「讀書筆記」《EDGE價值驅動的數字化轉型》.海史密斯等譯者：萬學凡、、笪磊讀書筆記明冬亮出版社：

機械工業(yè)出版社出版年：

2020-12頁

數：

187涵蓋一整套簡單、實用的指導原則幫助企業(yè)厘清轉型愿景、目標，實現數字化轉型EDGE是一整套用于實現數字化轉型的工具，它快速、迭代、自適應、輕量級并且基于客戶價值驅動。本書正是幫助大家使用敏捷運營模式進行創(chuàng)新的指南。Jim

Highsmith是享譽全球的敏捷先驅之一，也是《敏捷宣言》的合著者，他與其他兩位示了一個機會呈現指數級增長的世界里，如何使用突破性的EDGE方法，為變革管理和企業(yè)數字化轉型提供支持。

EDGE并不是一個縮寫，它是一種表達方式，時刻提醒著我們數字化企業(yè)轉型之路上的挑戰(zhàn)、混亂和激動。

EDGE一詞來源于復雜適應性系統(tǒng)理論的“混沌邊緣（edge

of

chaos）的概念，它填補了數字化戰(zhàn)略與價值交付之間必不可少的一環(huán)。轉型需要持續(xù)創(chuàng)新，而這又需要一種敢于挑戰(zhàn)現狀的先鋒文化。P2《Edge-價值驅動的數字化轉型》簡介建立一個能夠快速適應并蓬勃發(fā)展的組織清除不必要的治理流程、過時的“指揮與控制”領導方法和遲緩的預算/規(guī)劃周期在重要、快速響應的情況下改善協作根據愿景和目標不斷優(yōu)化投資分配與監(jiān)管某省市場的不確定性，EDGE強調使用實用性思維，建立一

種可見的、以價值為中心的投資組合方法。它可以幫助你連接從愿景到落地舉措之間的價值傳遞，提倡隨戰(zhàn)略發(fā)展而改變增量投資，更追求協作決策和更好地降低風險。本書向領導者展示了一個在機會呈指數級增長的世界里，如何使用突

破性的EDGE方法為變革管理和企業(yè)數字化轉型提供支持《Edge-價值驅動的數字化轉型》簡介01020304lllll

第2章和第8～10章討論能力。第4～7章討

論機會l

第3章描述EDGE原則如何影響工作及相

互協同l

第4章回答“我們應該如何投資”這個問題l

第5章主題是精益價值樹（LVT）與成功

的度量（MoS）l

第6章涵蓋組織與價值交付保持一致方法l

第7章描述如何構建待辦列表，及進行優(yōu)

先級排序l

第8章描述治理與價值交付的競爭需求間

的平衡方法l

第9章解決“我們應該如何合作？?l

第10章主題是自治團隊與適應性領導力l

第11章總結要點，展望未來《Edge-價值驅動的數字化轉型》

目錄第9章、自治團隊與協作決策第8章、輕量級治理第1章、全局視野第5章、價值度量與優(yōu)先級排序第3章、EDGE原則第7章、戰(zhàn)略和常規(guī)業(yè)務整合的投資組合第11章、EDGE：探索轉型的未來第4章、構建價值驅動的投資組合第10章、適應性領導力第6章、建立產品思維模式

02

第2章、以技術為核心-

10060807110901030405m

HighsmithThoughtWorks公司的執(zhí)行顧問，在過去

20年里一直是敏捷軟件開發(fā)社區(qū)的領導者。在50多年的職業(yè)生涯中，他曾是IT經理

、產品經理、項目經理、咨詢顧問、軟件開發(fā)者和作家。他是敏捷宣言的簽署者、敏捷聯盟的創(chuàng)始成員，業(yè)內知名的《敏捷性思維：構建快速更迭時代的適應性領導力》和《敏捷項目管理：快速交付創(chuàng)新產品》等書的作者EDGE

l

敏捷大師、敏捷宣言簽署Jim

Highsmith

領銜撰寫l

Martin

Fowler等大師傾力推l

ThoughtWorks中國公司資深團隊翻譯涵蓋一整套簡單、實用的指導原則，幫助企

業(yè)厘清轉型vid

RobinsonThoughtWorks公司的首席顧問，響應性組織解決方案的全球領導者。他

在信息技術領域有30多年的領導經驗，

曾為推動全球金融服務、交通、物流、

零售和娛樂數字化轉型的大型企業(yè)提

供咨詢服務《Edge-價值驅動的數字化轉型》ThoughtWorks北美公司的顧

問兼數字化轉型主管，在設計

思維、大數據分析、投資組合

管理和敏捷交付等領域擁有20

年的工作經驗，擁有商業(yè)（金

融）和科學（應用數學）雙學

位，以及澳大利亞管理學院工

商管理碩士學位nda

Luu《Edge-價值驅動的數字化轉型》專家推薦專家推薦HeidiMusserLeadingAgile執(zhí)行副總裁兼首席顧問

USAA公司前副總裁兼首席信息官（的熱情讓他們意識到，對于21世紀的大多數企業(yè)來說，技術

就是業(yè)務。這才是EDGE方法的真正與眾不同之處，它是一種以技術為核心的綜合運營模式JurgenAppeloManagemeng3.0與Managingfor

Happinessd的作者這是一本令人影響深刻的書，書中提供了一整套原則和實踐，以幫助企業(yè)提升創(chuàng)新力。通過聚焦成效和價值，并依靠產品思維、輕量級治理和適應性領導力，司如何通過敏捷產品組合在日益復雜的環(huán)境中生存和發(fā)

展。本書值得珍視并仔細品讀RobertD.Austin毅偉，AdventuresofanITLeader作者敏捷作為一種廣泛的業(yè)務概念已經成為主流思想。Jim

Highsmith從20世紀90

年代初就專攻于此，是極少數在敏捷背后創(chuàng)造出如此有力洞見的軟件巨匠之一。在本書中，這些洞見得到了進一步升華。并在數字化轉型的挑戰(zhàn)中得以

驗證。這些見解都極具價值《Edge-價值驅動的數字化轉型》專家推薦專家推薦MartinFowlerThoughtWorks公司首席科學家無論是客戶還是項目，我們都需要弄清楚如何讓團隊有自主性，并且專

注于共同的目標。本書描述的“EDGE框架”提煉出了當前對如何平衡這一難

題的最佳理解ThoughtWorks中國區(qū)總經理本書是一個有用的“工具箱”，可供每一位在變化中尋求變化的膽識型參與者

和推動者參考、借鑒。肖然ThoughtWorks中國區(qū)創(chuàng)新總監(jiān)這是敏捷宣言簽署者Jim

Highsm為推動整個社會數字化發(fā)展做出的又

一項寶貴貢獻，讓我們有機會站在他幾十年的經驗之上區(qū)重新構想面向第四次工業(yè)革命的數字化企業(yè)劉傳湘ThoughtWorks中國區(qū)咨詢總監(jiān)我們在實踐中發(fā)現，EDGE是一個非常便于團隊梳理目標定位、持續(xù)調整改

進的管理框架。現在本書中文版終于出版了，希望它能幫助領導者更好地應對這個不確定的世界EDGE運營模式連接戰(zhàn)略與交付《Edge-價值驅動的數字化轉型》什么是EDGEEDGE強調適應性以某省市場不確定性EDGE基礎是進行

增量投資，而不是

大規(guī)模前期融資EDGE是一種介于愿景和交付之間的運用

模式，能建立一個快

速響應客戶需求的新

興技術EDGE將數字技術和流程改進能力結合，

以大幅度改善客戶旅

程和流程很多企業(yè)失敗的根本原因是戰(zhàn)略和交付之間的連接不良問題。交付價值戰(zhàn)略愿景03040102《Edge-價值驅動的數字化轉型》

EDGE原則04-基于成效的戰(zhàn)略（基于目標）愿景目標目標目標

目標外環(huán)三原則（

04-06

）l

基于價值的優(yōu)先級排序l

輕量級規(guī)劃和組織治理重點回答“我們該如何投資”內環(huán)三原則（

01-03

）l

適應性和學習型文化l

跨職能和協作式決策著眼于合作及快速適應06-輕量級規(guī)劃和組織治理（定期進行商業(yè)成效評審）05-基于價值的優(yōu)先級排序（增量地進行投資分配）￥X?基于成效的戰(zhàn)略自治團隊組織生態(tài)《Edge-價值驅動的數字化轉型》構建組織響應能力使用短迭代、設計思維、重構、持續(xù)交付和演進式架構實踐快速構建有效解決方案將目標轉化為可操作的工作集合。敏捷團隊可以以增量方式交付并度量成果將投資組合分解成小部

分，按價值排序，分配

投資，停止低價值工作，

聚焦并專注高價值工作如何實現以客戶價值為目標

的愿景，而非諸如ROI這樣

的業(yè)務收益根據交付成效進行評估，而

非成本多少或是否滿足預定

的交付日期來衡量表述組織未來發(fā)展方向03-投資組合管理04-產品架構02-商業(yè)戰(zhàn)略05-敏捷交付06-度量價值01-執(zhí)行愿景

01

第1章、全局視野EDGE是一種將戰(zhàn)略與交付聯系起來的運營模式。堅持專注于交付客戶價值。EDGE是適應性的。為未來

而構建能力，從技術能力到投資組合優(yōu)先級排序，這對于確定你想要實現什么目標以及如何實現至關重要。交付團隊產生的產品應該由精益價值樹驅動：目標、投注和舉措。產品藍圖確保團隊能夠預見產品的發(fā)展。技術組件確保技術戰(zhàn)略和平臺可以支持精益價值樹和產品藍圖。當進入第四次工業(yè)革命時，不確定性占主導地位，對速度和創(chuàng)新的需求是主導力量，投資組合和項目管理必須比過去具備更高的響應能力。通往數字化企業(yè)的道路在于創(chuàng)新、快速、以價值為中心和具有適應性，而不是回到結構和流程的老路。組織如何給基于愿景與目標的舉措分配投資并監(jiān)管？關于數字化轉型這一話題，大部分高級管理者都想避免重蹈百視達（Blockbuster）或柯達（Kodak）的覆轍，絕大多數首席執(zhí)行官都渴望數字化，但大部分企業(yè)在戰(zhàn)略與執(zhí)行之間存在著難以逾越的巨大鴻溝。而EDGE一詞來源于復雜適應性系統(tǒng)理論的“混沌變化”（edge

of

chaos）的概念，它填補了數字化戰(zhàn)略與價值交付之間必不可少的一環(huán)。轉型需要持續(xù)創(chuàng)新。EDGE時一種運營模式，它要解決的問題有：在需要快速做出重要的響應時，人們應如何合作？組織如何學會足夠快速地適應競爭某省市場以謀求發(fā)展？EDGE可以解決什么問題0l0203敏捷宣言（

Agile

Manifesto

）核心價值與EDGE原則EDGE原則是敏捷核心價值的延伸工作的軟件高于詳盡的文檔響應變化高于遵循計劃客戶合作高于合同談判個體和互動高于流程和工具敏捷軟件開發(fā)宣言EDGE原則客戶價值具體成果個人與團隊協作時間適應性敏捷軟件開發(fā)宣言EDGE原則延伸關于轉型的基本問題EDGE答案我們應該如何合作？你必須了解團隊如何發(fā)展，以應對不斷加速變化的大環(huán)境應如何投資？你需學會分配投資和監(jiān)控決策，以便更快地適應未來怎樣才能足夠快地適應？你只有不斷學習和快速適應，才能建立超越競爭對手組織的勇氣關于轉型的三個基本問題EDGE回答了關于轉型的三個基本問題：外部客戶價值

ROIROI是一種業(yè)務收益（）的度量，

而不是一種客戶價值（外部）的度量度量標準變化視角變化決策基礎變化面向客戶價值的適應度函數L____

提高客戶價值是提高ROI關鍵驅動因素

公司數字化技術Apple推出iPhoneHadoop開創(chuàng)大數據時代GitHub成倍提高軟件研發(fā)能力Facebook

、Twitter擴大社交媒體覆蓋范圍和影響力Airbnb展示小公司利用新技術可發(fā)展出怎樣的高度Kindle改變了圖書閱讀與出版業(yè)務形式Google推出Android手機操作系統(tǒng)數字世界觀點（示例）2007年數字世界之拐點（高速發(fā)展的一年），所有這些技術的融合發(fā)展使得新公司規(guī)模變得更大改變適應度函數適應度函數前數字化時代數字化時代業(yè)務投資回報率（ROI）客戶價值技術成本/效率速度/適應度“

復雜性理論”包含一個被稱為適應度函數的概念。適應度函數總結了特定的度量標準，用來評估解決方案距離達到既定目標還有多遠。企業(yè)從前數字化世界向數字化世界轉型會面臨兩個方面的挑戰(zhàn)：第一，

必須改變適應度函數；第二，必須利用資源使這種變化足夠迅速。復雜性理論與適應度函數能力時間46業(yè)正面臨生存危機：它們看到了一

個充滿機遇的世界，卻缺乏捕捉這些機會的能力。于是，它們被競爭對手超越了。不斷增長的機會與能力之間的差距已成為高管領導層的關鍵問題（如左圖）。要克服這一差距，就需要創(chuàng)新思維，并將技術置于從戰(zhàn)略到交付的業(yè)務核心。足夠的適應性包括了某省市場的變化率以及哪些新某省市場可能會對你造成影響。迭代意味著獲得快速的反饋，從而朝著最終的愿景前進。以客戶價值為中心意味著從外向內看，而不是從內向外看?？蛻魞r值是

當下的關鍵，適應性是未來的關鍵在當今快節(jié)奏、不確定的世界里，可持續(xù)競爭優(yōu)勢本身已經不復存在，取而代之的是短暫的競爭優(yōu)勢，在這種競爭優(yōu)勢中，快速學習和高適應力是通往成功的入場券企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的缺口探索與利

用機會的

能力差距機

會2351你無法計劃未來的道路，這需要探索。計劃會讓決定論的幽靈冒出來：只要計劃得足夠好，然后按照計劃去做就行了。在不確定

性的時代，隨著變革步伐的加快，那些傳統(tǒng)的、依賴計劃的做法已經行不通了。這并不是

說我們不再做計劃，我們只是不相信我們的計劃能經得起現實的考驗。如果要成功實現數

字轉型，這種假想-探索的思維必須要滲透到組織中去。從“計劃-執(zhí)行”到“假想-探索”“計劃-執(zhí)行”“假想-探索”EDGE總結意味著技術就是你的業(yè)務本身。接受應該成為數字化轉型的核心。技術是成為數字化企業(yè)的關鍵部分。第2章、以技術為核心：0204-以技術為核心技術債（遺留系統(tǒng)）敏捷開發(fā)，業(yè)務與IT領域深度整合^以

技

術

為

價

值

中

心一03-技術引領的差異化商業(yè)技術技術/業(yè)務界限模糊技術更加復雜，需求更

加模糊，這就需技術和

業(yè)務之間更加緊密協作，

更好理解彼此的知識領

域02-協作商業(yè)技術協同執(zhí)行業(yè)務與技術交流加強，

系統(tǒng)分析師試圖將業(yè)務

與技術更加協作01-支持角色商業(yè)技術技術創(chuàng)造數字資產業(yè)務與技術分開，技

術處于支持角色的演進（支持-協作-引領-核心）商業(yè)技術比以往任何時候更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢技術滲透數字業(yè)務第三次工業(yè)革命第四次工業(yè)革命^以

信

息

為

中

心一技術030207與之前階段區(qū)分的因素技術是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。與之前階段區(qū)分開的因素包括：領導者推動快速、頻繁的試驗和學

習，同時堅持選擇和評估正確試驗

的原則領導者了解對其業(yè)務來說

技術的關鍵本質是什么，并且越來越精通技術客戶價值取代成本，成為主要的

績效度量指標（適應度函數）領導者依賴技術創(chuàng)建創(chuàng)新

的客戶旅程速度和適應性取代成本和效率，成為技術驅動力縮短時間周期以使學習

價值最大化技術知識與經驗不斷發(fā)展01040506制定技術戰(zhàn)略如果你的愿景是在未來三到五年內成為一家極具競爭力的數字化企業(yè)，那么你需要一個包含轉型所需組件的技術戰(zhàn)略。為了擴展并加強技術能力，你需要采取以下步驟：將技術適應度函數轉變?yōu)樗俣扰c適應性擴大技術優(yōu)勢并超越競爭對手保持對技術變革和趨勢的關注，并善加利用制定數字化技術平臺戰(zhàn)略減少技術債，以提高速度與適應性讓關鍵技術人員參與，并不斷提高他們的能力010203050604A

速度

適應性

B在項目文化中，團隊根據傳統(tǒng)的計劃、范圍和成本目標來努力交付功能，他們明白長期維護的工作將交給另外的團隊來負責。這種文化驅使開發(fā)人員偷工減料、減少測試，這樣的“捷

徑”會對適應性產生負面影響。項目文化還鼓

勵領導者預先定義一組功能，成功被定義為在指定的時間范圍和預算內交付的功能數量，而

忽視了產品的可擴展性和適應性。在技術領域，速度和適應性似乎是兩個相互矛盾的目標。在某些情況下，它們可能需要互相協調，但

在很大程度上又會相互促進。問題的一部分原因在于項目文化，而不是產品文化。速度和適應性矛盾的原因在于項目文化三層地平線

一到兩年三到五年超過五年時間這三個層次的時間跨度因業(yè)務形態(tài)而異，但一個大致的起點可能是一到兩年、三到五年以及超過五年。對這種時間跨度的思考有助于指導投資決策。短期目標可能會爭取到更多的投資，而長遠目標則相反，但所有的計劃都應該被包含在每一個預算周期中。這些不同視野的業(yè)務有必要分布于不同的投資組合中，因為它們具有不同的度量成功的標準，

尤其是要確保將來的工作獲得足夠的投資。繼續(xù)現有業(yè)務

拓展新業(yè)務嘗試未來潛在的機會基于時間的三層地平線分析在制定技術戰(zhàn)略時，你需要基于時間的三層地平線進行分析：基于時間的三層地平線分析

數據商業(yè)

影響緊迫性地平線技術

影響行動

建議按照三層地平線模型關注一個變革的技術趨勢：哪些已經發(fā)生，哪些剛剛出現，哪些正在醞釀應對這一趨勢有多緊急？重大變革與趨勢針對每一個變革和趨勢，你需要獲取、分析并規(guī)劃各種數據：對于如何應對和利用這些變革和趨勢，你將為企業(yè)提供哪些

建議？信號這種變革會對你的企業(yè)產生

怎樣的影響？什么表明了這一變革的發(fā)生？你需要什么能力來實施你的戰(zhàn)略？06-行動建議03-地平線01-信號05-技術影響02-商業(yè)影響04-緊迫性緊迫性立即行動AR/VR/MR試驗機器學習/人工智能語言成為普遍界面關注生物測定學識別環(huán)境技術重大變革和技術的發(fā)展趨勢會極大改變你的商業(yè)計劃。如果你能在它們生命周期的早期就了解這些變革和趨勢是什么，你也夠在它們面前脫穎而出，并以此來獲得競爭優(yōu)勢。但是，你也有可能因為走得太遠、太超前，而不得不承受由此帶來的后果。P28我們認為有一種觀察技術趨勢的有效方式：將每一個趨勢填寫到如下圖所示的圖中，橫軸表示時間范圍，

縱軸表示行動的緊迫性。觀察技術趨勢的方式正在發(fā)生開始出現即將出現時間技術雷達是一種工具，可

以促進關于技術趨勢以及

這些趨勢將如何幫助你的

企業(yè)受益的討論。左圖展

示了近期Thought

Works雷達的一個示例象限。該

雷達專注于技術，但根據

你的業(yè)務，你可能有多個

用于不同技術的雷達。圖

中顯示了四個象限（技術、

平臺、工具、語言及框架）

中的一個。雷達環(huán)上的位

置表示該技術的行動建議：

采納、試驗、評估、暫緩。技術雷達3評估-Assess前景良好。應密切關注并試驗使用4暫緩-Hold獲得行業(yè)關注，但尚未或可能從未準備好使用?？赡苡腥毕莼蚩赡鼙灰暈楸苊馐褂玫募夹g2試驗-Trial可以謹慎使用。它還沒有完全被證實，因此需要在精心挑選的計劃中使用l采納-Adopt可以投入使用。這一技術是已被項目和業(yè)界證實的、可采納的技術技術雷達技術雷達環(huán)上的位置表示對該技術的行動建議：采納、試驗、評估、暫緩際成本變術債成本變化化技術債是由缺乏對保持適應性和質量的投資導致的技術隨時間推移的退化。在軟件領域，開發(fā)人員可能為了趕上最后期限被迫走“捷徑”，測試并不總是嚴格，而周期性的快速“修復”會降低代碼質量。多年來，留系統(tǒng)為企業(yè)帶來了價值，但它們的技術債也累積到了這樣的程度：即使

是看似微不足道的功能增強也變得困難且耗時。減少技術債（

Technical

Debt

）實

技1

2

3

4

5成本變化（

CoC

）產品發(fā)布最佳年06圖01-重寫應用程序代價高昂，風險很大02-什么也不做問題變得越來越嚴重03-隨著時間推移系統(tǒng)地減少技術債務面對技術債的三個選擇在忽視技術債的幾年后，功能增強會耗費相當長的時間，并且你會面臨三個同樣糟糕的選擇：數字技術平臺創(chuàng)新投資組合管理（EDGE）數字業(yè)務平臺（Airbnb

、Netflix

、Amazon）數字技術平臺（DTP）DigitalTechnicalPlatform平臺是實現杠桿作用或放大作用的組件的總稱，用于緊跟變化的步伐。平臺有兩種類型商業(yè)和技術。一個生態(tài)系統(tǒng)是由相互連接并相互作用的部分組成的系統(tǒng)或網絡。需要為關鍵技術資產或資產類別確定投資策略：①

確定資產類別對精益價值樹（LVT）目標的影響②

推測該業(yè)務領域的變化率③

確定資產類別的當前適應性摩擦會使我們放慢腳步①

使用自給自足團隊可以減少組織單位之間的摩擦②

DevOps可減少軟件開發(fā)和運營組織之間的摩擦，使用持續(xù)集成來彌合開發(fā)與運營之間的組織鴻溝③

使用錯誤的技術，也會導致摩擦三步釋放關鍵資產在數字化轉型方面取得成功的組織一般通過采取以下三個步驟來釋放其關鍵資產：EDGE前提是適應性需要試驗，而要使試驗成功，需要試驗思維、試驗過程和試驗工具。第二步：圍繞資產構建生態(tài)系統(tǒng)第三步：對這些資產進行有效且高效的測試第一步：消除摩擦誰制定技術戰(zhàn)略It外包通常是一種合

規(guī)關系，這種關系

是一種信任度很低

的關系，這種關系

沒有留下多少創(chuàng)新

和創(chuàng)造力的空間誰是團隊中最重要

的人（如果他一周

不在的話，我們什

么都干不了）釋放

關鍵人物去專供技

術雷達“有流程，但沒有專

業(yè)知識”，讓合適的

人參與到你的技術

戰(zhàn)略中非常必要構建技術雷達（實

際是整個技術戰(zhàn)略）

并不容易在技術評估團隊中，

價值、專業(yè)知識和

尊重是最重要的由誰負責技術戰(zhàn)略比戰(zhàn)略本身更重要03第3章、

EDGE原則EDGE原則輕量級規(guī)劃和組織治理（定期進行商業(yè)成效評審）￥

X

？基于價值的優(yōu)先級排序（增量地進行投資分配）基于成效的戰(zhàn)略（基于目標）目標

目標目標

目標愿景數字化轉型需要的兩個關鍵要素：明確的原則和對領導者的信任。敏捷和精益變革重在原則，通過專注于原則，可以更好地讓敏捷和精益為你服務。通過專注于原則，可以更好地構建一個高響應力的企

業(yè)?；趯υ瓌t的理解，適應EDGE實踐的能力對于成功至關重要。本章概述的六項指導原則是理解

和應用EDGE的關鍵。這些原則可以幫助我們回答有關為了變革而投資、合作及快速適應的問題。EDGE原則EDGE外環(huán)三原則EDGE內環(huán)三原則自治團隊的特征團隊是自我指導的，有明確的目標和界限，使其得以充分發(fā)揮作用團隊意識到他們的決策不會不斷受到質疑，他們清楚地了解自己的決策權團隊對他們達成的結果負責團隊的信任度高，團隊成員可以暢所欲言、齊心工作不同的學科帶來不同的觀點和經驗，有助于得到更好的解決方案和更好的決策信息被廣泛傳播和共享，而不是被隱瞞多學科透明獨立賦能負責協作

l

哪些機遇當下必須抓住

0l-l

哪些機遇是未來發(fā)展方向

02

l

哪些機遇需要果斷舍棄

03成功的度量標準（MoS）精益價值樹（LVT）第4章、構建價值驅動的投資組合04熟練的分析能力敏銳的判斷力針對性目標思維優(yōu)化工具第二步，制定可操作且以成效為導向的MoS，隨著交付

流程的推進清晰地展示項目

進度，而不是把MoS放在最后厘清投資問題的三個階段第一步，確定投資范圍。我們的方法是采用由目標、投

注和舉措組成的LVT來詮釋

企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略確定投資的范圍優(yōu)先級排序第三步，利用MoS的相對值對LVT中的項目進行優(yōu)先級排序制定MoS樹是有生命的，可以根據環(huán)境條

件改變自己，并最終適應環(huán)境。從樹干（愿景）到樹葉（舉措），它使組織的每一個成員都理

解其內涵并一致認同：“這就是我

們前行的方向，我也理解組織這

樣做的原因”LVT樹（

Lean

Value

Tree

）樹的枝丫是從樹的主

干（愿景）延伸出來

的樹干（愿景）樹葉（舉措）戰(zhàn)略與精益價值樹LVT使你能夠描繪并共享愿景和戰(zhàn)略愿景：樹頂端的總體愿景設置了一個指導方向，所有投資都應該為其做出貢獻舉措是提供有形價值的行動，具有明確定義的客戶需求和商業(yè)機會愿景投某省市場上實現目標的

更具體的方式。目標由商業(yè)驅動者創(chuàng)建，以

實現其愿景。精益價值樹是一個可視化工具，以方便捕捉和共享一個組織的愿景和戰(zhàn)略目標目標目標投注投注舉措舉措舉措LVT工具可以用于描繪并共享組織愿景和戰(zhàn)略。樹中的所有內容都源于實施商業(yè)愿景，并以成效為框架，

因此這些活動將為組織提供明確的價值。LVT包含了精益開發(fā)的價值驅動實踐，因為所有的工作都源于愿景，并與目標明確地聯系在一起，不存在特殊的附帶項目或龐大的工作計劃。相反，工作被分解成小的、獨立的、有價值的增量，這些增量清晰地與成效掛鉤。每個增量成效的價值都是可度量的。LVT的層數也可以隨著環(huán)境變化靈活地設定。如果描繪全組織的投資組合，則最具代表性的是三級LVT，但你可能只有兩級，或者多達四級。下面是我們在實踐中應用LVT標簽的一些示例：LVT的層次目標：在同學聚會中光彩照人（價值目標）投注1

：吃得更少投注2

：鍛煉得更多舉措1.1：少吃甜甜圈舉措2.1：CrossFit健身課舉措1.2：少吃糖舉措2.2：開始跑步目標目標用來描述組織計劃如何實現愿景。目標是對高層商業(yè)戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定的觀點，并通過預期

成效進行表達。投注每一個投注都是一個價值假設，組織相信它將幫助自己實現某個目標舉措舉措描述了要通過什么方式來證明一個投注是合適的在復雜的環(huán)境中，遵循計劃只能制造出你想要生產的產品，而不是你需要的產品定義目標、投注和舉措圖4-2健身與瘦身的LVT示例1

、有名字2

、確定其與其他節(jié)點的關系3

、擁有目標所有者或所有者團隊4

、有描述（用預期成效表示）5、確定潛在的挑戰(zhàn)與機遇6、有1～3個成功的度量標準7

、確定潛在的子節(jié)點目標X目標名負責人業(yè)務負責人：名字產品負責人：名字技術負責人：名字用戶體驗負責人：名

字項目負責人：名字描述與客戶-關于目標和客戶的描述成功度量標準-成功的度量標準挑戰(zhàn)與機遇-挑戰(zhàn)與機遇LVT的每個節(jié)點（目標、投注或舉措）描述了一個投資組合，每個節(jié)點之間的鏈接顯示了哪些節(jié)點彼此相關。MoS還描述了每個節(jié)點所代表的預期成效，以及一些額外的描述性信息，可以幫助組織中的

每個人理解其背后的意圖描述價值驅動的投資組合針對目標、投注或舉措的投資組合節(jié)點應當：投資組合的級聯所有權愿景與目標的投資

組合由管理團隊定

義!目標與投注的投資組合由目標團隊定

義!投注與舉措的投資

組合由投注團隊定

義這種“接球”

的概念強調了組織中責

任層級之間的溝通、問責和反饋目標投注投注投注投注投注投注投注EDGE是分形的。因此，增加新投注的過程與增加

新目標的過程非常相似：

①

識別②VRT接收③初步所有者團隊審查④升級為待辦列表候選⑤放置到LVT上一旦做出將投注移到樹上（或不某著名企業(yè)）的決定，目

標所有者就可以決定何時

創(chuàng)建投注所有者團隊并執(zhí)

行更詳細的任務。增加新的投注或舉措投注基于優(yōu)先級的待辦列表資金分配（從愿景流向目標，再到投注，最后到舉措）EDGE思維的主要轉變之一：從批準特定

的工作和解決方案轉變成為期望成效提供

資金。目標2目標1目標350%50%80%10%30%10%30%40%戰(zhàn)略投資投注3投注1投注2投注1投注2投注3投注2投注140%40%20%產品生命周期分類l

明星類產品l

問題類產品l

金牛類產品l

瘦狗類產品地某省市場區(qū)域l

亞洲l

歐洲l

北美洲l

南美洲l

非洲客戶類型某省市場l

例如，在財富管理設定中，客戶類型可

以是建議的客戶和不建議的客戶，或者使用人口統(tǒng)計數據進行客戶細分三層地平線模型分類①維護/拓展現有業(yè)務②業(yè)務增長與組織重構③探索新業(yè)務投資組合分類0l040302第5章、價值度量與優(yōu)先級排序05在EDGE中使用MoS的三個主要原因在整個交付過程中使用

MOS來展示進度、確定工

作的優(yōu)先級排序，并支持

增量資金的決策MOS有助于領導者計劃和

調整工作，而無須指定具

體的解決方案MOS取代了可交付成果，對團隊工作的期望產出

進行了主要說明三個主

要原因0l0302理想情況下，MoS代表了客戶價值：對客戶認為有價值的成果的度量。為組織所預期但客戶并不直接認

為有價值的成效被稱為“

收益”。客戶價值和業(yè)務收益之間的差異是轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡钠髽I(yè)觀的

另一個重要步驟確定成果的度量標準客戶價值客戶價值MoS，例如交付時間（從下訂單到接收）和客戶滿意度，是對代

表客戶價值的成效的良好度量商業(yè)成效收益、某省市場份某省市時間都

是度量組織預期收益的指標，但并不

是客戶認為有價值的指標活動業(yè)務收益

客戶價值MOS應盡可能強調客戶價值

更好外部價值取向價值取向目標：在同學聚會中光彩照人（價值目標）度量標準：體重減輕（滯后指標）指標：4周內減掉5磅投注1：吃得更少度量標準：每天消耗的熱量（領先指標）指標：每天攝入的熱量從3000卡路里減至2000卡路

里投注2：鍛煉得更多度量標準：每周運動時間（領先指標）指標：每周運動時間從2小時增至10小時舉措1.1：少吃甜甜圈度量標準：每天吃的甜甜圈數量（領先指標）指標：每天吃半個甜甜圈舉措2.1：CrossFit健身課度量標準：每周上CrossFit健身課次數（領先指標）

指標：每周上CrossFit健身課的次數從1次增至3次舉措1.2：少攝入酒精度量標準：每天攝入的酒精量（領先指標）指標：每周不超過2杯舉措2.2：開始跑步度量標準：每天跑步的距離指標：每天3英里目標、投注、舉措和成功的度量標準示例度量的類型客戶價值度量標準（通常是滯后指標）業(yè)務收益的度量（用作“護欄”）客戶價值度量標準（領先或滯后指標）客戶價值、業(yè)務收益和活動度量標準如何與LVT統(tǒng)一將客戶價值、業(yè)務收益和活動度量標準與LVT統(tǒng)一起來活動度量標準（例如團隊速度）用于促進團隊學習，

而非度量活動舉措目標投注通常是客戶價值和業(yè)務收益的領先指標l

你的方法是否可以生成一個

沒有依賴、相互獨立的排序

表？l

是否考慮過完成工作所需的努

力？在對具有相同價值貢獻的

投資組合項目進行排序時，是

否將所需付出努力最低的項目

排在最前面？l

在最后決策時刻，能否將你

的方法應用到所掌握的信息

中？優(yōu)先級排序方法優(yōu)先級排序的方法有很多。我們在EDGE中一直提倡：對你來說有效的方法就是正確的方法。但是，我們建議采用以下標準來評估你的方法能否為組織提高良好的服務：l

你的方法是否可以迅速將新

創(chuàng)意適當地納入優(yōu)先級排序

列表？l

你的方法是否會直接導致價

值最高的投注組合項目出現

在你的列表的首位？l

是否有辦法將影響ROI的其

他因素納入決策？060402050103在傳統(tǒng)的投資組合管理中，優(yōu)先級排序的過程往往側重于估算的投資回報率（ROI）和資源的充分利用（如資金、人力）。在EDGE中，組織使用MoS來描述它想要從每個投資組合中

得到的成效，并使用這些MoS來對投資組合中

的工作做列表及優(yōu)先級排序。使用MoS進行優(yōu)

先級排序能夠確保組織致力于那些產生最大價值的項目對于織來說，進行優(yōu)先級排序是極其困難的，因為他們每件事都舍不得放棄。對于在現有目標和新目標上進行多少投資的決定，需要周密思考、冷靜判斷和一點點運氣。為了降低帶領組織走上錯誤道路的風險，需要根據客戶價值定期進行優(yōu)先級排序價值優(yōu)先級排序06第6章、建立產品思維模式項目思維產品思維臨時團隊長期團隊一次性開發(fā)的心態(tài)測試和學習的心態(tài)最終的客戶反饋貫穿整個產品時期的客戶反饋一次性上線持續(xù)性上線成功與否取決于有限時間和預算內的交付范圍成功與否取決于客戶滿意度和創(chuàng)造的價值范圍由利益相關者決定通過學習驗證結果與客戶反饋，與利益相關者一起制定范圍準則從項目轉變?yōu)楫a品：項目思維與產品思維為了實現產品思維，必須從傳統(tǒng)的項目交付方式轉變?yōu)楫a品型研發(fā)。項目與產品之間最主要的區(qū)別在于

產品擁有客戶和預期價值。產品這種屬性會使交付團隊專注于他們所交付的價值上。項目與產品產品技能描述愿景的創(chuàng)造者和擁護者產品人員和利益相關者密切合作，深入了解業(yè)務方向，并為產品制定愿景，

探尋如何使產品可以幫助組織實施戰(zhàn)略。對齊組織愿景和方向產品人員需要使交付團隊的目標與組織的目標保持一致。交付團隊很容易忽略他們?yōu)槭裁匆獦嫿ㄒ恍〇|西。產品人員與投資團隊一起定義組織目標并將此目標與正在構建的產品保持一致，可以保證團隊始終處于交付價值的軌道上。充當教練而不是守門員應該充分授權給一個自給自足的團隊，讓他們以團隊的形式做出自己的決策，同時就出現的問題提出自己獨特的見解。有效的產品領導力不是控制或告訴團隊要完成什么。相反，它應該允個人獨特的觀點，并以不同的方式解決問題。團隊需要得到鼓舞，產品人員必須充當教練的角色，帶領整個團隊獲得成功。維護客戶利益產品人員相信價值主張。他們理解用戶的痛點和喜好，并利用這些理解做出明智的、前瞻性的決定。如果產品人員不了解客戶的需求，他們就無法出色地協調產品交付，也無法成功地使利益相關者和投資所有者就產品投

資的價值達成一致。組織中的產品人員產品技能描述流程的維護者和產品思維的

傳播者產品思維也包括如何使用成功的度量標準（MoS）作為指導，幫助團隊做出關注價值的合理決策。產品人員需要計劃何時應該引入數據進行定期價值評審（PVR

，Periodic

Value

Review），從而有效地尋求額外的資金支

持，或者提出終止或再次驗證某個產品創(chuàng)意的建議。為產品設定方向，而不僅僅

是眼前的MVP產品人員促進組織理解當前投資的重點和承諾的價值，同時闡明產品的未來需求和價值假設。產品人員負責通過使用信息、數據和洞見來定義MVP。

并需要不斷驗證MVP的假設，并與投資組合團隊及交付團隊分享驗證結果，

在設置產品未來方向的同時平衡戰(zhàn)術上的臨時需求。將客戶所需轉化為需求，幫

助建立產品待辦列表將需求進行定義和拆分，以便在更細粒度的級別上對工作進行優(yōu)先級排序，這是交付價值中一項重要的技能。產品人員有責任幫助團隊決定哪些組件具有更高價值，哪怕是聚焦于最細粒度的級別。組織中的產品人員自治團隊在很大程度上依賴產品作為“粘合劑”（因為它將不同的觀點聚集在一起），并利用它與投資組

合團隊及客戶保持一致的期望。產品和投資組合團隊之間的協作交付

價值客戶價值將不同觀點聚合在一起，保

證高管的客戶價值和交付團

隊的交付價值保持一致。產品人員交付團隊投資組合所有者“粘合劑”定義潛在（客戶）價值負責交付價值本節(jié)重點討論如何將工作從精益價值樹（LVT）進一步分解為產品藍圖，隨后討論如何將產品藍圖關聯至敏捷產品的待辦列表。這些框架是建立流程的基礎，同時可以將領導的戰(zhàn)略目標同步至為客戶交付價值的執(zhí)行團隊中。產品與精益價值樹定義目標、投注、舉

措向客戶闡明產品戰(zhàn)略

和價值按照優(yōu)先級排列的故

事列表，其中包含現有常規(guī)業(yè)務工作和新舉措在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間建立流程和一致性：從LVT到產品藍圖再到敏捷產品的待辦列表精益價值樹產品藍圖敏捷產品待辦列表產品待辦列表（用戶故事）客戶旅程精益切片1

精益切片2精益切片3產品藍圖（投注、舉措）成功的度量

標準（領先）愿景目標

投注

舉措

團隊分解投資組合將工作從投資組合分解至產品藍圖中的投注和舉措，再分解至敏捷產品待辦列表從產品組合到產品藍圖從產品藍圖到產品待辦列表精益價值樹（產品組合）產品假設l234在LVT中，并不是所有的投注和舉措都是從有明確的定義的產品開始的。當第一次定義一個投注或舉措時，它會帶有關預期價值的假設。本節(jié)描述了一個產品在LVT中兩種可能的存在方式：一種是當前還不存在的新產品（如LVT中的一項舉措），另一種是針對現有產品進行增強優(yōu)化而衍生出的

產品。投注和產品一個精心設計的投注（帶有明

確的成功的度量標準）可以激

發(fā)出品創(chuàng)意。在啟動一

個新產品時，我們發(fā)現與投注

負責人、產品人員、利益相關

者以及被分配到該舉措的交付

團隊開展一次探索研討會，將

對新產品啟動非常有益。舉措和產品并不是所有舉措都是產品。對于還不存在的新產品而言，

它將會是LVT中定義的一項

舉措。而在產品本身就存在

時，舉措被定義為實現投注

的潛在方法。該實現方法可

以是業(yè)務舉措、技術產品或

一種服務。將投注分解成產品投注的結果將決定產品的定義。

由于投注僅源于對價值的假設，

并為目標實現選定了可選的方

向，因此投注不應指定產品的

解決方案。相反，它應該描述

實現目標的預期方法。產品是如何從LVT中推導出來的例：一家零售組織定義如下投注投注：在我需要時，我可以在任何地方買到最好的服裝舉措1賦予員工最大的購買力。目前，審批業(yè)務流程冗長且煩瑣，導致員某省市場中最好服裝的

購買力不佳。這一舉措是將業(yè)務流程再造（而不是產品），旨在簡化審批所需的步驟。舉措2為員工提供最好的工具，幫助他們發(fā)現和采購最好的服裝。目前，用于定位服裝的系統(tǒng)中包

含很多不同的子系統(tǒng)，這些分散的子系統(tǒng)無法顯示最優(yōu)的服裝搭配。這一舉措旨在開發(fā)一套

產品，以優(yōu)化采購團隊（即產品的客戶/用戶）在服裝采購時的整體體驗。并不是所有舉措都是產品。對于還不存在的新產品而言，它將會是LVT中定義的一項舉措。而在產品本身就存在時，舉措被定義為實現投注的潛在方法。該實現方法可以是業(yè)務舉措、技術產品或一種服務。舉措和產品投注和產品：探索研討會包括事項05

組織分析（例如優(yōu)勢、劣勢、品牌因素）03

前景/競品分析09

定義成功的度量標準02

可證某省市場機會的證據04

財務預算08

可用于未來驗證的假設識別07

構思潛在的想法和達到成效的方案01

目標、投注和舉措的基本原理驗證可能改變產品方向的基本假設（通過研究、數據、定量、定性反饋）06金融服務示例戰(zhàn)略目某省市場份額為度量標準，成為退休解決某省市場領導者舉措1通過獲得所有客戶在銀行和理財領域的業(yè)務，某省市場份額。該公司認為，這在投注有可

能幫助它實現這一目標。因為數據顯示，該銀行在嬰兒潮一代客某省市場份額較低，而嬰兒潮一代客戶往往在一家金融機構同時持有金融和理財產品。反觀銀行現有的客戶卻依然持有其他金融機構的產品。舉措2針對嬰兒潮一代客戶，在他們的整個退休過程中給予幫助。該公司認為這個投注可以幫助它實現目標，因為初步的定性研究表明，在產品的生命周期中，這部分客戶的需求正在發(fā)生快

速的變化。將投注分解成產品投注的結果將決定產品的定義愿景成為最值得信賴的投資解決方案提供商目標成為退休解決某省市場領導者投注1幫助嬰兒潮一代度過整個退休時光舉措提供針對嬰兒潮一代的不同理財建議模型（產品）產品假設我們相信，通過為早期退休人員（退休5～7年）提供低成本的建議，我們可以幫助他們更好地實現其退休目標。我們將通過引入專業(yè)顧問來驗證這一想法，該專業(yè)顧問并不會被冠以“退休顧問”

的標簽，是專門從事有關退休方面的咨詢。LVT產品示例1探索研究會著重于跨職能團隊的創(chuàng)意練習，以提出符合價值的潛在產品假設探索研究會著重于跨職能團隊的創(chuàng)意練習，以提出符合價值的潛在產品假設愿景成為最值得信賴的投資解決方案提供商目標成為退休解決某省市場領導者投注2獲得所有客戶的業(yè)務（銀行和理財）舉措綜合銀行服務和401（K）計劃（假設金融產品保持不變）產品假設假設1（第一個驗證）我們相信，通過在同一處看到401（K）計劃和銀行產品的余額，我

們將對401（K）投資有更多的了解（減少陌生感），我們將通過對原型的反饋來進行度量。

假設2（第二個驗證）我們相信，提供401（K）在線展期服務，可以將401（K）投資合并，

我們將通過在認證銀行頁面添加按鈕并跟蹤注冊數量來進行度量。LVT產品示例2與LVT中組織的目標保

持一致清楚說明為什么產品藍圖對組織很重要，并明確與LVT之間的對應關系。更

應該清楚地說明該產品如何能夠適應組織中廣泛的業(yè)務和技術環(huán)境。電梯演講簡要概述該產品解決了哪些問題以及某省市場中創(chuàng)造價值。度量成功的關鍵指標描述產品成功的客戶指標某省市場或組織內迫切需要投資此產品的關鍵驅動因素。解釋為什么現在應該進行投資，以及為什么組織在面某省市場機

會時具有獨特的優(yōu)勢。已被驗證或尚待驗證

的假設假設是指那些已被驗證或尚待驗證的產品設想。將客戶研究與測試反饋共享，

有助于人們理解為什么要做出那些關鍵決策，并建立對客戶的同理心。目標客戶及其需求產品藍圖描述了產品客戶是誰，以及他們?yōu)槭裁葱枰@個產品。還應該描述未來會存在哪些客戶群以及誰最有可能是早期使用者。定義產品：產品藍圖核心要素客戶目標客戶目標即預期的客戶效果?？蛻裟繕税送瓿赡繕怂璧囊幌盗胁襟E?？蛻袈贸炭蛻袈贸堂枋隽硕说蕉说目蛻趔w驗。通常，我們將敏捷用戶故事（需求）與

客戶旅程地圖相對應，從而理解這些需求是如何幫助客戶完成這段旅程的。實現產品愿景的原型原型不僅匯集了產品的愿景，并且有助于幫助人們對產品提出更多的設想。這在產品早期定義概念的階段非常有用，同時，原型也有助于幫助我們描述產品中那些尚未構建的未來增強功能。競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是指組織從產品投資中獲得的競爭優(yōu)勢。它包括對當前競爭對手狀

況的表述，以及隨著該產某省市場它將如何發(fā)生變化。計劃計劃包括確定成為產品早期使用者的客戶，以及同意參與測試反饋

或試點版本的客戶名單。定義產品：產品藍圖核心要素什么是產品藍圖：產品藍圖是一種交流工具產品藍圖是一種交流工具?？梢詭椭M織協調并就產品未來的發(fā)展方向達成共識。以下概述了不同使用者在理解產品藍圖信息時所需達成的不同目標：銷售團隊銷售團隊用于管理客戶關系，特別

是在B2B產品中，因為其

中產品未來的發(fā)布版本是

合同續(xù)簽的重要談判工具產品團隊產品團隊用于管理依賴關系、排序、

發(fā)布計劃、技術決策和一

些架構性思考。產晶所有者產品所有者用于分享產品決策、已驗

證的產品假設以及一些關

于產品的未來設想。價值實現團隊價值實現團隊用于實現宏觀層面的資源

規(guī)劃、投資分配和管理活

動變更。投資組合所有者投資組合所有者用于根據相對價值對投資

進行優(yōu)先級排序。利益相關者利益相關者用于思考未來應如何投資

產品才能實現戰(zhàn)略目標?？蛻粞芯繄F隊客戶研究團隊用于協助規(guī)劃不同類型的

研究和客戶招募。人力資源團隊人力資源團隊用于能力投資，并解決短

期內招聘和選拔的缺口。產品藍圖可視化PowerPoint演示稿物理原型線框圖原型用戶故事板影響可視化因素l

產品的類型l

愿景l(fā)

受眾l

溝通習慣l

地理位置可視化和可交流的產品藍圖根據不同情景使用不同的產品可視化方法產品藍圖可視化有助于清晰表達信息

01

02

06

03

05

04

____"'

A$A

團隊在嘗試定義MVP時遇到的最大陷阱是功能膨脹和想要覆蓋產品中每一個邊緣場景的誘惑，而不是始終思考是否滿足了客戶的最小價值。團隊落入這些陷阱通常是由于其相信了以下有關MVP的不實之說。創(chuàng)建敏捷產品待辦列表：為什么MVP只是一個開始MVP上線后，組織將停止為其提供

資金，因此，我們需要在MVP中盡可能多地塞入功能，因為我們只有這

一次機會我們不能發(fā)布一款不完整的產品，

因為客戶會感到困惑，品牌和聲譽

會受到影響。因此，MVP中應該包含所有的功能我們只是在做胖MVP，所以可以比最小

的產物添加稍多的東西我們的客戶不理解MVP的概念，所

以我們必須發(fā)布“更讓人震撼”

的版本我們需要進行大量的定量測試才能確

定這是否有效培訓員工花費的時間太長了，所以

我們最好一次性發(fā)布以使其“完整”精益切片2精益切片（Thin

Slice）是MVP的一種劃分方法。一個精益切片通常小于MVP，可以為產品的早期試點發(fā)布給客戶。對產品精益切片的優(yōu)先考慮可以最大限度地促使團隊從反饋中學習。精益切片由故事

組成，并與客戶旅程互相對應。創(chuàng)建敏捷產品待辦列表：精益切片-MVP的另一種劃分方法潛在的MVP在考慮了基于所發(fā)布精

益切片的學習之后定義

MVP只有當試點結果可用時，才會決定對所有用戶發(fā)布的通用版本

的時間和范圍版本2將試點擴展到更大的用

戶群體版本1小規(guī)模用戶試點（有時僅限用戶）敏捷產品待辦列表精益切片1

客戶旅程精益切片3平臺服務基礎設施領域服務訪問控制事件在開發(fā)產品第一個

精益切片時可以讓

交付團隊思考有關

技術上的未知領域、

風險和復雜性，從

而演進先前提出的

架構，并驗證技術

上的假設和方法。通過一個精益切片

深入研究整個架構

層（如左圖），可

以使團隊驗證集成、

測試和數據完整性

的方案。由此，團

隊可以盡早驗證核

心假設，從而更快

地構建產品并發(fā)布。架構上的思考：垂直型整合功能的精益切片切分垂直型整合功能的精益切片切分：產品Android應用桌面應用iOS應用iOS設備授權店面庫存支付結賬

07

第7章、戰(zhàn)略和常規(guī)業(yè)務整合的投資組合回到現實：預算的合理分配及需要解決的問題ABDC80%預算80%常規(guī)業(yè)務（BAU）占

預算的80%

左右預算20%戰(zhàn)略舉措占

預算的20%

左右應該對常規(guī)業(yè)務

項

目

采

用

哪

種

MoS？需要對工作流中

的哪些組件進行

優(yōu)先級排序？是什么因素使得

本章中所描述的

方法具有效果？如何平衡這些不

同組件的優(yōu)先級？需要解決的問題預算的分配常規(guī)

業(yè)務下圖展示了待辦列表的組件：戰(zhàn)略、缺陷、技術債、少量增強和技術能力。每一個組件都需要花費時

間來排列優(yōu)先級。待辦列表的組件未排列優(yōu)先級的待辦列表已排列優(yōu)先級的待辦列表技術能力改

進待辦列表將功能拆分進日常工作中戰(zhàn)略缺陷技術能力技術債少量增量優(yōu)先級處理待辦列表的組件：常規(guī)業(yè)務工作的類型未排列優(yōu)先級的團隊待辦列表的組件：戰(zhàn)略少量增強依賴技術債未排列優(yōu)先級的團隊待辦列表LVT可以幫助你從目標逐漸聚焦至機會點。其中有兩種與之相關的能力需要發(fā)展：業(yè)務能力和技術能力能力：業(yè)務能力、技術能力業(yè)務能力指類似于訂單成交全流程的能力業(yè)務能力可以通過間斷性

的少量增強得以改進。技術能力指構建技術

平臺的能力技術能力可以通過技能培

訓等活動增強。技術能力業(yè)務能力能?大多數組織將80%以上的生產力用于常規(guī)

業(yè)務，因此，有大量的投資組合永遠不

會包含任何戰(zhàn)略性的工作。儲備生產力

的概念是一種有效合并戰(zhàn)略和常規(guī)業(yè)務

投資組合的方法。合并戰(zhàn)略和常規(guī)業(yè)務投資組合常規(guī)業(yè)務投資組合中為戰(zhàn)略性工作預留生產力：戰(zhàn)略少量增強依賴技術債未排列優(yōu)先級的團隊待辦列表預留戰(zhàn)略性生產力未排列優(yōu)先級的團隊待辦列表已排列優(yōu)先級的待辦列表WIP戰(zhàn)略少量增強依賴技術債P87管理待辦列表未排列優(yōu)先級的團隊待辦列表的組件：比較簡單：直接分配價值稍微復雜的方法是：先為每一個故事的價值評

分，再為其工作量評分中等復雜：MOS評估根據不同的MOS（凈推

薦值、轉換、放棄）值確

定各自工作量的分值最簡單：直接分配優(yōu)先級最某省市時的排序過

程是讓團隊對待辦列表

中的故事直接排序復雜：CoD評估使用CoD（Cost

ofDelay，延遲成本）來

確定價值對價值和工作量進行評分是確定優(yōu)先級的最后一步。下面四種從簡單到復雜的實踐都可以幫助團隊為故事排列優(yōu)先級。對價值和工作量評分02

較簡單03

中等最簡單

01復雜

04絕不應該把“輕量級治理”這個術語理解為不重要的治理。但是，在這一領

域中，官僚作風加重和文檔記錄增多

的趨勢確實日益明顯。治理對組織至

關重要，如果治理不善，組織將會面

臨重大的問題。敏捷軟件開發(fā)已經表

明，很多官僚機構并無存在的價值，完全可以簡化治理方法以滿足當今快

速變化的環(huán)境的需求。滿足客戶價值、

法規(guī)、財務和安全目標才是管理職責

的核心。

01

迷失目標的治理

vl

02

建立輕量級治理

04

重新平衡投資組合05

定期價值評審儀表臺08第8章、輕量級治理03

定期價值評審會8輕量級治理的目標并不是消除文檔，而是通過適當下放決策權和建立明確的責任制，使成員更聚焦于治理的主要目標。治理的真正目標是確保：迷失目標的治理舉措符合和外部的法律與標準（如：

安全、審計、會計）目標、投注和舉措

可以滿足客戶的價

值目標有效分配決策權力

并執(zhí)行管理責任制EDGE治理的主要特點：注重價值、重視速度在EDGE中，重點是以成效為導向，

需要面向客戶價值、不斷創(chuàng)新和增

強適應性。管理團隊的重點是幫助

組織實現更快、更創(chuàng)新、更具有適

應性的目標，而不是減慢流程速度。

每個級別的管理團隊都應該鼓勵提

升速度和加強學習能力。傳統(tǒng)的投資組合和項目治理強調記

錄可交付的內容（如設計和需求文

檔）與項目的完成情況。這種與執(zhí)

行人員一起準備交付評審是一件十

分勞民傷財的事情。由于側重于管

控和計劃，很容項目進度拖

延并損傷士氣重視速度和靈活性，而不是煩瑣的流程和文檔價值監(jiān)控，而不是行動監(jiān)控重視速度注重價值“目標”價值評審l

內容：確保“目標”與戰(zhàn)略愿景保持一致，并且投資優(yōu)先級能體現客戶價值l

頻率：每季度一次l

參與者：高管和目標團隊“投注”價值評審l

內容：確?！巴蹲ⅰ?/p>

與“目標”保持一致，并在“投注”

中體現客戶價值l

頻率：每月一次l

參與者：目標團隊和投注團隊“舉措”價值評審l

內容：評審

“舉措”

的進展（可以作為迭代評審的一部分，無須分開進行）l

頻率：每兩周一次或與交付計劃同步l

參與者：投注團隊和舉措團隊定期價值評審會（

PVR

，Periodic

Value

Review）治理結構定期價值評審會的節(jié)奏和輕量級治理的結構：愿景投注舉措目標PVR

目標定期價值評審會（

PVR

，Periodic

Value

Review）目標LVT相對應：目標、投注和舉措。根據這些評估

結果，團隊有機會評判當前的投資

是否仍然正確、是否需要更換投資

戰(zhàn)略。在每個級別上，審查人員都

可以決定是否應該停止、調整或擴

大投資，又或者重新啟動新投資。PVR的目標應該與評審敏捷交付團隊的目標類似：為每次投資決定

是否繼續(xù)、調整、

停止和轉向鼓勵通過較短的

反饋周期來學習

和降低風險根據交付的價值

做出決策審查的三個級別應與投注2所有者待辦列表的優(yōu)先級排序投注3價值實現團隊主持評審會議所有者決策者投資分配目標1投注投注探索并創(chuàng)建愿景投注舉措定期價值評審會EDGE用PVR代替了節(jié)點

評審。在LVT的每個

級別上，團

隊通過展示

對MoS的影

響來回顧他

們在此期間

創(chuàng)造的價值。

由于團隊一

直都在進行

增量式的交

付，因此他

們可以持續(xù)

向客戶展示

實際創(chuàng)造出

的價值。定期價值評審會是一個監(jiān)控和指導投資的過程創(chuàng)意漏斗/收件箱捕捉潛在的新目標和新舉措公司高層+價值實現團隊征求意見投資總和

40%

20%

20%投注2投注目標2投注投注2目標3投注投注投注1待辦列表梳理所有者1

第一，我們是否在為我們的MoS交付預期的價值？2

第二，我們是否在既定的約束范圍內？3

第三，投資是否符合預期？4

第四，是否有危險信號？5

第五，該評審小組是否可以幫助我們解決任何障礙？6

第六，是否有新的外部因素需要注意？7

第七，團隊是否由于其他原因會很快有空檔？8

第八，是否獲得足夠的價值，可以繼續(xù)進行投資組合中的下一個待辦事項？當PVR中顯示的信息表明當前投資發(fā)生了變化時，便需要重新平衡投資組合。在評審過程中需要考慮

的具體問題包括：重新平衡投資組合應該何時停止投資？團隊有兩個選擇，如下圖所示：繼續(xù)并投資更多；停止并釋放生產力，去探索下一個有價值的想法。根據定期價值評審會調整投資例如：利用成效來引導投資。如果成效為正，投資可能增加；如果成效為負，投資可能減少（停止）投注30%增加投資5%學習和

交付減少投資評審重新平衡投資組合：從待辦列表中挑選最優(yōu)價值舉措根據PVR決定，從待辦列表中挑選下一個最有價值的舉措目標投注投注投注舉措舉措舉措舉措舉措舉措舉措舉措已排列優(yōu)先級的待辦列表優(yōu)先級低優(yōu)先級高團隊WIP生產力線團隊團隊優(yōu)先級排列在EDGE中，我們一直致力于解決的三個關鍵問題是：如何投資？如何快速適應？如何協作？你可能

擁有一套非常成熟的投資組合流程，但如果沒有正確的組織架構調整，投資組合會在實施前一刻付之東流。只有自治團隊、協同工作和協同決策三管齊下，再加上文化變革，才可能取得好的成果。不斷地解決合作問題將推動數字化轉型的持續(xù)成功。09第9章、自治團隊與協作決策這是一個如此復雜的世界，以至于你已經無法獨立工作了。組織中的任何一個人甚至一個職能部門都已不具備足夠的知識和經驗去規(guī)劃和實施哪怕是一個很小的數字化舉措。你需要一個團隊來實現數字化目標，而這應該是一支什么樣的隊伍呢？具備以下特征的團隊正是你所需要的：需要什么樣特征的團隊產品和業(yè)務能力

保持一致實現數字化舉措團隊需要具備的特征知識和觀點上均可自給自足協同合作

?----------------------.堅決果斷自治?----------------------------------.自治團隊具備交付單位價值的信念和能力，從而能解決跨多個團隊工作所帶來的挑戰(zhàn)。自治團隊得益

于自身具備以下特征：自治團隊：為什么需要自治團隊膽識遠見當無法預料的結果和優(yōu)先級發(fā)

生變化時，團隊有能力快速地

響應變化提高吞吐量減少依賴和完成一項任務所

需的交接次數可以提高吞吐

量降低風險最大的風險是傳統(tǒng)職能團隊

和層級管理：他們既不鼓勵

創(chuàng)新也不鼓勵快速交付價值愿景更加?致團隊持續(xù)調整可衡量的價

值并對齊長遠的愿景，可

以降低偏離路線的風險減少依賴依賴會導致交付延期、

質量降低以及工作任務

與業(yè)務目標的分離簡化估算消除團隊間工作的排期

和排序，可以降低評估

工作完成時間的復雜度提?透明度整體系統(tǒng)的工作進度和可

用容量清晰可鑒4135762自治自治意味著更廣泛

的團隊自我管理賦權團隊擁有的只是管理層分配的

決策權。而自治團隊對幾乎所有的

事情都擁有決策權，除了管理層明

確表示保留的事情之外。自治團隊

是自主的，具有明確的目標和工作

邊界。委派委派指將任務分配

給他人或其他團隊委派意味著選擇或挑選某人去擔任

他人的代表。委派給某人只是讓他

們如你所設想的那樣代表你采取行

動，你的手里依然握著足夠靈活的

“木偶提線”賦權賦權意味著將權力或

職權授予他人賦權意味著給予他們足夠的權力和

職權自己采取行動。想要真正賦予

某人權力，必須樹立他們的權威，

給予他們適當的資源，同時讓他們

對組織的價值觀和原則負責。他們

必須擁有足夠的權威才能做出意義

重大的決策委派、賦權和自治服從就是執(zhí)行被分配的任務，

但對后果不承擔任何責任。服從型的交流幾乎不存在信

任。因此，雙方都試圖達成

詳細的協議（大多數情況下

就是合同）并通過遵守該協

議來避免自己的“過失”

，即

便他們知道遵守協議不會產

生預期的效果。互動的三個維度：服從、合作、協作協作合作