———第2章———波音公司項目管理體系實施過程

———第2章———主要內容＞定義項目＞項目計劃＞項目啟動＞項目控制管理＞項目收尾

———第2章———2.1定義項目2.1.1項目概述2.1定義項目認識項目NEWOrleans河灘房地產(chǎn)開發(fā)項目2.1.1項目概述2.1定義項目認識項目第15屆奧林匹克冬季運動會2.1.1項目概述2.1定義項目認識項目一個殘疾人的環(huán)球旅行2.1.1項目概述2.1定義項目何為項目？

自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”，如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程的實施。

項目就是從開始到結束，經(jīng)歷一段時間的一個一次性工作，它有明確的目標和實施工作范圍，有預先設定的一定量的資金。而在通常情況下，實施項目的組織都是臨時性的。項目結束后，項目組織就會解散。2.1.1項目概述2.1定義項目何為項目？

簡單來說，項目就像是一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，項目團隊成員在同一個環(huán)境下，通過使用設備工具和利用一些方法和材料，一起工作，最終獲得項目交付物?，F(xiàn)代項目是一種廣義的概念：組織中的一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的，多任務的活動可視為項目。項目定義的三層含義：項目具有一定的目標性項目具有一定的約束性項目實施的一次性特征2.1.1項目概述2.1定義項目1、有關項目的概念定義項目計劃：指用來描述完成項目需要采用的方法和過程的管理文件。項目計劃描述了要做什么工作，需要什么資源，使用什么方法，以及質量保證過程，項目組織結構等內容。資源：指在項目實施過程中，為了獲得項目交付物而使用的一些材料、工具等。資源分為五大類，即人、方法、材料、設備工具和環(huán)境設施。項目管理的目標：每一個項目都必須具備時間、費用和質量的三重約束，這三重約束是經(jīng)過項目客戶、供應商和管理層共同討論得到的。項目管理的目標就是在滿足三重約束的前提下，獲得客戶需要的項目產(chǎn)品或服務。內容1：項目工作描述內容2：工作分解結構內容3：任務描述內容4：責任矩陣內容5：時間及費用估算內容6：網(wǎng)絡圖/進度內容7：資源負荷圖內容8：風險分析及規(guī)避計劃內容9：溝通/管理計劃2、項目計劃包括的基本內容4、項目的生命周期定義階段計劃階段啟動階段控制階段收尾階段2.1.1項目概述2.1定義項目5、項目的三重約束3、項目管理工具的歷史發(fā)展2.1.2項目戰(zhàn)略2.1定義項目1、項目戰(zhàn)略發(fā)展計劃的制訂第1步：對項目利益相關者進行調查，主要包括客戶、供應商和管理層。第2步：建立詳細目標和相應的戰(zhàn)略措施。第3步：建立戰(zhàn)略計劃圖表，并檢查是否滿足所有的利益相關者。2、維護項目記錄

———第2章———2.2項目計劃2.2.1項目描述2.2項目計劃1、項目描述的制作步驟

項目描述是一份圖表式的文件，是對所有利益相關者最終形成的統(tǒng)一意見的綜合描述。項目究竟需要做些什么，在項目描述中都會進行詳細的描述。在項目計劃工作中，對項目進行描述是第一步工作。第1步：整理現(xiàn)存的所有項目文件，如項目戰(zhàn)略計劃等。第2步：研究項目目標、項目工作范圍、項目交付物、交付物驗收標準、三重項目約束以及前提假設和可能遇到的風險。第3步：對于項目可能出現(xiàn)的所有結果，客戶、管理層以及供應商應一起進行討論。第4步：制作、完善項目描述，并在項目整個實施過程中對其進行維護。2.2.1項目描述2.2項目計劃2、項目描述中的關鍵信息(1)項目名稱。(2)項目目標。(3)項目交付物。(4)交付物驗收標準。(5)項目主要工作的描述。(6)項目的前提假設和基準原則。(7)參考標準。(8)項目約束。(9)主要里程碑。(10)進度總結。(11)標志信號。2.2.1項目描述2.2項目計劃3、其他相關信息(1)因為項目及其結果會受到影響的人或組織。(2)在項目中的主要責任承擔人。(3)項目資源需求。(4)項目優(yōu)先權。(5)項目工作中可能存在的風險。2.2.2工作分解結構2.2項目計劃1、工作分解結構制作步驟

工作分解結構是將項目產(chǎn)品和活動按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。通過這個結構示意圖，能夠形象地顯示出為了獲得交付產(chǎn)品或服務，以實現(xiàn)項目目標必需的所有工作。工作分解結構不能顯示項目工作的先后順序，但它能夠說明所有項目工作的組織情況及隸屬關系。利用這個工具，可以方便團隊對項目進行觀察、跟蹤、檢測和控制。第1步：分析在項目生命周期內，項目產(chǎn)品和活動的特點。第2步：確定工作包，并保證所有的工作包可以進行管理、監(jiān)測以及分配。第3步：將已確定的工作包按照一定的邏輯關系分解成一個分級的樹形結構，并對每一項工作包進行命名及編碼。2.2.2工作分解結構2.2項目計劃2、工作分解結構的形式形式1：多等級形式形式2：大綱形式形式3：組合形式類型1：按照產(chǎn)品、交付物和二級交付物進行分解。類型2：按照任務、活動和工作包進行分類。類型3：按照組織結構進行分類。3、工作分解結構的類型2.2.2工作分解結構2.2項目計劃4、建立工作分解結構的基本原則原則1：項目中的工作包必須是確定的。原則2：復雜的工作應分解成兩個以上的工作包。原則3：所有的工作包應具有一定的層級關系。原則4：在建立工作分解結構時，應利用相應的技術顯示出任務之間的內在聯(lián)系。原則5：在建立工作分解結構時，所確定的工作包應該是可以進行管理、測量以及分配的獨立的工作包。原則6：在工作分解結構中，最低層的工作一般表示了項目的過程。原則7：任務之間的所有聯(lián)系不需要在工作分解結構中全部顯示。2.2.3任務描述2.2項目計劃1、任務描述制作步驟

任務描述最重要的作用是協(xié)助項目團隊的所有成員明確每個工作包的具體內容，為項目參與者能夠正確認識他們需要完成的工作提供依據(jù)。除此之外，任務描述還為說明工作包應該何時結束提供了相應的參考標準。第1步：將工作分解結構中所有級別最低的工作包作為描述對象，列在清單上。第2步：確定每一個工作包具體的任務交付物，以及完成這個工作包所需要的具體工作、資源、費用以及相關信息等。第3步：參考現(xiàn)存的過程及進程描述，將針對所有工作包的具體描述記錄下來。2.2.3任務描述2.2項目計劃2、任務描述的關鍵內容(1)任務名稱。(2)交付物/輸出。(3)交付物驗收標準。(4)參考標準。(5)為了獲得任務交付物而形成的完整且詳細的工作描述。(6)前提假設或基準原則。(7)輸入需求。(8)約束。(9)責任人的簽名。3、其他相關信息(1)任務目標。(2)工作分解結構代碼。(3)工作的獨立性。(4)任務中的工作風險。(5)風險規(guī)避計劃。2.2.4責任矩陣2.2項目計劃1、責任矩陣制作步驟

一般來說，在完成工作分解結構后，緊接著應該建立完整的責任矩陣。首先要了解責任矩陣對項目的重要性，然后要能夠描述出不同類型責任矩陣的特點，并掌握其建立原則及技術方法。第1步：確定工作分解結構中所有層次最低的工作包，填在責任矩陣列中。第2步：確定所有項目參與者，填在責任矩陣的標題行中。第3步：針對每一個具體的工作包，指派某人或組織對其負全責。第4步：針對每一個具體的工作包，指派其余的職責承擔者。第5步：檢查責任矩陣，確保所有的參與者都有責任分派；同時，所有的工作包都已經(jīng)確定了合適的責任承擔人。I-總指揮(Initiate)：有權決定任務是否可以開始，此時，所有必需的文字工作和必要的溝通都已經(jīng)完成。G-主要負責人(Generalresponsibility)：對任務負全責，有權做出相應的決策，可以分派工作給其他人；在不需要分派工作的情況下，所有工作都是由主要負責人完成。S-次要負責人(Sub-contracting)：對主要負責人分配的工作負責。A-審批(Approval)：有權批準任務結束，并確定交付物符合驗收標準。F-監(jiān)督人(Followormonitor)：至少安排一個人，對分配下來的工作進行監(jiān)督。E-意外事件處理負責人(Exception)：當意外事件發(fā)生時，有權對如何解決做出決策。2.2.4責任矩陣2.2項目計劃2、責任矩陣中責任代號的意義2.2.4責任矩陣2.2項目計劃2、責任矩陣中責任代號的意義在責任矩陣中，對每一項任務，在分配給不同的團隊成員時都會有不同的代號，這是因為成員所承擔的責任有所不同。只要安排合理，一個團隊成員可以分配一個以上的任務，但盡可能不要使用同一個代號來進行分配。2.2.5項目估算2.2項目計劃1、項目估算實施步驟

項目估算就是對項目中每項工作以及整個項目做出費用和人力需求估算，在進行項目估算工作前，必須清楚估算工作的基本過程，并了解主要估算工具的優(yōu)缺點和常見的估算問題。第1步：建立估算假設，例如生產(chǎn)力、員工承受水平和固定期間等內容。第2步：使用相應的估算工具對每一個具體的工作做出估算。1）估算出每個工作的工期。2）估算出每個工作的平均資源利用率。3）估算出每個工作的總工時。第3步：對每個工作的非人力資源需求費用做出估算。2.2.5項目估算2.2項目計劃2、估算技術技術1：類比估算技術

類比估算技術也可以稱作歷史估算，它是建立在團隊以前完成的項目的歷史文件及數(shù)據(jù)上的。1）進行估算的工作最好與以前項目的情況相似。2）準確度依賴于輸入數(shù)據(jù)。3）一般是建立在已存在的基準原則上。技術2：實際估算技術

實際估算也可以被稱為最大可能性估算，因為它是建立在對估算目標的準確判斷之上的。1）依賴團隊成員的經(jīng)驗，以及對相似性和區(qū)別的準確調整。2）至少是兩個成員以上的意見的綜合。2.2.5項目估算2.2項目計劃3、估算類型類型1：近似估算

近似估算在項目的最早階段進行，為是否進行項目的決策提供相應的依據(jù)。1）這種方法準確范圍一般從-90%-100%。2）一般來說，采用近似估算是沒有比較數(shù)據(jù)的。3）最好是由一個富有經(jīng)驗的估算人員來完成。4）在采用這種方法時，很容易被作為約束條件來考慮。類型2：初步量級估算（ROM）

一個ROM估算通常都作為投資收益計算和費效分析的一部分，初步量級估算的目的是為了形成一個數(shù)量級，通過數(shù)量級來劃分項目的等級，以便進行長遠考慮。1）這種估算方法的準確范圍在-25%-75%。2）這種方法沒有詳細的數(shù)據(jù)。3）通常以歷史數(shù)據(jù)為基礎，按比例上下增減。4）在項目程式化階段，用在進行初始預算中。2.2.5項目估算2.2項目計劃3、估算類型類型3：預算估算

在建立項目需求的過程中，需要使用預算估算。1）這種方法的準確范圍從-10%-25%。2）依賴于詳細的、一定量的數(shù)據(jù)。3）包括對勞動力價格、材料及設備的費用的綜合估算。4）為確定項目所需資金量提供依據(jù)。5）在項目計劃已經(jīng)完成，準備審批過程中，進行預算估算。類型4：詳細估算

作為項目工作內容的詳細的、最終的估算用在監(jiān)督項目進程上，還能夠協(xié)助項目團隊成員對項目進行控制。1）這種方法的準確范圍從-5%-10%。2）依賴于準確的數(shù)據(jù)、參考標準、圖樣和明確的結果。3）最好是在項目詳細計劃完成后期進行詳細估算工作。2.2.6網(wǎng)絡計劃2.2項目計劃1、網(wǎng)絡圖制作步驟

進度計劃是是對項目進行管理和控制的關鍵工具。利用網(wǎng)絡圖這種可視化工具顯示項目的進度計劃非常直觀有效,不僅能顯示出項目工作中的關鍵和非關鍵路徑，還可以協(xié)助進行資源分配。第1步：確定所有工作分解結構中級別最低的工作，將這些工作的名稱寫在一個列表中。第2步：按照上述工作的內在先后順序進行安排，盡可能使所有的工作并行進行(假設資源是無限的)。第3步：制作網(wǎng)絡圖，在網(wǎng)絡圖中每一個橫道上面標注上估算工期，并對每一條路徑進行工期計算。第4步：工期最長的路徑是關鍵路徑，根據(jù)這個時間畫出橫坐標的格子。第5步：建立時標網(wǎng)絡，先畫出關鍵路徑，再畫出非關鍵路徑。2.2.6網(wǎng)絡計劃2.2項目計劃2、網(wǎng)絡計劃技術的意義

網(wǎng)絡計劃技術不僅能完整地揭示一個項目所包含的全部工作以及它們之間的關系，而且還能根據(jù)數(shù)學原理，應用最優(yōu)化技術，揭示關鍵工作并合理地安排計劃。對于項目進展過程中可能出現(xiàn)的工期延誤等問題能夠防患于未然，從而使項目管理人員能依照計劃執(zhí)行、預測，使得計劃始終處于監(jiān)督和控制之中，達到以最佳的工期、最少的資源、最好的流程、最低的費用完成項目。2.2.6網(wǎng)絡計劃2.2項目計劃2、網(wǎng)絡計劃技術的意義2.2.7資源管理2.2項目計劃1、資源負荷圖制作步驟

在項目計劃過程中，考慮到項目資源的有限性，必須對資源（人、物）進行有效管理。如何把資源首先分配在關鍵任務上，如何恰當?shù)貞觅Y源負荷圖和資源優(yōu)化工具，對項目能否獲得最終成功是非常重要的。第1步：根據(jù)網(wǎng)絡圖和估算，為每一種資源，按照先關鍵路徑后非關鍵路徑的原則，建立資源方塊。第2步：核查資源是否超出實際中能夠提供的上限。第3步：移動非關鍵路線上的工作，使資源優(yōu)化。第4步：如有必要，重新對關鍵路線上的工作進行估算。第5步：重新制作時標網(wǎng)絡圖，并在圖中反映出工作的移動。2.2.7資源管理2.2項目計劃2、資源負荷圖和優(yōu)化過程資源負荷圖

資源負荷圖是一種可視工具，它能協(xié)助項目團隊找出在項目進行過程中，何時對資源的需求超出了實際約束，并能確定超出了多少。資源負荷圖實際上是時標網(wǎng)絡圖的延伸。時標網(wǎng)絡圖

時標網(wǎng)絡圖是在水平方向上對項目的進度進行描述，資源負荷圖則在垂直方向上增加了對每一個工作的資源使用數(shù)量的描述。優(yōu)化過程如果出現(xiàn)超出實際約束的資源需求，則需對資源進行調整,縮小超出部分。這種調整過程通常稱為資源平衡或優(yōu)化。第1步：為關鍵工作繪制資源需求方塊，寬代表資源利用率，長代表工作持續(xù)的時間。第2步：為非關鍵工作繪制資源方塊，每一個都繪制在關鍵工作的上方，建立并繪制出資源供應線，這條曲線表示每天可以提供的資源量。第3步：檢查是否有資源超出了供應線。第4步：如果有超出，首先調整非關鍵工作的時間，以實現(xiàn)資源優(yōu)化。第5步：最后再重新規(guī)劃或調整關鍵工作。第6步：根據(jù)調整結果，重新繪制時標網(wǎng)絡。2.2.7資源管理2.2項目計劃2、資源負荷圖和優(yōu)化過程優(yōu)化2.2.8風險和風險規(guī)避2.2項目計劃1、風險分析實施步驟

為了找出那些會導致項目失敗的潛在可能事件，并估計出事件對項目的影響，以便項目團隊成員增強對項目潛在失敗的認識，并為制定相應的風險規(guī)避方案提供依據(jù)，項目核心組織應該在制作戰(zhàn)略計劃時就開始進行風險分析的工作，并將其作為項目詳細計劃的一個重要部分?？傮w來看，風險分析工作應該貫穿整個項目的實施和收尾階段。第1步：檢查工作分解結構中的所有基本工作。第2步：確定項目中存在的可能導致項目失敗的潛在風險。第3步：根據(jù)項目的三重約束，針對每個約束，估計可能存在的風險。2.2.8風險和風險規(guī)避2.2項目計劃2、建立風險規(guī)避計劃制作步驟

在完成風險分析工作后，相應地應該建立風險規(guī)避計劃。為了找出最好的方案來降低已確定可能出現(xiàn)的風險，項目管理層以及客戶等項目利益相關者在開始制訂戰(zhàn)略計劃時就應該開始制定風險規(guī)避計劃，并將這項工作貫穿在整個項目實施和收尾過程中。第1步：制定風險規(guī)避的目標和策略。第2步：制定風險規(guī)避方案。第3步：進行方案比選。第4步：按照確定的規(guī)避方案對項目詳細計劃進行修改。第5步：討論如果當前任務失敗，需用的應急資金量。2.2.8資源管理2.2項目計劃3、常見風險規(guī)避方案方案1：風險反應避免風險：如果有可能通過其他工作來減小風險，或者如果有其他方式能消除風險，就應該放棄原先的計劃。轉移、分擔風險：可能會有項目團隊以外的人員，由于其自身原因愿意承擔全部或部分風險，這時就可以將風險轉移或分擔。接受風險：如果風險帶來的影響較小，或者即使最壞的事情發(fā)生，項目團隊也能夠應付，這時就應該采取接受風方案2：改變基準計劃對于風險的另一類反應是改變原有計劃以應對風險。有經(jīng)驗的項目設計者在進行項目設計時，就已經(jīng)考慮到應該如何規(guī)避風險了。方案3：應急這是項目經(jīng)理和客戶、管理者關于資金、時間和質量約束的一定的余量。當項目經(jīng)理判斷項目任務有可能會失敗時，可以使用應急資源。例如延長工作時間，只要不是在計劃內的資源就是一種應急方式。方案4：管理儲備它屬于管理層的關于資金、時間和質量的一定的余量。當項目質量出現(xiàn)問題時，項目經(jīng)理可以要求客戶和管理層對項目的進度、費用和最終可能出現(xiàn)的結果重新進行討論磋商。2.2.8資源管理2.2項目計劃3、常見風險規(guī)避方案

———第2章———2.3項目啟動2.3項目啟動1、項目活動組織步驟第1步：對項目工作中必需的資源(人、材料、工具、設施和資金)進行確認。第2步：建立項目團隊。第3步：建立管理隊伍。第4步：完成必需的團隊及客戶培訓。第5步：項目實施過程中需要使用的理論技術以及管理工具，包括變更管理、可視化控制等，都已獲得批準并可以在項目中使用。2.3項目啟動2、組建團隊組建團隊的原則

為了成功地計劃和管理項目使其最終能夠圓滿完成，項目團隊必須擁有合適的團隊成員。組建團隊的關鍵要素要素1：在組建團隊之前，首先必須指定一個組建團隊的人。要素2：團隊中的每個成員都應該具備相應的技能和知識。要素3：組建團隊過程中，必須給每個團隊成員提供必需的培訓。要素4：團隊的目的就是集中力量實現(xiàn)項目成果。2.3項目啟動3、變更管理變更管理的基本原則原則1：在項目實施過程中，變更是不可避免的。原則2：對于項目中的變更，項目組織會存在自然的抵觸。原則3：變更會對項目產(chǎn)生影響。進行變更管理的目標

建立和維護項目中的范圍、需求、設計、過程和計劃的全面控制。變更管理的基本步驟第1步：為了成功地建立項目基準制定相關規(guī)則。第2步：為了成功地建立項目基準制定相關規(guī)范。第3步：對于變更，進行跟蹤并記錄。第4步：對于因變更而受到影響的團隊，及時進行溝通。2.3項目啟動4、其他(1)技術資料庫。(2)工程數(shù)據(jù)管理。(3)支持服務項目計劃和控制。(4)政策、過程和進程。(5)手冊、文獻和標準。(6)組織特定的過程文件。(7)波音電話本。(8)培訓。(9)辦公室可視通信/電子郵件。

在項目活動組織過程中要注意維護項目文件，其中最主要的原因就是為了保存與項目相關的歷史信息。項目文件是一個核心文件，它記錄了所有與項目有關的歷史記錄和相關文件。保存項目文件具有很重要的價值和意義，除了能夠保留歷史數(shù)據(jù)，為項目實現(xiàn)有效的控制提供足夠的依據(jù)，項目文件還能協(xié)助項目團隊每天進行合理的工作分派，完成項目狀態(tài)報告等。2.3項目啟動5、項目文件(1)項目章程。(2)工作描述。(3)預算、進度和計劃。(4)WBSO(5)指令性文件。(6)備忘錄。(7)工作授權。(8)報告。(9)會議的記錄資料。(10)討論。(11)函件。(12)變更要求。(13)項目文件的存放。(14)實際過程、資源和費用數(shù)據(jù)。(15)組織圖。(16)培訓課。

———第2章———2.4項目控制管理2.4.1項目可視化控制2.4項目控制管理1、項目控制基本步驟

管理項目需要一個好的計劃，計劃是檢査進度的基準。沒有好的計劃，項目就很難成功。在項目實施過程中，應該不斷將項目狀態(tài)同基準計劃進行比較，對基準計劃和實際情況之間的差別進行分析。這樣可以減少項目沖突帶來的不利影響，并為項目團隊制定正確的決策提供參考。第1步：確定項目信息載體。第2步：為所有的項目組成員建立溝通目標。第3步：建立進度、費用和質量的溝通目標，為實現(xiàn)目標制定相應的戰(zhàn)略。在進行這一步步驟時，需要注意在實現(xiàn)溝通目標時所使用的媒體、活動時間的選擇以及一些溝通細節(jié)問題。2.4.1項目可視化控制2.4項目控制管理2、項目控制參考依據(jù)

控制項目實施的依據(jù)是可以進行測量計算的，作為依據(jù)可利用的信息有很多種，比如測量數(shù)據(jù)。很多數(shù)據(jù)都可以在工作描述中找到，比如驗收標準、參考標準和交付物特點等。(1)過程測試結果。(2)與說明書是否一致。(3)各部分的實際測量結果。(4)一系列連續(xù)的試驗。(5)團隊指出的所有風險。(6)數(shù)字、類型或費用錯誤。(7)結構、功能數(shù)據(jù)。(8)使用的難易程度。(9)返工數(shù)量。(10)設計的穩(wěn)定性。(11)設計論證。3、進度可視化表格的類型

(1)運行表格。(2)控制表格。(3)柱狀圖。(4)分配表。2.4.1項目可視化控制2.4項目控制管理4、控制過程過程1：PLAN確定需要考核哪些內容。確定是否存在持續(xù)有效的方法來考核。確定考核進行的頻率。選擇合適的方法來分析考核數(shù)據(jù)。確定交流考核結果的溝通工具。過程2：DO參照計劃監(jiān)測項目。使用相應的方法對項目進行考察。對出現(xiàn)的偏差進行考核。過程3：CHECK分析考核數(shù)據(jù)。根據(jù)考核結果提出相應的問題。使用良好的工具和技術解決出現(xiàn)的問題。過程4：ACT采取正確的措施對項目進行管理。根據(jù)需要重新制定項目計劃(覆蓋原計劃)。重復上述過程。2.4項目控制管理5、主要技術工具(1)資源的使用控制技術。(2)數(shù)據(jù)的獨立性核對技術。(3)考評制度或檢查報告的建立技術。(4)定期進行項目、設計或狀態(tài)討論會。(5)使用Go/No,Go決策樹。(6)生產(chǎn)、監(jiān)督和更新控制狀態(tài)表。2.4.1項目可視化控制2.4.2領導2.4項目控制管理1、管理問題和技術

1）資源不足。2）不實際的項目基準。3）不受約束的團隊成員。4）不夠充分的計劃。5）溝通障礙。6）目標和資源變更。7）部門之間的沖突。8）項目管理技能。1）溝通能力，包括傾聽、說服和談判、引導會議、面試、報告（介紹、演