目錄一、中小企業(yè)內(nèi)部控制概述（一）中小企業(yè)的界定（二）中小企業(yè)的特點（三）企業(yè)內(nèi)部控制的概念二、中小企業(yè)內(nèi)部控制的建設現(xiàn)狀及存在的問題（一）小企業(yè)內(nèi)部控制的建設現(xiàn)狀（二）小企業(yè)內(nèi)部控制建設中存在的問題1、企業(yè)管理層內(nèi)控意識淡薄或認識不清2、企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善、不健全3、內(nèi)控實施缺乏有效性4、內(nèi)部控制管理效率低5、內(nèi)部控制自身存在一定的局限性三、中小企業(yè)內(nèi)部控制建設策略（一）重視企業(yè)管理者對內(nèi)部控制的態(tài)度（二）重視職業(yè)道德規(guī)范、培育誠信的企業(yè)文化氛圍（三）大力提高財會人員的業(yè)務技能和內(nèi)部控制知識水平（四）改進企業(yè)組織結構（五）要有明確的權責劃分辦法（六）完善人力資源政策及其實務內(nèi)容摘要隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國中小型企業(yè)不斷崛起和發(fā)展，中小型企業(yè)已經(jīng)成為我國濟的重要組成部分。但是，中小型企業(yè)在內(nèi)部控制建設過程中存在許多問題，文章針對企業(yè)內(nèi)部控制過程中存在的問題深入研究，提出中小企業(yè)內(nèi)部控制建設的具體措施，對中小企業(yè)的發(fā)展具有借鑒意義。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中企業(yè)內(nèi)部控制是不可缺少的環(huán)節(jié)，其能夠提高企業(yè)的競爭力，為企業(yè)面臨風險時提供保障。中小企業(yè)在發(fā)展過程中由于生產(chǎn)規(guī)模小、組織機構不健全，在企業(yè)內(nèi)部控制能力上較差。為了滿足社會發(fā)展的需要，加強企業(yè)內(nèi)部控制建設，研究在建設過程中存在的問題和應對措施是中小型企業(yè)必須重視的問題。關鍵詞：中小企業(yè)內(nèi)部控制建設對策小企業(yè)內(nèi)部控制得不償失。由于人們認識上的一些偏見，導致小企業(yè)內(nèi)部控制的建設得不到政府相關部門的指導和專家學者們理論上的支持，時間發(fā)展現(xiàn)狀不容樂觀，存在著許多問題。（二）小企業(yè)內(nèi)部控制建設中存在的問題1、企業(yè)管理層內(nèi)控意識淡薄或認識不清當前很多中小企業(yè)對內(nèi)部控制的認識還停留在較原始的內(nèi)部牽制階段或者認為內(nèi)部控制就是內(nèi)部監(jiān)督，還有些人認為強化內(nèi)部控制就是要增加管理人員對內(nèi)部控制的目標方法并不明確。有些中小企業(yè)的管理層尚未意識到內(nèi)部控制的意義,沒有建立內(nèi)部控制制度,或者是雖然制定了內(nèi)部控制制度,但只把企業(yè)的內(nèi)部控制制度看作是一堆手冊、各種文件和制度,沒有實施。許多高層管理者在財務工作中表現(xiàn)出較大的隨意性：(1)現(xiàn)金管理混亂，個人現(xiàn)金支出與公司現(xiàn)金混亂。由于中小企業(yè)經(jīng)營者往往又是所有者，視企業(yè)為自己的家，企業(yè)達到一定規(guī)模后，家庭化就成了小企業(yè)再上臺階的一大障礙。(2)不重視資金的時間價值，賒銷造成資金周轉(zhuǎn)不暢。應收賬款收不回來，使原本就本小利薄的企業(yè)如雪上加霜，難以支撐。(3)資金不能有效利用，用企業(yè)收到的現(xiàn)金來支付費用。中小企業(yè)常面臨每日上門催款的人絡繹不絕。本應該用公司支票支付所有的公司費用，老板們不得已就從當日收入中拿出一筆錢直接打發(fā)了催款人。2、企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善、不健全企業(yè)的內(nèi)部控制度必須貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，必須建立一個從計劃、執(zhí)行到控制、監(jiān)督的整體框架。然而很多中小企業(yè)只重視內(nèi)部控制的制定,沒有具體的監(jiān)控具體的實施情況,也沒有根據(jù)執(zhí)行的差異對計劃進行有關的調(diào)整。（1）在經(jīng)營管理方式上大部分中小企業(yè)仍習慣于甚至滿足于傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，沒有建立自我防范與約束機制，偏重事后控制而忽略了事前預防控制。在實際工作中，通常是違紀違規(guī)行為發(fā)生后設法堵塞或予以懲罰，導致內(nèi)部成本較高，收效甚微，使會計控制失去效力。（2）在資產(chǎn)控制上，有的中小企業(yè)只注重錢財物等有形資產(chǎn)的管理控制，而忽視了對人員素質(zhì)信息等無形資產(chǎn)的控制，使會計控制不能全方位地發(fā)揮控制作用。（3）在檢查、考核和獎懲力度上沒有設立相應的檢查、考核內(nèi)部會計控制制度實施情況的得力機構，從而削弱了員工執(zhí)行內(nèi)部會計控制制度的自覺性和警覺性。3、內(nèi)控實施缺乏有效性內(nèi)控實施缺乏有效性即使企業(yè)指定的內(nèi)部控制制度再完善,但如果內(nèi)控制度在實際執(zhí)行時存在明顯的漏洞，如果無人監(jiān)督或者難以落實，造成有制度不依的局面，勢必會明顯弱化內(nèi)控制的的職能，進而扭曲了內(nèi)部控制制度既定的目標和發(fā)揮作用的初衷，更談不上在有效執(zhí)行內(nèi)部控制制度的基礎上，確保內(nèi)部控制的質(zhì)量。4、內(nèi)部控制管理效率低一是，企業(yè)缺乏科學的管理制度，憑經(jīng)驗辦事。大部分中小企業(yè)沒有完整系統(tǒng)的管理制度來指導員工如何行動，往往依靠經(jīng)驗辦事，其內(nèi)部管理極不規(guī)范。大部分中小企業(yè)存在內(nèi)部控制，但內(nèi)部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個業(yè)務領域和各個操作環(huán)節(jié)，制度的設計也停留在內(nèi)部會計控制上，參與內(nèi)控管理的也僅僅是財務人員。二是，管理者科學管理水平普遍較低。由于一些中小企業(yè)的經(jīng)理和員工對內(nèi)控制度認識上存在偏差，導致企業(yè)認識不到內(nèi)控制度的重要作用，造成企業(yè)的管理混亂。許多中小企業(yè)管理層在制定企業(yè)目標時，就忽略了以客戶需要為核心，企業(yè)才能持續(xù)生存的規(guī)律，把賺錢獲利作為企業(yè)的根本和全部目的。對于大多數(shù)小企業(yè)來說，面臨著人才短缺，并且素質(zhì)上部適應的問題。5、內(nèi)部控制自身存在一定的局限性無論內(nèi)部控制的設計和運作的多么妥當，它僅能就單位目標的達成，對管理階層提供合理的保證。但就單位任何一個目標而言，內(nèi)部控制均無法提供絕對的保證。合理保證的意思也不是說內(nèi)部控制會經(jīng)常失效，多種控制措施都可以用來強化合理保證，降低單位無法達成其目標的風險，但不能保證一件無法控制的事項、一個錯誤或一件報道錯誤的時間將永遠不會發(fā)生。也就是說，即使內(nèi)部控制有效，也可能會發(fā)生失效。因此，內(nèi)部控制存在其固有的、不可避免的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性主要表現(xiàn)為：（1）受管理越權的限制如果單位內(nèi)部行使控制職能的管理人員濫用職權、蓄意營私舞弊、即使具有設計良好的內(nèi)部控制，也不會發(fā)揮其應有的效能。管理當局的干預一直是導致許多內(nèi)部控制失效的一個重要因素。（2）受串通舞弊的限制。如果單位內(nèi)部不相容職務的人員相互串通作弊，與此相關的內(nèi)部控制就會失去作用。（3）受人為錯誤的限制。如果單位內(nèi)部行使控制職能的人員素質(zhì)不適應崗位要求，也會影響內(nèi)部控制，功能的正常發(fā)揮。（4）受成本的限制單位實施內(nèi)部控制的成本效益問題也會影響其效能。（5）受制度滯后的限制內(nèi)部控制一般都是針對經(jīng)常而重復發(fā)生的業(yè)務而設置的，而且一旦設置就具有相對穩(wěn)定性，因此如果出現(xiàn)不經(jīng)常發(fā)生或未預計到的經(jīng)濟業(yè)務，原有控制就可能不適用，臨時控制則可能不及時，從而影響內(nèi)部控制的作用。三、中小企業(yè)內(nèi)部控制建設策略如上一部分的分析中所述,中小企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境因素中存在著許多弱點。這些弱點影響整個組織成員的控制意識,從而影響企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行,最終影響企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此,小企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化,已經(jīng)是刻不容緩,主要應從以下幾個方面入手。（一）重視企業(yè)管理者對內(nèi)部控制的態(tài)度企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境主要是企業(yè)的管理者所造就,小企業(yè)最高管理者(多為私營企業(yè)主)對內(nèi)部控制的決心和支持直接決定著企業(yè)內(nèi)部控制的水平和效果。內(nèi)部控制是否有效,與企業(yè)領導是否重視、是否帶頭執(zhí)行有很大的關系。提高企業(yè)領導管理水平和管理思想,使他們認識到建立內(nèi)部控制制度的重要性和必要性,是小企業(yè)內(nèi)部控制得以正常發(fā)揮應有作用的關鍵。要使企業(yè)領導明白,正是這種讓他們自己小企業(yè)內(nèi)部控制問題研究到辦起事、花起錢不再那么順手的制度體系,使得企業(yè)財務和經(jīng)營決策人在行使權力時多了一份制約、多了一份提醒、多了一道程序,才使企業(yè)資產(chǎn)多了一份安全、企業(yè)經(jīng)營決策多了一份謹慎,從而使企業(yè)經(jīng)營少了一份風險,企業(yè)目標的實現(xiàn)多了一份保障。（二）重視職業(yè)道德規(guī)范、培育誠信的企業(yè)文化氛圍誠信和職業(yè)道德是精神層面的控制,是內(nèi)部控制中的“軟控制”。企業(yè)內(nèi)部控制應當建立在共同的倫理道德規(guī)范的基礎上,形成真正意義上的團隊精神。只有當企業(yè)中的每一個員工目標明確,觀念趨同,內(nèi)部控制才更有實效。而企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認同這種道德規(guī)范和行為方式,只有經(jīng)過長期經(jīng)營實踐才能凝結成一種文化氛圍,這種企業(yè)文化氛圍又能反作用于內(nèi)部控制程序的執(zhí)行,為內(nèi)部控制程序以及內(nèi)部控制的“軟控制”創(chuàng)造良好的人文環(huán)境。小企業(yè)的誠信建設來自于三個方面:一是企業(yè)對社會公眾的誠信。企業(yè)對政府部門如實上繳國家財政及其稅、費支出;對供應商及時履行付款合同;對客戶應保證產(chǎn)品質(zhì)量、誠信地履行供貨合同;對投資者應如實披露企業(yè)各種信息、按合同條款履行義務等。二是企業(yè)對員工的誠信,主要表現(xiàn)在企業(yè)對員工利益的承諾及其兌現(xiàn),如不拖欠工資、按規(guī)定提供員工健康勞保、關心員工工作環(huán)境的安全等。三是員工對企業(yè)的誠信。企業(yè)應加強對員工職業(yè)道德方面的教育和培訓,注重員工誠信意識的培養(yǎng),使每一位員工做到以廠為家,培養(yǎng)他們的主人翁精神。（三）大力提高財會人員的業(yè)務技能和內(nèi)部控制知識水平作為企業(yè)內(nèi)部控制的主體,會計人員業(yè)務素質(zhì)和內(nèi)控知識的高低尤為重要。針對目前小型企業(yè)財會人員存在專業(yè)技術水平普遍偏低、會計基礎工作不規(guī)范、所披露會計信息不能真實反映企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果等狀況,應從加強年度性會計資格認證制度管理上抓起,促進小企業(yè)會計人員學習會計知識和會計法規(guī),提高業(yè)務水平。而內(nèi)部控制知識應作為會計人員繼續(xù)教育的必學內(nèi)容,列入會計專業(yè)技術資格和各級職稱考試之中,從而使內(nèi)部控制制度逐步深入到企業(yè)會計人員的心中。（四）改進企業(yè)組織結構小企業(yè)公司組織結構設計,無疑要受到小企業(yè)所處的客觀環(huán)境的約束。小企業(yè)客觀上處于一種自身資源和外部資源都非常有限的環(huán)境中。因此,同樣是公司組織結構的設計,小企業(yè)的實際安排與大型企業(yè)就不可同日而語。例如,按照一般公司組織結構的設計要求,董事會任命的執(zhí)行層應該是專門的經(jīng)理人才,但是,小企業(yè)家底很薄,舞臺很小,很難吸引優(yōu)秀管理人才,最終往往只能由不專業(yè)的所有者自任總經(jīng)理。在這里,并不是小企業(yè)有意忽視專業(yè)人才的作用,而是其客觀條件決定了其只能這么做。小企業(yè)組織結構的設計,常常受到一般公司治理研究理直氣壯的批評和振振有詞的指導,這里的批評和指導所采用的邏輯基本上都是來自大公司和上市公司。但是,從小企業(yè)的客觀條件出發(fā),人們可能發(fā)現(xiàn)以往小企業(yè)組織結構中許多被否定的選擇恰恰是合理的,而且,即使其中有些地方需要改進,也不能簡單套用一般公司組織結構治理的邏輯,而應該根據(jù)小企業(yè)的客觀條件約束作出另外的設計。小企業(yè)組織結構設計的難題關鍵在于:小企業(yè)組織結構設計中,權力制衡應該作出何種科學的安排?關于這個問題,這些年來在中國經(jīng)濟學界有一種頗受認同的看法,那就是小企業(yè)通過引進職業(yè)經(jīng)理人,可以有效建立一種類似于現(xiàn)代企業(yè)制度中的權力制衡機制,既可以一定程度的牽制老板的獨斷專行,減少高層決策的失誤。這種貌似有理的看法在實踐中幾乎遭到了人所共知的嘲弄,一些趕時髦的小企業(yè)老板,轟轟烈烈聘請來的職業(yè)經(jīng)理,要么有職無權形同虛設,要么水土不服來去匆匆。這當然是邏輯的必然,因為在小企業(yè)固有的兩權合一的生態(tài)位上,不能同時疊加一個兩權分離生態(tài)位。小企業(yè)正式制度框架內(nèi)的權力制衡出路何在?只能在法人治理結構范疇以外的利益相關者的共同治理上,例如,日常經(jīng)營管理的決策制度上就可以操作權力制衡。在由公司治理控制的重大決策之下,還有許多中層、基層甚至職工個人作出的決策,客觀上是分層級的,各層級都有一定的決策權,并小企業(yè)內(nèi)部控制問題研究存在著相互制約的關系,如果真正能夠?qū)嵭袊栏竦膶蛹墰Q策制,小企業(yè)老板就會有一定的權力邊界,他就不能一手遮天,他在公司治理層面可能出現(xiàn)的錯誤就會受到某種程度的遏制。因此,小企業(yè)在設置組織機構時,首先要根據(jù)自身特點,按照不同的管理幅度劃分不同的管理層次,設計不同的組織機構,盡可能實行嚴格的層級決策制。不能面面俱到求得職能部門齊全,也不能因陋就簡使得關鍵職能缺失,而應充分注意部門之間職能的科學劃分,做到簡單、高效、協(xié)調(diào),確保控制目標的實現(xiàn)。要根據(jù)責、權、利相結合的原則,明確規(guī)定各職能機構的權限與責任,根據(jù)各職能機構的經(jīng)營任務與特點劃分崗位系列,確定需要的崗位,根據(jù)崗位的需要選擇合適的人才。要規(guī)定各層次主管人員不僅要履行自己的職責,而且要對其下屬進行有效的監(jiān)督和檢查,保證各層次目標的實現(xiàn)。組織結構要有利于上下級信息的溝通,避免機構重復,以最小費用取得最大效果。（五）要有明確的權責劃分辦法由于沒有明確的職責劃分,缺乏明確的制度約束,小企業(yè)員工在工作過程中常常會出現(xiàn)越級指揮、越級匯報的現(xiàn)象。另外,由于沒有明確的規(guī)章制度對員工的工作行為進行規(guī)范,內(nèi)外有別,不規(guī)范的管理模式常常讓非家族成員的員工覺得前景暗淡而選擇辭職,導致人才流失。因此,必須明確崗位職責,在控制成本的基礎上,使得每一崗位都由專人負責,但又不至于重復管理。（六）完善人力資源政策及其實務一個好的人事政策和實務,能確保執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制的人員具有勝任能力和正直品行。小企業(yè)應力求雇用足夠的人員并給予足夠的資源,使其能完成所分配的任務,這是建立合適的控制環(huán)境的基礎。另外,制定嚴格的責任制度和獎懲措施,強化人們的控制行為,是內(nèi)部控制貫徹執(zhí)行的根本保證。如果沒有嚴格的責任制度,就會使企業(yè)內(nèi)部控制形同虛設。獎懲措施是對責任制度的補充,它既是鼓勵人們樹立正風,打擊歪風邪氣的有力武器,又是治理違法違規(guī)、弄虛作假的直接手段。正如心理學家斯金納提出,人們趨向于學習他們想要的東西,而回避他們不想要的第五部分改進和完善小企業(yè)內(nèi)部控制的思路東西。在具體的行為之后強化了令人滿意的結果,會增加這種行為的頻率。如果人們的行為得到了積極強化,則最有可能重復這種令人滿意的行為,如果人們的行為得到了消極強化,則這種行為不太可能被重復?，F(xiàn)實生活中,通常會計人員都不希望在工作中出現(xiàn)錯誤和舞弊,即