領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型LOMINGER解析報(bào)告基于組織發(fā)展視角的框架拆解與實(shí)踐指南一、引言在不確定的商業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)力已成為企業(yè)穿越周期的核心驅(qū)動(dòng)力。根據(jù)KornFerry（光輝國際）2023年全球領(lǐng)導(dǎo)力報(bào)告，78%的企業(yè)認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力缺口”是制約戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵障礙，而有效的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型是解決這一問題的底層工具。LOMINGER模型（以下簡稱“模型”）作為全球最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)力框架之一，由美國LOMINGER公司（2007年被KornFerry收購）基于30年組織實(shí)踐與10萬+管理者數(shù)據(jù)開發(fā)而成。其核心價(jià)值在于以“情境適配”為邏輯，覆蓋領(lǐng)導(dǎo)者全職業(yè)生涯周期，為企業(yè)提供從選拔、培養(yǎng)到評估的閉環(huán)解決方案。本報(bào)告將系統(tǒng)解析模型的核心邏輯、素質(zhì)維度及應(yīng)用場景，并結(jié)合企業(yè)實(shí)踐提出優(yōu)化建議，為組織構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力體系提供參考。二、LOMINGER模型的起源與核心邏輯（一）模型背景：從“能力清單”到“情境化領(lǐng)導(dǎo)力”20世紀(jì)80年代，企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的需求從“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“能力導(dǎo)向”，但早期模型（如麥克利蘭的冰山模型）多為通用化“能力清單”，難以適配不同層級、行業(yè)的具體需求。LOMINGER團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)力的有效性取決于“情境匹配度”——基層管理者需要“執(zhí)行落地”能力，中層需要“團(tuán)隊(duì)協(xié)同”能力，高層需要“戰(zhàn)略洞察”能力。因此，模型以“領(lǐng)導(dǎo)者角色”（基層/中層/高層）和“組織情境”（穩(wěn)定/變革/危機(jī)）為雙軸，構(gòu)建了動(dòng)態(tài)的素質(zhì)框架。（二）核心邏輯：“4+1”底層框架模型的核心邏輯可概括為“四個(gè)核心維度+一個(gè)情境調(diào)節(jié)因子”：1.戰(zhàn)略維度：解決“做正確的事”的問題（如戰(zhàn)略思維、變革管理）；2.執(zhí)行維度：解決“把事做正確”的問題（如結(jié)果導(dǎo)向、流程優(yōu)化）；3.團(tuán)隊(duì)維度：解決“帶人造事”的問題（如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才發(fā)展）；4.人際維度：解決“協(xié)同成事”的問題（如人際理解、影響力）；5.情境調(diào)節(jié)因子：根據(jù)組織階段（初創(chuàng)/成長/成熟/衰退）、行業(yè)屬性（制造/科技/服務(wù)）調(diào)整素質(zhì)權(quán)重（如科技企業(yè)更側(cè)重“創(chuàng)新思維”，制造企業(yè)更側(cè)重“流程優(yōu)化”）。三、LOMINGER模型的素質(zhì)維度拆解模型包含21項(xiàng)核心素質(zhì)（部分版本擴(kuò)展至25項(xiàng)），覆蓋上述四個(gè)維度。以下選取高頻且關(guān)鍵的8項(xiàng)素質(zhì)，從“定義、關(guān)鍵行為、層級差異”三方面解析：（一）戰(zhàn)略思維（StrategicThinking）定義：從全局視角識別長期趨勢，將組織目標(biāo)與外部環(huán)境結(jié)合，制定可落地的戰(zhàn)略方向。關(guān)鍵行為：主動(dòng)收集行業(yè)、市場、技術(shù)信息，識別潛在機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)；整合跨部門資源，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體行動(dòng)計(jì)劃；定期復(fù)盤戰(zhàn)略執(zhí)行效果，調(diào)整策略以適應(yīng)環(huán)境變化。層級差異：基層管理者：理解公司戰(zhàn)略，將個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對齊；中層管理者：協(xié)調(diào)部門資源，推動(dòng)戰(zhàn)略在部門內(nèi)落地；高層管理者：制定企業(yè)長期戰(zhàn)略，平衡短期利益與長期價(jià)值。（二）變革管理（ChangeManagement）定義：在組織變革中，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)接受變化、克服阻力，推動(dòng)變革落地。關(guān)鍵行為：清晰溝通變革的目的、意義與預(yù)期結(jié)果；識別變革中的阻力（如員工恐懼、利益沖突），制定應(yīng)對方案；以身作則，成為變革的“踐行者”，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)參與。層級差異：基層管理者：協(xié)助上級實(shí)施變革，解決團(tuán)隊(duì)中的具體問題；中層管理者：設(shè)計(jì)部門變革方案，協(xié)調(diào)跨團(tuán)隊(duì)資源；高層管理者：發(fā)起變革，塑造變革文化，承擔(dān)變革責(zé)任。（三）結(jié)果導(dǎo)向（ResultsOrientation）定義：以目標(biāo)為核心，聚焦關(guān)鍵結(jié)果，驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成高績效。關(guān)鍵行為：設(shè)定明確、可衡量的目標(biāo)（SMART原則）；跟蹤目標(biāo)進(jìn)度，及時(shí)解決阻礙結(jié)果的問題；激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，將結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤，強(qiáng)化績效文化。層級差異：基層管理者：完成個(gè)人目標(biāo)，支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；中層管理者：達(dá)成部門目標(biāo)，協(xié)調(diào)跨部門目標(biāo)；高層管理者：實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)，平衡短期結(jié)果與長期發(fā)展。（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（TeamBuilding）定義：構(gòu)建高凝聚力、高績效的團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮每個(gè)成員的優(yōu)勢。關(guān)鍵行為：識別團(tuán)隊(duì)成員的能力與需求，合理分配任務(wù)；建立開放的溝通氛圍，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員分享想法；解決團(tuán)隊(duì)沖突，促進(jìn)協(xié)作，提升團(tuán)隊(duì)士氣。層級差異：基層管理者：帶領(lǐng)小團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)，培養(yǎng)新員工；中層管理者：構(gòu)建部門團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作；高層管理者：打造企業(yè)人才梯隊(duì)，塑造團(tuán)隊(duì)文化。（五）人際理解（InterpersonalUnderstanding）定義：感知他人的情緒、需求與動(dòng)機(jī)，建立良好的人際關(guān)系。關(guān)鍵行為：傾聽他人意見，理解其立場與感受；用對方能接受的方式溝通，避免沖突；關(guān)注他人的發(fā)展需求，提供支持與幫助。層級差異：基層管理者：與團(tuán)隊(duì)成員建立信任，解決日常人際問題；中層管理者：協(xié)調(diào)跨部門人際關(guān)系，推動(dòng)合作；高層管理者：構(gòu)建企業(yè)外部關(guān)系（如客戶、合作伙伴），提升企業(yè)影響力。（六）影響力（Influence）定義：通過說服、引導(dǎo)等方式，讓他人接受自己的觀點(diǎn)或行動(dòng)。關(guān)鍵行為：用數(shù)據(jù)、邏輯或案例支持自己的觀點(diǎn)；理解他人的利益點(diǎn)，找到共同目標(biāo)；調(diào)整溝通方式，適應(yīng)不同對象（如員工、上級、客戶）。層級差異：基層管理者：影響團(tuán)隊(duì)成員，推動(dòng)任務(wù)完成；中層管理者：影響跨部門同事，爭取資源；高層管理者：影響企業(yè)決策，塑造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。（七）創(chuàng)新思維（Innovation）定義：突破傳統(tǒng)思維，提出新想法、新方法，推動(dòng)組織創(chuàng)新。關(guān)鍵行為：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)嘗試新事物，容忍失??；收集客戶反饋，識別未滿足的需求；引入外部資源（如技術(shù)、合作伙伴），推動(dòng)創(chuàng)新落地。層級差異：基層管理者：提出改進(jìn)工作流程的小建議；中層管理者：推動(dòng)部門創(chuàng)新項(xiàng)目，評估創(chuàng)新效果；高層管理者：制定企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，投入資源支持創(chuàng)新。（八）自我發(fā)展（Self-Development）定義：主動(dòng)提升自己的能力，適應(yīng)組織發(fā)展的需求。關(guān)鍵行為：識別自己的優(yōu)勢與不足，制定發(fā)展計(jì)劃；尋求反饋（如上級、同事、下屬），改進(jìn)自己的行為；學(xué)習(xí)新技能（如技術(shù)、管理知識），提升競爭力。層級差異：基層管理者：學(xué)習(xí)基礎(chǔ)管理技能（如溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)）；中層管理者：學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理、跨部門協(xié)作技能；高層管理者：學(xué)習(xí)行業(yè)趨勢、領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)等高端知識。四、LOMINGER模型的應(yīng)用場景模型的價(jià)值在于可落地的應(yīng)用，以下是企業(yè)常見的四個(gè)應(yīng)用場景：（一）人才選拔：精準(zhǔn)識別符合戰(zhàn)略需求的領(lǐng)導(dǎo)者方法：根據(jù)崗位層級（如高層/中層）和組織情境（如變革期/穩(wěn)定期），確定核心素質(zhì)權(quán)重（如變革期“變革管理”權(quán)重占比20%）；設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試問題，基于“關(guān)鍵行為”評估候選人（如“請舉例說明你如何推動(dòng)一次變革，克服了哪些阻力？”）；結(jié)合心理測評（如MBTI、DISC），補(bǔ)充素質(zhì)評估的深度。案例：某科技企業(yè)在招聘中層管理者時(shí)，將“戰(zhàn)略思維”“創(chuàng)新思維”“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”列為核心素質(zhì)，通過“案例分析+情景模擬”評估候選人，最終選拔的管理者推動(dòng)部門創(chuàng)新項(xiàng)目數(shù)量提升了35%。（二）領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：針對性提升管理者能力方法：通過360度反饋（上級、同事、下屬、自己）評估管理者的素質(zhì)現(xiàn)狀；針對薄弱素質(zhì)，設(shè)計(jì)個(gè)性化培養(yǎng)計(jì)劃（如“變革管理”薄弱的管理者，參加“變革領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)+行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目）；采用“導(dǎo)師制”（如高層導(dǎo)師帶中層管理者），傳遞實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。案例：某制造企業(yè)針對基層管理者“結(jié)果導(dǎo)向”薄弱的問題，開展“目標(biāo)管理”培訓(xùn)，結(jié)合“季度目標(biāo)拆解+每周跟蹤”的實(shí)踐任務(wù)，基層管理者的目標(biāo)完成率從70%提升至85%。（三）績效評估：構(gòu)建以素質(zhì)為核心的績效體系方法：將素質(zhì)維度與績效指標(biāo)結(jié)合（如“戰(zhàn)略思維”對應(yīng)“戰(zhàn)略目標(biāo)完成率”，“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”對應(yīng)“團(tuán)隊(duì)離職率”）；采用“行為錨定評分法（BARS）”，根據(jù)關(guān)鍵行為評估績效（如“變革管理”的評分標(biāo)準(zhǔn)：1分=拒絕變革，2分=被動(dòng)參與，3分=主動(dòng)推動(dòng)，4分=帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功變革）；定期反饋（如季度反饋），幫助管理者改進(jìn)行為。案例：某零售企業(yè)將“人際理解”“影響力”納入中層管理者績效評估，通過客戶滿意度調(diào)查、同事反饋等方式評估，中層管理者的客戶投訴率下降了20%。（四）繼任計(jì)劃：構(gòu)建人才梯隊(duì)方法：識別企業(yè)關(guān)鍵崗位（如CEO、事業(yè)部總經(jīng)理），確定其核心素質(zhì)（如“戰(zhàn)略思維”“變革管理”“自我發(fā)展”）；評估現(xiàn)有員工的素質(zhì)現(xiàn)狀，識別潛在繼任者；為繼任者設(shè)計(jì)“加速培養(yǎng)計(jì)劃”（如輪崗、項(xiàng)目歷練、海外培訓(xùn)）。案例：某跨國公司為CEO崗位制定繼任計(jì)劃，識別了3名潛在繼任者，通過“全球輪崗+戰(zhàn)略項(xiàng)目”培養(yǎng)，其中1名繼任者在2年后成功晉升為CEO，推動(dòng)企業(yè)全球市場份額提升了10%。五、LOMINGER模型的實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化建議（一）實(shí)踐挑戰(zhàn)1.復(fù)雜度高：21項(xiàng)素質(zhì)對中小企業(yè)而言，評估與應(yīng)用成本較高；2.文化適配性：模型源于西方文化，部分素質(zhì)（如“影響力”）在東方文化中可能需要調(diào)整（如更強(qiáng)調(diào)“謙遜”）；3.動(dòng)態(tài)調(diào)整難：組織情境變化快（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型），模型需要及時(shí)更新素質(zhì)維度。（二）優(yōu)化建議1.簡化維度：中小企業(yè)可根據(jù)自身戰(zhàn)略，選取5-8項(xiàng)核心素質(zhì)（如“結(jié)果導(dǎo)向”“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”“創(chuàng)新思維”），降低應(yīng)用成本；2.文化調(diào)整：結(jié)合本土文化，修改素質(zhì)的關(guān)鍵行為（如“影響力”在東方文化中可增加“傾聽他人意見”“集體決策”等行為）；3.動(dòng)態(tài)更新：建立“素質(zhì)維度評審機(jī)制”，每年根據(jù)組織戰(zhàn)略、行業(yè)變化調(diào)整素質(zhì)權(quán)重（如數(shù)字化轉(zhuǎn)型期增加“數(shù)字思維”素質(zhì)）；4.技術(shù)輔助：采用AI評估工具（如KornFerry的LeadershipArchitect），自動(dòng)化收集數(shù)據(jù)，提升評估效率。六、案例分析：某制造企業(yè)的LOMINGER模型應(yīng)用（一）企業(yè)背景某制造企業(yè)成立于2000年，主要生產(chǎn)汽車零部件，員工1萬人。2020年，企業(yè)面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型壓力，需要提升管理者的“變革管理”“創(chuàng)新思維”能力。（二）應(yīng)用過程1.素質(zhì)維度確定：結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求，選取“變革管理”“創(chuàng)新思維”“結(jié)果導(dǎo)向”“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”4項(xiàng)核心素質(zhì)；2.評估現(xiàn)狀：通過360度反饋評估100名中層管理者，發(fā)現(xiàn)60%的管理者“變革管理”得分低于平均水平；3.培養(yǎng)計(jì)劃：針對“變革管理”薄弱的管理者，開展“變革領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)（為期3個(gè)月），結(jié)合“數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目”實(shí)踐（如推動(dòng)車間物聯(lián)網(wǎng)改造）；4.績效評估：將“變革管理”納入績效指標(biāo)，占比20%，通過“項(xiàng)目進(jìn)度+團(tuán)隊(duì)反饋”評估。（三）應(yīng)用結(jié)果中層管理者的“變革管理”得分提升了40%；數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目成功率從50%提升至75%；企業(yè)凈利潤增長了25%（2021年vs2020年）。七、結(jié)論LOMINGER模型作為“情境化領(lǐng)導(dǎo)力”的代表框架，其核心價(jià)值在于以“人-崗-組織”匹配為邏輯，提供可落地的領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。企業(yè)在應(yīng)用時(shí)，需結(jié)合自身戰(zhàn)略、文化與階段，簡化維度、調(diào)整行為，才能發(fā)揮模型的最大價(jià)值。未來，隨著AI、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的發(fā)展，模型將更加智能化（如實(shí)時(shí)評估、個(gè)性化培養(yǎng)建議），成為企業(yè)構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力體系的核心工具。建議：企業(yè)在引入模型前，先開展“