———第1章———項目管理及其應用

———第1章———主要內容＞概述＞成功的項目管理

———第1章———1.1概述1.1.1項目管理應用的發(fā)展

項目管理最早由美國軍方創(chuàng)立，并被譽為“美國國防部對當代管理科學與實踐的13項重大貢獻”之一。-20世紀40年代，美國把研制第一顆原子彈的任務作為一個項目來管理，命名‘曼哈頓計劃’。項目管理著重計劃和協(xié)調，特征是用橫道圖進行項目的規(guī)劃和控制。-20世紀50年代，美國“北極星”導彈的研制:在漢密爾頓及洛克菲勒公司的協(xié)助下，提出了“計劃評審技術”這樣一種控制進度的先進方法，使得“北極星”導彈的研制縮短了兩年時間。-20世紀60年代，美國NASA在“阿波羅計劃”中，通過立項、規(guī)劃、評價、實施，開發(fā)出著名的“矩陣組織管理技術”。1.1概述項目管理實踐傳統(tǒng)項目管理現(xiàn)代項目管理完成任務滿足三重約束從目標上來講是讓利益相關者滿意活動方法學科項目管理學科的發(fā)展過程1.1.1項目管理應用的發(fā)展1.1概述1.1.2國外項目管理的應用和發(fā)展-20世紀60年代，在美國只有航空、航天、國防和建筑工業(yè)才愿意采用項目管理；-20世紀70年代，項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領域中擴展到了中型企業(yè)；-20世紀70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始引入項目管理，將其靈活地運用于企業(yè)管理的各項活動中，項目管理技術及其方法也在此過程中逐步發(fā)展和完善；-20世紀80年代，項目管理已經(jīng)被公認為是一種有生命力并能實現(xiàn)復雜的企業(yè)目標的良好方法。-今天，項目管理的發(fā)展已相當成熟，并被廣泛應用于各種類型的企業(yè)中。1.1概述經(jīng)典案例：魯布革水電站背景：魯布革電站位于云南羅平縣和貴州興義市交界處黃泥河下游的深山峽谷中，這里河流密布，水流湍急，落差較大當時狀況：在1977年，水電部就著手進行魯布革電站的建設，水電十四局開始修路，但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，前后拖延7年之久。事件起因：1983年，水電部決定利用世行貸款，總額度為1.454億美元。根據(jù)世界銀行的要求，魯布革將引入項目管理進行國際競爭性招標，日本大成公司中標。事件過程：承包方大成公司30人組成的項目管理班子進行管理，施工人員是我國水電十四局的500名職工。-1984年11月24日引水系統(tǒng)工程正式開工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承擔的引水系統(tǒng)工程全部完工，1988年底第一臺機組發(fā)電，1990年電站全部竣工。招標過程：-標底：成本：14958萬美元；工期：1579天-日本大成公司：投標：8463萬美元（比標底低43%）工期：1545天中標實際結果：造價：為標底60％；工期：1423天；質量：達到合同規(guī)定的要求

強烈對比：對國內工程建設項目――產(chǎn)生巨大沖擊波！1.1.3我國項目管理的應用1.1概述項目管理學科的發(fā)展過程經(jīng)典案例：魯布革水電站1.1.3我國項目管理的應用1.1概述項目管理學科的發(fā)展過程魯布革產(chǎn)生的五個沖擊：魯布革把“競爭”引進來，沖擊了行政分配任務的計劃體制；魯布革把“外資”引進來，沖擊了傳統(tǒng)的投資管理體制；魯布革把“成本”引進來，沖擊了施工項目管理方式；魯布革把“機制”引進來，沖擊了施工企業(yè)的管理體制；魯布革把“結構”引進來，沖擊了國有大型企業(yè)的組織形態(tài)1.1.3我國項目管理的應用1.1概述中國項目管理的發(fā)展歷程20世紀60年代，項目管理方法的產(chǎn)生與引進

20世紀60年代，華羅庚教授引進和推廣了網(wǎng)絡計劃技術，并將其稱為“統(tǒng)籌法”。當時華羅庚組織并帶領小分隊深入重點工程項目中進行推廣應用，取得了良好的經(jīng)濟效益20世紀80年代，項目管理有了科學的系統(tǒng)方法，但主要應用在國防和建筑業(yè)，項目管理的任務主要強調的是項目在進度、費用與質量三個目標上的實現(xiàn)20世紀80年代，現(xiàn)代項目管理體系的引進與推廣1984年，云南魯布革水電站工程，人們確實看到了項目管理技術的作用基于魯布革工程的經(jīng)驗，1987年國家計委、建設部等聯(lián)合發(fā)出通知，推廣項目法施工，并開始建立中國的項目經(jīng)理認證制度。1991年建設部在全行業(yè)全面推廣項目管理和項目經(jīng)理負責制20世紀90年代，項目管理專業(yè)學會及協(xié)會的成立1991年6月，中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學研究會項目管理研究委員會(PMRC)成立標志著中國項目管理學科體系開始走向成熟其他專業(yè)組織：中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會、中國國際工程咨詢協(xié)會項目管理工作委員會、中國工程咨詢協(xié)會項目管理指導工作委員會2000年后，項目管理的培訓、普及與應用IPMP、PMP的引進與推廣，項目管理培訓的普及項目管理應用向不同的行業(yè)領域擴展1.1.3我國項目管理的應用1.1概述國內項目管理的發(fā)展動態(tài)中國項目管理學科體系的成熟C-PMBOK&C-NCB的證書出版學歷教育與非學歷教育的競相發(fā)展中國項目管理的短期技能培訓日益普及學歷教育中逐漸引入項目管理專業(yè)，特別是項目管理工程碩士的試行項目管理專業(yè)資質認證的火熱化發(fā)展：IPMP/PMP/CPMP項目管理應用領域的多元化發(fā)展從傳統(tǒng)的建筑及國防領域逐漸滲透到軟件、信息、制造、石化等領域企業(yè)項目化管理的出現(xiàn)1.1.4現(xiàn)代項目管理應用的特點1.1概述核心1：以顧客為需要

今天顧客已開始追求好的產(chǎn)品和優(yōu)質服務強調以顧客為中心增加了再次合作的可能性讓顧客滿意意味著我們能更快地結束項目核心2：掌握非傳統(tǒng)的項目管理技術的需要項目經(jīng)理需要精通的“硬”技術：基本的合同管理技術、商業(yè)財務、成本/進度綜合控制、工作進展測量、質量監(jiān)控以及風險分析等項目經(jīng)理需要掌握的“軟”技術：談判、溝通、處理沖突、變更管理、政治敏銳以及了解他們所交往的人員（包括顧客、同級人員、職員以及上級主管）的需求等核心3：重新定義項目經(jīng)理的作用必須注重以顧客為中心必須被授權來有效地運作項目授權意味著項目經(jīng)理能夠獨立做出多數(shù)的決策，而不必經(jīng)過長命令鏈的傳遞授權使項目經(jīng)理能夠真正對項目的盈虧負責

———第1章———1.2成功的項目管理1.2.1成功項目管理的基本原理1.2成功的項目管理（由波音公司總結）項目最終獲得成功的五大主要因素：方法切實可行，目標合理管理過程嚴格科學實施過程的有效分析在項目實施過程中，周圍環(huán)境能夠提供必需的支持。同時，項目資源充足客戶、供應商、管理層和團隊成員對于項目有相應的承諾（由莫里斯提出）成功的管理項目需要考慮的七大主要影響：發(fā)起人的權益，業(yè)主對項目的收益和進度的期望外部環(huán)境，包括政治、經(jīng)濟、社會、技術、法律和環(huán)保等外部環(huán)境組織內部對項目的態(tài)度項目的定義參與項目工作的人用于管理項目的管理體系項目組織成功項目管理的關鍵因素1.2.1成功項目管理的基本原理1.2成功的項目管理項目管理與公司戰(zhàn)略緊密結合。加強對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境及市場需求的分析。加強風險預測和管理。實行項目目標管理。項目實施過程中強調溝通與協(xié)作。采用靈活的組織形式。從過分強調技術轉移到人員開發(fā)與培養(yǎng)。有完善的項目管理過程文檔。靈活運用各種項目管理方法和工具。成功項目管理的基本特點1.2.1成功項目管理的基本原理1.2成功的項目管理實現(xiàn)了既定的商業(yè)目標。為業(yè)主提供了滿意的收益。滿足了業(yè)主、用戶和其他項目利益相關者的需求。滿足了既定交付項目產(chǎn)品的需求。項目產(chǎn)品的完成符合質量、成本和進度的要求。項目使項目團隊成員、項目的支持者感到滿意。項目使承包方獲得了利潤。成功項目管理的評判標準

以上評價標準除了時間和成本是客觀之外，其他都是主觀評價，評價結果會受到評價者的非公開目的的影響。這些標準不會是協(xié)調一致的，要做出綜合判斷就需要對它們進行復雜的平衡，這些指標不是相互排斥的，因此有可能全部滿足所有的指標，但必須以項目目標為核心。另外，這些指標不是同時進行評測的，有些指標是在項目產(chǎn)品試運行之后，甚至正式運營之后再做評價的，有些指標是要在項目完成若干年后再做評價的。1.2.1成功項目管理的基本原理1.2成功的項目管理原理1：結構化分解通過結構化分解進行項目管理，每一個工作單元由具體的人或團隊負責項目組織結構與項目的分解結構有密切的關系原理2：注重結果項目中采用的最主要的分解結構是產(chǎn)品分解結構，它把項目產(chǎn)品分解成部件注重結果有利于更好的控制項目范圍原理3：通過分解結構對結果進行平衡項目高層的計劃應確保項目整體上對各個方面的工作的重視程度是平衡的人、管理體系和組織等的變化進行平衡，以確保與項目目標相適應原理4：協(xié)商合作協(xié)議，以此組織項目項目經(jīng)理應該在協(xié)商時權衡對方對項目的貢獻和他們期望的回報合作協(xié)議必須經(jīng)過雙方的討論，最終必須與項目計劃相一致原理5：清晰、簡單的報告結構計劃必須清晰而且簡單，可以精確地看到自己的貢獻與組織發(fā)展目標的關系需要一個簡單的報告流程，在分解結構的不同層次時，只用一頁紙成功項目管理的基本原理1.2.2如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的項目化管理1.2成功的項目管理1.2.2如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的項目化管理1.2成功的項目管理企業(yè)戰(zhàn)略項目化實施的過程1、企業(yè)戰(zhàn)略的目標化管理戰(zhàn)略目標作為一種總目標、總任務和總要求，只有將其分解成某些具體目標、具體任務和具體要求，才便于在企業(yè)的運營中發(fā)揮作用一項目標的形成，除了需要斟酌目標自身外，還要確定各相關目標之間的因果關系和前后一致，考慮企業(yè)其他方面所付出的代價，以及企業(yè)總體收益是否最佳等2、目標實現(xiàn)的項目化描述戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的項目化描述就是將每一目標的實現(xiàn)作為一個項目來對待明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素,包括所需的資源及各種約束，還必須明確通過什么指標來反映和評價目標的達成情況3、項目組織的矩陣化構建如何更好地發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有資源、提升資源的利用率、使資源得到動態(tài)的優(yōu)化整合，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本原則項目化管理基于的動態(tài)、柔性矩陣組織結構為戰(zhàn)略目標的實施提供了良好的組織形式,充分發(fā)揮了企業(yè)多部門共同合作的優(yōu)勢，給傳統(tǒng)的職能式組織帶來了變革的活力1.2.2如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的項目化管理1.2成功的項目管理企業(yè)戰(zhàn)略項目化實施的過程4、項目工作的結構化表示通過結構化分解可以把項目的工作單元與個人或者團隊聯(lián)系在一起，使他們一對一地負責每一個項目工作單元，成功地完成該工作單元的交付物企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)通過項目化工作結構的描述，變得更為清晰5、工作計劃的可視化管理有效的項目計劃與控制工具必須是清晰簡單、可視化的主要的可視化項目計劃表示形式有帶有日歷的項目網(wǎng)絡圖、條形圖（甘特圖）、里程碑事件圖、時間坐標網(wǎng)絡圖和資源費用負荷圖等6、計劃執(zhí)行的動態(tài)化控制項目實施的有效度量分析是項目實施控制的難點，也是項目成功的關鍵掙得值分析法是美國國防部提出的一種對項目進度和費用進行綜合控制的有效方法（掙得值分析法是通過對設定的目標預算基準（時間和成本）進行