考點2：項目周期及內(nèi)容前期階段主要工作：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。準備階段主要工作：初步設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關工程建設行政許可，貨物采購等。實施階段主要工作：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收投產(chǎn)運營階段主要工作：工程的保修、回訪、相關后續(xù)服務、項目后評項目后評價一般在項目竣工驗收后2-3年內(nèi)進行。工程項目：主要是指為了形成特定的生產(chǎn)能力或使用效能而進行投資和建設，并形成固定資產(chǎn)的各類項目?？键c3：項目相關方及其要求和期望業(yè)主投資省，收益高，進度快，質量好。咨詢、勘察設計等部門報酬合理，工作進度安排松弛，按時支付報酬。承包商利潤高，施工圖紙?zhí)峁┭杆偾易兏?，社會公眾無抱怨，按時支付工程進度款。政府機構符合國家政策、法律、法規(guī)要求。社會公眾無社會風險，無環(huán)境影響、產(chǎn)生社會效益。內(nèi)部各部門工作進度安排松弛，工作環(huán)境優(yōu)，信息、人力和物資等資源充足。2考點4：工程項目相關方的管理目的、特點相關方考點4：工程項目相關方的管理目的、特點相關方業(yè)主1）實現(xiàn)投資主體的投資目標和期望。2）將工程項目投資控制在預定或可接受的范圍之內(nèi)。3）保證工程項目建成后達到項目功能和質量目標。承包商1）保證承包的工程項目或設備制造在進度與質量上達到委托合同規(guī)定的要求。2）追求自身收益的最大化。銀行主要是保證資金的安全性、流動性和效益性。咨詢工程師①保障委托方實現(xiàn)項目預期目標；②關注社會可持續(xù)發(fā)展，勇?lián)鐣熑危虎郯春贤?guī)定取得合法收入；④為自己創(chuàng)造良好的社會聲譽。考點5：業(yè)主委托管理模式項目管理服務模式（PM）承擔管理責任優(yōu)點：①可以充分發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢；②當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；③業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。缺點：對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理公司的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追項目管理承包模式（PMC）承擔管理服務+施工內(nèi)容。優(yōu)點：①統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；②有利于減少設計變更；③業(yè)主與管理承包商的合同關系簡單、組織協(xié)調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項缺點：①由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；②業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3（（DB）承擔設計和施工優(yōu)點：①減少了索賠；②施工經(jīng)驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；③對投資和完工日期有實質的保障。缺點：業(yè)主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質量。工/交鑰匙模式（EPC/T）特點：承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程營模式（DBO）特點：①承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。②承包商負責設施的維修保養(yǎng)③該模式目前通常應用于污水處理領域。④承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權始終歸公共部門所有。施工管理承包模式CM完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標。優(yōu)點：①節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益。②可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。缺點：分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較。分類：代理型和風險型考點6：承發(fā)包管理模式（DBB）將設計、施工分別委托不同單位承擔優(yōu)點：①由于這種模式長期、廣泛采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；②業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；③可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合同管理和風險管理。缺點：①周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；②管理和協(xié)調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；③對于總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；④出現(xiàn)質量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。4考點7：數(shù)字化與智能化BIM技術考點7：數(shù)字化與智能化BIM技術的應用四個概念層：核心層、共享層、專業(yè)領域和資源層。人工智能的應用人工智能包含四個核心要素：知識（源）、數(shù)據(jù)（基）、算法（魂）和算力（力）。人工智能產(chǎn)業(yè)鏈：包括基礎層、框架層、模型層、應用層。大數(shù)據(jù)應用大數(shù)據(jù)主要來源于：國家級數(shù)據(jù)庫、行業(yè)數(shù)據(jù)庫、企業(yè)數(shù)據(jù)、機器設備數(shù)據(jù)和個人數(shù)據(jù)?！?V”特征：規(guī)模性(Volume)、多樣性(Variety)、高速分類：技術選型、業(yè)務應用、安全隱私保護問題解決型①成員們積極交流觀點，就如何優(yōu)化工作流程與方法、加快項目進度與提高項目質量等核心問題提出建設性意見。②通常情況下，幾乎不具備實際權力來單方面執(zhí)行其任何建議。理型①通常由10~15人構成，成員們執(zhí)行相互關聯(lián)或互補的工作任務，并肩負起眾多原本應由其上級管理者承擔的職責。②如可能面臨較高的缺勤率和人員流動率。因此，只有在滿足特定條件時才能發(fā)揮其優(yōu)勢?？缏毮苄廷俪跗诤臅r較多，團隊成員需要首先解決團隊的復雜性問題及面臨的多樣性挑戰(zhàn)。尤其在成員背景，經(jīng)歷和觀點不同的情況下，需要一定時間才能建立起信任并真正地合作。虛擬型成本、信息、競爭、效率團隊本質上是一種通過成員之間高度積極、自覺的協(xié)作來實現(xiàn)群體統(tǒng)一目標的組織形態(tài)。構成核心要素①目標；每個團隊都應該有一個既定的目標②人員，個人是構成團隊的細胞，一般為3人以上；③定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；④職權，包括整個團隊擁有的決定權，以及組織的規(guī)模與業(yè)務內(nèi)容等；⑤計劃，包括實現(xiàn)目標的工作方案及按計劃開展的行動?？键c10：團隊精神的培養(yǎng)要培養(yǎng)和塑造團隊精神，需做好三方面的工作：（1）增強團隊凝聚力5考點11：項目團隊的開發(fā)過程當團隊成員開始將自己真正視為團隊的一部分來思考問題時，該階段即告一段落。考點11：項目團隊的開發(fā)過程當團隊成員開始將自己真正視為團隊的一部分來思考問題時，該階段即告一段落。該階段結束時，團隊內(nèi)部出現(xiàn)較為清晰的領導層級和結構，成員在團隊發(fā)展方向上達成共識。規(guī)范階段特點：團隊成員學習相互信任，表現(xiàn)出團隊凝聚力。當團隊結構比較穩(wěn)固、團隊成員對那些正確的行為達成共識時，該階段即結束。執(zhí)行階段特點：處于執(zhí)行階段的團隊工作效率高于其他階段。解散階段團隊完成所有工作，團隊成員離開項目?？键c13：團隊績效評價方法關鍵績效指標法定義（1）是衡量項目團隊戰(zhàn)略實施效果的關鍵性指標；（2）構建出一套具有可操作性的評價指標體系。適用范圍具有明確戰(zhàn)略目標、穩(wěn)定組織結構和規(guī)范化業(yè)務流程的項目團平衡計分卡定義（1）是一種將項目團隊的戰(zhàn)略愿景與使命轉化為具體、可量化的評估指標和目標值的方法。（2）構建了一個全面的戰(zhàn)略績效評價框架。該框架融合了財務、客戶、內(nèi)部流程以及學習與成長四個關鍵維度，改進了僅依賴財務指標的傳統(tǒng)績效管理方式。適用范圍規(guī)模較大、發(fā)展成熟的項目團隊。需要層次理論①生理需要。②安全需要。③社交需要。④尊重需要。⑤求知需要。⑥審美需要。⑦自我實現(xiàn)需要。ERG理論三種核心需求：生存、關系和成長需求X理論和Y理論持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟人”（負效應，不喜歡、需強制、被動、不上進）。持有Y理論的管理者是把人看作“社會人”（正效用，喜歡、自主、主動、具備決策能力）。雙因素理論影響人的積極性的需要因素分為“保健”和“激勵”。提供充足的保健因素，是進行團隊建設與管理的必要前提。激勵因素如果得到滿足，將會極大地激發(fā)員工的工作熱情。公平理論主要關注個體如何感知自身投入與回報的公平性?？v向比較（當前與過去），橫向比較（自身與他人）。當兩者的比值相等時，個人就會感到公平滿意。成就需要理論即權力需要、友誼需要、成就需要。自我決定理論自主需要、勝任需要、關系需要360度評估反饋定義（1）是一種行為導向的績效評估方法。（2）團隊成員可以全面了解自己在各個績效維度上的表現(xiàn)，從而識別不足、開發(fā)潛能并提升工作績效。適用范圍在戰(zhàn)略、組織結構及人員均相對穩(wěn)定的成熟項目團隊中效用關鍵成果定義（1）構建了嚴謹?shù)乃季S架構與持續(xù)性的行為準則。（2）兩個核心要素：①目標，即對驅動團隊朝期望方向前進的定性追求的描述；②關鍵成果，即衡量特定目標達成情況的定量描述。（3）OKR的核心在于目標量化而不與績效直接掛鉤。適用范圍適用于那些需要明確目標、追求量化成果并希望通過有效溝通來提升團隊協(xié)作和執(zhí)行力的情形。特別適合處于快速發(fā)展階段、需要不斷創(chuàng)新和調整策略的項目團隊。6考點14：項目組織的特征除組織具有的一般特征之外，項目組織還具有以下特征?？键c14：項目組織的特征除組織具有的一般特征之外，項目組織還具有以下特征?？键c16：項目管理組織結構的影響因素2.項目的內(nèi)在聯(lián)系（1）技術聯(lián)系（2）組織聯(lián)系（3）個體間的聯(lián)系3.項目工作分解結構將項目范圍內(nèi)的全部工作按其相關關系進行逐層分解，直到分解為便于組織管理的單項工作或工作包為止。4.項目的經(jīng)濟合同關系與形式5.業(yè)主方的項目管理水平6.其他制約和限制條件考點17：項目管理組織結構設計中的關鍵因素七個關鍵因素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權與分權、正規(guī)化和邊界跨越。每個關鍵因素對應的結構問題7考點18：組織層級劃分①決策層：負責制定項目的管理目標及計劃，承擔項目的重大決策；②協(xié)調層：為決策層提供參謀建議，負責協(xié)調各層級和部門之間考點18：組織層級劃分①決策層：負責制定項目的管理目標及計劃，承擔項目的重大決策；②協(xié)調層：為決策層提供參謀建議，負責協(xié)調各層級和部門之間的工作；③執(zhí)行層：負責直接調動和安排項目活動，管理項目資源；④操作層：負責完成具體的任務和工作，輸出項目成果。（2）確定管理幅度時應考慮的其他因素因素幅度1.溝通效率順暢增大2.獲得的協(xié)助程度有力協(xié)助增大3.工作地點分散度地點相近增大4.組織環(huán)境穩(wěn)定增大（1）麥肯錫“五種管理原型”模型管理原型個人責任熟練時間管理幅度運動員高度數(shù)年教練較高一年內(nèi)監(jiān)督者半年內(nèi)引導者有限一兩個月協(xié)調人日常工作幾周15人以上考點20：組織形態(tài)高架優(yōu)點①組織結構更穩(wěn)定，組織的紀律性和規(guī)范性更強；②上下級關系明確，有利于決策的傳達和工作的銜接；③管理者對下屬的監(jiān)督和指導更及時，出現(xiàn)問題時可以快速解決；④下屬的晉升機會更多；式組織缺點①組織管理工作的復雜度和難度較大；②過多的管理層級可能降低信息的傳遞速度和傳遞的準確性，影響組織的決策效率和執(zhí)行效果；③高層管理者與基層成員之間的溝通和協(xié)調成本增加；扁平式優(yōu)點①信息的溝通和傳遞速度快，信息丟失和失真的風險降低;②基層成員的授權感和責任感更強，有助于激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性;③決策速度更快，靈活性更高。組織缺點①管理者對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制的難度增加;②權力下放程度高，容易出現(xiàn)管理失控。8考點21：職權與職責劃分考點21：職權與職責劃分直線職權指組織中的管理者所擁有的直接指導下屬工作、發(fā)布命令及執(zhí)行決策的權力。參謀職權指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，可以對直線職權的行使進行評價，并相應地提出建議或提供服務。職能職權是一種權益職權，是由擁有直線職權的管理者向自己下屬之外的成員或部門進行授權，允許他們按照一定的規(guī)范在一定的范圍內(nèi)行使的職權?？键c22：項目管理組織結構的基本形式職責與職權是有區(qū)別：職權是一種權力；職責則主要圍繞工作展開。項目管理組織成員的職責劃分可以采用組織結構圖、責任分配矩陣、RACI模型、崗位說明書等方法。組織分解結構和③資源分解結構等，以圖形各部門或各成員的職責，或各項流程對應的用來描述項目組織成員分工。在責任分配矩RACI模型考點23：必須進行招標的項目和范圍1）使用預算資金200萬元人民幣以上，并且該資金占投資額10%以上的項目；2）使用國有企業(yè)事業(yè)單位資金，并且該資金占控股或9考點24：必須進行招標的規(guī)模標準（1）施工單項合同估算價在400萬元人民幣以上；（2）考點24：必須進行招標的規(guī)模標準（1）施工單項合同估算價在400萬元人民幣以上；（2）重要設備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在200萬元人民幣以上；（3）勘察、設計、監(jiān)理等服務的采購，單項合同估算價在考點26：投標申請人資格審查指在投標前對潛在投標人進行的資格審查。資格預審出售資格預審文件1.出售時間：自資格預審文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5日；2.申請文件提交時間：自資格預審文件停止發(fā)售之日起不得少于5日。3.對資格預審文件的收費應當限于補償印刷、郵寄的成本支出，不得以營利為目的；4.招標人澄清修改：應當在提交資格預審申請文件截止時間至少3日，以書面形式通知所有獲取資格預審文件的投標人，不足3日的應順延提交申請文件的的截止時間。5.投標人有異議：應當在提交資格預審申請文件截止時間2日前提出，招標人自收到異議之日起3日內(nèi)作出答復；作出答復前，應當暫停招資格指在開標后對投標人進行的資格審查；進行資格預審的，一般不再進行后審對于一些工期要求比較緊，工程技術、結構不復雜的項目，為了爭取早日開工，可不進行資格預審，而進行資格后審。公開以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標（無限競爭）。招標通過報刊、信息網(wǎng)絡、其他媒介發(fā)布公告，符合條件都可參加投標。以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標（有限競爭邀請招標依法必須公開招標的項目有下列情形之一的，可以邀請招標：①項目技術復雜或有特殊要求，或者受自然地域環(huán)境限制，只有少量潛在投標人可供選擇（3家以上、有能力、資信良好的企業(yè)）。②涉及國家安全、國家秘密或者搶險救災，適宜招標但不宜公開招標。③采用公開招標方式的費用占項目合同金額的比例過大。公開與邀請的區(qū)別①發(fā)布信息的方式不同【招標公告VS投標邀請書】②選擇投標人的渠道不同【無限VS有限】③競爭的范圍不同【大VS小】④公開的程度不同【大VS小】考點27：招標文件編制與發(fā)放招標文件發(fā)放時限：自招標文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5日。招標人對招標文件澄清或者修改：在投標截止時間至少15日前書面通知，不足15日，應當順延提交投標文件的截止時間。投標人對招標文件有異議應當在投標截止時間10日前提出，招標人應當自收到異議之日起3日內(nèi)作出答復，作出答復前，應當暫停招標投標活動投標文件截止時間：自招標文件開始發(fā)出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于20日。投標有效期：投標有效期從投標人提交投標文件截止之日起計算。10考點28：開標時間：與提交投標文件截止時間的同一時間公開進行。地點：招標文件中預先確定的地點。時間地點考點28：開標時間：與提交投標文件截止時間的同一時間公開進行。地點：招標文件中預先確定的地點。時間地點主持：招標人或其委托的招標代理機構。邀請所有投標人參加，投標人或其授權代表有權出席開標會，也可以自主決定不參加開標會。投標人少于3個的，不得開標。拒收投標文件（1）未通過資格預審的申請人提交的投標文件（2）逾期送達（3）未按招標文件要求密封考點30：政府采購方式競爭性談判競爭性磋商詢價單一來源采購框架協(xié)議采購邀請3家以上符合相應資格條件的供應商直接選擇1家供應商需要多次重復采購過公開征集程序，確定第一階段入圍供應商并訂立框架協(xié)議，采購人或者服務對象按照框架入圍供應商范圍內(nèi)確定第二階段成交供應商并訂立采購合同的采購方式。進行談判進行磋商進行報價在保證采購項目質量和雙方商定合理價格的基礎上進行采購成立談判、磋商、詢價小組，3人以上單數(shù)，專家2/3逐一談判、磋商一次報價不得更改的價格質量和服務后最后報價最低綜合評分最高滿足需求、質量和服務后最后報價最低交易平臺是招標投標當事人通過數(shù)據(jù)電文形式完成招標投標交易活動的信為行政監(jiān)督部門和監(jiān)察機關依法實施監(jiān)督、監(jiān)察和受理投訴提供所需的信息通道。公共服務平臺為市場主體、行政監(jiān)督部門和社會公眾提供信息交換、整合和發(fā)布的信息平臺。屬于依法必須公開的信息，公共服務平臺應無償提供行政監(jiān)督平臺是行政監(jiān)督部門和監(jiān)察機關在線監(jiān)督電子招標投標活動并與交易平臺、公共服務平臺對接交換相關監(jiān)督信息的信息平臺。考點31：施工合同訂立（一）合同由下述內(nèi)容組成《合同協(xié)議書》、《通用合同條款》、《專用合同條款》、附件（二）合同文件的組成（1）合同協(xié)議書；（2）中標通知書；（3）投標函及投標函附錄；（4）專用合同條款；（5）通用合同條款；（6）技術標準和要求；（8）已標價工程量清單；（9）其他合同文件?？键c32：承包人的義務承包考點32：承包人的義務承包人般義務（2）承包人應按有關法律規(guī)定納稅，應繳納的稅金包括在合同價格內(nèi)。（3）承包人應按合同約定以及監(jiān)理人作出的指示，實施、完成全部工程，并修補工程中的任何缺陷。（4）承包人編制施工組織設計和施工措施計劃。（5）承包人應按合同約定采取施工安全措施。（6）承包人應按照合同約定負責施工場地及其周邊環(huán)境與生態(tài)的保護（7）承包人在進行合同約定的各項工作時，不得侵害發(fā)包人與他人使用公用道路、水源、市政管網(wǎng)等公共設施的權利，避免對鄰近的公共設施產(chǎn)生干擾。（9）工程接收證書頒發(fā)前，承包人應負責照管和維護工程。履約擔保（1）發(fā)包人應在工程接收證書頒發(fā)后28天內(nèi)把履約擔保退還給承包人。（2）對建筑業(yè)企業(yè)在工程建設中需繳納的保證金，除依法依規(guī)設立的投標保證金、履約保證金、工程質量保證金、農(nóng)民工工資保證金外，其他保證金一律取消?？键c34：合同變更變更的范圍1）取消合同中任何一項工作，但被取消的工作不能轉由發(fā)包人或其他人實施；2）改變合同中任何一項工作的質量或其他特性；3）改變合同工程的基線、標高、位置或尺寸；4）改變合同中任何一項工作的施工時間或改變已批準的施工工藝或順序；5）為完成工程需要追加的額外工作變更權發(fā)包人和監(jiān)理人均可以提出變更。變更指示只能由監(jiān)理人發(fā)出。未經(jīng)許可，承包人不得擅自對工程的任何部分進行變更。承包人收到變更指示后，應按變更指示進行變更工作?？键c35：承包人索賠工期異常惡劣氣候條件導致工期延誤費用①承包人應按監(jiān)理人的指示為他人在施工場地或附近實施與工程有關的其他各項工作提供可能的條件②發(fā)包人提供的材料和工程設備，要求向承包人提前交貨的③采取合同未約定的安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施①施工場地發(fā)掘出文物、古跡以及具有地質研究或考古價值的其他遺址、化石、錢幣或物品②承包人遇到不利物質條件③不可抗力④監(jiān)理人未能按照合同約定發(fā)出指示、指示延誤或指示錯誤⑤發(fā)包人提供的材料或工程設備不符合合同要求的①由于發(fā)包人的原因導致試運行失敗的②屬發(fā)包人原因造成的工程缺陷或損壞發(fā)包人要求承包人提前竣工期其他發(fā)包人違約12考點36：缺陷責任與保修工程保修考點36：缺陷責任與保修工程保修的原則①在工程移交發(fā)包人后，因承包人原因產(chǎn)生的質量缺陷，承包人應承擔質量缺陷責任和保修義務。②缺陷責任期屆滿，承包人仍應按合同約定的工程各部位保修年限承擔保修義務。缺陷責任期缺陷責任期自實際竣工日期起計算，合同當事人應在合同約定缺陷責任期的具體期限。該期限一般為1年，最長不超過2年。由于承包人原因造成某項缺陷或損壞，某項工程或工程設備不能按原定目標使用而需要再次檢查、檢驗和修復的，發(fā)包人有權要求承包人相應延長缺陷責任期，但缺陷責任期最長不超過2年。缺陷責任期終止后14天內(nèi)，由監(jiān)理人向承包人出具經(jīng)發(fā)包人簽認的缺陷責任期終止證書，并退還剩余的質量保證金。（1）永久工程，包括已運至施工場地的材料和工程設備的損害，以及因工程損害造成的第三者人員傷亡和財產(chǎn)損失由發(fā)包人承擔；（2）承包人設備的損害由承包人承擔；（3）發(fā)包人和承包人各自承擔其人員傷亡和其他財產(chǎn)損失及其（4）承包人的停工損失由承包人承擔，但停工期間應監(jiān)理人要求照管工程和清零/修復工程的金額由發(fā)包人承擔；（5）不能按期竣工的，應合理延長工期，承包人不需支付逾期竣工違約金。發(fā)包人要求趕工的，承包人應采取趕工措施，趕工費用由發(fā)包人承擔。缺陷責任（1）承包人應在缺陷責任期內(nèi)對已交付使用的工程承擔缺陷責任。（2）缺陷責任期內(nèi)，發(fā)包人對已接收使用的工程負責日常維護工作。（3）監(jiān)理人和承包人應共同查清缺陷和（或）損壞的原因。經(jīng)查明屬承包人原因造成的，應由承包人承擔修復和查驗的費用。經(jīng)查驗屬發(fā)包人原因造成的，發(fā)包人應承擔修復和查驗的費用，并支付承包人合理利潤。（4）承包人不能在合理時間內(nèi)修復缺陷的，發(fā)包人可自行修復或委托其他人修復，所需費用和利潤的承擔，按第（3）項約定辦理質量保證金在工程項目竣工前，已經(jīng)繳納履約保證金的，發(fā)包人不得同時預留工程質量保證金發(fā)包人應按照合同約定方式預留保證金，保證金總預留比例不得高于工程價款結算總額的3%。保修責任保修期自實際竣工日期起計算。在全部工程竣工驗收前，已經(jīng)發(fā)包人提前驗收的單位工程，其保修期的起算日期相應提前?？键c38：設備采購合同和材料采購合同的主要內(nèi)容主要設備采購合同材料采購合同合同價格除合同另有約定外，簽約合同價為固定價格。合同價格指賣方按合同約定履行了全部合同義務后，買方應付給賣方的金額。除合同另有約定外，供貨周期不超過12個月的簽約合同價為固定價格。供貨周期超過12個月且合同材料交付時材料價格變化超過合同約定的幅度的，按約定調整。交貨條款賣方應根據(jù)合同約定的交付時間和批次在施工場地車面上將合同設備交付給買方賣方應根據(jù)合同約定的交付時間和批次在施工場地卸貨后將合同材料交付給買方質量保證除供貨要求等合同文件另有約定外，合同設備整體質量保證期為驗收之日起12個月。除合同另有約定外，合同材料的質量保證期自合同材料驗收之日起算，至合同材料驗收證書或進度款支付函簽署之日起12個月止（以先到的為準）13考點39：2017版考點39：2017版FIDIC合同條件的特點和適用范圍DBB和設計-也可包括廠房和工業(yè)綜合體DB（FFP）”的風險。施工/交EPCBOT、PPP)質條件風險以及FFP風險。考點41：制定進度計劃的方法關鍵線路法是計劃中工作與工作之間的邏輯關系肯定，且每項工作只估算一個肯定的持續(xù)時間的網(wǎng)絡計劃技術。計劃評審技術是計劃中工作與工作之間的邏輯關系肯定，但每項工作的持續(xù)時間不肯定，一般采用加權平均時間估算。計劃評審技術與關鍵線路法的根本區(qū)別在于它使用了加權平均時間估算，做出來的進度安排計劃要比CPM使用最大可能估算做出的現(xiàn)實。圖示評審技術是工作和工作之間的邏輯關系和工作的持續(xù)時間都具有不肯定性而按概率處理的網(wǎng)絡計劃技術。3.專家判斷估算：常常采用三時估算法。4.模擬法：最常用的是蒙特卡羅分析法。5.群體決策技術：如頭腦風暴、德爾菲技術或名考點42：雙代號網(wǎng)絡圖的繪制規(guī)則①網(wǎng)絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制。②網(wǎng)絡圖應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點。③網(wǎng)絡圖中所有節(jié)點都必須編號，并應使箭尾節(jié)點的編號小于箭頭節(jié)點④網(wǎng)絡圖中不允許出現(xiàn)從一個節(jié)點出發(fā)順箭線方向又回到原出發(fā)點的循⑤工作或事件的字母代號或數(shù)字編號，在同一任務的網(wǎng)絡圖中，不允許⑥網(wǎng)絡圖中的箭線（包括虛箭線，以下同）應保持自左向右的方向，不應出現(xiàn)箭頭向左或偏向左方的箭線。（即箭線水平投影的方向應自左向右。）⑦網(wǎng)絡圖中不允許出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。⑧嚴禁在箭線上引入或引出箭線。⑨應盡量避免網(wǎng)絡圖中工作箭線的交叉。當交叉不可避免時，可以采用過橋法或指向法處理。14計算工期=最后一項工作最早完成時間的最大值最早開始時間（ES）：計算工期=最后一項工作最早完成時間的最大值最早開始時間（ES）：是指各緊前工作全部完成后，本工作有最早開始時間=各緊前工作的最早完成時間最最早完成時間（EF）：是指各緊前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早時刻最早完成時間=最早開始時間+其持續(xù)時間）：最遲完成時間=各緊后工作的最遲開始時間最）：考點43：網(wǎng)絡圖中時間參數(shù)計算考點45：網(wǎng)絡計劃典型題目總結計算工期=關鍵線路的持續(xù)時間之和①最遲完成時間=min（各緊后工作最遲開始時間）。①最早開始時間=max（各緊前工作最早完成時間）。①最早開始時間與最早完成時間從圖中找（從早）①最早開始時間與最早完成時間從圖中找（從早）②自由時差=本工作上波形線的長度③總時差=本工作和后續(xù)線路上所有波形線之和的最小值④最遲開始=最早開始+總時差，最遲完成=最早完成+總時差⑤雙時標網(wǎng)絡計劃的關鍵線路確定：從右往左沒有波形線的線路⑥時標網(wǎng)絡計劃中虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示【7】進度偏差是否影響到其后續(xù)工作的判斷方法①進度偏差≤自由時差，不影響；②進度偏差＞自由時差，影響；大于幾天就會使緊后工作最早開始時間推遲幾天?！?】進度偏差是否影響到總工期的判斷方法①進度偏差≤總時差，不影響；②進度偏差＞總時差，影響；大于幾天就會使總工期延誤幾天?！?】關鍵工作①總時差最小的工作。②當計劃工期等于計算工期時，總時差為零的工作。【10】關鍵線路①關鍵線路是指總的工作持續(xù)時間最長的線路。（通用）②雙代號網(wǎng)絡圖中，至始至終全部由關鍵工作組成的線路為關鍵線路。③單代號網(wǎng)絡圖中，從起點節(jié)點開始到終點節(jié)點均為關鍵工作，且所有工作的時間間隔為零的線路為關鍵線路。④雙代號時標網(wǎng)絡圖中，沒有波形線的線路即為關鍵線路。⑤當計劃工期等于計算工期時，總時差為零的線路即為關鍵線路考點46：進度計劃優(yōu)化進度計劃的優(yōu)化方法有：工期優(yōu)化、費用優(yōu)化、資源優(yōu)化三種。工期優(yōu)化一般通過壓縮關鍵工作的持考點46：進度計劃優(yōu)化進度計劃的優(yōu)化方法有：工期優(yōu)化、費用優(yōu)化、資源優(yōu)化三種。工期優(yōu)化一般通過壓縮關鍵工作的持工期優(yōu)化選擇縮短持續(xù)時間的關鍵工作應考慮的因素：①縮短持續(xù)時間對質量和安全影響不大的工作；③縮短持續(xù)時間增加費用最少的工作。費用優(yōu)化又叫工期成本優(yōu)化，是尋求或按要求工期尋求最低成本的計劃安排過程。在進行費用優(yōu)化時，把工程費用分為兩部分，一為直接費，縮短工期直接費增加。二位間接費，縮短工期間接費將減少。在總費用曲線中，必定有一個總費用最少的工期，這就是費用優(yōu)化所尋求的目標，對應的工期稱為最優(yōu)工期。資源優(yōu)化②檢查每天資源需用量是否超過資源限量。③調整網(wǎng)絡計劃。對資源沖突的諸項工作做新的順序考點48：工程項目總投資組成制定進度計劃的方法1.關鍵線路法。2.計劃評審技術。3.圖示評審技術。進度計劃的優(yōu)化方法1.工期優(yōu)化。2.費用優(yōu)化。3.資源優(yōu)化進度計劃的表示方法1.橫道圖。2.時標網(wǎng)絡圖。3.里程碑法（亦稱可交付成果法）。4.進度曲線法。常用的進度比較方法1.趨勢分析(①橫道圖比較法。②前鋒線比較法。③S形曲線比較法。④香蕉曲線比較法。⑤列表比較2.關鍵路徑法3.掙值管理考點49：按費用構成要素劃分的建筑安裝工程費用項目組成蔣家鐵書記元寶好運這位檢修人安然睡考點50：按造價形成劃分的建筑安裝工程費用項目組成他各項計算工程考點50：按造價形成劃分的建筑安裝工程費用項目組成他各項計算工程量工料分析復核他各項復核計算工程量機費用套用消耗定額，計機消耗量考點52：單位工程預算的編制方法單位工程預算的編制方法有定額單價法、綜合單價法和實物量法三種。（1）定額單價法編制順序：（2）實物量法編制順序：概算定額法又叫擴大單價法，初步設計達到一定深度，建筑結構比較明概算指標法初步設計深度不夠，有類似概算指標可利用擬建與已完相類似且沒有可用的概算指標及設備購置費概算：設備購置費由原價和運雜費兩項組成預算單價法初步設計有詳細設備清單，計算比較具體，精確性較高擴大單價法初步設計的設備清單不完備或僅有成套設備的重量概算指標法初步設計的設備清單不完備或以上兩方法無法用設備安裝費=設備原價×設備安裝費率考點53：審查方法1.設計概算的審查方法：2.施工圖預算的審查方法17考點54：工程量清單計價的基本過程考點56：措施項目費計算綜合單價法考點54：工程量清單計價的基本過程考點56：措施項目費計算綜合單價法混凝土模板、腳手架、垂直運輸參數(shù)法計價夜間施工增加費、二次搬運費、冬雨季施工增加費分包法計價在分包價格的基礎上增加投標人的管理費及風險費進行計價：室內(nèi)空氣污染測試工程量清單計價主要有三種形式：①工料單價=人工費+材料費+施工機具使用費②綜合單價=人工費+材料費+施工機具使用費+管理費+利潤③全費用綜合單價=人工費+材料費+施工機具使用費+管理費+利潤+規(guī)費+稅金①分部分項工程費=Σ（分部分項工程量×分部分項工程綜合單價）②措施項目費=Σ（措施項目工程量×措施項目綜合單價）+Σ單項措施費③其他項目費=暫列金額+暫估價+計日工+總承包服務費+其他④單位工程報價=分部分項工程費+措施項目費+其他項目費+規(guī)費+稅金⑤單項工程報價=Σ單位工程單價考點57：合同價款調整招標工程以投標截止日前28天，非招標工程以合同簽訂前2招標工程以投標截止日前28天，非招標工程以合同簽訂前28天為基準（1）當工程量增加15%以上時，增加（超出15%以上）部分的工程量（2）當工程量減少15%以上時，減少后剩余部分（剩余的全部）的工壓縮的工期天數(shù)不得超過定額工期的20%。超過者，應在招標文件中明18考點58：合同價款支付預付款工程進度付款考點58：合同價款支付預付款工程進度付款質量保證金預付款擔保隨著預付款的減少相應減少。（1）監(jiān)理人在收到承包人進度付款申請單以及相應的支持性證明文件后的14天內(nèi)完成核查。（2）發(fā)包人應在監(jiān)理人收到進度付款申清單后的28天內(nèi)，將進度應付款支付給承包人。發(fā)包人累計扣留的質量保證金不得超過工程價款結算總額的3%。缺陷責任期內(nèi)，承包人認真履行合同約定的責任，到期后，承包人可向發(fā)包人申請返還保證金。發(fā)包人在退還質量保證金的同時按照中國人民銀行發(fā)布的同期同類貸款基準利率支付利息。質量管理的首要關注點是滿足顧客要求并且努力超越顧客期望。各級領導建立統(tǒng)一的宗旨和方向，并創(chuàng)造全員積極參與實現(xiàn)組織的質量目標的條件。整個組織內(nèi)各級勝任、經(jīng)授權并積極參與的人員，是提高組織創(chuàng)造和提供價值能力的必要條件。將活動作為相互關聯(lián)、功能連貫的過程組成的體系來理解和管理時，可更加有效和高效地得到一致的、可預知的結果?！癙DCA”法則：P（Plan）-計劃；D（Do）-實施；C（Check）-檢查與驗證；A成功的組織持續(xù)關注改進?；跀?shù)據(jù)和信息的分析和評價的決策，更有可能產(chǎn)生期望的結果。為了持續(xù)成功，組織需要管理與有關相關方的關系。1.以顧客為關注焦點2.領導作用3.全員積極參與4.過程方法6.循證決策7.關系管理考點60：質量管理體系原則考點59：投資偏差分析（掙值法)1.掙值法的三個基本參數(shù)輔助公式：已完工作預算投資（BCWP）=已完成工作量×預算單價計劃工作預算投資（BCWS）=計劃工作量×預算單價已完工作實際投資（ACWP）=已完成工作量×實際單價2.掙值法的四個評價指標（CV）已完工作預算投資（BCWP）—已完工作實際投資（ACWP）CV>0,項目節(jié)支CV<0,項目超支已完工作預算投資（BCWP）—計劃工作預算投資（BCWS）SV>0,進度提前SV<0,進度延誤已完工作預算投資（BCWP）/已完工作實際投資（ACWP）已完工作預算投資（BCWP）/計劃工作預算投資（BCWS）考點61：前期階段質量管理依據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、優(yōu)化結構、提高技術水平、合理布局經(jīng)濟規(guī)模、優(yōu)化結構、提高技術水平、合理布局產(chǎn)品、市場、營銷廠址和外部配套條件、比選、投資、成本、收入、資金經(jīng)營、管理、財務及金融、政策環(huán)境影響評價、制定環(huán)境治理措施、節(jié)能、節(jié)水、節(jié)約土地和安全、消防、職業(yè)衛(wèi)生等論證情況貫徹宏觀調控政策市場調查分析多方案比選經(jīng)濟分析風險分析生態(tài)環(huán)境影響論證19（1）項目團隊組織的內(nèi)部評審。項目經(jīng)理要組織本項目的參加人員對項目咨詢成果進行自我評審。（2）咨詢單位領導組織的內(nèi)部評審。由咨詢單位行政、技術、業(yè)務主管領導參加，也可邀請委托方各有關部門參加，由項目經(jīng)理作匯報。根據(jù)需要，還可以邀請社會上的專家參加。（1）業(yè)主組織評審。業(yè)主邀請社會上的專家、學者、各有關單位的行政領導對咨詢企業(yè)提供