破局與重塑：京新公司績效管理優(yōu)化路徑探究一、引言1.1研究背景與意義在經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭日益激烈的當(dāng)下，企業(yè)若想在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中立足并取得長遠(yuǎn)發(fā)展，高效的管理至關(guān)重要。其中，績效管理作為企業(yè)人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施、員工激勵以及整體競爭力提升起著關(guān)鍵作用。京新公司作為行業(yè)內(nèi)的重要企業(yè)，在市場中占據(jù)著一定的地位。其業(yè)務(wù)涵蓋化學(xué)制劑、傳統(tǒng)中藥、生物制劑、化學(xué)原料藥、醫(yī)療器械的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，分設(shè)新昌、杭州兩個總部，擁有8個生產(chǎn)基地，并在多個國家投資合作建立公司和研發(fā)實驗室，員工總數(shù)達(dá)3900余人。近年來，隨著醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展以及市場環(huán)境的不斷變化，京新公司面臨著諸多挑戰(zhàn)與機(jī)遇。從市場競爭角度來看，同行企業(yè)不斷加大研發(fā)投入、拓展市場份額，給京新公司帶來了較大的競爭壓力。在技術(shù)創(chuàng)新方面，醫(yī)藥科技的迅猛發(fā)展要求企業(yè)持續(xù)投入研發(fā)資源，以推出更具競爭力的產(chǎn)品。而人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的重要支撐，績效管理的有效性直接影響著員工的工作積極性、創(chuàng)造力和忠誠度，進(jìn)而關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。然而，當(dāng)前京新公司的績效管理在實際運(yùn)行過程中暴露出一些問題，如績效評估標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，導(dǎo)致難以準(zhǔn)確衡量員工的實際表現(xiàn)與貢獻(xiàn)；績效管理的科學(xué)性和客觀性不足，容易受到主觀因素的干擾；績效反饋不及時，使得員工無法及時了解自身表現(xiàn)并做出改進(jìn)；績效管理與員工職業(yè)發(fā)展的結(jié)合不夠緊密，員工缺乏明確的職業(yè)發(fā)展方向。這些問題不僅影響了員工的工作滿意度和工作效率，也對公司的整體績效和可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了一定的阻礙。因此，深入研究京新公司的績效管理問題，并提出切實可行的對策，具有重要的現(xiàn)實意義。通過解決這些問題，能夠提升公司績效管理的科學(xué)性和有效性，充分發(fā)揮績效管理的激勵與導(dǎo)向作用，激發(fā)員工的工作潛能，提高員工的工作績效和滿意度，進(jìn)而增強(qiáng)公司的核心競爭力，促進(jìn)公司在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。同時，本研究成果也可為同行業(yè)其他企業(yè)的績效管理提供有益的參考和借鑒，推動整個行業(yè)的績效管理水平提升。1.2研究目的與方法本研究旨在深入剖析京新公司績效管理中存在的問題，運(yùn)用相關(guān)理論和方法，提出具有針對性和可操作性的改進(jìn)對策，以提升公司績效管理水平，增強(qiáng)公司的核心競爭力。具體而言，通過對京新公司績效管理現(xiàn)狀的研究，揭示其在績效評估標(biāo)準(zhǔn)、評估方法、反饋機(jī)制以及與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合等方面存在的不足，并分析這些問題產(chǎn)生的原因。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合績效管理的前沿理論和實踐經(jīng)驗，提出切實可行的改進(jìn)建議，幫助京新公司優(yōu)化績效管理體系，提高員工的工作積極性和績效水平，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一。為實現(xiàn)上述研究目的，本研究將綜合運(yùn)用多種研究方法：文獻(xiàn)研究法：系統(tǒng)查閱國內(nèi)外關(guān)于績效管理的相關(guān)文獻(xiàn)，包括學(xué)術(shù)期刊論文、學(xué)位論文、專業(yè)書籍以及企業(yè)實踐案例等。梳理績效管理的理論發(fā)展脈絡(luò)，了解最新的研究成果和實踐經(jīng)驗，為研究京新公司績效管理問題提供堅實的理論基礎(chǔ)和廣泛的實踐參考。通過對文獻(xiàn)的分析，明確績效管理的核心概念、關(guān)鍵要素和有效方法，為后續(xù)的研究提供理論支撐和思路啟發(fā)。案例分析法：以京新公司為具體研究對象，深入分析其績效管理的實際運(yùn)行情況。收集公司內(nèi)部的績效管理制度文件、考核數(shù)據(jù)、員工反饋等資料，詳細(xì)了解公司在績效目標(biāo)設(shè)定、績效評估、績效反饋與應(yīng)用等環(huán)節(jié)的具體做法。通過對京新公司這一典型案例的深入剖析，揭示其績效管理中存在的問題及其產(chǎn)生的原因，為提出針對性的改進(jìn)對策提供現(xiàn)實依據(jù)。問卷調(diào)查法：設(shè)計科學(xué)合理的調(diào)查問卷，面向京新公司的員工發(fā)放，收集他們對公司績效管理的看法、滿意度以及存在的問題和建議。問卷內(nèi)容涵蓋績效目標(biāo)的合理性、考核指標(biāo)的科學(xué)性、評估過程的公正性、反饋機(jī)制的有效性以及績效管理對員工職業(yè)發(fā)展的影響等方面。通過對問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，從員工的角度了解公司績效管理的實際情況，獲取第一手資料，為研究提供客觀的數(shù)據(jù)支持。訪談法：選取京新公司不同部門、不同層級的員工和管理者進(jìn)行訪談，包括部門負(fù)責(zé)人、一線員工、人力資源管理人員等。與他們進(jìn)行面對面的交流，深入了解他們在績效管理過程中的實際體驗、遇到的問題以及對改進(jìn)績效管理的期望和建議。訪談過程中，注重傾聽訪談對象的真實想法和意見，獲取豐富的定性信息，進(jìn)一步補(bǔ)充和驗證問卷調(diào)查的結(jié)果，使研究更加全面、深入。1.3研究內(nèi)容與創(chuàng)新點本研究將圍繞京新公司績效管理展開全面且深入的探討。在梳理績效管理理論基礎(chǔ)的部分，將詳細(xì)闡述績效管理的定義、內(nèi)涵、特點以及相關(guān)理論，如目標(biāo)管理理論、關(guān)鍵績效指標(biāo)理論、平衡計分卡理論等，深入剖析這些理論在績效管理中的作用機(jī)制和應(yīng)用場景，為后續(xù)分析京新公司績效管理問題提供堅實的理論基石。針對京新公司績效管理現(xiàn)狀分析，將深入調(diào)研公司現(xiàn)行的績效管理制度，包括績效目標(biāo)設(shè)定的方式、流程以及依據(jù)，全面梳理績效評估所采用的方法、指標(biāo)體系以及考核周期等關(guān)鍵要素，同時詳細(xì)了解績效反饋的形式、頻率以及反饋內(nèi)容的深度和廣度，深入探討績效管理與員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)程度和協(xié)同機(jī)制。深入挖掘京新公司績效管理存在的問題，從多個維度進(jìn)行分析。在績效評估標(biāo)準(zhǔn)層面，重點分析其模糊性、不完整性以及缺乏針對性的具體表現(xiàn)；在評估方法方面，探討其主觀性強(qiáng)、科學(xué)性不足以及無法全面準(zhǔn)確衡量員工績效的弊端；針對反饋機(jī)制，研究其不及時、形式化以及缺乏有效溝通的問題；在與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合方面，分析其脫節(jié)現(xiàn)象以及對員工積極性和忠誠度的負(fù)面影響。為解決上述問題，將提出一系列針對性的對策建議。在優(yōu)化績效評估標(biāo)準(zhǔn)時，明確提出制定明確、具體、可衡量的評估標(biāo)準(zhǔn)的方法和原則，確保標(biāo)準(zhǔn)具有針對性和動態(tài)適應(yīng)性；在改進(jìn)評估方法上，詳細(xì)闡述引入科學(xué)、客觀的評估方法，如360度評估法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等的具體實施步驟和注意事項；完善反饋機(jī)制方面，構(gòu)建及時、有效的反饋體系，明確反饋的內(nèi)容、方式和頻率，加強(qiáng)溝通技巧培訓(xùn)；在加強(qiáng)與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合方面，建立基于績效的職業(yè)發(fā)展通道，制定個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供豐富的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會。本研究的創(chuàng)新點在于，緊密結(jié)合京新公司的業(yè)務(wù)特點和行業(yè)背景，深入剖析其績效管理問題，提出具有高度針對性和可操作性的改進(jìn)方案，為公司量身定制績效管理優(yōu)化策略。同時，注重將績效管理的理論與實踐深度融合，不僅從理論層面分析問題，更從實際操作層面提出切實可行的解決措施，增強(qiáng)研究成果的實用性和應(yīng)用價值。此外，充分考慮到績效管理與員工職業(yè)發(fā)展的緊密聯(lián)系，從員工個人成長和發(fā)展的角度出發(fā)，提出促進(jìn)兩者有機(jī)結(jié)合的創(chuàng)新思路和方法，以提升員工的工作滿意度和忠誠度，實現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展。二、績效管理理論基礎(chǔ)與新趨勢2.1績效管理核心理論績效管理作為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其理論基礎(chǔ)豐富多樣，不同的理論從不同角度為企業(yè)提供了有效的績效管理思路和方法。以下將詳細(xì)介紹目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等常見績效管理理論的原理與應(yīng)用場景。2.1.1目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives，MBO）由管理大師彼得?德魯克（PeterDrucker）于1954年在其著作《管理實踐》中率先提出。這一理論的核心在于強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的設(shè)定，通過上下級共同協(xié)商，將組織目標(biāo)層層分解為各個部門以及個人的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)不僅是員工工作的方向和指引，也是績效評估的重要依據(jù)。在目標(biāo)管理體系下，員工不再是被動接受任務(wù)，而是積極參與目標(biāo)的制定過程，從而增強(qiáng)了對目標(biāo)的認(rèn)同感和責(zé)任感。目標(biāo)管理理論的實施流程主要包括目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行、目標(biāo)評估與反饋三個階段。在目標(biāo)設(shè)定階段，上級與下級共同探討，結(jié)合組織戰(zhàn)略和員工實際情況，確定具體、可衡量、具有挑戰(zhàn)性且有時限的目標(biāo)。以京新公司的研發(fā)部門為例，在研發(fā)一款新的醫(yī)藥產(chǎn)品時，團(tuán)隊共同設(shè)定在特定時間內(nèi)完成產(chǎn)品的臨床試驗并達(dá)到預(yù)期的療效指標(biāo)這一目標(biāo)。在目標(biāo)執(zhí)行階段，員工依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)自主開展工作，上級提供必要的資源支持和指導(dǎo)，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。當(dāng)?shù)搅四繕?biāo)評估與反饋階段，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)對員工的工作成果進(jìn)行評估，及時反饋評估結(jié)果，肯定員工的成績，指出存在的問題，并共同探討改進(jìn)措施。目標(biāo)管理理論適用于各類組織，尤其是注重員工自主性和自我管理能力培養(yǎng)的企業(yè)。它能夠?qū)⒔M織目標(biāo)與個人目標(biāo)緊密結(jié)合，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，提高工作效率和績效水平。然而，目標(biāo)管理理論也存在一定的局限性，例如目標(biāo)設(shè)定過程可能耗費較多時間和精力，對目標(biāo)的精準(zhǔn)度和可衡量性要求較高；過于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的達(dá)成，可能導(dǎo)致員工忽視工作過程中的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。2.1.2關(guān)鍵績效指標(biāo)理論關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators，KPI）是一種目標(biāo)式的量化管理指標(biāo)，旨在將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體目標(biāo)，通過對關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控和管理，衡量員工的工作績效表現(xiàn)，助力組織實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。KPI具有明確性、可衡量性、可達(dá)成性、相關(guān)性和時限性等特點，能夠使員工清晰了解自己的工作重點和努力方向，同時為組織提供客觀、公正的績效評估依據(jù)。確定KPI通常遵循一定的方法和原則。首先，通過對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的深入分析，找出對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)具有關(guān)鍵影響的因素，如京新公司的市場份額增長、新產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度等。然后，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法、魚骨圖法等工具，將這些關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的指標(biāo)。例如，京新公司將市場份額增長這一關(guān)鍵因素細(xì)化為銷售額增長率、新客戶開發(fā)數(shù)量等具體指標(biāo)。在設(shè)定KPI時，需確保指標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)，具有可衡量性和可達(dá)成性，同時明確指標(biāo)的計算方法、數(shù)據(jù)來源和考核周期。KPI在企業(yè)管理中應(yīng)用廣泛，涵蓋戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定、績效評估與改進(jìn)、決策支持等多個方面。在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定方面，KPI能夠?qū)⑵髽I(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的、可衡量的子目標(biāo)，確保各個部門和員工的工作與組織戰(zhàn)略保持一致。在績效評估與改進(jìn)過程中，通過對KPI的定期評估，及時發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題和不足，為制定針對性的改進(jìn)措施提供依據(jù)。在決策支持方面，KPI提供的關(guān)鍵業(yè)績數(shù)據(jù)能夠幫助管理層了解企業(yè)的運(yùn)營狀況和市場動態(tài)，做出科學(xué)、合理的決策。然而，KPI的選擇和設(shè)定需要充分考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點和內(nèi)外部環(huán)境等因素，若指標(biāo)選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致員工行為偏離組織戰(zhàn)略方向，過度關(guān)注短期利益而忽視長期發(fā)展。2.1.3平衡計分卡理論平衡計分卡（BalancedScorecard，BSC）是一種以公司戰(zhàn)略為核心，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度構(gòu)建績效評估指標(biāo)的戰(zhàn)略管理工具。其基本原理是通過綜合考慮公司的各個方面，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為一系列具體的績效評估指標(biāo)，不僅關(guān)注財務(wù)層面的指標(biāo)，還涵蓋客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以及員工學(xué)習(xí)和成長等非財務(wù)方面的指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要平衡短期和長期目標(biāo)，以及內(nèi)部和外部因素，鼓勵企業(yè)從多個角度評估其績效，以實現(xiàn)全面、可持續(xù)的發(fā)展。在財務(wù)維度，主要衡量企業(yè)的盈利能力和財務(wù)狀況，如凈利潤、資產(chǎn)回報率、現(xiàn)金流等指標(biāo)?？蛻艟S度則關(guān)注企業(yè)的客戶滿意度和忠誠度，常見指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶忠誠度、市場份額、客戶投訴率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度旨在衡量企業(yè)的內(nèi)部流程效率和優(yōu)化程度，如生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、訂單交付周期、研發(fā)投入產(chǎn)出比等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長維度側(cè)重于衡量企業(yè)的員工培訓(xùn)和發(fā)展情況，包括員工滿意度、員工培訓(xùn)參與率、員工技能提升程度、員工流失率等指標(biāo)。平衡計分卡的應(yīng)用步驟包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)、制定行動計劃與措施、建立完整的溝通與反饋機(jī)制以及持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化。以京新公司為例，在確定戰(zhàn)略目標(biāo)后，根據(jù)四個維度制定相應(yīng)的衡量指標(biāo)，如在財務(wù)維度設(shè)定凈利潤增長目標(biāo)，客戶維度設(shè)定客戶滿意度提升目標(biāo)等。然后，圍繞這些指標(biāo)制定詳細(xì)的行動計劃，明確責(zé)任人和時間節(jié)點。在實施過程中，建立有效的溝通與反饋機(jī)制，確保信息及時傳遞，員工能夠理解并認(rèn)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)。同時，定期對平衡計分卡進(jìn)行評估和調(diào)整，根據(jù)實際情況優(yōu)化指標(biāo)和行動計劃，以適應(yīng)市場變化和企業(yè)發(fā)展的需求。平衡計分卡在企業(yè)管理、績效評估、戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)等領(lǐng)域都有廣泛應(yīng)用，能夠幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高競爭力。但實施平衡計分卡需要投入較多的時間和資源，對企業(yè)的管理水平和員工素質(zhì)要求較高，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置和目標(biāo)值的確定也具有一定的主觀性和難度。2.2績效管理新趨勢與實踐在當(dāng)今快速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，績效管理領(lǐng)域正經(jīng)歷著深刻的變革，呈現(xiàn)出一系列新的趨勢。這些趨勢不僅反映了時代的發(fā)展需求，也為企業(yè)提升績效管理水平提供了新的思路和方向。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)的飛速發(fā)展，基于數(shù)據(jù)的管理成為績效管理的重要趨勢。企業(yè)越來越依賴數(shù)據(jù)來制定績效目標(biāo)、評估員工績效以及做出決策。通過收集和分析大量的員工工作數(shù)據(jù)，如工作效率、質(zhì)量、客戶反饋等，企業(yè)能夠更準(zhǔn)確地了解員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)潛在的問題和改進(jìn)空間。例如，某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對員工的代碼編寫效率、缺陷率以及項目完成時間等數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，為員工制定個性化的績效提升計劃，從而有效提高了團(tuán)隊的整體績效。數(shù)字化轉(zhuǎn)型在績效管理中也扮演著關(guān)鍵角色。數(shù)字化工具和平臺的應(yīng)用，使績效管理更加高效、透明和靈活。企業(yè)可以借助績效管理軟件，實現(xiàn)績效目標(biāo)的在線設(shè)定、考核過程的自動化以及績效結(jié)果的實時反饋。這不僅節(jié)省了時間和人力成本，還提高了績效評估的準(zhǔn)確性和公正性。如某制造企業(yè)引入數(shù)字化績效管理系統(tǒng)后，員工可以隨時查看自己的績效目標(biāo)和完成進(jìn)度，管理者也能實時監(jiān)控團(tuán)隊成員的績效情況，及時給予指導(dǎo)和反饋，大大提升了績效管理的效率和效果。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工的信任與歸屬感對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。績效管理也更加關(guān)注這一點，通過建立公平、公正的績效評估體系，加強(qiáng)與員工的溝通和反饋，增強(qiáng)員工對企業(yè)的信任和歸屬感。例如，某金融企業(yè)在績效評估過程中，充分聽取員工的意見和建議，讓員工參與績效指標(biāo)的制定和評估過程，使員工感受到自己的價值和被尊重，從而提高了員工的工作積極性和忠誠度。除了上述趨勢，許多企業(yè)在績效管理實踐中還取得了顯著的成功經(jīng)驗，值得借鑒。例如，谷歌公司以其獨特的績效管理體系而聞名。谷歌采用OKR（ObjectivesandKeyResults，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）與360度反饋相結(jié)合的方式。OKR使員工能夠明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和自己的工作重點，鼓勵員工設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，追求卓越。而360度反饋則從多個維度收集員工的績效信息，包括上級、同事、下級和客戶等，確保績效評估的全面性和客觀性。這種績效管理方式激發(fā)了員工的創(chuàng)新精神和工作熱情，使谷歌在激烈的市場競爭中始終保持領(lǐng)先地位。再如，華為公司在績效管理中強(qiáng)調(diào)以奮斗者為本，堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的原則。華為通過建立科學(xué)合理的績效指標(biāo)體系，對員工的工作業(yè)績、能力提升和團(tuán)隊合作等方面進(jìn)行全面評估。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，給予豐厚的物質(zhì)獎勵和晉升機(jī)會；對于績效不達(dá)標(biāo)的員工，提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助其提升績效。這種績效管理方式激勵著員工不斷努力奮斗，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量，也使得華為在通信領(lǐng)域取得了舉世矚目的成就。三、京新公司業(yè)務(wù)與績效管理現(xiàn)狀3.1京新公司概況浙江京新藥業(yè)股份有限公司成立于1990年，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的醫(yī)藥上市公司，也是中國國家重點高新技術(shù)企業(yè)，股票代碼為002020，法定代表人、董事長是呂鋼。公司自創(chuàng)立以來，秉持“做強(qiáng)藥品主業(yè)，發(fā)展醫(yī)療器械”的經(jīng)營方針，在醫(yī)藥領(lǐng)域不斷深耕拓展，歷經(jīng)多年發(fā)展，取得了顯著成就。公司業(yè)務(wù)范圍廣泛，主要涵蓋化學(xué)制劑、傳統(tǒng)中藥、生物制劑、化學(xué)原料藥、醫(yī)療器械的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。在化學(xué)制劑方面，公司專注于精神神經(jīng)、心腦血管等領(lǐng)域，擁有一系列療效顯著的產(chǎn)品，如抗癲癇藥物吉易克（左乙拉西坦片）、治療帕金森藥物索普樂（普拉克索片及緩釋片）和抗抑郁藥物唯他停（鹽酸舍曲林片及分散片）等，這些產(chǎn)品在全國院內(nèi)市場排名領(lǐng)先，深受患者信賴。在傳統(tǒng)中藥領(lǐng)域，公司通過收購廣東沙溪制藥有限公司等舉措，進(jìn)一步豐富了中藥產(chǎn)品線，傳承和發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)中藥的優(yōu)勢，為患者提供更多的治療選擇。生物制劑業(yè)務(wù)是公司重點發(fā)展方向之一，公司不斷加大研發(fā)投入，積極開展相關(guān)技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)，致力于在該領(lǐng)域取得突破?；瘜W(xué)原料藥作為公司產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)，全資子公司紹興京新是全球喹諾酮類抗感染原料藥的主要生產(chǎn)企業(yè)之一，其主要產(chǎn)品左氧氟沙星和環(huán)丙沙星的產(chǎn)量和市場份額位居全球前列，為公司制劑產(chǎn)品的生產(chǎn)提供了穩(wěn)定的原料供應(yīng)。在醫(yī)療器械領(lǐng)域，全資子公司深圳巨烽在國內(nèi)醫(yī)療影像顯示終端的市場占有率較高，是全球主流大設(shè)備廠商的戰(zhàn)略合作伙伴，占據(jù)市場領(lǐng)先地位，產(chǎn)品涵蓋醫(yī)用顯示器等，為醫(yī)療行業(yè)提供了優(yōu)質(zhì)的設(shè)備支持。京新公司的組織架構(gòu)合理且高效，分設(shè)新昌、杭州兩個總部。新昌總部作為公司的發(fā)源地，在公司發(fā)展歷程中扮演著重要角色，擁有成熟的制劑生產(chǎn)基地，承擔(dān)著重要的生產(chǎn)任務(wù)。杭州總部則是集研發(fā)、生產(chǎn)、管理為一體的運(yùn)營中心，憑借其優(yōu)越的地理位置和豐富的資源，吸引了大量優(yōu)秀人才，推動公司在研發(fā)和管理方面不斷創(chuàng)新發(fā)展。公司還擁有8個生產(chǎn)基地，分布于全國各地。其中，上虞和江西上饒的原料藥生產(chǎn)基地專注于化學(xué)原料藥的生產(chǎn)，通過持續(xù)的精益生產(chǎn)、工藝改進(jìn)及新車間建設(shè)，不斷降低制造成本，釋放產(chǎn)能；內(nèi)蒙古巴彥淖爾和廣東沙溪的中藥生產(chǎn)基地，依托當(dāng)?shù)刎S富的中藥材資源，致力于傳統(tǒng)中藥的生產(chǎn)和研發(fā)；深圳、沈陽的醫(yī)療器械生產(chǎn)基地則專注于醫(yī)療器械的生產(chǎn)制造，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和性能。此外，公司還在云南建立了中藥原料基地，為中藥生產(chǎn)提供優(yōu)質(zhì)的原材料。同時，公司積極拓展國際市場，在美國、以色列、韓國等國投資合作建立公司和研發(fā)實驗室，加強(qiáng)國際合作與交流，提升公司的國際影響力。隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，京新公司的人員規(guī)模也逐步擴(kuò)大，目前共擁有員工3900余人，其中碩博士240余人。這些高素質(zhì)的人才分布在公司的各個部門和崗位，涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等多個領(lǐng)域，為公司的發(fā)展提供了強(qiáng)大的智力支持和人才保障。研發(fā)團(tuán)隊專注于新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，不斷推出具有競爭力的產(chǎn)品；生產(chǎn)團(tuán)隊嚴(yán)格把控生產(chǎn)質(zhì)量，確保產(chǎn)品符合高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量要求；銷售團(tuán)隊積極拓展市場，提高公司產(chǎn)品的市場占有率；管理團(tuán)隊則負(fù)責(zé)公司的整體運(yùn)營和戰(zhàn)略規(guī)劃，保障公司的穩(wěn)定發(fā)展。3.2京新公司業(yè)務(wù)特點分析京新公司的業(yè)務(wù)具有顯著的特點，這些特點對其績效管理產(chǎn)生了多方面的潛在影響。醫(yī)藥研發(fā)是京新公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有高投入、高風(fēng)險和長周期的特點。研發(fā)一款新藥往往需要投入大量的資金、人力和時間資源。從藥物的前期研究、臨床試驗到最終獲批上市，整個過程可能長達(dá)數(shù)年甚至數(shù)十年，期間還面臨著研發(fā)失敗的風(fēng)險。例如，京新公司在研發(fā)1類新藥地達(dá)西尼膠囊時，投入了大量的研發(fā)資源，歷經(jīng)多年的研究和臨床試驗，才于2023年12月初獲得上市批準(zhǔn)。這種高投入、高風(fēng)險和長周期的研發(fā)特點，要求績效管理在研發(fā)人員的考核方面，不能僅僅關(guān)注短期的業(yè)績成果，而應(yīng)更加注重研發(fā)過程中的階段性成果、創(chuàng)新能力和團(tuán)隊協(xié)作等方面。需要建立長期的績效評估機(jī)制，給予研發(fā)人員足夠的時間和空間去探索和創(chuàng)新，避免因短期的績效壓力而影響研發(fā)的質(zhì)量和進(jìn)度。京新公司的業(yè)務(wù)涵蓋多個領(lǐng)域，包括化學(xué)制劑、傳統(tǒng)中藥、生物制劑、化學(xué)原料藥、醫(yī)療器械等，形成了多元化的業(yè)務(wù)布局。這種多元化使得公司的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營模式復(fù)雜多樣。不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)在生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制、市場需求等方面存在較大差異。例如，化學(xué)制劑的生產(chǎn)需要嚴(yán)格控制生產(chǎn)環(huán)境和工藝流程，以確保藥品的質(zhì)量和安全性；而醫(yī)療器械的生產(chǎn)則更注重產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新和性能優(yōu)化。多元化的業(yè)務(wù)布局也意味著公司需要面對不同的市場競爭環(huán)境和客戶需求?；瘜W(xué)制劑市場競爭激烈，對產(chǎn)品的療效和品牌知名度要求較高；醫(yī)療器械市場則更關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)先進(jìn)性和售后服務(wù)。這就要求績效管理能夠根據(jù)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特點，制定個性化的績效指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的發(fā)展需求。同時，在團(tuán)隊協(xié)作方面，也需要加強(qiáng)不同業(yè)務(wù)部門之間的溝通與協(xié)作，確保公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。醫(yī)藥行業(yè)是一個受到嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，京新公司的業(yè)務(wù)也不例外。從藥品和醫(yī)療器械的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售到使用，各個環(huán)節(jié)都受到國家法律法規(guī)和相關(guān)監(jiān)管部門的嚴(yán)格監(jiān)管。例如，藥品的生產(chǎn)必須符合GMP（藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范）標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)療器械的生產(chǎn)需要滿足相應(yīng)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證要求。監(jiān)管政策的變化對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展具有重要影響。新的藥品審批政策可能會影響藥品的研發(fā)進(jìn)度和上市時間，醫(yī)療器械的監(jiān)管政策調(diào)整可能會改變市場的競爭格局。這就要求績效管理能夠及時關(guān)注監(jiān)管政策的變化，將合規(guī)性納入績效評估的重要內(nèi)容，確保公司的業(yè)務(wù)活動符合監(jiān)管要求。同時，也需要通過績效管理激勵員工積極應(yīng)對監(jiān)管政策的變化，推動公司業(yè)務(wù)的合規(guī)發(fā)展。隨著市場競爭的加劇和客戶需求的不斷變化，京新公司需要不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和拓展。在研發(fā)方面，加大對創(chuàng)新藥和新技術(shù)的研發(fā)投入，如積極開展生物制劑的研發(fā)，探索新的藥物治療靶點和治療方法。在市場拓展方面，不僅要鞏固國內(nèi)市場份額，還要積極開拓國際市場。京新公司在美國、以色列、韓國等國投資合作建立公司和研發(fā)實驗室，加強(qiáng)國際合作與交流，提升公司的國際影響力。這種業(yè)務(wù)創(chuàng)新與拓展的需求，要求績效管理能夠鼓勵員工勇于創(chuàng)新、敢于嘗試，為員工提供創(chuàng)新的平臺和資源。在績效評估中，要對創(chuàng)新成果給予充分的認(rèn)可和獎勵，激發(fā)員工的創(chuàng)新積極性。同時，在市場拓展方面，要根據(jù)國際市場的特點和需求，制定相應(yīng)的績效指標(biāo)和激勵措施，推動公司國際業(yè)務(wù)的發(fā)展。3.3京新公司績效管理體系現(xiàn)狀3.3.1績效目標(biāo)設(shè)定在京新公司，績效目標(biāo)設(shè)定的流程通常是由公司高層管理者依據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，初步擬定公司層面的總體績效目標(biāo)。然后，將這些總體目標(biāo)分解到各個部門，部門負(fù)責(zé)人再結(jié)合部門的實際工作情況和職責(zé)，將部門目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為員工個人的績效目標(biāo)。在這個過程中，雖然也會征求員工的意見，但往往只是形式上的溝通，員工參與度較低。從參與主體來看，主要是公司高層管理者和部門負(fù)責(zé)人在主導(dǎo)績效目標(biāo)的設(shè)定，員工處于被動接受的地位。這種參與模式使得員工對績效目標(biāo)的認(rèn)同感和理解度不足，難以充分調(diào)動員工的積極性和主動性。從目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的契合度分析，雖然公司在設(shè)定績效目標(biāo)時會考慮戰(zhàn)略規(guī)劃，但在實際操作中，由于缺乏有效的溝通和分解機(jī)制，導(dǎo)致部分員工的績效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)。例如，公司的戰(zhàn)略重點是加大研發(fā)投入，推出創(chuàng)新藥物，以提升公司的核心競爭力。然而，一些研發(fā)人員的績效目標(biāo)僅僅關(guān)注短期的項目完成進(jìn)度，而忽視了對創(chuàng)新能力和研發(fā)質(zhì)量的考核，這與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并不完全一致。目前，京新公司績效目標(biāo)設(shè)定存在的不足較為明顯。一方面，目標(biāo)設(shè)定缺乏明確性和可衡量性。部分績效目標(biāo)描述模糊，難以準(zhǔn)確評估員工的工作成果，如“提高工作效率”“加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作”等目標(biāo)，沒有具體的量化指標(biāo)，導(dǎo)致評估時主觀性較強(qiáng)。另一方面，目標(biāo)設(shè)定缺乏動態(tài)調(diào)整機(jī)制。隨著市場環(huán)境的變化和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，績效目標(biāo)需要及時進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。但京新公司在這方面做得不夠到位，往往是一年設(shè)定一次績效目標(biāo)，在年度內(nèi)很少根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，使得績效目標(biāo)無法適應(yīng)公司的發(fā)展需求。3.3.2績效評估方法京新公司目前主要采用的績效評估方法包括360度考核和KPI考核相結(jié)合的方式。360度考核是從上級、下級、同事、客戶等多個維度對員工進(jìn)行評價，旨在全面了解員工的工作表現(xiàn)和能力素質(zhì)。KPI考核則是根據(jù)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)，對員工的工作成果進(jìn)行量化評估。360度考核的優(yōu)點在于能夠提供全面、多角度的評價信息，避免了單一評價主體可能帶來的片面性和主觀性。通過上級評價，可以了解員工的工作任務(wù)完成情況和工作態(tài)度；下級評價可以反映員工的領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊管理能力；同事評價能夠體現(xiàn)員工的團(tuán)隊協(xié)作能力和溝通能力；客戶評價則能反映員工的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。然而，360度考核也存在一些缺點。首先，考核過程較為復(fù)雜，需要耗費大量的時間和精力，涉及多個評價主體，組織實施難度較大。其次，由于評價主體的多樣性，可能會出現(xiàn)評價標(biāo)準(zhǔn)不一致的情況，導(dǎo)致評價結(jié)果的準(zhǔn)確性受到影響。此外，部分評價主體可能會受到人際關(guān)系等因素的干擾，給出不客觀的評價。KPI考核的優(yōu)點是目標(biāo)明確，重點突出，能夠?qū)T工的工作與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，通過對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，引導(dǎo)員工關(guān)注公司的核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵工作。同時，KPI考核具有較強(qiáng)的可操作性和可衡量性，能夠較為客觀地評估員工的工作成果。但KPI考核也存在一定的局限性。一方面，KPI指標(biāo)的選擇和設(shè)定需要科學(xué)合理，如果指標(biāo)選擇不當(dāng)，可能會導(dǎo)致員工行為偏離公司戰(zhàn)略方向，只關(guān)注短期利益而忽視長期發(fā)展。另一方面，KPI考核過于注重結(jié)果，可能會忽視員工的工作過程和行為表現(xiàn)，不利于員工的全面發(fā)展。在實際應(yīng)用中，京新公司的績效評估方法存在一些問題。一是KPI指標(biāo)體系不夠完善，部分指標(biāo)不能準(zhǔn)確反映員工的工作價值和貢獻(xiàn)。例如，對于一些職能部門的員工，KPI指標(biāo)主要側(cè)重于工作任務(wù)的完成情況，而對其工作質(zhì)量、創(chuàng)新能力等方面的考核不夠充分。二是360度考核的評價結(jié)果應(yīng)用不夠合理，往往只是作為參考，沒有與員工的薪酬、晉升等直接掛鉤，導(dǎo)致考核的激勵作用無法充分發(fā)揮。3.3.3績效反饋機(jī)制京新公司的績效反饋方式主要以面談為主，通常是在績效考核周期結(jié)束后，上級主管與員工進(jìn)行一對一的面談。在面談過程中，上級主管會向員工反饋其績效考核結(jié)果，指出員工工作中的優(yōu)點和不足，并提出改進(jìn)建議?？冃Х答伒念l率為一年一次，主要在年度績效考核結(jié)束后進(jìn)行。從反饋的及時性來看，一年一次的反饋頻率明顯過低，無法滿足員工及時了解自身工作表現(xiàn)和改進(jìn)工作的需求。在日常工作中，員工可能會遇到各種問題和挑戰(zhàn)，如果不能及時得到上級的反饋和指導(dǎo)，問題可能會不斷積累，影響工作效率和質(zhì)量。例如，研發(fā)人員在項目研發(fā)過程中遇到技術(shù)難題，如果不能及時得到反饋和建議，可能會導(dǎo)致研發(fā)進(jìn)度延誤。從反饋的有效性分析，雖然面談是一種較為直接有效的反饋方式，但在實際操作中，部分上級主管在反饋時存在形式化的問題，只是簡單地告知員工考核結(jié)果，而沒有深入分析員工工作中的問題，也沒有與員工共同探討切實可行的改進(jìn)措施。此外，在反饋過程中，缺乏雙向溝通，往往是上級主管單方面地傳達(dá)信息，員工的意見和想法得不到充分的表達(dá)和重視。這種單向的反饋方式不利于員工理解和接受反饋內(nèi)容，也難以激發(fā)員工改進(jìn)工作的積極性和主動性。從對員工改進(jìn)工作的幫助程度來看，由于反饋不及時、形式化以及缺乏雙向溝通，導(dǎo)致績效反饋對員工改進(jìn)工作的幫助有限。員工在收到反饋后，可能對自身問題的認(rèn)識不夠深刻，也不清楚具體應(yīng)該如何改進(jìn)，從而無法有效地提升工作績效。3.3.4績效結(jié)果應(yīng)用在京新公司，績效結(jié)果主要與薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面掛鉤。在薪酬方面，績效結(jié)果直接影響員工的績效獎金和年度調(diào)薪?？冃?yōu)秀的員工能夠獲得較高的績效獎金和較大幅度的調(diào)薪，而績效不佳的員工則可能獲得較低的績效獎金，甚至沒有調(diào)薪機(jī)會。在晉升方面，績效結(jié)果是重要的參考依據(jù)之一。連續(xù)多年績效優(yōu)秀的員工在晉升時會具有較大的優(yōu)勢，而績效長期不達(dá)標(biāo)的員工則可能面臨晉升困難。在培訓(xùn)方面，公司會根據(jù)員工的績效結(jié)果，為績效不佳的員工提供針對性的培訓(xùn)，幫助他們提升工作能力和績效水平。從應(yīng)用的公平性來看，雖然公司建立了績效結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)掛鉤的機(jī)制，但在實際執(zhí)行過程中，仍然存在一些不公平的現(xiàn)象。例如，在薪酬調(diào)整方面，除了績效因素外，還可能受到部門預(yù)算、領(lǐng)導(dǎo)主觀意見等因素的影響，導(dǎo)致一些績效優(yōu)秀的員工沒有得到應(yīng)有的薪酬提升。在晉升方面，也存在一些非績效因素的干擾，如人際關(guān)系、論資排輩等，使得部分績效優(yōu)秀的員工無法獲得晉升機(jī)會，而一些績效一般但人際關(guān)系較好的員工卻得到了晉升。從激勵性角度評估，目前的績效結(jié)果應(yīng)用在一定程度上能夠激勵員工努力工作，提高績效水平。通過將績效與薪酬、晉升掛鉤，員工能夠明確感受到自己的工作表現(xiàn)與個人利益的緊密聯(lián)系，從而有動力去追求更好的績效。然而，由于存在公平性問題以及績效結(jié)果應(yīng)用的單一性，激勵效果還不夠理想。部分員工可能會因為覺得不公平而失去工作積極性，同時，僅僅依靠薪酬和晉升的激勵方式，難以滿足員工多樣化的需求，無法充分激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力。四、京新公司績效管理問題剖析4.1績效評估標(biāo)準(zhǔn)模糊在京新公司，績效評估標(biāo)準(zhǔn)模糊是一個較為突出的問題，這在多個方面對公司的績效管理產(chǎn)生了負(fù)面影響。以研發(fā)部門為例，在評估研發(fā)人員的績效時，公司雖設(shè)定了“研發(fā)項目完成情況”這一指標(biāo)，但對于項目完成的具體標(biāo)準(zhǔn)卻缺乏明確界定。一個研發(fā)項目可能涉及多個階段和任務(wù)，如前期調(diào)研、實驗設(shè)計、數(shù)據(jù)采集與分析、產(chǎn)品測試等。然而，公司并未明確規(guī)定每個階段的具體完成標(biāo)準(zhǔn)和時間節(jié)點，也未說明項目完成到何種程度才算達(dá)標(biāo)，是產(chǎn)品成功上市，還是僅完成實驗室階段的研究即可。這就使得評估人員在評價研發(fā)人員的工作時，缺乏清晰的判斷依據(jù)，只能憑借主觀印象和大致感覺進(jìn)行評估，導(dǎo)致評估結(jié)果存在較大的主觀性和不確定性。在生產(chǎn)部門，對于員工的績效評估標(biāo)準(zhǔn)同樣存在模糊之處。以“產(chǎn)品質(zhì)量”指標(biāo)為例，公司只是簡單地要求員工保證產(chǎn)品質(zhì)量，但對于產(chǎn)品質(zhì)量的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)卻沒有詳細(xì)說明。產(chǎn)品質(zhì)量可能涉及多個維度，如產(chǎn)品的物理性能、化學(xué)成分、穩(wěn)定性、安全性等。不同維度的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)需要不同的檢測方法和指標(biāo)來衡量，但公司并未明確這些內(nèi)容，使得員工在生產(chǎn)過程中不清楚自己應(yīng)該達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也使得評估人員在評估時難以準(zhǔn)確判斷員工的工作質(zhì)量?？冃гu估標(biāo)準(zhǔn)模糊對員工的工作積極性產(chǎn)生了嚴(yán)重的打擊。當(dāng)員工不清楚自己的工作目標(biāo)和努力方向時，他們會感到迷茫和困惑，不知道自己的工作是否得到認(rèn)可，也不知道如何才能提高自己的績效。這種不確定性會使員工對工作失去信心和動力，降低工作積極性和主動性。同時，模糊的評估標(biāo)準(zhǔn)也會導(dǎo)致員工之間的不公平感加劇。由于評估結(jié)果缺乏客觀性和公正性，一些努力工作、績效優(yōu)秀的員工可能得不到應(yīng)有的獎勵和認(rèn)可，而一些工作表現(xiàn)一般的員工卻可能因為評估的主觀性而獲得較好的評價，這會讓員工感到不公平，進(jìn)而影響團(tuán)隊的凝聚力和合作氛圍。從公司層面來看，績效評估標(biāo)準(zhǔn)模糊嚴(yán)重影響了公司的公平性和管理效率。在一個公平的組織中，員工的績效應(yīng)該與他們的努力和貢獻(xiàn)成正比，而模糊的評估標(biāo)準(zhǔn)破壞了這種公平性，導(dǎo)致員工對公司的管理產(chǎn)生質(zhì)疑，降低了員工對公司的信任和忠誠度。同時，由于評估結(jié)果不準(zhǔn)確，公司難以根據(jù)績效評估結(jié)果做出合理的決策，如薪酬調(diào)整、晉升、培訓(xùn)等，這會影響公司的人力資源管理效率，阻礙公司的發(fā)展。4.2缺乏科學(xué)性和客觀性在京新公司的績效管理中，評估過程常常受到主觀因素的嚴(yán)重干擾，導(dǎo)致評估結(jié)果缺乏科學(xué)性和客觀性。以銷售部門的績效評估為例，在評估銷售人員的業(yè)績時，除了銷售額、銷售增長率等客觀指標(biāo)外，上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀評價也占據(jù)了相當(dāng)大的比重。有些領(lǐng)導(dǎo)可能會因為與某些銷售人員關(guān)系較為親近，在評價時給予過高的分?jǐn)?shù)；而對于那些性格較為內(nèi)向、不善于與領(lǐng)導(dǎo)溝通的銷售人員，即使他們的銷售業(yè)績出色，也可能得不到應(yīng)有的認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)可能會以“溝通能力不足”“團(tuán)隊協(xié)作不夠積極”等主觀理由給予較低的評價。這種主觀因素的介入，使得績效評估結(jié)果無法真實反映銷售人員的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，嚴(yán)重破壞了績效管理的公信力。再如，在項目團(tuán)隊的績效評估中，團(tuán)隊成員的互評環(huán)節(jié)也存在主觀性過強(qiáng)的問題。團(tuán)隊成員之間可能會因為擔(dān)心影響人際關(guān)系，而在評價時給予對方過高的分?jǐn)?shù)，或者出于競爭心理，故意壓低其他成員的評價。這使得互評結(jié)果無法準(zhǔn)確反映團(tuán)隊成員在項目中的實際表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，無法為項目團(tuán)隊的績效提升提供有價值的參考。從評估方法的科學(xué)性來看，京新公司現(xiàn)有的績效評估方法也存在一定的局限性。雖然公司采用了360度考核和KPI考核相結(jié)合的方式，但在實際應(yīng)用中，這兩種方法都沒有得到充分的優(yōu)化和完善。360度考核由于評價主體眾多，評價標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，導(dǎo)致評價結(jié)果的準(zhǔn)確性受到影響。而且在實際操作中，部分評價主體可能并不了解被評價者的工作內(nèi)容和工作表現(xiàn)，只是基于表面印象或有限的了解進(jìn)行評價，使得評價結(jié)果缺乏可靠性。KPI考核雖然強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化評估，但公司在KPI指標(biāo)的選擇和設(shè)定上存在不合理之處，部分指標(biāo)不能全面、準(zhǔn)確地衡量員工的工作績效。例如，對于研發(fā)人員，僅僅以項目完成數(shù)量作為KPI指標(biāo)，而忽視了項目的難度、創(chuàng)新性、對公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略價值等重要因素，這使得KPI考核無法真實反映研發(fā)人員的工作價值和貢獻(xiàn)。缺乏科學(xué)性和客觀性的績效管理對公司的發(fā)展產(chǎn)生了諸多負(fù)面影響。它誤導(dǎo)了公司的決策方向。由于績效評估結(jié)果不能真實反映員工的績效和貢獻(xiàn)，公司在進(jìn)行薪酬調(diào)整、晉升決策、培訓(xùn)規(guī)劃等方面可能會做出錯誤的判斷。一些績效優(yōu)秀的員工得不到應(yīng)有的獎勵和晉升機(jī)會，而一些績效不佳的員工卻可能占據(jù)了重要的崗位資源，這不僅浪費了公司的人力資源，還阻礙了公司的發(fā)展。它打擊了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的努力和付出得不到公正的認(rèn)可和回報時，他們會對工作失去熱情和動力，甚至產(chǎn)生消極怠工的情緒。這不僅影響了員工個人的職業(yè)發(fā)展，也會對公司的整體績效和團(tuán)隊氛圍產(chǎn)生負(fù)面影響。4.3績效反饋滯后在京新公司，績效反饋滯后是一個較為突出的問題，對員工和公司的發(fā)展都產(chǎn)生了不利影響。目前，公司主要在年度績效考核結(jié)束后，通過上級主管與員工進(jìn)行一對一的面談來反饋績效結(jié)果，反饋頻率僅為一年一次。這種低頻率的反饋方式無法滿足員工及時了解自身工作表現(xiàn)和改進(jìn)工作的需求。在日常工作中，員工的工作狀態(tài)和績效表現(xiàn)處于動態(tài)變化之中，可能會遇到各種問題和挑戰(zhàn)。例如，生產(chǎn)部門的員工在生產(chǎn)過程中可能會出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)效率低下等問題。如果不能及時得到上級的反饋和指導(dǎo)，這些問題可能會持續(xù)存在，甚至不斷惡化，導(dǎo)致產(chǎn)品次品率增加，生產(chǎn)進(jìn)度延誤，進(jìn)而影響整個生產(chǎn)計劃的完成。對于銷售部門的員工來說，在市場競爭激烈的環(huán)境下，他們需要及時了解自己的銷售策略是否有效，客戶反饋如何。若不能及時得到績效反饋，可能會錯過調(diào)整銷售策略的最佳時機(jī)，導(dǎo)致銷售業(yè)績下滑。從員工個人發(fā)展角度來看，績效反饋滯后使員工無法及時認(rèn)識到自己的優(yōu)點和不足，難以制定針對性的改進(jìn)計劃和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期，員工需要不斷根據(jù)反饋來調(diào)整自己的發(fā)展方向和提升自己的能力。缺乏及時的績效反饋，員工可能會在錯誤的方向上繼續(xù)努力，浪費時間和精力，阻礙個人職業(yè)發(fā)展。而且，當(dāng)員工長期得不到關(guān)于自己工作表現(xiàn)的反饋時，會感到自己的工作不被重視，對公司的認(rèn)同感和歸屬感降低，工作積極性和主動性也會受到嚴(yán)重打擊，甚至可能產(chǎn)生離職的想法。從公司整體發(fā)展的角度分析，績效反饋滯后影響了公司的管理效率和戰(zhàn)略實施。由于不能及時獲取員工的績效信息并進(jìn)行分析，公司管理層難以及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，無法做出有效的決策和調(diào)整。在市場環(huán)境快速變化的情況下，公司需要根據(jù)員工的績效反饋及時調(diào)整戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)重點。而績效反饋滯后使得公司對市場變化的反應(yīng)速度變慢，可能會錯失發(fā)展機(jī)遇，降低公司的市場競爭力。同時，績效反饋滯后也不利于公司營造良好的企業(yè)文化和團(tuán)隊氛圍。在一個積極向上的團(tuán)隊中，及時的績效反饋能夠促進(jìn)員工之間的交流與合作，形成相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步的良好氛圍。而缺乏及時反饋，容易導(dǎo)致員工之間的溝通不暢，團(tuán)隊凝聚力下降，影響公司的整體運(yùn)營效率。4.4與職業(yè)發(fā)展脫節(jié)在京新公司，員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與績效管理之間缺乏緊密的關(guān)聯(lián)，這一現(xiàn)狀對公司的發(fā)展產(chǎn)生了多方面的不利影響。目前，公司在制定績效目標(biāo)和進(jìn)行績效評估時，主要關(guān)注員工當(dāng)前的工作任務(wù)完成情況和業(yè)績表現(xiàn)，而較少考慮員工的職業(yè)發(fā)展需求和長遠(yuǎn)規(guī)劃。例如，研發(fā)部門的員工可能在短期內(nèi)完成了一個研發(fā)項目，績效評估結(jié)果也較為出色，但公司并沒有根據(jù)該員工的興趣和能力，為其制定進(jìn)一步的職業(yè)發(fā)展路徑，如是否向技術(shù)專家方向發(fā)展，還是轉(zhuǎn)向項目管理崗位等。這使得員工在工作中缺乏明確的職業(yè)發(fā)展方向，難以將個人的職業(yè)目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。從員工忠誠度方面來看，這種脫節(jié)現(xiàn)象導(dǎo)致員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感降低，忠誠度受到嚴(yán)重影響。當(dāng)員工感覺自己在公司的職業(yè)發(fā)展受限，無法實現(xiàn)個人的職業(yè)目標(biāo)時，他們往往會尋求外部的發(fā)展機(jī)會。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，在京新公司，因職業(yè)發(fā)展受限而離職的員工占比較高。例如，一些有潛力的年輕員工，由于在公司看不到明確的晉升渠道和職業(yè)發(fā)展空間，選擇跳槽到其他能夠提供更好職業(yè)發(fā)展機(jī)會的企業(yè)。這不僅增加了公司的人才流失成本，還可能導(dǎo)致公司核心技術(shù)和業(yè)務(wù)的流失，影響公司的穩(wěn)定發(fā)展。對于公司的人才儲備而言，績效管理與職業(yè)發(fā)展脫節(jié)使得公司難以吸引和留住優(yōu)秀人才，人才儲備面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在當(dāng)今競爭激烈的人才市場中，求職者越來越注重企業(yè)能夠提供的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。如果公司不能為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升空間，就很難吸引到高素質(zhì)的人才加入。同時，現(xiàn)有員工的流失也會導(dǎo)致公司人才結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定，影響公司的人才儲備和梯隊建設(shè)。例如，在公司的研發(fā)團(tuán)隊中，由于缺乏明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，一些優(yōu)秀的研發(fā)人員選擇離開，導(dǎo)致研發(fā)團(tuán)隊的實力受到削弱，公司在新產(chǎn)品研發(fā)方面的進(jìn)度也受到了影響。這對于以研發(fā)創(chuàng)新為核心競爭力的京新公司來說，無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。五、京新公司績效管理問題成因5.1缺乏系統(tǒng)規(guī)劃京新公司在績效管理體系構(gòu)建過程中，缺乏長遠(yuǎn)、系統(tǒng)的規(guī)劃，這是導(dǎo)致當(dāng)前績效管理問題的重要原因之一。從整體規(guī)劃來看，公司沒有從戰(zhàn)略高度出發(fā)，將績效管理與公司的長期發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，使得績效管理無法有效支撐公司戰(zhàn)略的實施。公司在制定績效目標(biāo)時，沒有充分考慮公司的戰(zhàn)略重點和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，導(dǎo)致部分部門和員工的績效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)。在研發(fā)部門，公司的戰(zhàn)略是加大創(chuàng)新藥的研發(fā)投入，提高研發(fā)效率和質(zhì)量，以增強(qiáng)公司的核心競爭力。然而，研發(fā)人員的績效目標(biāo)卻僅僅關(guān)注項目的完成進(jìn)度，忽視了對創(chuàng)新能力和研發(fā)質(zhì)量的考核，這使得研發(fā)人員的工作重點與公司戰(zhàn)略不一致，無法為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)做出有效貢獻(xiàn)。在績效管理體系的設(shè)計過程中，公司沒有充分考慮各個環(huán)節(jié)之間的協(xié)同關(guān)系和相互影響，導(dǎo)致績效管理體系缺乏系統(tǒng)性和連貫性?？冃繕?biāo)設(shè)定、績效評估方法、績效反饋機(jī)制以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)之間沒有形成有機(jī)的整體，各自為政，無法發(fā)揮績效管理的最大效能?？冃гu估方法的選擇沒有與績效目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合，導(dǎo)致評估結(jié)果無法準(zhǔn)確反映員工的工作績效，無法為績效反饋和結(jié)果應(yīng)用提供可靠依據(jù)?？冃Х答仚C(jī)制與績效結(jié)果應(yīng)用之間也缺乏有效的銜接，使得員工在收到績效反饋后，無法明確如何通過改進(jìn)工作來獲得更好的績效結(jié)果，影響了員工改進(jìn)工作的積極性和主動性。缺乏系統(tǒng)規(guī)劃還體現(xiàn)在公司沒有建立完善的績效管理流程和制度。在績效目標(biāo)設(shè)定過程中，缺乏明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致目標(biāo)設(shè)定隨意性較大，缺乏科學(xué)性和合理性。在績效評估過程中，沒有制定詳細(xì)的評估流程和操作規(guī)范，使得評估過程缺乏公正性和客觀性，容易受到主觀因素的干擾。同時，公司也沒有建立健全的績效管理制度，對績效管理的各個環(huán)節(jié)缺乏明確的規(guī)定和約束，導(dǎo)致績效管理工作無法規(guī)范化、制度化開展。這些問題都嚴(yán)重影響了公司績效管理的效果，阻礙了公司的發(fā)展。5.2員工認(rèn)知不足京新公司員工對績效管理的目的、意義和流程普遍缺乏深入了解，這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因是多方面的。從公司層面來看，缺乏系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)是導(dǎo)致員工認(rèn)知不足的重要因素。公司在引入績效管理體系時，沒有為員工提供全面、專業(yè)的培訓(xùn)，使得員工對績效管理的概念、方法和作用一知半解。許多員工只是模糊地知道績效管理與自己的工作考核有關(guān)，但對于績效管理如何促進(jìn)個人職業(yè)發(fā)展、如何與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，卻缺乏清晰的認(rèn)識。在溝通方面，公司與員工之間的信息傳遞不暢也加劇了員工的認(rèn)知困境。公司在制定績效目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)和流程時，沒有充分征求員工的意見，也沒有及時向員工傳達(dá)相關(guān)信息，導(dǎo)致員工對績效管理的內(nèi)容和要求了解不全面。在績效目標(biāo)設(shè)定過程中，公司高層管理者和部門負(fù)責(zé)人主導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定，員工參與度較低，對于目標(biāo)的制定依據(jù)和具體要求，員工往往是在目標(biāo)確定后才知曉，這使得員工對績效目標(biāo)缺乏認(rèn)同感和責(zé)任感。員工對績效管理的不了解，對績效管理的實施效果產(chǎn)生了嚴(yán)重的負(fù)面影響。在績效目標(biāo)設(shè)定階段，由于員工不理解績效目標(biāo)的意義和價值，他們在執(zhí)行過程中缺乏積極性和主動性，只是被動地完成任務(wù)，難以充分發(fā)揮自己的潛力。一些員工為了完成績效目標(biāo)，可能會采取短期行為，忽視工作質(zhì)量和長期發(fā)展，這對公司的整體利益造成了損害。在績效評估過程中，員工對評估標(biāo)準(zhǔn)和方法的不了解，容易導(dǎo)致他們對評估結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑和不滿。當(dāng)員工認(rèn)為評估結(jié)果不公正、不合理時，會降低他們對公司的信任和忠誠度，影響員工的工作積極性和團(tuán)隊的凝聚力。如果銷售部門的員工不清楚銷售額、客戶滿意度等評估指標(biāo)的具體權(quán)重和計算方法，當(dāng)他們的績效評估結(jié)果不理想時，就會懷疑評估的公正性，進(jìn)而對工作產(chǎn)生消極情緒。從績效反饋角度來看，員工由于對績效管理的不了解，在收到績效反饋時，難以理解反饋內(nèi)容的含義和價值，也不知道如何根據(jù)反饋意見改進(jìn)自己的工作。這使得績效反饋無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，無法幫助員工提升工作績效和能力素質(zhì)。一些員工在收到績效反饋后，由于不明白自己的不足之處以及改進(jìn)的方向，依然按照原來的方式工作，導(dǎo)致工作績效難以得到提升。5.3管理層重視不夠在京新公司，管理層對績效管理的重視程度不足，這一問題在多個方面有所體現(xiàn)，對公司的績效管理效果產(chǎn)生了嚴(yán)重的負(fù)面影響。從戰(zhàn)略層面來看，管理層沒有將績效管理視為公司戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵支撐，沒有充分認(rèn)識到績效管理對于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、提升公司核心競爭力的重要性。在制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃時，沒有將績效管理納入整體戰(zhàn)略框架中進(jìn)行系統(tǒng)思考和規(guī)劃，導(dǎo)致績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，無法為公司戰(zhàn)略的實施提供有效的支持。在日常管理中，管理層對績效管理的關(guān)注度較低，沒有投入足夠的時間和精力來推動績效管理工作的開展。在績效目標(biāo)設(shè)定階段，管理層沒有深入了解各部門和員工的工作實際情況，只是簡單地將公司目標(biāo)分解下達(dá)，缺乏與員工的充分溝通和協(xié)商，導(dǎo)致績效目標(biāo)缺乏合理性和可操作性。在績效評估過程中，管理層沒有對評估過程進(jìn)行有效的監(jiān)督和指導(dǎo)，使得評估工作存在主觀性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題。一些管理者在評估員工績效時，沒有嚴(yán)格按照評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，而是受到個人主觀因素的影響，如對員工的個人喜好、印象等，導(dǎo)致評估結(jié)果不公平、不客觀。管理層對績效管理的不重視，使得績效管理的權(quán)威性和有效性受到嚴(yán)重削弱。員工對績效管理的重視程度也隨之降低，認(rèn)為績效管理只是一種形式，對自己的工作和職業(yè)發(fā)展沒有實際意義。這導(dǎo)致員工在參與績效管理過程中缺乏積極性和主動性，敷衍了事，無法充分發(fā)揮績效管理的激勵和約束作用。而且，由于管理層對績效反饋和改進(jìn)工作的忽視，員工無法及時了解自己的工作表現(xiàn)和存在的問題，難以制定有效的改進(jìn)措施，阻礙了員工個人能力和績效的提升，進(jìn)而影響了公司整體績效的提升。5.4組織戰(zhàn)略調(diào)整影響隨著市場環(huán)境的快速變化和行業(yè)競爭的日益激烈，京新公司為了適應(yīng)新的發(fā)展形勢，不斷進(jìn)行組織戰(zhàn)略調(diào)整。在過去幾年中，公司積極布局創(chuàng)新藥研發(fā)領(lǐng)域，加大了在精神神經(jīng)、心腦血管等核心治療領(lǐng)域的研發(fā)投入，力求推出更多具有自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新產(chǎn)品，以提升公司的核心競爭力。同時，公司還加速了國際化戰(zhàn)略布局，加強(qiáng)與國際知名藥企的合作，拓展海外市場，推動公司產(chǎn)品走向國際舞臺。然而，在組織戰(zhàn)略調(diào)整過程中，京新公司的績效管理未能及時跟進(jìn)，暴露出一系列問題。在績效目標(biāo)設(shè)定方面，未能緊密圍繞新的戰(zhàn)略方向進(jìn)行調(diào)整。例如，在創(chuàng)新藥研發(fā)戰(zhàn)略下，研發(fā)人員的績效目標(biāo)仍側(cè)重于傳統(tǒng)藥物的研發(fā)進(jìn)度和產(chǎn)量，而對創(chuàng)新藥研發(fā)的關(guān)鍵指標(biāo)，如創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化、研發(fā)項目的創(chuàng)新性和技術(shù)難度等，缺乏明確的考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置。這使得研發(fā)人員在工作中仍然將主要精力放在傳統(tǒng)藥物研發(fā)上，無法有效推動創(chuàng)新藥研發(fā)戰(zhàn)略的實施。在績效評估方法上，也未能適應(yīng)組織戰(zhàn)略調(diào)整的需求。現(xiàn)有的評估方法過于注重短期業(yè)績，忽視了對長期戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。對于參與國際化業(yè)務(wù)拓展的團(tuán)隊和員工，現(xiàn)有的評估方法沒有充分考慮國際市場開拓的難度、市場份額增長潛力以及跨文化溝通能力等因素，導(dǎo)致這些團(tuán)隊和員工的工作成果得不到準(zhǔn)確評估，影響了他們的工作積極性和主動性。組織戰(zhàn)略調(diào)整時績效管理未能及時跟進(jìn)，對公司績效產(chǎn)生了多方面的負(fù)面影響。從研發(fā)創(chuàng)新角度來看，由于績效目標(biāo)和評估方法未能有效引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注創(chuàng)新藥研發(fā)，導(dǎo)致公司在創(chuàng)新藥研發(fā)方面進(jìn)展緩慢，錯過一些市場機(jī)遇。在國際化戰(zhàn)略方面，由于對國際化業(yè)務(wù)團(tuán)隊的績效評估不合理，使得團(tuán)隊成員對公司的國際化戰(zhàn)略缺乏信心，工作積極性受挫，進(jìn)而影響了公司國際化業(yè)務(wù)的拓展速度和市場份額的提升。此外，績效管理與組織戰(zhàn)略的脫節(jié)，還導(dǎo)致公司內(nèi)部資源配置不合理，一些與新戰(zhàn)略方向相關(guān)的項目得不到足夠的資源支持，而一些不符合新戰(zhàn)略方向的項目卻占用了過多的資源，影響了公司整體運(yùn)營效率和績效水平。六、京新公司績效管理優(yōu)化對策6.1構(gòu)建科學(xué)合理的績效評估體系6.1.1明確績效指標(biāo)構(gòu)建科學(xué)合理的績效評估體系，明確績效指標(biāo)是首要任務(wù)。京新公司應(yīng)緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，運(yùn)用SMART原則，制定具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)聯(lián)、有時限的績效指標(biāo)。在研發(fā)部門，針對創(chuàng)新藥研發(fā)項目，可設(shè)定具體的績效指標(biāo)。例如，將“在未來兩年內(nèi)成功完成一款創(chuàng)新藥的臨床試驗并提交上市申請”作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，明確規(guī)定了項目完成的時間期限（未來兩年內(nèi)）、具體成果（成功完成臨床試驗并提交上市申請），使得研發(fā)人員清楚了解工作目標(biāo)和任務(wù)。同時，為了衡量研發(fā)過程中的創(chuàng)新能力，可設(shè)定“在本季度內(nèi)提出不少于三個具有創(chuàng)新性的研發(fā)思路或方法”這一指標(biāo)，通過量化的方式評估研發(fā)人員的創(chuàng)新表現(xiàn)。對于銷售部門，除了傳統(tǒng)的銷售額指標(biāo)外，還應(yīng)根據(jù)市場拓展和客戶關(guān)系維護(hù)的業(yè)務(wù)需求，設(shè)定多元化的績效指標(biāo)。如“本季度新客戶開發(fā)數(shù)量達(dá)到50個”，明確了新客戶開發(fā)的數(shù)量目標(biāo)和時間期限，有助于推動銷售人員積極拓展市場。為了提高客戶滿意度，可設(shè)定“客戶滿意度調(diào)查得分達(dá)到90分以上”的指標(biāo)，通過客戶滿意度調(diào)查這一可衡量的方式，促使銷售人員更加注重客戶服務(wù)質(zhì)量。在生產(chǎn)部門，為了確保產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，可設(shè)定“產(chǎn)品合格率達(dá)到98%以上”“本月生產(chǎn)計劃完成率達(dá)到95%以上”等績效指標(biāo)?！爱a(chǎn)品合格率達(dá)到98%以上”明確了產(chǎn)品質(zhì)量的具體標(biāo)準(zhǔn)，“本月生產(chǎn)計劃完成率達(dá)到95%以上”則規(guī)定了生產(chǎn)效率的目標(biāo)和時間范圍，使生產(chǎn)人員能夠清晰把握工作重點和要求。通過明確這些績效指標(biāo)，京新公司能夠使員工清楚了解自己的工作目標(biāo)和努力方向，為績效評估提供客觀、準(zhǔn)確的依據(jù)，從而有效提升績效管理的科學(xué)性和有效性。6.1.2合理確定權(quán)重合理確定各績效指標(biāo)的權(quán)重是構(gòu)建科學(xué)績效評估體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。京新公司應(yīng)采用科學(xué)的方法，確保權(quán)重分配能夠準(zhǔn)確反映業(yè)務(wù)重點和公司戰(zhàn)略方向。層次分析法（AHP）是一種較為常用的方法，它通過將復(fù)雜的問題分解為多個層次，構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型，然后對各層次因素進(jìn)行兩兩比較，確定相對重要性，從而計算出各指標(biāo)的權(quán)重。以研發(fā)部門為例，在確定績效指標(biāo)權(quán)重時，可根據(jù)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略重點和業(yè)務(wù)需求，構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型。假設(shè)公司現(xiàn)階段重點關(guān)注創(chuàng)新藥研發(fā)的進(jìn)度和質(zhì)量，以及研發(fā)團(tuán)隊的創(chuàng)新能力，可將“研發(fā)項目進(jìn)度”“研發(fā)項目質(zhì)量”“創(chuàng)新能力”作為準(zhǔn)則層指標(biāo)。在目標(biāo)層，設(shè)定為“研發(fā)部門績效”。對于每個準(zhǔn)則層指標(biāo)，再細(xì)分具體的指標(biāo)作為因素層。如“研發(fā)項目進(jìn)度”下可包含“項目各階段按時完成率”“項目整體完成時間”等因素層指標(biāo)；“研發(fā)項目質(zhì)量”下可包含“產(chǎn)品臨床試驗成功率”“產(chǎn)品質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)程度”等因素層指標(biāo)；“創(chuàng)新能力”下可包含“提出創(chuàng)新性研發(fā)思路的數(shù)量”“研發(fā)成果的創(chuàng)新性評價”等因素層指標(biāo)。通過專家打分的方式，對準(zhǔn)則層和因素層指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)造判斷矩陣。例如，對于“研發(fā)項目進(jìn)度”和“研發(fā)項目質(zhì)量”這兩個準(zhǔn)則層指標(biāo)，專家根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)實際情況，認(rèn)為在當(dāng)前階段研發(fā)項目質(zhì)量更為重要，給予“研發(fā)項目質(zhì)量”相對較高的權(quán)重。同樣，對于每個準(zhǔn)則層下的因素層指標(biāo)，也進(jìn)行兩兩比較和權(quán)重分配。通過計算判斷矩陣的特征向量和特征值，得到各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。經(jīng)過一致性檢驗，確保權(quán)重分配的合理性和準(zhǔn)確性。假設(shè)經(jīng)過計算，“研發(fā)項目質(zhì)量”的權(quán)重為0.4，“研發(fā)項目進(jìn)度”的權(quán)重為0.3，“創(chuàng)新能力”的權(quán)重為0.3。在“研發(fā)項目質(zhì)量”中，“產(chǎn)品臨床試驗成功率”的權(quán)重為0.6，“產(chǎn)品質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)程度”的權(quán)重為0.4。這樣的權(quán)重分配能夠突出公司對研發(fā)項目質(zhì)量的重視，同時兼顧項目進(jìn)度和創(chuàng)新能力，引導(dǎo)研發(fā)人員在工作中全面關(guān)注各項關(guān)鍵因素。對于銷售部門，若公司當(dāng)前戰(zhàn)略是擴(kuò)大市場份額和提升客戶滿意度，可將“銷售額”“新客戶開發(fā)數(shù)量”“客戶滿意度”作為準(zhǔn)則層指標(biāo)。通過類似的層次分析法，確定各指標(biāo)的權(quán)重。假設(shè)經(jīng)過分析，“銷售額”的權(quán)重為0.4，“新客戶開發(fā)數(shù)量”的權(quán)重為0.3，“客戶滿意度”的權(quán)重為0.3。這樣的權(quán)重設(shè)置能夠引導(dǎo)銷售人員在追求銷售額的同時，注重市場拓展和客戶關(guān)系維護(hù)，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。通過采用科學(xué)的方法合理確定權(quán)重，京新公司能夠使績效評估更加客觀、公正，準(zhǔn)確衡量員工的工作績效，為績效管理提供有力支持。6.1.3多元化評估主體引入多元化評估主體是提升績效評估全面性和客觀性的重要舉措。京新公司應(yīng)打破傳統(tǒng)的單一評估模式，積極引入上級、下級、同事、客戶等多主體參與評估，充分發(fā)揮各評估主體的優(yōu)勢，確保評估結(jié)果真實反映員工的工作表現(xiàn)。在實際操作中，上級評估應(yīng)重點關(guān)注員工的工作任務(wù)完成情況、工作態(tài)度和職業(yè)素養(yǎng)等方面。上級作為員工的直接管理者，對員工的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)最為了解，能夠從整體工作表現(xiàn)的角度進(jìn)行評價。對于銷售部門的員工，上級可根據(jù)其銷售額完成情況、銷售任務(wù)的執(zhí)行情況以及工作的積極性和責(zé)任心等方面進(jìn)行評估。下級評估能夠反映員工在團(tuán)隊管理和領(lǐng)導(dǎo)能力方面的表現(xiàn)。下級在日常工作中與員工密切合作，對其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通能力和團(tuán)隊協(xié)作能力有較為深入的了解。例如，在項目團(tuán)隊中，下級可對團(tuán)隊負(fù)責(zé)人在任務(wù)分配的合理性、對團(tuán)隊成員的指導(dǎo)和支持程度以及團(tuán)隊凝聚力的營造等方面進(jìn)行評價。同事評估可以體現(xiàn)員工在團(tuán)隊合作中的表現(xiàn)和溝通能力。同事之間在工作中相互協(xié)作，對彼此的工作能力、團(tuán)隊協(xié)作精神和溝通技巧等方面有直觀的感受。在研發(fā)部門，同事可對研發(fā)人員在項目中的團(tuán)隊協(xié)作能力、知識共享程度以及溝通效率等方面進(jìn)行評估?？蛻粼u估則能直接反映員工的服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。對于銷售和客服部門的員工，客戶的評價尤為重要。通過客戶滿意度調(diào)查、客戶反饋等方式，收集客戶對員工服務(wù)態(tài)度、專業(yè)能力和解決問題的效率等方面的評價，能夠為員工的績效評估提供重要參考。為了確保多元化評估的有效性，京新公司應(yīng)制定明確的評估標(biāo)準(zhǔn)和流程，對各評估主體進(jìn)行培訓(xùn)，使其了解評估的目的、方法和標(biāo)準(zhǔn)，避免主觀因素的干擾。同時，合理設(shè)置各評估主體的權(quán)重，根據(jù)不同崗位的特點和需求，確定上級、下級、同事、客戶評估結(jié)果在總評估結(jié)果中的占比。對于銷售崗位，客戶評估的權(quán)重可適當(dāng)提高，以突出客戶滿意度的重要性；對于管理崗位，下級評估的權(quán)重可相應(yīng)增加，以全面評估管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。通過多元化評估主體的引入，京新公司能夠獲得更全面、客觀的評估結(jié)果，促進(jìn)員工的全面發(fā)展，提升公司的整體績效。6.2加強(qiáng)績效管理過程的科學(xué)性與客觀性6.2.1規(guī)范評估流程制定詳細(xì)、標(biāo)準(zhǔn)化的評估流程對于京新公司提升績效管理水平至關(guān)重要。公司應(yīng)明確各環(huán)節(jié)責(zé)任和操作規(guī)范，以減少人為干擾，確保評估過程的公正性和結(jié)果的準(zhǔn)確性。首先，在績效評估前，需做好充分的準(zhǔn)備工作。確定評估周期，根據(jù)不同崗位和業(yè)務(wù)特點，合理設(shè)定月度、季度或年度評估周期。明確評估的具體時間安排，提前通知員工，讓員工有足夠的時間準(zhǔn)備相關(guān)資料和總結(jié)工作成果。同時，收集和整理員工的工作數(shù)據(jù)，包括工作任務(wù)完成情況、項目成果、客戶反饋等，為評估提供客觀的數(shù)據(jù)支持。對于銷售部門的員工，在季度評估前，應(yīng)收集其本季度的銷售額、銷售訂單數(shù)量、新客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)據(jù)。在評估實施環(huán)節(jié)，要嚴(yán)格按照既定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作。如果采用360度考核法，應(yīng)確保上級、下級、同事、客戶等各評估主體都能按照規(guī)定的評價標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行評價。制定詳細(xì)的評價量表，明確每個評價維度的具體含義和評分標(biāo)準(zhǔn)，避免評價的主觀性和隨意性。對于員工的團(tuán)隊協(xié)作能力評價，應(yīng)在評價量表中明確列出團(tuán)隊協(xié)作能力強(qiáng)、一般、弱的具體表現(xiàn)和相應(yīng)的評分范圍。在評價過程中，要保證評價的保密性，防止評價結(jié)果泄露影響員工關(guān)系。評估結(jié)束后，及時對評估結(jié)果進(jìn)行審核和反饋。建立專門的審核小組，對評估結(jié)果進(jìn)行審核，檢查評估結(jié)果是否符合評估標(biāo)準(zhǔn)和流程，是否存在異常情況。若發(fā)現(xiàn)某個員工的評估結(jié)果與實際工作表現(xiàn)相差較大，審核小組應(yīng)進(jìn)行調(diào)查，核實情況后進(jìn)行調(diào)整。將審核后的評估結(jié)果及時反饋給員工，確保員工能夠及時了解自己的績效表現(xiàn)。在反饋時，應(yīng)采用面談的方式，與員工進(jìn)行充分的溝通，指出員工的優(yōu)點和不足，并共同探討改進(jìn)措施。通過規(guī)范評估流程，京新公司能夠使績效評估更加科學(xué)、公正，為員工提供準(zhǔn)確的績效反饋，促進(jìn)員工的個人發(fā)展和公司整體績效的提升。6.2.2強(qiáng)化評估培訓(xùn)對評估者進(jìn)行培訓(xùn)是提高京新公司績效評估質(zhì)量的關(guān)鍵舉措。通過培訓(xùn)，能夠提升評估者的評估能力和公正性意識，確保評估結(jié)果客觀準(zhǔn)確。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涵蓋多個方面。一是評估方法和技巧的培訓(xùn)，使評估者熟悉公司采用的各種評估方法，如360度考核法、KPI考核法等，掌握這些方法的操作流程和要點。對于360度考核法，培訓(xùn)評估者如何設(shè)計合理的評價量表，如何引導(dǎo)不同評價主體進(jìn)行客觀評價，以及如何對評價結(jié)果進(jìn)行綜合分析等。二是績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，讓評估者深入理解各項績效指標(biāo)的含義、計算方法和評價標(biāo)準(zhǔn)，避免在評估過程中出現(xiàn)理解偏差。詳細(xì)講解銷售部門銷售額、客戶滿意度等績效指標(biāo)的具體計算方法和達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，使評估者能夠準(zhǔn)確判斷員工的績效表現(xiàn)。三是評估公正性和職業(yè)道德的培訓(xùn)，增強(qiáng)評估者的公正性意識，使其明白評估結(jié)果對員工的重要性，避免因主觀偏見、人際關(guān)系等因素影響評估結(jié)果。通過案例分析，讓評估者認(rèn)識到不公正評估對員工和公司的負(fù)面影響，樹立正確的評估觀念。培訓(xùn)方式應(yīng)多樣化，以提高培訓(xùn)效果。可以采用集中授課的方式，邀請績效管理專家或公司內(nèi)部經(jīng)驗豐富的管理人員進(jìn)行授課，系統(tǒng)地講解評估方法、指標(biāo)和職業(yè)道德等知識。組織小組討論，讓評估者就實際評估中遇到的問題進(jìn)行交流和討論，分享經(jīng)驗和見解，共同探討解決方案。還可以開展模擬評估練習(xí)，設(shè)置模擬的評估場景，讓評估者進(jìn)行實際操作，在實踐中掌握評估技巧，提高評估能力。培訓(xùn)結(jié)束后，對評估者進(jìn)行考核，確保其掌握培訓(xùn)內(nèi)容，能夠勝任評估工作。通過強(qiáng)化評估培訓(xùn)，京新公司能夠打造一支專業(yè)、公正的評估者隊伍，為績效評估的科學(xué)性和客觀性提供有力保障，推動公司績效管理工作的有效開展。6.3建立及時有效的績效反饋機(jī)制6.3.1定期反饋溝通京新公司應(yīng)設(shè)定固定的反饋時間節(jié)點，以確?？冃Х答伒募皶r性和規(guī)律性。建議將績效反饋頻率提高為每季度一次，在每個季度末，上級主管與員工進(jìn)行面對面的績效反饋溝通。在反饋溝通前，上級主管需充分準(zhǔn)備，全面收集員工本季度的工作數(shù)據(jù)、成果以及相關(guān)的客戶反饋等信息，為反饋提供客觀、詳實的依據(jù)。在溝通內(nèi)容方面，上級主管不僅要向員工反饋績效評估結(jié)果，更要深入分析員工的工作表現(xiàn)。對于工作表現(xiàn)優(yōu)秀的方面，給予具體、真誠的肯定和贊揚(yáng)，明確指出員工的哪些行為和成果值得肯定，讓員工清楚了解自己的優(yōu)勢所在，從而增強(qiáng)員工的自信心和工作動力。在反饋某銷售員工的績效時，上級主管可以說：“在本季度，你成功拓展了30個新客戶，超額完成了既定目標(biāo)，并且客戶滿意度達(dá)到了95%，這得益于你出色的溝通能力和積極的工作態(tài)度，非常值得肯定?！贬槍T工工作中存在的問題和不足，上級主管要與員工共同探討原因，并提供切實可行的改進(jìn)建議?？梢砸龑?dǎo)員工從自身能力、工作方法、時間管理等方面進(jìn)行反思，找出問題的根源。若某研發(fā)人員在項目進(jìn)度上出現(xiàn)延誤，上級主管可以與員工一起分析，是技術(shù)難題導(dǎo)致的，還是資源協(xié)調(diào)不足，亦或是時間安排不合理等原因，然后共同制定解決方案，如提供技術(shù)培訓(xùn)、協(xié)調(diào)更多資源或者優(yōu)化時間管理計劃等。通過定期的反饋溝通，員工能夠及時了解自己的工作表現(xiàn)，明確改進(jìn)方向，不斷提升工作績效。同時，這也有助于增強(qiáng)上級與員工之間的溝通和信任，營造良好的工作氛圍。6.3.2注重雙向溝通在績效反饋過程中，京新公司應(yīng)積極鼓勵員工表達(dá)意見和想法，形成互動式反饋，以促進(jìn)員工更好地理解和接受評估結(jié)果。上級主管要營造開放、包容的溝通氛圍，讓員工感受到自己的意見被重視，鼓勵員工暢所欲言。上級主管可以采用多種方式引導(dǎo)員工表達(dá)。在溝通開始時，先詢問員工對自己本季度工作的自我評價和感受，讓員工有機(jī)會闡述自己的觀點和想法。在反饋過程中，對于員工提出的疑問和不同意見，上級主管要認(rèn)真傾聽，不急于反駁，以平和的態(tài)度與員工進(jìn)行探討。若員工對績效評估結(jié)果存在異議，認(rèn)為某些指標(biāo)的評價不合理，上級主管應(yīng)耐心聽取員工的解釋和理由，與員工一起核對相關(guān)數(shù)據(jù)和事實，共同分析問題，尋求雙方都能接受的解決方案。通過雙向溝通，員工能夠更深入地參與到績效管理過程中，增強(qiáng)對評估結(jié)果的認(rèn)同感和接受度。同時，上級主管也能從員工的反饋中獲取更多信息，了解工作中存在的問題和員工的需求，為后續(xù)的管理決策和績效改進(jìn)提供參考。這不僅有助于提升員工的工作積極性和主動性，還能促進(jìn)團(tuán)隊的協(xié)作和發(fā)展，提高公司的整體績效。6.4促進(jìn)績效管理與職業(yè)發(fā)展融合6.4.1職業(yè)發(fā)展規(guī)劃京新公司應(yīng)建立基于績效的職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供明確的晉升路徑和發(fā)展方向。根據(jù)員工的績效表現(xiàn)和潛力，將員工劃分為不同的發(fā)展層級，為每個層級制定相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于績效優(yōu)秀、具有管理潛力的員工，可規(guī)劃其向管理崗位發(fā)展，如從基層員工晉升為項目主管、部門經(jīng)理等。在晉升過程中，明確每個層級的晉升條件和所需的績效表現(xiàn)，使員工清楚了解自己需要達(dá)到的目標(biāo)。例如，規(guī)定連續(xù)兩年績效評估為優(yōu)秀，且具備一定的團(tuán)隊管理能力和項目經(jīng)驗的員工，有資格晉升為項目主管。為員工制定個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃也是至關(guān)重要的。公司應(yīng)定期與員工進(jìn)行溝通，了解員工的興趣、能力和職業(yè)目標(biāo)。結(jié)合員工的績效表現(xiàn)，為員工量身定制職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于研發(fā)部門的員工，若其在創(chuàng)新能力和技術(shù)研發(fā)方面表現(xiàn)出色，可規(guī)劃其向技術(shù)專家方向發(fā)展，為其提供參與高端研發(fā)項目、與行業(yè)專家交流合作的機(jī)會。同時，根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為其制定相應(yīng)的績效目標(biāo)和發(fā)展計劃，確保員工的職業(yè)發(fā)展與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。6.4.2培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會依據(jù)績效評估結(jié)果，京新公司應(yīng)為員工提供針對性的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，以幫助員工提升能力，實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。對于績效評估中發(fā)現(xiàn)存在知識或技能短板的員工，公司應(yīng)安排相應(yīng)的培訓(xùn)課程。如果銷售部門的員工在客戶溝通技巧方面表現(xiàn)不佳，公司可組織客戶溝通技巧培訓(xùn)課程，邀請專業(yè)的培訓(xùn)師進(jìn)行授課，通過案例分析、角色扮演等方式，幫助員工提升溝通能力。為員工提供豐富的學(xué)習(xí)資源和發(fā)展機(jī)會，能夠滿足員工不同的發(fā)展需求。公司可以建立內(nèi)部培訓(xùn)體系，定期開展各類培訓(xùn)活動，包括專業(yè)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)等。鼓勵員工參加外部培訓(xùn)和學(xué)術(shù)交流活動，拓寬員工的視野和知識面。支持員工參與項目實踐，通過承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的項目任務(wù)，提升員工的實踐能力和解決問題的能力。對于有潛力的員工，公司還可以提供輪崗機(jī)會，讓員工在不同的部門和崗位鍛煉，了解公司的整體運(yùn)營情況，培養(yǎng)員工的綜合能力。通過提供這些培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會，京新公司能夠激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情和工作積極性，提升員工的綜合素質(zhì)和競爭力，為員工的職業(yè)發(fā)展提供有力支持，同時也能促進(jìn)公司的持續(xù)發(fā)展。七、對策實施的保障措施7.1加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)京新公司管理層應(yīng)高度重視績效管理工作，將其提升到公司戰(zhàn)略層面，深刻認(rèn)識到績效管理對于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、提升公司核心競爭力的關(guān)鍵作用。公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)親自參與績效管理決策，定期召開績效管理專題會議，研究和解決績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題。在會議中，高層領(lǐng)導(dǎo)可結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，對績效目標(biāo)的設(shè)定、績效評估方法的選擇以及績效結(jié)果的應(yīng)用等方面進(jìn)行深入討論和決策，確?？冃Ч芾砉ぷ髋c公司戰(zhàn)略方向保持一致。為了有效推動績效管理工作的開展，公司應(yīng)成立專門的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，各部門負(fù)責(zé)人為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)制定績效管理的政策和制度，監(jiān)督績效管理的實施過程，協(xié)調(diào)解決各部門在績效管理中遇到的問題。在制定績效管理制度時，領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)充分考慮公司的業(yè)務(wù)特點和員工需求，廣泛征求各部門的意見和建議，確保制度的科學(xué)性和合理性。同時，領(lǐng)導(dǎo)小組要定期對績效管理工作進(jìn)行檢查和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取改進(jìn)措施，保證績效管理工作的順利推進(jìn)。公司高層領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)積極參與績效反饋和溝通環(huán)節(jié)，與員工面對面交流，了解員工的工作情況和需求，傾聽員工對績效管理的意見和建議。在與研發(fā)部門員工的績效反饋面談中，高層領(lǐng)導(dǎo)可以深入了解研發(fā)項目的進(jìn)展情況、遇到的困難以及員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供指導(dǎo)和支持，同時也能及時發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題，以便進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。通過高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與，能夠增強(qiáng)員工對績效管理的重視程度，提高員工的參與積極性，營造良好的績效管理氛圍，推動公司績效管理水平的不斷提升。7.2完善制度建設(shè)建立健全績效管理制度，明確績效管理的各個環(huán)節(jié)和流程，是京新公司提升績效管理水平的重要保障。公司應(yīng)制定詳細(xì)的績效管理制度文件，明確規(guī)定績效目標(biāo)設(shè)定、績效評估、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用的具體操作流程和要求。在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，明確規(guī)定目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)、方法和流程，確保目標(biāo)的科學(xué)性和合理性。在績效評估環(huán)節(jié)，詳細(xì)說明評估的主體、方法、標(biāo)準(zhǔn)和周期，保證評估的公正性和客觀性。在績效反饋環(huán)節(jié)，明確反饋的時間、方式和內(nèi)容，促進(jìn)員工與上級之間的有效溝通。在績效結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)，規(guī)定績效結(jié)果與薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面的具體掛鉤方式，增強(qiáng)績效管理的激勵性。制度建設(shè)還應(yīng)注重明確各部門和人員在績效管理中的職責(zé)。人力資源部門作為績效管理的牽頭部門，負(fù)責(zé)制定和完善績效管理制度，組織實施績效評估工作，對評估結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和分析，并提供相關(guān)的咨詢和支持。各部門負(fù)責(zé)人是本部門績效管理的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)制定本部門員工的績效目標(biāo)，對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估和反饋，提出績效改進(jìn)建議，并配合人力資源部門做好績效管理的各項工作。員工則應(yīng)積極參與績效管理，明確自己的績效目標(biāo)，努力完成工作任務(wù)，及時反饋工作中的問題和建議。為了確?？冃Ч芾碇贫鹊臋?quán)威性和可操作性，公司應(yīng)加強(qiáng)對制度的宣傳和培訓(xùn)。通過組織員工培訓(xùn)、發(fā)放制度手冊等方式，讓員工深入了解績效管理制度的內(nèi)容和要求，增強(qiáng)員工對制度的認(rèn)同感和遵守制度的自覺性。同時，公司應(yīng)定期對績效管理制度進(jìn)行評估和修訂，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)變化和員工的反饋意見，及時調(diào)整和完善制度，確保制度始終符合公司的實際情況和發(fā)展需求。7.3強(qiáng)化溝通與培訓(xùn)溝通和培訓(xùn)在京新公司績效管理對策實施中起著至關(guān)重要的作用，是確保績效管理體系有效運(yùn)行的關(guān)鍵因素。公司應(yīng)定期組織績效管理溝通會議，由人力資源部門牽頭，各部門負(fù)責(zé)人和員工代表參與。在會議中，詳細(xì)介紹績效管理的目標(biāo)、流程和重要性，解答員工的疑問，收集員工的意見和建議