2021/10/101第一章管理和管理學2021/10/102第一節(jié)管理的內涵2021/10/103管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動過程——法約爾管理就是通過其他人來完成工作

——福萊特管理是一種實踐——彼得·德魯克管理就是決策——赫伯特·西蒙第一章導論第一節(jié)管理的內涵一、管理的涵義2021/10/104管理就是設計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程——哈羅德·孔茨＆海因茨·韋里克管理是對資源進行計劃、組織、領導和控制以快速有效地達到組織目標的過程——加雷思·瓊斯管理是通過協(xié)調其他人的工作有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程——斯蒂芬·羅賓斯第一節(jié)管理的內涵第一章導論一、管理的涵義2021/10/105第一節(jié)管理的內涵

所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，通過計劃、組織、領導、控制等職能對組織資源予以協(xié)調，以便能夠有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程。這一表述包含以下幾層含義：

(1)管理是有效率和有效果的實現(xiàn)組織目標。

(2)管理工作的過程是由一系列進行中的、有管理者參與的職能或活動。

(3)管理的對象是一切可調動的資源，。

(4)管理的本質是合理分配和協(xié)調各種資源的過程。

一、管理的涵義第一章導論2021/10/106(一)管理是人類社會最基本、最重要的活動之一美國IBM公司創(chuàng)始人托馬斯·J.

沃森(TomasJ.

Walson)曾經(jīng)用一個故事生動地說明了管理在社會生活中的作用。(二)管理促進了人類社會的進步和科學技術的發(fā)展

“三大支柱”論

(三)管理是合理開發(fā)利用資源的重要因素第一章導論二、管理的重要性2021/10/107

管理的職能是指管理者為了有效地管理所必須具備的功能，或者說管理者在執(zhí)行其職務時應該做些什么。許多管理學者對管理職能又從不同的角度用不同的語義進行了闡述，(見表1.1)。目前，較為認可的管理職能的說法是：計劃、組織、領導、控制，這四種職能是一切管理活動最基本的職能。第一章導論二、管理的職能2021/10/108表1.1管理職能表管理職能古典的提法常見的提法本書的提法計劃planing√√

計劃組織organizing√√用人staffing

組織指導directing

指揮commanding√

領導領導leading

√協(xié)調coordinating√

溝通communicating

激勵motivating

代表representing

監(jiān)督supervising

控制檢查checking

控制controling√√第一章導論2021/10/109(一)計劃職能計劃職能指的是管理者對要實現(xiàn)的組織目標和應采取的行動方案做出選擇和具體安排。它包括明確組織的使命、分析外部環(huán)境和內部條件、確定目標、制定戰(zhàn)略和作業(yè)計劃、制定決策程序等。(二)組織職能組織職能是指管理者根據(jù)計劃對組織活動中各種要素和人們的相互關系進行合理的安排，包括設計組織結構、建立管理體制、分配權力和資源、配備人員、建立有效的信息溝通網(wǎng)絡、監(jiān)督組織運行等。(三)領導職能領導職能是指管理者帶領、指揮和激勵下屬，選擇有效的溝通渠道，營造良好的組織氛圍去實現(xiàn)組織目標的過程。第一章導論(四)控制職能控制職能是為了保證系統(tǒng)按預定要求運作而進行的一系列工作；同時也是管理者在建立控制標準的基礎上，衡量實際工作績效，分析出現(xiàn)的偏差，并采取糾偏措施的過程。2021/10/1010第一章導論三、管理的性質管理的性質可以從兩個方面來考慮，一是從管理的屬性來分析，二是從管理的本質來研究。(一)管理的自然屬性和社會屬性管理的兩重性，一種是與生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理的自然屬性，另一種是與生產(chǎn)關系相聯(lián)系的社會屬性。管理的自然屬性是同生產(chǎn)力直接相聯(lián)系的，是由共同勞動的社會化性質所決定的,因而它是管理的一般屬性，體現(xiàn)了在任何社會制度中管理的共性。管理的社會屬性是同生產(chǎn)關系直接相聯(lián)系的，是由共同勞動所采取的社會結合方式的性質所決定的，因而它是管理的特殊屬性，在不同的社會生產(chǎn)關系條件下表現(xiàn)出管理的不同個性。2021/10/1011第一章導論(二)管理的科學性和藝術性管理的科學性是指管理作為一項活動過程，存在著其自身運動發(fā)展的基本客觀規(guī)律。管理的藝術性是指管理在運用時具有較大的技巧性、創(chuàng)造性和靈活性，很難用陳規(guī)或原理把它禁錮起來，它具有很強的實踐性。但是，管理的科學性和藝術性并不是相互對立、相互排斥的，而是相互補充、相互印證的。管理理論和管理藝術研究的都是管理實踐?？梢?，兩者的粘合劑是實踐，實踐能夠把經(jīng)驗上升為理論，又反過來通過理論指導實踐。所以說，管理的藝術可以上升為理論，同時，管理藝術也需要理論指導；而科學理論需要創(chuàng)造性的藝術來形成，同時，理論的運用也必須講究藝術。從這個意義上講，管理是科學性與藝術性的有機統(tǒng)一。2021/10/1012二、管理者的角色和技能加拿大學者亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)通過研究發(fā)現(xiàn)，管理者扮演著10種不同的但卻高度相關的角色，歸納起來主要涉及三個方面：正式權威和特殊地位產(chǎn)生的人際關系方面的角色、獲得信息傳遞獨特地位的角色以及與決策制定方面的角色(見表l.2)。第一章導論表1.2管理者的角色類別角色工作內容人際關系類掛名首腦(figurehead)執(zhí)行儀式或象征性的工作聯(lián)絡者(1iaison)建立內部和外部的信息網(wǎng)絡領導者(1eader)指揮協(xié)調群體的工作信息傳遞類監(jiān)聽者(monitor)搜尋、接收和篩選信息傳播者(disseminator)傳遞信息給他人發(fā)言人(spokesperson)通過演講、報告、電視、廣播等向外部提供信息企業(yè)家(entrepreneur)制定計劃，建立秩序決策類障礙處理者(disturbancehandler)解決員工或部門中的各種沖突問題談判者(negotiator)在談判中代表部門或公司資源分配者(resourceallocator)決定資源分配的對象和數(shù)量等

2021/10/1013三、管理者應具備的技能

(一)技術技能技術技能是指熟悉和精通某種特定專業(yè)領域的技術與方法、工作程序、技術和知識的能力。(二)人際關系技能人際關系技能是指管理者處理人與人之間、人與事之間關系的技能，即理解、激勵并與他人共事與溝通的能力。(三)概念技能概念技能是指管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能，特別是對組織發(fā)展的遠大目標、戰(zhàn)略方向的把握及判斷力。處于不同層次的管理者應掌握和運用的技能是有一定差異的(見圖1.4)。圖1.4不同層次管理者所需的技能第一章導論專欄1-2卡莉·費奧瑞納：惠普首席執(zhí)行官2021/10/1014一、管理的定義

1.不同的出發(fā)點得出不同的定義

2.管理的定義

管理是指在一定的環(huán)境和條件下，為了達到組織的目標，通過計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新等職能活動來集合和協(xié)調組織內的人力、物力、財力、信息、時間等資源的過程。2021/10/1015組織外部環(huán)境和內部條件的約束四層含義五大職能（計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新）職能作用對象五大資源實現(xiàn)組織的目標2021/10/1016二、管理的性質1.兩重性自然屬性社會屬性2.管理的科學性與藝術性2021/10/1017第二節(jié)管理學的特點、研究方法和內容2021/10/1018一、什么是管理學

管理學是研究管理過程的基本規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。

管理學與專門的管理學之間的關系：

一般與特殊、共性與個性2021/10/1019二、管理學的特點一般性綜合性模糊性實踐性2021/10/1020三、管理學研究對象和內容對象：管理活動和過程內容：管理科學的產(chǎn)生和發(fā)展管理科學基本原理和原則管理性質和職能管理者及其行為管理方法四、學習管理學的重要性2021/10/1021第三節(jié)管理學的學習方法2021/10/10221.唯物辯證法

馬克思主義的唯物辯證法是研究和學習管理學的總的方法論指導。2.系統(tǒng)方法3.理論聯(lián)系實際的方法

系統(tǒng)方法是指用系統(tǒng)的觀點來研究和分析管理活動的全過程。

邊學習邊實踐。4.歸納演繹方法

對一系列典型的事物進行觀察分析，找出各種因素之間的因果關系，從中找出事物發(fā)展變化的一般規(guī)律。2021/10/1023第二章管理學的演進與發(fā)展2021/10/1024第一節(jié)早期管理思想和管理實踐階段2021/10/1025一、國外早期管理思想與實踐（一）早期的管理活動和管理思想（二）中世紀的管理思想與實踐（三）管理學理論的萌芽時期管理的職能和原則管理技術和方法2021/10/1026二、國內早期管理思想與實踐（一）管理思想儒家管理思想道家管理思想法家管理思想商家管理思想兵家管理思想（二）管理實踐2021/10/1027三、早期管理活動的特點管理產(chǎn)生于人類的協(xié)作勞動管理是一種文化現(xiàn)象的結晶管理活動缺乏科學理論的指導近代資本主義的發(fā)展為現(xiàn)代管理學奠定了基礎2021/10/1028第二節(jié)管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展2021/10/1029（一）泰羅的科學管理理論

泰羅（1856—1915），美國人，科學管理理論的創(chuàng)始人。泰羅22歲時進入費城的米德維爾鋼鐵公司當學徒，后被提升為工頭、中層管理人員、總技師、總工程師。1901年后，泰羅用大部分時間從事寫作、講演，宣傳他的科學管理理論。其代表作為1910年出版的《科學管理原理》。后人尊稱他為“科學管理理論之父”。一、古典管理理論2021/10/1030（2）實行標準化

（3）科學的選人、用人（4）差別計件工資制。（5）計劃職能與執(zhí)行職能分離。（1）工作定額泰羅的科學管理理論有以下幾個主要觀點：（6）在組織機構管理控制上實行例外管理。2021/10/10313、科學管理理論的實質、局限、歷史貢獻實質：完全革命局限性：經(jīng)濟人歷史貢獻：方法和思想的革命2021/10/1032（二）法約爾的一般管理理論

亨利·

法約爾（1841—1925），法國人，從1866年開始一直擔任法國一個采礦冶金公司的總經(jīng)理職務，積累了管理大企業(yè)的經(jīng)驗。其代表作為1925年出版的《工業(yè)管理和一般管理》。法約爾的一般管理理論后來成為管理過程學派的理論基礎，后人稱他為“管理過程理論之父”。2021/10/1033

（2）商業(yè)職能，即采購、銷售和交換；

（3）財務職能，即確定資金來源及使用計劃；

（4）安全職能，即員工安全和設備使用安全；（5）會計職能，即進行成本統(tǒng)計；

（1）技術職能，即設計制造；

法約爾認為，企業(yè)職能不同于管理職能，任何企業(yè)都有以下6種基本職能：（6）管理職能，包括五項基本職能。2021/10/1034

（2）組織，確定執(zhí)行工作任務的機構；

（3）指揮，即對下屬的活動進行指導；

（4）協(xié)調，協(xié)調企業(yè)各部門和各員工的活動；

（5）控制，即確保實際工作與規(guī)定的計劃、標準相符合。

（1）計劃，即確定組織的目標和完成步驟；

法約爾認為，管理活動只是企業(yè)的6項基本活動之一，管理活動又包括以下5種職能：2021/10/1035

法約爾還總結了管理人員解決問題時應遵循的原則，即一般管理的14條原則：

（1）分工。

（2）權力與責任。

（3）紀律。

（4）統(tǒng)一指揮。

（5）統(tǒng)一領導。

（6）個別利益服從整體利益。2021/10/1036

（8）集中化（或集中程度）。

（9）等級系列。

（10）組織的秩序。

（11）公平。

（12）人員的穩(wěn)定。

（13）首創(chuàng)精神。

（14）團結精神。

（7）公平合理的報酬制度。2021/10/1037（三）韋伯的行政組織理論

馬克斯·

韋伯（1864—1920），德國人，曾擔任過教授、政府顧問、編輯等，在社會學、宗教學、經(jīng)濟學與政治學上都有相當?shù)脑煸劇Ｋ诠芾矸矫娴呢暙I是在《社會和經(jīng)濟理論》一書中提出了理想行政組織理論。這一理論對后世產(chǎn)生了深遠的影響，他由此被人們稱為“組織理論之父”。2021/10/1038

韋伯認為，理想的行政組織的主要特征有：

第一，是一個按規(guī)則行使正式職能的持續(xù)性組織；

第二，有明確的職權分化方式；

第三，等級制原則，每一較低機構受較高機構的控制和監(jiān)督；2021/10/1039

第五，管理分局的成員必須同生產(chǎn)資料或管理資料的所有權相分離；

第六，任職者完全不能濫用其正式的權力；

第七，以書面形式記載和規(guī)定行為、決定和規(guī)則等；

第八，合法權力能以各種不同的方式行使。

第四，指導一個機關的規(guī)則，可能是技術規(guī)則，也可能是一些制度規(guī)則；2021/10/1040

泰羅的科學管理理論同法約爾的一般管理理論和韋伯的理想行政組織理論等管理思想是相通的，都強調要集中權力，明確勞動分工，嚴格執(zhí)行規(guī)章制度，實現(xiàn)垂直領導和職能的相互配合，認為嚴格管理才能提高效率。他們所涉及的研究領域，基本上僅限于正式組織的結構和管理過程。因此，人們把他們的思想歸入一類，稱為“古典組織理論”。2021/10/1041第三節(jié)人際關系學說和行為科學理論2021/10/1042（二）梅奧及霍桑實驗

喬治·

埃爾頓·

梅奧（1880—1949），原籍澳大利亞，后移民至美國。他曾獲邏輯和哲學碩士學位，后又學習醫(yī)學，進行精神病理學研究。1924年至1932年，他主持實施了霍桑實驗。有關霍桑實驗的總結主要集中在其代表作《工業(yè)文明的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》中。在霍桑實驗的基礎之上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。二、行為科學理論（一）行為科學產(chǎn)生的歷史背景2021/10/1043

（一）霍桑實驗的實施過程1.車間照明實驗（1924—1927）

實驗從變換工作現(xiàn)場的照明強度著手，其目的是為了弄清照明強度對生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。但實驗結果表明，照明度的一般改變，不是影響生產(chǎn)率的決定因素。2021/10/10442.繼電器裝配室實驗（1927—1932）

實驗以改變工人的各種福利為主要內容，結果發(fā)現(xiàn)，不論工作條件如何變化，生產(chǎn)量都是增加的。研究小組通過論證發(fā)現(xiàn)，對監(jiān)督和指導方式的改善能夠促使工人改變工作態(tài)度，從而促進產(chǎn)量的提高。2021/10/10453.大規(guī)模的訪談計劃（1928—1930）

研究小組同工人進行了廣泛的交談，以了解工人對工作內容、工作環(huán)境、監(jiān)工、公司和使他們煩惱的任何問題的看法以及持有這些看法對生產(chǎn)效率會有什么樣的影響。在訪談計劃的執(zhí)行過程中，研究人員發(fā)現(xiàn)，影響生產(chǎn)力最重要的因素是工作中發(fā)展起來的人際關系，而不是工資待遇及工作環(huán)境。2021/10/10464.繼電器裝配組的工作室實驗（1931—1932）

在實驗過程中，研究人員感到在工人中似乎存在一種“非正式組織”。W4W5W6S2I1W1W2W3S1W7W8W9S3I2AB繼電器裝配組工作室關系示意圖2021/10/1047梅奧主持實施的霍桑實驗的結論1.職工是“社會人”2.企業(yè)中存在非正式組織3.生產(chǎn)效率取決于工人的工作態(tài)度以及他與周圍人的關系2021/10/1048（三）行為科學及其研究內容馬斯洛的需要層次理論

美國心理學家馬斯洛把人的各種需要分為五個層次：①生理需要，②安全需要，③社會需要，④尊重需要，⑤自我實現(xiàn)需要。這五個層級的需要是互相作用的，是按其重要性和發(fā)生的先后次序進行的。2021/10/1049赫茨伯格的雙因素理論

美國心理學家赫茨伯格提出的雙因素理論，又稱做“激勵—保健因素”理論。在該理論中，赫茨伯格把企業(yè)中的有關因素分為兩類，滿意因素（激勵因素）和不滿意因素（保健因素）。2021/10/1050麥格雷戈的X理論和Y理論

（2）人生而不求上進，寧愿聽命于人；

（3）人生而以自我為中心，漠視組織需要；

（4）人習慣保守，反對改革；

（5）只有少數(shù)人才具有解決組織問題所需要的想像力和創(chuàng)造力。

（1）人是生而好逸惡勞的；X理論的主要觀點有：2021/10/1051

（2）逃避責任并非人的天性；

（3）外力的控制和處罰，并不是使人朝著組織的目標而努力的方法；

（4）個人目標與組織目標的統(tǒng)一，是人們對組織目標的承諾；

（5）人都具有解決問題的能力和想像力。

（1）人并非生性懶惰；Y理論是和X理論相反的。其主要觀點有：2021/10/1052

（四）有關人性的四種假設2.社會人假設3.自我實現(xiàn)人假設4.復雜人假設1.經(jīng)濟人假設2021/10/1053三、管理科學理論運籌學系統(tǒng)分析決策科學化管理科學理論的特征與局限性2021/10/1054第三節(jié)現(xiàn)代管理理論叢林2021/10/1055

第二次世界大戰(zhàn)結束后，人類進入了經(jīng)濟飛速發(fā)展的時期，管理思想也隨之進入了一個百花齊放的階段。其中主要的代表學派有：管理過程學派、管理科學學派、社會協(xié)作系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)管理理論學派、經(jīng)驗管理學派、權變理論學派和管理文化學派等。這些學派從不同的角度，帶著各自學科的特點闡述現(xiàn)代管理的相關問題，美國管理學家哈羅德·孔茨稱之為“管理理論叢林”。2021/10/1056

在本書中，我們將簡單介紹以下十個主要學派。一、管理過程學派

（2）管理過程有五個基本職能；

（3）管理職能具有普遍性；

（4）管理應具有靈活性。

（1）管理是一個過程；

管理過程學派的基本觀點有：2021/10/1057二、社會合作系統(tǒng)學派

（2）正式組織的存在必須滿足三個條件；

（3）經(jīng)理人員應負擔一定的責任。

（1）組織是一個協(xié)作系統(tǒng)；

社會協(xié)作系統(tǒng)學派的理論要點有：2021/10/1058三、經(jīng)驗或案例學派

（2）應根據(jù)組織的特點建立合理的組織結構；

（3）對科學管理和行為科學應正確評價；

（4）提倡實行目標管理。

（1）組織的主要領導人應有重點做好的工作；

經(jīng)驗管理學派的理論要點有：2021/10/1059四、社會技術系統(tǒng)學派

（2）企業(yè)又是一個由許多子系統(tǒng)組成的開放性大系統(tǒng)；

（3）經(jīng)理是一個把管理過程應用于物質資源和人力資源系統(tǒng)的發(fā)展和聯(lián)系的機制。

（1）企業(yè)是一個系統(tǒng)，該系統(tǒng)就是由人、機器、物資、資金等要素組成的；

系統(tǒng)管理理論學派的基本觀點有：2021/10/1060五、人際關系行為學派

（2）注重人的行為的動因，把動因看成一種社會心理現(xiàn)象；

（1）強調以人與人之間的關系為中心來研究管理問題；人際關系行為學派的基本觀點有：2021/10/1061六、群體行為學派

（2）研究從小群體的文化和行為到大群體的行為特點；

（3）不成熟——成熟交替循環(huán)模式；

（1）關注一定群體中認得行為，而不是一般的人際關系和個體行為；群體行為學派的基本觀點有：2021/10/1062七、決策理論學派

（2）以有限理性的人代替有絕對理性的人，強調決策的“滿意原則”；

（3）可將決策的過程劃分為四個階段；

（4）對組織決策的劃分,為確定不同管理者的決策權提供了依據(jù)。

（1）強調決策職能在管理中的重要地位；

決策理論學派的基本觀點有：2021/10/1063八、溝通（信息）學派

（2）強調計算機技術在管理活動和決策中的應用

（1）主張把管理人員看成一個信息中心。溝通（信息）學派的主要觀點有：

（3）強調計算機科學同管理思想和行為的結合。2021/10/1064九、管理科學學派

（2）應用多種學科交叉配合的方法；

（3）應用模型化和定量化來解決問題；

（4）隨著情況的變化而修改模型。

（1）從系統(tǒng)各點出發(fā)研究各種功能關系；

管理科學學派的主要特點有：2021/10/1065十、經(jīng)理角色學派全面闡述了經(jīng)理角色理論。2021/10/1066第三章決策2021/10/1067一、決策的定義（一）決策理論的發(fā)展演變1、古典決策理論2、行為決策理論3、當代決策理論2021/10/10681、古典決策理論

基于“經(jīng)濟人”假設，20世紀50年代前

該理論認為，應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于組織獲得最大的經(jīng)濟利益

假設：決策者是完全理性的，能夠充分了解和利用有關信息。

主要內容：1、決策者必須完全掌握有關決策環(huán)境的信息情報；2、決策者要充分了解有關備選方案的情況；3、決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執(zhí)行；4、決策者進行決策的目的使用在于使本組織獲得最大的經(jīng)濟效益2021/10/10692、行為決策理論始于20世紀50年代1、有限理性的決策理性的、經(jīng)濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程，進而提出“有限理性標準”和“滿意度”原則。主要內容：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間；（2）識別和發(fā)現(xiàn)問題受知覺偏差影響，直覺分析多于邏輯分析；（3）受到資源的限制，決策選擇的理性是相對的；（4）對待風險的態(tài)度高于經(jīng)濟利益的考慮；（5）只求滿意結果，不愿費力尋求最佳方案。2、漸進決策決策過程是個漸進的過程，不應該大起大落，否則會危及社會穩(wěn)定，給組織帶來組織結構、心理傾向和習慣等方面的震蕩和資金困難，也使決策者不能了解和思考全部方案并弄清每種方案的結果。2021/10/10703、當代決策理論決策過程就是管理的過程組織是由作為決策者的個人及下屬、同事組成的一個系統(tǒng)2021/10/1071二、基本要求事實依據(jù)價值依據(jù)環(huán)境、條件依據(jù)2021/10/1072三、決策標準滿意原則系統(tǒng)原則可行性原則集團決策原則創(chuàng)新原則2021/10/1073（二）、決策的概念目的是解決問題或利用機會是一個連續(xù)的過程

主體是管理者

決策：管理者識別并解決問題及利用機會的過程。

三點含義2021/10/10741.有具體而明確的決策目標2.以了解和掌握信息為基礎3.有兩個以上的備選方案二、決策的特征4.要對方案進行綜合分析和評估5.追求最可能的優(yōu)化效應2021/10/10751.按決策的時間分類一、決策的類型

長期決策、短期決策。第二節(jié)決策的類型與程序2021/10/10762.按決策的范圍分類

戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策。戰(zhàn)略：指直接關系到組織的生存和發(fā)展，涉及組織全局的長遠性的、方向性的決策。風險大。一般需要長時間才可看出決策結果，所需解決問題復雜，環(huán)境變動較大，并不過分依賴數(shù)學模式和技術，定性定量并重，對決策者的洞察力和判斷力要求高。戰(zhàn)術：又稱管理決策。是組織內部范圍貫徹執(zhí)行的決策，屬于戰(zhàn)略決策過程的具體決策。不直接決定組織命運，但會影響組織目標的實現(xiàn)和工作銷量的高低。業(yè)務：又稱執(zhí)行性決策。是日常工作中為了提高生產(chǎn)效率，工作效率所做的決策。涉及范圍小，只對局部產(chǎn)生影響。2021/10/10773、按決策主體分為個人決策和群體決策個人：在最后選定決策方案是，由最高領導最終做出決定的一種決策形式。（決策迅速，責任明確，充分發(fā)揮領導個人的主觀能動性）群體：兩個或以上的決策群體所做出的決策。（耗時，復雜，但可集思廣益，彌補個人不足）2021/10/10784、按決策所要解決的問題及時間的先后順序劃分分為初始決策和追蹤決策初始決策：初次決策追蹤決策：損益型決策、增益型決策2021/10/10795、按決策性質分為程序化決策和非程序化決策程序化：經(jīng)常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策。非程序化：管理中首次出現(xiàn)的或偶然出現(xiàn)的非重復性的決策。無先例可循，隨機性和偶然性大2021/10/10806、按決策問題的可控程度分為確定型決策、不確定型決策和風險型決策確定型：決策所需的各種情報資料已完全掌握的條件下作出的決策。不確定型：資料無法加以具體測定，而客觀形式又必須要求做出決定的決策。風險型：決策方案未來的自然狀態(tài)不能預先肯定，可能有幾種狀態(tài)，每種的自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以做出客觀估計，但不管哪種方案都有風險的決策。2021/10/10811.調查研究、分析資料、找出問題2.確定目標二、決策的程序

這一環(huán)節(jié)的關鍵在于明確決策者要解決的問題。

合理的目標是合理決策的前提。2021/10/10823.擬定方案整體詳盡性和相互排斥性相結合。

衡量效益的標準實際上決定了最后的分析結果。2021/10/10835.實施決策方案6.追蹤調查方案實施對目標的保證程度4.方案評估及方案選擇

根據(jù)確立的決策目標，衡量效益的標準以及預期的結果等，分別對各方案進行衡量。

方案的實施是決策過程中至關重要的一步。

這一環(huán)節(jié)是在變動的環(huán)境中獲取最優(yōu)結果的唯一途徑。2021/10/1084第三節(jié)決策的方法一、定性決策方法側重于確定決策的方向，也被稱為決策軟技術，能夠充分發(fā)揮人們的潛在能力和創(chuàng)造力。2021/10/10851、頭腦風暴法特點：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。原則（1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；（2）建議不必深思熟慮，越多越好；（3）鼓勵獨立思考、奇思妙想；（4）可以補充完善已有的建議。2021/10/10862、名義小組技術向小組成員提供與決策問題相關的信息。小組成員獨立思考，提出決策建議，并盡可能詳細的將自己提出的備選方案寫成文字資料。然后召集會議，讓小組成員一一陳述自己的方案。2021/10/10873、德爾菲技術過程：（1）選擇和邀請有相關經(jīng)驗的專家；（2）將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見；（3）管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見；（4）如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。2021/10/10884、提喻法哥頓法用類比法提出類似的問題或者把決策的問題分解成局部幾個小問題2021/10/1089二、定量決策方法（一）確定型決策方法制定決策的理想狀態(tài)是具有確定性，即由于每一個方案的結果都是已知的，管理者能做出理想而精確的決策。確定型決策的方法一般有判斷選擇法、盈虧平衡法、邊際利潤法等。2021/10/1090盈虧平衡法盈虧平衡分析法又稱量本利分析法。它是研究生產(chǎn)、經(jīng)營一種產(chǎn)品達到不盈不虧時的產(chǎn)量或收入的決策問題。這個不盈不虧的平衡點稱為盈虧平衡點。顯然，生產(chǎn)量（或銷售量）低于這個產(chǎn)量時，則發(fā)生虧損；超過這個產(chǎn)量（銷量）時，則獲得盈利。如圖6-4所示，隨著產(chǎn)量的增加，總成本與銷售額隨著增加，當?shù)竭_平衡點A時，總成本等于銷售額即成本等于收入，此時不盈利也不虧損，此點對應的產(chǎn)量Q即為平衡點產(chǎn)量；銷售額R即為平衡點銷售額。同時，以A點為界線點，形成虧損和盈利兩個區(qū)域。2021/10/1091（1）、盈虧平衡點產(chǎn)量（銷量）法。即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。（2）、盈虧平衡點銷售額法。即以盈虧平衡點銷售額作為依據(jù)進行分析的方法。2021/10/1092（二）風險型決策

風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但可以知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。2021/10/1093決策樹圖中方框稱為決策節(jié)點，表示做出決策。由決策點引出的直線稱為方案枝，每一枝條代表一個方案，并與狀態(tài)節(jié)點連接。狀態(tài)節(jié)點以圓圈表示，它表示選擇某一方案后可能出現(xiàn)的情況及其后果。由狀態(tài)節(jié)點引出的直線稱為概率枝，每一枝條代表一種自然狀態(tài)，要在概率枝上簡要地說明自然狀態(tài)的內容和其出現(xiàn)的概率。概率枝的右端寫上該方案在該自然狀態(tài)下的損益值。2021/10/1094（三）不確定型決策不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。2021/10/10951、小中取大法采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采用哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。故在進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為選擇方案。2021/10/10962、大中取大法此法又稱樂觀決策法。采用這種方法的決策者對未來持有樂觀看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采用哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。2021/10/10973、懊悔值法。此方法又稱為大中取小法。由于決策者不了解未來的變化情況，常常會因選錯了方案而后悔，為了避免決策失誤而造成較大的后悔，遭受較大的損失，應選擇后悔值最小的方案作為決策方案。所謂后悔，是指管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么，決策者會為自己的選擇而后悔。后悔值是指在某一自然狀態(tài)下的最大收益值與各方案收益值之差。按照后悔值進行決策的方法，先要找出各個方案的最大后悔值，然后從最大后悔值中選取最小后悔值的方案為最優(yōu)方案。2021/10/10984折中決策法5機會均等法2021/10/1099第四章計劃2021/10/10100第一節(jié)計劃的概念和特征2021/10/10101一、計劃的概念

計劃工作：即確定未來的目標和實現(xiàn)目標的方案的過程計劃方案：即計劃的結果

兩層含義2021/10/10102二、計劃的基本特征

（1）目的性：每一個好的計劃都必須有很強的目的性和針對性；

（2）橋梁性：計劃為一切活動確定所需，把其他管理職能聯(lián)系起來；

（3）普遍性：任何管理者或多或少都有某些制定計劃的權力和責任；2021/10/10103（4）效率性：即計劃工作要講究效率；

（6）強制性和彈性：計劃的制定和執(zhí)行必須具有一定的強制性和穩(wěn)定性，但計劃也必須有為了適應環(huán)境的變化而修正行動方案的能力。

（5）秩序性：縱向層次性和橫向協(xié)作性；2021/10/10104三、計劃的重要作用

（2）計劃可以彌補因未來的不確定性和變化所帶來的問題；

（4）計劃有利于統(tǒng)一組織成員的目標；

（3）計劃有利于提高經(jīng)濟效益；

（1）計劃是管理人員進行指揮的依據(jù)。2021/10/101051.按企業(yè)職能分類2.按計劃制定者的層次分類

生產(chǎn)計劃、財務計劃、安全計劃、勞資計劃、人員培訓計劃。

戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、作業(yè)計劃。四、計劃的種類2021/10/101063.按計劃的內容分類4.按計劃的長短分類專項計劃、綜合計劃。長期計劃、中期計劃、短期計劃。程序性計劃、非程序性計劃。5.按計劃的重復程度分類2021/10/10107

按計劃的表現(xiàn)形式分類的層次體系目的目標戰(zhàn)略政策規(guī)劃程序規(guī)則預算5.按計劃的表現(xiàn)形式分類2021/10/10108五、計劃的原則1.綜合平衡原則2.承諾原則

第一，計劃應以組織目標為指導，協(xié)調組織層次、組織部門之間的關系；第二，短期計劃應與長期計劃相協(xié)調。承諾原則主要是對計劃工作時限的限定。2021/10/101093.靈活性原則4.改變航道原則

在計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由意外事件引起損失的危險就越小。

計劃對將來承諾得越多，主管人員定期的檢查現(xiàn)狀和預計前景，以及為保證實現(xiàn)所要達到的目標而重新制定計劃等工作也就越重要。2021/10/101105.限定因素原則

在計劃工作中，越是能清楚地了解、認識并解決對實現(xiàn)預期目標起限定或關鍵作用的因素，就越能清楚和明確地選擇最有利于目標實現(xiàn)的方案。

限定因素原則是正確決策的關鍵，決策就是要盡可能地找出和解決限定性或戰(zhàn)略性的因素。2021/10/10111六、計劃的制定步驟1.估量機會2.確定目標

在實際的計劃工作開始之前，一定要對組織的優(yōu)勢和核心競爭力有充分的了解和清楚的認識。

確定目標是計劃工作中首要的、核心的內容。2021/10/101124.擬定備選方案3.確定前提條件

計劃的前提條件是執(zhí)行計劃的預期環(huán)境，對計劃方案的實施效果有著極其重大的影響。

組織實現(xiàn)其目標的途徑不只一條，可能存在著多個方案可供選擇，但通常只能選擇其中一個進行實施。2021/10/101135.評估備選方案6.選定方案

管理者必須以客觀、科學的態(tài)度來對待每一個備選方案。

在備選方案評價結果的基礎上進行方案相互間分析、比較，然后作出最后的抉擇。這一步驟是制定計劃的關鍵。2021/10/101147.擬定派生計劃8.編制預算

根據(jù)計劃方案指導和幫助各個部門來制定支持組織整體行動計劃的派生計劃方案。

將行動計劃數(shù)字化、貨幣化。9.在工作中不斷修正和完善2021/10/10115七、編制計劃的方法和技術1、滾動計劃法2、投入產(chǎn)出法3、綜合平衡計劃法4、運籌學方法2021/10/10116基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來可以用近細遠粗的方法制訂計劃，以避免不確定性帶來的不良后果滾動計劃法2021/10/10117滾動計劃法應用舉例：滾動計劃法（續(xù)）績效分析2010實際執(zhí)行情況績效分析2009實際完成情況實際執(zhí)行中的經(jīng)驗加強或改善措施具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20102011201220132014具體計劃比較粗略計劃20092010201120122013計劃本身的原因五年計劃調整的措施方案選擇比較具體計劃2021/10/10118滾動計劃法的評價計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調節(jié)，從而基本保持一致大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力滾動計劃法(續(xù)）2021/10/10119網(wǎng)絡計劃技術的原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作網(wǎng)絡計劃技術的步驟（見下頁）網(wǎng)絡計劃技術2021/10/10120確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間相互關系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網(wǎng)絡畫劃草圖計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結束時間綜合平衡重新考慮各作業(yè)之間關系根據(jù)平衡結果修改作業(yè)時間繪制正式網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡計劃技術（續(xù)）2021/10/10121網(wǎng)絡計劃技術（續(xù)）網(wǎng)絡圖：網(wǎng)絡圖是網(wǎng)絡計劃技術的基礎任何一項任務都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡圖2021/10/10122網(wǎng)絡計劃技術（續(xù)）網(wǎng)絡圖：“→”表示工序“○”表示事項路線：網(wǎng)絡圖中由始點事項出發(fā)，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷地到達終點事項為止的一條通道。如：①→②→③→⑦→⑩→○→○12485693710111211122021/10/10123網(wǎng)絡計劃技術的評價：能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關系，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化可事先評價達到目標的可能性便于組織與控制易于操作并具有廣泛的應用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務網(wǎng)絡計劃技術2021/10/10124企業(yè)資源計劃（ERP）發(fā)展的四個階段：1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)1970年代閉環(huán)的物料需求計劃(MRP)1980年代的制造資源計劃(MRPⅡ)1990年代的企業(yè)資源計劃(ERP)企業(yè)資源計劃2021/10/10125MRP的基本內容是編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃步驟：首先，必須落實最終產(chǎn)品的出產(chǎn)進度計劃，即主生產(chǎn)計劃其次，需要知道產(chǎn)品的零件結構，即物料清單(BOM),把主生產(chǎn)計劃展開成零件計劃同時，需要知道庫存數(shù)量才能準確計算出零件的采購數(shù)量依據(jù)：①主生產(chǎn)計劃(MPS)；②物料清單(BOM)；③庫存信息物料需求計劃（MRP）2021/10/10126MRP的基本構成及其邏輯關系：物料需求計劃（MRP）生產(chǎn)什么？主生產(chǎn)計劃MPS物料需求計劃MRP物料清單BOM庫存信息每一項加工件的建議計劃·開始生產(chǎn)日期和完工日期·需求數(shù)量每一項采購件的建議計劃·訂貨日期和到貨日期·需求數(shù)量有什么？需要什么？生產(chǎn)作業(yè)計劃采購計劃2021/10/10127閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)基本MRP系統(tǒng)進一步發(fā)展，把能力需求計劃和執(zhí)行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環(huán)形回路，稱為閉環(huán)MRP閉環(huán)的物料需求計劃2021/10/10128閉環(huán)MRP邏輯流程圖生產(chǎn)作業(yè)計劃資源需求計劃可行否？物料需求計劃能力需求計劃可行否？執(zhí)行能力需求計劃執(zhí)行物料需求計劃庫存信息物料信息是是否否2021/10/10129在1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術、信息等各個子系統(tǒng)進行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計劃，簡稱MRPⅡMRPⅡ最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成在物料需求計劃的基礎上向物料管理延伸系統(tǒng)擴展到產(chǎn)品成本核算、成本分析向前又可擴展到銷售管理業(yè)制造資源計劃（MRPⅡ）2021/10/10130MRPⅡ工作邏輯圖營銷計劃生產(chǎn)計劃大綱生產(chǎn)計劃粗生產(chǎn)能力可行否？物料需求計劃能力需求計劃可行否？生產(chǎn)活動控制采購財務與成本管理是是否否2021/10/10131進入1990年代，主要面向企業(yè)內部資源全面計劃管理的思想逐步發(fā)展為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，在MRPⅡ的基礎上發(fā)展出ERP系統(tǒng)GartnerGroup公司通過一系列的功能對ERP的界定超越MRPⅡ范圍的集成功能支持混合方式的制造環(huán)境支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務績效支持開放的客戶機／服務器計算環(huán)境企業(yè)資源計劃2021/10/10132從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次理解ERP：ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRPⅡ基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈(supplychain)的管理思想ERP是綜合應用了客戶機／服務器體系、關系數(shù)據(jù)庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)企業(yè)資源計劃（續(xù)）2021/10/10133從開環(huán)MRP經(jīng)過閉環(huán)MRP直到MRPⅡ，其發(fā)展基本上是沿著兩個方面延伸：其一，資源概念內涵的不斷擴大其二，計劃閉環(huán)的形成這種發(fā)展均沒有突破兩個局限其一，資源均限于企業(yè)內部的資源，盡管從物料資源擴展到制造資源其二，功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結構化決策ERP發(fā)展突破了這兩個局限企業(yè)資源計劃（續(xù)）2021/10/10134ERP與MRP、閉環(huán)MRP、MRPⅡ的區(qū)別：在資源管理范圍方面的差別在生產(chǎn)方式管理方面的差別在管理功能方面的差別在事務處理控制方面的差別在跨國(或地區(qū))經(jīng)營事務處理方面的差別在計算機信息處理技術方面的差別企業(yè)資源計劃（續(xù)）2021/10/10135業(yè)務流程再造(businessprocessreengineering,BPR)，又稱業(yè)務流程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造是最早由美國的哈默(MichaelHammer)和錢皮(JameChampy)提出的，并將它引入西方企業(yè)管理領域哈默提出了流程再造的七個原則圍繞結果而不是任務進行組織讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務集成在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中在信息源及時掌握信息業(yè)務流程再造的概念2021/10/10136業(yè)務流程再造強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構(function

organization)，建立全新的過程型組織結構(process

orientedorganization)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。業(yè)務流程再造的概念（續(xù)）2021/10/10137業(yè)務流程再造的過程2.流程再造5.實現(xiàn)遠景目標1.觀念再造4.試點和切換BPR的過程3.組織再造2021/10/10138觀念再造要解決的是有關BPR的觀念問題，要在整個企業(yè)內部樹立實施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應用ERP的重要性流程再造指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調研分析、診斷、再設計，然后重新構建新的流程的過程組織再造在新流程實施之前，對組織基礎結構進行評審和必要的變革是非常必要的這種基礎結構包括人力資源和技術業(yè)務流程再造的過程2021/10/10139試點和切換對于新流程、人力資源結構和能力、技術結構和能力充分思考并完成工作后，就到了轉入實施改進階段最好的實施過程應該是先試點，后推廣實施遠景目標評價流程再造的成效獲取改進業(yè)績的效益及其信息發(fā)展流程再造所得能力的新用途不斷改進，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢業(yè)務流程再造的過程2021/10/10140第二節(jié)目標管理2021/10/10141142目標管理是美國管理學家彼得·德魯克(PeterF.Drucker)1954年提出的我國企業(yè)于1980年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效一目標管理概念與特點（一）目標管理的概念2021/10/10142143企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標目標管理基本思想2021/10/10143（二）目標管理的特點重視參與管理強調自我控制促使權利下放注重成果第一權利責任明確組織目標與個人目標相結合2021/10/10144145目標的性質目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持，這樣組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡目標具有如下的特征：多樣性可考核性目標網(wǎng)絡挑戰(zhàn)性層次性伴隨信息反饋性可接受性·2021/10/10145146目標的層次性組織目標形成一個有層次的體系這個體系的頂層包含組織的遠景和使命陳述，第二層次是組織的任務目標網(wǎng)絡目標網(wǎng)絡則是從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調方面來進行工作目標網(wǎng)絡的內涵目標的多樣性企業(yè)任務的主要目標，通常是多種多樣的在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的目標的性質（續(xù)）2021/10/10146147目標的可考核性目標考核的途徑是將目標量化目標的可接受性工作積極性＝效價×期望值（維克多·弗魯姆）效價是對目標有性性的評價期望值是對目標順利完成可能性的評價目標的挑戰(zhàn)性弗魯姆的期望理論目標的伴隨信息反饋性把目標管理過程中，目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求、自己的貢獻情況目標的性質（續(xù)）2021/10/10147148孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標目標管理會經(jīng)歷如下過程：制定目標明確組織的作用執(zhí)行目標評價成果實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)三目標管理的實施程序2021/10/10148149目標管理的過程（續(xù)）明確組織的作用制定新目標開始新循環(huán)制定目標實行獎懲目標管理的過程執(zhí)行目標評價成果2021/10/10149第三節(jié)戰(zhàn)略管理2021/10/101502021/10/101512021/10/101522021/10/101532021/10/10154成長戰(zhàn)略-核心能力外擴戰(zhàn)略聯(lián)盟虛擬運作出售核心產(chǎn)品2021/10/101551、swot分析模型SWOT分析法模型（也稱TOWS分析法）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。公司層戰(zhàn)略的制定2021/10/10156SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法2021/10/101572021/10/10158第五章組織2021/10/10159第一節(jié)組織與組織工作2021/10/10160一、組織的概念

組織形態(tài)：按一定規(guī)則建立起來的人的集合體組織工作：對人的集合體中各個成員的角色安排

兩層含義2021/10/10161二、組織和組織工作的特征

（1）組織是一個職務結構或職權結構；

（2）組織是一個責任系統(tǒng)，反映著上下級關系和橫向溝通網(wǎng)絡；

（3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響。

（4）組織工作是一個動態(tài)的過程。2021/10/10162職位或崗位設計建立職權線人員配備縱橫協(xié)調整合三、組織工作的內容2021/10/10163第二節(jié)組織設計2021/10/10164設計組織的結構是執(zhí)行組織職能的基礎工作組織設計的任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書職位說明書：簡單而明確地指出該管理職務的工作內容、職責與權力、與組織中其他部門和職務的關系，要求擔任該項職務者所必須擁有的基本素質、技術知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件組織結構系統(tǒng)圖：見下頁一、組織設計的任務2021/10/10165組織結構系統(tǒng)圖總經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)技術負責人營銷負責人生產(chǎn)技術負責人營銷負責人生產(chǎn)制造研究與開發(fā)質量控制研究與開發(fā)財務會計公共關系人事法律事務“”表示各種管理職務或相應的部門；“→”表示權力的指向；2021/10/10166組織設計的任務為了提供組織結構系統(tǒng)圖和職務說明書，組織設計者要完成以下三個步驟的工作職務設計與分析部門劃分結構的形成2021/10/10167（一）縱向組織設計原則（二）橫向組織設計原則二、組織設計的原則2021/10/10168（1）因事設置與因人設置相結合的原則組織設計是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”并不意味著組織設計中可以忽視人的因素組織設計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總能在社會上招聘到每個職務所需的理想人員任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合（一）縱向組織設計的原則1、縱向設計——指揮鏈2021/10/10169（2）權責對等的原則要明確各個部門的任務和責任規(guī)定相應的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權力組織設計的原則（續(xù)）2021/10/10170（3）命令統(tǒng)一的原則統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上司的領導”這一原則受破壞的情況B和C都指導EA越過B直接指導E組織設計的原則（續(xù)）ACBGEDF2021/10/101712、縱向設計——管理寬度的確定與管理層次的劃分（1）管理寬度

管理寬度指一名主管人員可有效管理的直接下屬的人數(shù)。其決定因素有：管理者與其下屬雙方的能力授權管理任務的性質2021/10/10172

（3）管理層次

管理層次是指在一個組織中，從制訂計劃決策的最高管理人員到具體執(zhí)行計劃決策的操作人員所要經(jīng)過的縱向管理環(huán)節(jié)。

上層：戰(zhàn)略決策層下層：執(zhí)行管理層

中層：經(jīng)營管理層2021/10/10173

扁平結構：管理層次少而管理寬度大的結構高聳結構：管理層次多而管理寬度小的結構按照管理寬度與管理層次，形成兩種結構：2021/10/101743.集權與分權相結合的原則

根據(jù)組織的實際需要來處理組織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越適中，就越有利于組織的有效運行。2021/10/10175（二）橫向設計——部門的劃分

（1）部門的含義

部門是指組織中的管理人員為完成規(guī)定的任務而有權管轄的一個特殊的領域。2021/10/10176管理勞動的分工橫向的分工：根據(jù)不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責和權限部門化：部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的部門化2021/10/10177（2）部門劃分的原則1.力求維持最少2.部門結構應具有彈性3.劃清各部門的權力與責任4.檢查部門與業(yè)務部門分開設立2021/10/10178（3）部門劃分的方法1.按人數(shù)劃分2.按時間劃分（增）3.按職能劃分

最原始、最簡單的部門劃分方法。

適用于組織基層的部門劃分方法。

最普遍的一種部門劃分方法。2021/10/101794.按產(chǎn)品劃分5.按地區(qū)劃分6.按服務對象劃分

按照組織向社會提供的產(chǎn)品的不同來劃分部門的方法。

該劃分方法的目的是調動地方、區(qū)域的積極性。

按照組織的服務對象的類型來劃分。2021/10/10180職能部門化是根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門部門化組織結構：職能部門化總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營財務物質采購生產(chǎn)計劃工藝、設備質量管理研究與開發(fā)市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務物質采購物質采購物質采購物質采購人事公關法律事務2021/10/10181優(yōu)勢：可以帶來專業(yè)化分工的種種好處有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術水平的提高局限性：不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結構的調整不利于高級管理人才的培養(yǎng)可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現(xiàn)職能部門化（續(xù)）2021/10/10182產(chǎn)品部門化：把同一產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售工作放到相同的部門進行組織產(chǎn)品部門化舉例產(chǎn)品部門化總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計生產(chǎn)銷售會計人事公關采購財務2021/10/10183優(yōu)勢：使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來有利于企業(yè)及時調整生產(chǎn)方向有利于促進企業(yè)的內部競爭有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部各個部門的主管也可能過分強調本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮產(chǎn)品部門某些職能管理機構與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力產(chǎn)品部門化（續(xù)）2021/10/10184區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經(jīng)理影響因素：地理上的分散帶來交通和信息溝通不暢社會文化方面的差異利弊分析（與產(chǎn)品部門化類似）區(qū)域部門化2021/10/10185區(qū)域部門化（續(xù)）總經(jīng)理人事公關采購財務A地區(qū)域經(jīng)理B地區(qū)域經(jīng)理C地區(qū)域經(jīng)理D地區(qū)域經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計2021/10/10186任何組織都不可能根據(jù)單一的標準來設計管理組織，而必須同時利用兩個或兩個以上的部門化方式矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織縱向的是職能系統(tǒng)橫向的是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng)項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門綜合標準與矩陣組織2021/10/10187綜合標準與矩陣組織（續(xù)）總經(jīng)理A項目小組C項目小組B項目小組職能部門Ⅱ職能部門Ⅰ職能部門Ⅲ2021/10/10188優(yōu)勢：矩陣組織具有很大的彈性和適應性便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設想的產(chǎn)生促進各個部門間的協(xié)調和溝通局限性：項目組織的成員是根據(jù)工作的進展情況臨時從各職能部門抽調的，隸屬關系不變，從而不僅可能使他們產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心，而且由于要接受并不總是保持一致的雙重領導，在工作中可能有時會感到無所適從綜合標準與矩陣組織（續(xù)）2021/10/10189三、組織設計的權變因素1.組織的外部環(huán)境

對職務和部門設計的影響對組織結構總體特征的影響

對各部門關系的影響2021/10/101903.組織的戰(zhàn)略2.技術

組織結構的特征與生產(chǎn)技術類型之間存在著一定的對應關系；組織的績效和組織結構與技術之間的適應程度密切相關。

不同的組織戰(zhàn)略要求組織結構有相應的職能和任務與之適應，即戰(zhàn)略影響著組織中職能、職位、職權等的設計。2021/10/101914.組織的規(guī)模5.組織的生命周期

一般來說，組織規(guī)模越大，工作專業(yè)化程度就越高，標準操作化程序和制度就越健全。

組織的生命周期：誕生青年階段壯年階段成熟階段

在生命周期的不同階段，組織都應當做出相應的調整。2021/10/101921、直線型組織結構A車間主任班組長班組長班組長廠長B車間主任班組長班組長班組長C車間主任班組長班組長班組長直線型組織結構示意圖四、組織設計的類型2021/10/101932、職能型組織結構職能型組織結構示意圖職能組廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組職能組2021/10/10194董事會總經(jīng)理計劃研發(fā)財務人事…………事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部D車間職能部門職能部門車間車間………………事業(yè)部型組織結構示意圖3、事業(yè)部型組織結構2021/10/101954、矩陣型組織結構職能部門職能部門職能部門職能部門……A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人經(jīng)理矩陣型組織結構示意圖2021/10/10196多維立體型組織結構示意圖事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3地區(qū)4地區(qū)5地區(qū)利潤中心產(chǎn)品事業(yè)利潤中心市場研究供應生產(chǎn)銷售財務成本中心5、多維立體型組織結構2021/10/10197第三節(jié)人員配備2021/10/10198一、人員配備內容1.主管人員的選拔2.主管人員的考評3.主管人員的培訓2021/10/10199第四節(jié)職權分配與職權關系2021/10/10200一、職權的類型1.直線職權

直線職權某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。

根據(jù)職權權力基礎的不同進行分類：2021/10/102012.參謀職權3.職能職權

參謀職權是直線管理者的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權。這是一種顧問性或服務性的職權。

職能職權是指由參謀人員所擁有的原屬于直線管理者的那部分權力。職能職權是部門職能劃分與分權的結果。2021/10/10202二、集權與分權

（一）集權與分權的含義集權與分權是相對的概念。

集權意味著決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中。分權意味著決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。2021/10/10203（二）集權與分權的標志和特點1.衡量集權與分權程度的標志

（1）決策的數(shù)目；

（2）決策的重要性及其影響面；

（3）決策審批手續(xù)的簡繁。2021/10/102042.集權制與分權制的特點

集權制指組織的管理權限較多地集中在組織的最高管理層。其特點是：（1）集權制組織的特點。

經(jīng)營決策權集中在高層

下級做出決策前必須請示上級

統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一經(jīng)營

統(tǒng)一核算2021/10/10205

分權制制組織把管理權限適當分散在組織的中下層。其特點是：（2）分權制組織的特點。

中下層有較多的經(jīng)營決策權

對下級的控制較少

在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營

獨立核算2021/10/10206（三）影響集權與分權的因素1.決策的重要性2.組織的規(guī)模3.組織的歷史4.組織的變動程度5.高層管理者對一致性的方針政策的偏好6.對授權的控制手段7.外界環(huán)境的影響2021/10/10207分權的標志：決策的頻度決策的幅