庫存控制得當?shù)那闆r下供應商愿意承擔退貨，也有處理渠道進貨量控制得當款式多數(shù)為相當簡單的基本款，幾乎全為素色上衣、長褲定位成民生基本需求品，所以進退貨控制的比較準確供應商具多渠道銷貨長期與三某省市服裝賣某省市合作，可以轉手銷貨也有把沃爾瑪「非自有品牌」的貨直接轉賣給其他大賣場的情況

需要背庫存的自有品牌單品，只做銷售量穩(wěn)定可預估的品項，所以用銷售額來看，需要清貨的產(chǎn)品大致<10%沃爾瑪采購深圳佐蒙服飾（自營供應商）生產(chǎn)廠其他廠家（福建牛仔褲）自家生產(chǎn)廠產(chǎn)能有限，設計能力較弱沃爾瑪帶供應商一同拜訪優(yōu)秀廠家，擴其他廠家（廣州針織）其他廠家（常熟休閑服）供應商出資購貨，自行找渠道消化庫存中蟈沃爾瑪案例說明

需具備深知供應鏈的采購團隊，協(xié)助供應商找到優(yōu)質廠家，補足單一供應商產(chǎn)能的不足搭配優(yōu)質廠家，補足產(chǎn)能與款式設計定位為“低價休閑”兼具基本款、時尚款的多元選擇兼具男女正裝、男女休閑裝，提供多種時尚款式目標針對25-30歲男性、30-40歲女性，不乏年輕設計元素100%自營，輔以兩大經(jīng)營策略：「全蟈統(tǒng)采」、「訂制包銷」全蟈統(tǒng)采：生產(chǎn)話語權更高，成功獲得成本優(yōu)勢訂制包銷：根據(jù)消費者偏好要求上游配合訂制，統(tǒng)包買斷積極將生鮮人流換為服裝消費者，服裝已占總銷售8%將服裝區(qū)域設置于食品用品區(qū)附近

透過大規(guī)模全蟈統(tǒng)采、訂制包銷壓低成本，同時維持產(chǎn)品設計的發(fā)言權產(chǎn)品設計采購生產(chǎn)庫存管理采購團隊兼任設計引領者采購依據(jù)消費者某省市場趨勢、賣場策略需求等，向上游提出設計概念由廠家提供實體設計品「少量多款」的多元路線減少中類，集中全蟈統(tǒng)采僅作男女正裝、休閑服，全數(shù)全蟈統(tǒng)采全蟈統(tǒng)采壓低10%-15%成本童裝、鞋帽則作區(qū)域采購銷售設置近四分之一賣場面積作服裝銷售使用人偶作服裝展示，吸引消費者眼球營銷統(tǒng)一由全蟈服裝事業(yè)部制定銷售策略舉辦全蟈競賽，訓練銷售人員，打造一流營銷環(huán)境舉辦全蟈服裝技能大賽，激勵門店提升整燙、量身功夫階段式訂貨，控制庫存以第一批訂某省市場水溫，銷售情況好，才進行第二批、第三批訂單以庫存管理IT系統(tǒng)，每日檢視庫存水平運輸和倉儲以火車運送降低運輸成本利用自有物流配送中心轉運，降低倉儲、運輸成本訂制包銷，選擇具設計實力的供應商合作雖買斷貨源，但仍維持部分退貨彈性與供應商約定30%商品可移作新品更換10%商品能無條件退貨

建立總部與大區(qū)運作機制，有效進行總部指揮制服裝事業(yè)部（總部）全蟈服裝采購各區(qū)服裝采購服裝部總經(jīng)理全蟈供應商(各某省市場）區(qū)域供應商(當某省市場）擬定服裝部門的機構及崗位設置制定服裝相關部門及門店服裝部KPI、業(yè)務流程、培訓等根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略，制定服裝銷售策略采購經(jīng)理與總經(jīng)理、全蟈采購共同選品向總部回報各某省市場供應現(xiàn)況全蟈約20-22人向總部推薦地區(qū)單品，需經(jīng)總部核準才可進貨每區(qū)約2-3個采購助理定位為“簡約設計”從基本款出發(fā)，試探普通某省市場潛力以自營(占銷售70%)穩(wěn)固獲利，以自有品牌(銷售20%)試探時尚款潛力聯(lián)合專業(yè)品牌做自有品牌，培養(yǎng)設計經(jīng)營專業(yè)代理巧樂奇：建立中端時尚設計款銷售經(jīng)驗藉重專業(yè)品牌商陳列設計作法，成功吸引大量客流以自營穩(wěn)固獲利，再聯(lián)手海外品牌商建立時尚款經(jīng)營實力，逐步向全自有品牌邁進產(chǎn)品設計采購生產(chǎn)庫存管理供應商提供款式或采購提出設計要求代理品牌設計師，全權負責時尚款設計貝茲卡洛、巧樂奇專業(yè)團隊草圖設計、決定面料采購研究重心自基本款移至普通時尚款減少時間挑選基本款，價格合理即采購增加時間閱讀流行趨勢某省市場調(diào)研各區(qū)采購有權據(jù)地方流行決定自營時尚款式銷售打造新穎的服裝專賣店環(huán)境設計特殊柜架陳列服裝、放置大量展示人偶引導顧客消費設置導購員，主動提供消費者服裝搭配建議營銷與專業(yè)品牌商共享陳列知識運用合作代理品牌商陳列知識，規(guī)劃動線、環(huán)境設計各區(qū)采購決定門店最終陳列結算每天日均銷量控制庫存依據(jù)單品（顆粒度細至款式各色）日均銷量，估算單品庫存天數(shù)超過30天的單品，立即進行分析查看，修正影響因素運輸和倉儲集結貨源經(jīng)大倉配送利用門店，節(jié)約倉儲空間自營：僅留20%庫存于DC，80%放置門店自有品牌：全部放置門店配合地方潮流，由各區(qū)供應商生產(chǎn)減輕供應商庫存壓力，提高廠家配合款式更新的意愿

成功打造服裝專營店氛圍，為進入普通時尚某省市場形象區(qū)隔大潤發(fā)某省市沃爾瑪使用大量人偶模型具高低層次感的服裝陳列對比色排列，形成活潑氛圍凸顯自有品牌，建立中高端形象產(chǎn)品設計采購生產(chǎn)庫存管理與服裝零售商Next合作起家，建立完整的設計團隊邀請客席明星設計師設計議題類系列產(chǎn)品，同時鼓勵設計師借鑒學習以自有品牌實踐平價設計理念自行掌控生產(chǎn)流程，在布料選擇、加工技術等層面降低生產(chǎn)成本建立「標準分鐘價值」的生產(chǎn)規(guī)則精細測量衣服各環(huán)節(jié)的耗工時間，以增減設計，控制單件成本各工廠比照辦理，成本透明度高銷售100天免費退貨保證只要消費者對品質不滿意，不論清洗過幾次，都可在百日之內(nèi)全額退款退貨營銷打造服裝專賣店般購物環(huán)境以人體模型和道具展示商品根據(jù)消費者年齡、消費習慣設計高坪效的購物動線（如：把兩種顧客會一起購買的產(chǎn)品放在一起）科學化的庫存管理建立每項款式、色號、大小的單獨貨號，即時統(tǒng)計庫存，規(guī)劃庫存促銷基本款周期長，有助拉長消化庫存的時間運輸和倉儲服裝專用大倉實現(xiàn)以高度自動化系統(tǒng)操作進倉服裝全部拆箱并逐件懸吊倉內(nèi)，根據(jù)門店需求重新分配裝箱箱上以RFID技術追蹤送貨進度定位為“平價風格”為英蟈單調(diào)的平價服裝帶來簡單的設計概念60%商品價格低于10英鎊（約100人民幣）90%產(chǎn)品做普通時尚設計，平均3-6個月一個季度100%自有品牌模式，主打特定族群針對年輕人、上班族、家庭主婦設計上班、休閑服裝ASDAGeorge穩(wěn)站英蟈第二大服裝品牌2017-2020年蟬聯(lián)英某省市占率第二名，僅次于M&S

以自有品牌為消費者提供平價且具設計感的普通時尚服裝

仰賴龐大的服裝專業(yè)營運團隊支持設計師門店設計師買手服裝研究員供應鏈團隊銷售策劃行銷自家服裝設計圖像設計irt圖樣外聘明星設計、激發(fā)自家設計團隊與設計師共同選品某省市場設計走向與廠家接洽議價建議設計師最具成本效益的布料讓設計