第六章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)第二節(jié)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型第三節(jié)崗位設(shè)計(jì)與人員配備目錄：第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)概述（一）組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系。它是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果之一，是組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)框架，明確了組織中的部門設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu)，直觀反映組織內(nèi)部的分工和各部門上下的隸屬關(guān)系。（二）組織結(jié)構(gòu)的作用有助于員工專業(yè)技能的開(kāi)發(fā)和利用，從而提高工作效率；明確每一個(gè)部門和崗位的任務(wù)和職責(zé)，有助于對(duì)部門和員工進(jìn)行客觀的考核和公平的獎(jiǎng)懲，調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性。有助于提高員工的組織歸屬感，滿足員工群體歸屬需求，培養(yǎng)員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，也有助于對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)和管理。有助于相互之間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，也有利于員工之間建立穩(wěn)定的工作關(guān)系。清楚地了解組織資源配置是否與組織發(fā)展相匹配，從而找到落實(shí)組織發(fā)展戰(zhàn)略的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進(jìn)，使組織的分工協(xié)作體系與戰(zhàn)略要求相一致。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是一個(gè)組織科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素外部環(huán)境經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略生產(chǎn)技術(shù)與信息技術(shù)企業(yè)發(fā)展階段組織規(guī)模（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.目標(biāo)原則2.分工與協(xié)作原則3.權(quán)責(zé)對(duì)等原則4.有利于人才成長(zhǎng)和合理使用原則5.逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮的關(guān)鍵要素部門化命令鏈管理幅度與管理層次集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化工作專門化(1)職能部門化部門化總經(jīng)理生產(chǎn)部物資采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃工藝和設(shè)備管理質(zhì)量管理營(yíng)銷部市場(chǎng)研究營(yíng)銷計(jì)劃廣告與服務(wù)劃財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)（2）產(chǎn)品部門化部門化總經(jīng)理A產(chǎn)品部供應(yīng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部B產(chǎn)品部供應(yīng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部C產(chǎn)品部供應(yīng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部舉例：通用汽車公司的產(chǎn)品部門化(3)區(qū)域部門化部門化總經(jīng)理中國(guó)市場(chǎng)部供應(yīng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部日本市場(chǎng)部供應(yīng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部韓國(guó)市場(chǎng)部供應(yīng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部(4)顧客部門化部門化市場(chǎng)部童裝部女裝部男裝部某服裝公司市場(chǎng)部信貸部商業(yè)信貸部農(nóng)業(yè)信貸部消費(fèi)者信貸部某銀行信貸部(5)綜合部門化部門化總經(jīng)理中國(guó)市場(chǎng)部A產(chǎn)品生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部B產(chǎn)品生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部C產(chǎn)品生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部韓國(guó)市場(chǎng)部A產(chǎn)品生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部B產(chǎn)品生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部C產(chǎn)品生產(chǎn)部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部管理幅度管理幅度：是指一個(gè)管理者直接有效管理下屬的人數(shù)。影響管理幅度的因素：

管理者的管理能力下屬工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度下屬的成熟程度工作條件工作環(huán)境管理幅度與管理層次垂直（塔式）結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高管理層次的一定程度的集中。決策的控制程度決策的頻度決策的幅度決策的重要性（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本過(guò)程崗位設(shè)計(jì)：工作的專門化部門化：工作的歸類確定組織層次第二節(jié)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型一、直線制組織結(jié)構(gòu)適用于：小規(guī)模組織，員工數(shù)不多，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理，或者是組織規(guī)模較大但生產(chǎn)與管理活動(dòng)內(nèi)容比較單純的組織。缺點(diǎn)：權(quán)力高度集中，易于造成家長(zhǎng)式管理作風(fēng)，管理工作簡(jiǎn)單粗放，組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯(lián)系。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)責(zé)明確、，命令統(tǒng)一、，溝通方便、，決策迅速、，反應(yīng)靈敏和，管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單。二、職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者。適用于：中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。由于職能部門多元化，使下級(jí)部門無(wú)所適從，越來(lái)越少的企業(yè)采用這種結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)：不同直線部門和職能部門之間不易協(xié)調(diào)；不利于培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；由于分工細(xì)，規(guī)章多，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：指揮權(quán)集中，決策迅速；分工細(xì)密，職責(zé)分明；既可減輕直線管理者的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長(zhǎng)；容易維持組織紀(jì)律，確保組織秩序，易發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線—職能制組織結(jié)構(gòu)是建立在直線制和職能制基礎(chǔ)上的現(xiàn)代工業(yè)中最常見(jiàn)的一種結(jié)構(gòu)形式，在大中型組織中尤為普遍，又被稱為“U型組織”。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)，各事業(yè)部主動(dòng)性和積極性強(qiáng)；使總公司和最高管理層關(guān)注重大問(wèn)題的研究和決策；各事業(yè)部相互競(jìng)爭(zhēng)，比較成績(jī)優(yōu)劣，克服組織的僵化和官僚化；有助于培養(yǎng)高層管理者。缺點(diǎn)：只重視眼前利益，本位主義嚴(yán)重，調(diào)度和反應(yīng)不夠靈活，不能有效地利用公司的全部資源；管理部門重疊設(shè)置，管理費(fèi)用增加；對(duì)各事業(yè)部一級(jí)管理人員的水平要求較高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：集權(quán)分權(quán)有效的結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門之間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；組織機(jī)動(dòng)性和靈活性強(qiáng)。缺點(diǎn)：各成員隸屬于不同的部門，臨時(shí)參加某項(xiàng)目組，穩(wěn)定性差，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人對(duì)于參加項(xiàng)目的人員都有指揮權(quán)，因此易產(chǎn)生雙重領(lǐng)導(dǎo)。適用于：創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如建筑、軍工、航天工業(yè)、高科技企業(yè)等。六、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：組織活動(dòng)通過(guò)與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)，存在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問(wèn)題，組織將陷入非常被動(dòng)的境地，可控性差；臨時(shí)組織易面臨解體危險(xiǎn)；員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度也比較低。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)式管理，降低管理成本，提高管理效益；更好地整合各項(xiàng)資源，且容易操作，組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、精煉、扁平化，效率高。適合于：比較靈活、能夠?qū)Νh(huán)境作出迅速反應(yīng)、或制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。七、多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于：跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點(diǎn)：減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；能夠最大限度滿足客戶的要求，為顧客服務(wù)；促進(jìn)職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于人力資源在多種產(chǎn)品線之間的共享；能夠適應(yīng)內(nèi)外界環(huán)境的不斷變化，對(duì)面臨重大問(wèn)題時(shí)所需要立即作出的決策有重要推進(jìn)作用，可以有效處理公司內(nèi)部的各種突發(fā)情況，也能夠及時(shí)促進(jìn)決策和應(yīng)對(duì)困難。缺點(diǎn)：可能存在多重領(lǐng)導(dǎo)的缺陷。第三節(jié)崗位設(shè)計(jì)與人員配備（一）崗位的含義一、崗位概述崗位是組織要求個(gè)體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個(gè)體的權(quán)利的總和。（二）職位的含義

職位是指在一個(gè)特定的企業(yè)組織中，在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)，由一個(gè)特定的人所擔(dān)負(fù)的一個(gè)或數(shù)個(gè)任務(wù)（崗位）所組成。（三）職務(wù)的含義職務(wù)是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。

對(duì)于組織而言，崗位和職位的演變過(guò)程和邏輯關(guān)系是：

要素—活動(dòng)—任務(wù)—職責(zé)—崗位—職位。（一）崗位設(shè)計(jì)的內(nèi)容二、崗位設(shè)計(jì)1.工作內(nèi)容（工作設(shè)計(jì)的重點(diǎn)）工作的廣度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反饋性2.工作職責(zé)（1）工作責(zé)任（2）工作權(quán)力（3）工作方法（4）相互溝通（5）協(xié)作（一）崗位設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容二、崗位設(shè)計(jì)與人員招聘3.工作關(guān)系：組織中的工作關(guān)系，表現(xiàn)為協(xié)作關(guān)系，監(jiān)督關(guān)系等各個(gè)方面。（二）崗位設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境因素員工的因素組織的因素專業(yè)分工原則協(xié)調(diào)費(fèi)用最小原則（三）崗位設(shè)計(jì)的原則整分合原則不相容職務(wù)分離原則（四）崗位設(shè)計(jì)的方法工作內(nèi)容擴(kuò)大崗位輪換工作專業(yè)化工作豐富化（一）人員配備的原則三、人員配備因事?lián)袢恕⑦m應(yīng)發(fā)展因材器使、客觀公正合理匹配、動(dòng)態(tài)平衡（二）人員配備的程序人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量招聘與甄選：尋找和選配合適的人員激勵(lì)與溝通：人員的保留和才能的發(fā)揮培訓(xùn)與考核：使人員適應(yīng)發(fā)展需要人員招聘的途徑——外部招聘優(yōu)勢(shì)：人員來(lái)源廣泛，有利于滿足企業(yè)選擇合適人選的需要；有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；有利于組織吸收外部先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理觀念、管理方式和管理經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)外結(jié)合不斷開(kāi)拓創(chuàng)新。局限性：組織對(duì)應(yīng)聘者缺乏深入了解，對(duì)應(yīng)聘者的測(cè)評(píng)有一定風(fēng)險(xiǎn)；應(yīng)聘者帶來(lái)的文化可能與企業(yè)的文化有沖突，不能迅速進(jìn)入角色開(kāi)展工作；如果組織中有勝任力的人未被選用或提拔，會(huì)挫傷其積極性。外部招聘是指把組織外部具有勝任力的人招聘進(jìn)組織并安置在合適的位置上。校園招募，人才市場(chǎng)，職業(yè)介紹所，報(bào)紙廣告招募，網(wǎng)上招聘，員工介紹，獵頭招聘等途徑。人員招聘的途徑——內(nèi)部招聘優(yōu)勢(shì)：可以鼓舞員工士氣，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；對(duì)組織的忠誠(chéng)，熟悉環(huán)境，有利于被聘者迅速展開(kāi)工作；有利于提高招聘工作的正確性和有效性，降低企業(yè)的招聘風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約招聘成本。局限性：競(jìng)聘崗位有限，內(nèi)部員工競(jìng)爭(zhēng)有可能影響到員工之間的關(guān)系，甚至導(dǎo)致人才的流失；企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期的“近親繁殖”“團(tuán)體思維”“長(zhǎng)官意志”等現(xiàn)象，不利于個(gè)體創(chuàng)新和企業(yè)的成長(zhǎng)。內(nèi)部招聘通常是企業(yè)在內(nèi)部公開(kāi)空缺職位，吸引員工來(lái)應(yīng)聘。提拔晉升、工作調(diào)換、工作輪換和人員重聘等幾種途徑。人員招聘的工作流程1.組織結(jié)構(gòu)的概念與作用2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素、原則、關(guān)鍵要素、基本過(guò)程3.常見(jiàn)的七種組織結(jié)構(gòu)4.崗位設(shè)計(jì)與人員招聘小結(jié)：第七章領(lǐng)導(dǎo)理論與授權(quán)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié)授權(quán)的藝術(shù)目錄：第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)的含義（一）行為過(guò)程

領(lǐng)導(dǎo)是指揮群體在相互作用的活動(dòng)中解決共同問(wèn)題的過(guò)程。——赫姆菲爾

領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)地達(dá)成群體目標(biāo)而努力的一種行為。

——泰瑞

領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)一個(gè)組織起來(lái)的團(tuán)體為確立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的活動(dòng)施加影響的過(guò)程。

——斯托格迪爾一、領(lǐng)導(dǎo)的含義（二）影響力領(lǐng)導(dǎo)就是在某種情況下，經(jīng)過(guò)意見(jiàn)交流過(guò)程所實(shí)現(xiàn)出來(lái)的一種為了達(dá)成某種目標(biāo)的影響力。

——坦南鮑姆領(lǐng)導(dǎo)即有效的影響。為了施加有效的影響，領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)自己的影響進(jìn)行實(shí)地的了解。

——阿吉里斯領(lǐng)導(dǎo)是在領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間有影響力的一種關(guān)系?！聿榈?達(dá)夫特一、領(lǐng)導(dǎo)的含義（三）權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)即行使權(quán)威與決定。

——杜平領(lǐng)導(dǎo)是一種統(tǒng)治形式，其下屬或多或少地愿意接受另一個(gè)人的指揮和控制。

——科?楊領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)人所具有并施加于別人的控制力。

——弗蘭奇一、領(lǐng)導(dǎo)的含義（四）藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是一門促使其部署充滿信心，滿懷熱情來(lái)完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。

——孔茨1.要把“領(lǐng)導(dǎo)”與“領(lǐng)導(dǎo)者”兩個(gè)概念區(qū)別開(kāi)來(lái)。2.領(lǐng)導(dǎo)行為是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。3.領(lǐng)導(dǎo)是有目的的活動(dòng)。二、領(lǐng)導(dǎo)者的類型（一）按制度權(quán)力的集中與分散程度劃分集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者是指把管理的制度權(quán)力相對(duì)牢固地進(jìn)行控制的領(lǐng)導(dǎo)者。民主式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)管理制度權(quán)力的分解，通過(guò)激勵(lì)下屬的需要，去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。二、領(lǐng)導(dǎo)者的類型（二）按領(lǐng)導(dǎo)工作的側(cè)重點(diǎn)不同劃分事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確角色和任務(wù)要求指導(dǎo)或激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動(dòng)，并且盡量考慮和滿足下屬的社會(huì)需要，通過(guò)協(xié)作活動(dòng)提高下屬的生產(chǎn)率水平。變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對(duì)下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而且不同尋常的影響。戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者用戰(zhàn)略性思維進(jìn)行決策，認(rèn)為組織的資源由有形資源、無(wú)形資源和有目的地整合資源的能力構(gòu)成。其有效性取決于他們鼓舞人心的、務(wù)實(shí)的決策。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)者富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬具有某種影響力，這種影響力來(lái)自：為下屬建立一個(gè)令人憧憬的目標(biāo)；形成某種公司價(jià)值體系；信任下屬?gòu)亩A得下屬的尊重。

領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)他人的影響力，即管理者對(duì)下屬及組織的行為與心理的影響力，這種影響力能改變或推動(dòng)下屬及組織的行為，從而有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。三、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力正式權(quán)力（影響力）非正式權(quán)力（影響力）（一）正式權(quán)力合法權(quán)力（支配權(quán)）強(qiáng)制權(quán)力（強(qiáng)制權(quán)）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力(獎(jiǎng)賞權(quán))構(gòu)成性質(zhì)作用作用基礎(chǔ)適用范圍支配權(quán)命令必須服從工作需要在管理者本職工作范圍內(nèi)強(qiáng)制權(quán)威脅迫使下屬懼怕要求下屬履行應(yīng)盡職責(zé)獎(jiǎng)賞權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)誘使交換原則要求下屬?gòu)氖骂~外工作（二）非正式權(quán)力專家權(quán)力(專長(zhǎng)權(quán))威望權(quán)力(表率權(quán))親和權(quán)力（親和權(quán)）領(lǐng)導(dǎo)者由于自身具有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)而擁有的影響力，其影響力源自某人的專業(yè)信息或?qū)ｉL(zhǎng)，下級(jí)會(huì)出于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任與佩服而服從領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范，由其表率作用而形成的影響力，這種影響力源自一個(gè)人的個(gè)人魅力。領(lǐng)導(dǎo)者借助與部下的融洽與親密關(guān)系而形成的影響力。下級(jí)愿意追隨與服從與自己有密切關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)。四、領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別（一）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)方面，是管理的四大基本職能之一，是從管理中分化出來(lái)的，屬于管理活動(dòng)的范疇；管理包含領(lǐng)導(dǎo)，但是除了領(lǐng)導(dǎo)，管理還包括其他內(nèi)容，如計(jì)劃、組織、控制，等等。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)和管理活動(dòng)在現(xiàn)實(shí)生活中，具有較強(qiáng)的復(fù)合性、相容性和交叉性。因此，領(lǐng)導(dǎo)與管理總是互相滲透、相輔相成的。從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理是一種在組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都與組織層級(jí)的崗位設(shè)置有關(guān)。（二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)管理對(duì)象人及其組織人、財(cái)、物、信息、管理系統(tǒng)側(cè)重點(diǎn)重在決策，做正確的事重在執(zhí)行，正確地做事任務(wù)明確方向，確定目標(biāo)，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和預(yù)算，貫徹落實(shí)路線、方針和政策作用統(tǒng)帥和協(xié)調(diào)全局性做好安排的局部范圍或某一方面工作變動(dòng)性大（因人而異）?。ㄒ?guī)范化）方法愿景、文化、理念規(guī)章制度、流程進(jìn)行方式期望、激勵(lì)、鼓舞、承諾指示、督促、考核、控制風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)常追求有風(fēng)險(xiǎn)甚至危險(xiǎn)的工作看重秩序，本能回避風(fēng)險(xiǎn)或排除風(fēng)險(xiǎn)用人方略擇人的標(biāo)準(zhǔn)是適應(yīng)擇人的標(biāo)準(zhǔn)是專業(yè)化解決問(wèn)題重大、長(zhǎng)期和廣泛的問(wèn)題非重大、短期、策略性和技術(shù)性的具體問(wèn)題人力發(fā)展聯(lián)合群眾企業(yè)組織和人員配備結(jié)果引起變革，形成有效的改革能動(dòng)性實(shí)現(xiàn)預(yù)期計(jì)劃，維持企業(yè)秩序經(jīng)常用語(yǔ)榮譽(yù)、自覺(jué)、激勵(lì)效率、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)（三）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者管理者表現(xiàn)“領(lǐng)頭人”“牧羊人”側(cè)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)人心、夢(mèng)想和希望，靠使命引領(lǐng)，關(guān)注價(jià)值觀的統(tǒng)一，發(fā)展藍(lán)圖驅(qū)動(dòng)，注重未來(lái)管人理事，注重過(guò)程和結(jié)果，過(guò)程控制和目標(biāo)管理，科學(xué)分工、合理授權(quán)，獎(jiǎng)懲激勵(lì)手段以魅力服人，以身正服人，以情感人以權(quán)力服人，以理服人，以利服人目的務(wù)虛者，決策者，策劃變革，制訂戰(zhàn)略，把握方向，目的是推動(dòng)改革，舉重若輕務(wù)實(shí)者，執(zhí)行者，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署，目的是完成領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略任務(wù)，舉輕若重權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)靠的是影響力，在隊(duì)伍的前面示范管理靠的是管理權(quán)，在隊(duì)伍中間控制具體任務(wù)給出方向，做正確的事尋找方法，正確地做事執(zhí)行能超越現(xiàn)實(shí)與制度無(wú)情與遵照結(jié)果改變員工的思維方式改變員工的行為能力側(cè)重洞察能力、預(yù)測(cè)分析能力和統(tǒng)籌大局的能力注重分析能力、總結(jié)能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論行為方式理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論內(nèi)在特征外在行為環(huán)境因素第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱素質(zhì)理論、品質(zhì)理論或性格理論，該理論著重研究領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和特性，其理論基礎(chǔ)來(lái)源于美國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W爾波特（G.W.Allport)的人格特質(zhì)理論。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)性格理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者所具有的品質(zhì)是天生的，是與生俱來(lái)的，是由遺傳決定的，只有天生具有領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)性格理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)和特性是在實(shí)踐中形成的，是可以通過(guò)教育訓(xùn)練培養(yǎng)的?；盍εc耐力當(dāng)機(jī)立斷責(zé)任心循循善誘智力領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的基本特質(zhì)——切斯特?巴納德智力過(guò)人外表英俊瀟灑善言辭有支配他人的傾向心理健康具有自信心外向而敏感天才的領(lǐng)導(dǎo)者具備7項(xiàng)特質(zhì)——吉伯心理學(xué)家斯托格迪爾1974年《領(lǐng)導(dǎo)手冊(cè)》領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的基本特質(zhì)才智強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的內(nèi)驅(qū)力堅(jiān)持追求目標(biāo)的性格大膽主動(dòng)的獨(dú)創(chuàng)精神自信心合作性樂(lè)于承擔(dān)決策和行動(dòng)的后果能忍受挫折社交能力和影響別人行為的能力處理事務(wù)的能力建立遠(yuǎn)景信息決策配置資源有效溝通激勵(lì)他人人才培養(yǎng)承擔(dān)責(zé)任誠(chéng)實(shí)守信事業(yè)導(dǎo)向快速學(xué)習(xí)《世界經(jīng)理人文摘》中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的十大特質(zhì)二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論專制型領(lǐng)導(dǎo)者

權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中。領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，所有的決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己做出，不重視下屬成員的意見(jiàn)。民主型領(lǐng)導(dǎo)者

權(quán)力在團(tuán)體之中，讓團(tuán)隊(duì)參與決策，所有的方針政策由集體討論做出決策，領(lǐng)導(dǎo)者加以指導(dǎo)、鼓勵(lì)和協(xié)助。放任型領(lǐng)導(dǎo)者

權(quán)力分散在每個(gè)員工手中，采取無(wú)為而治態(tài)度。團(tuán)隊(duì)成員具有完全的決策自由，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不參與。（二）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論1.美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論是一種二維分析法，即從“關(guān)心人”與“關(guān)心工作”兩個(gè)維度對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究?！白スぷ鹘M織”領(lǐng)導(dǎo)方式的定規(guī)維度：組織設(shè)計(jì)、明確職責(zé)和關(guān)系，確定工作目標(biāo)等?！瓣P(guān)心人”領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)懷維度：建立互信氣氛，尊重下屬意見(jiàn)，注意下屬感情問(wèn)題等。俄亥俄洲立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為四分法高關(guān)懷高關(guān)懷低定規(guī)高定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)低定規(guī)低關(guān)懷高高低低關(guān)懷定規(guī)2.美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)的研究（二）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論“領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)價(jià)問(wèn)題量表(LBDQ)”生產(chǎn)導(dǎo)向（工作中心）員工導(dǎo)向(員工中心)

強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的管理，為工作做出計(jì)劃，交流適當(dāng)情報(bào)，規(guī)定工作日程，在管理過(guò)程中常采取專制性的領(lǐng)導(dǎo)方式和高壓手段，故下屬不滿而有反抗情緒，是不受下級(jí)歡迎的領(lǐng)導(dǎo)方式，生產(chǎn)效率低。工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)

關(guān)心員工，有意識(shí)的培養(yǎng)與高績(jī)效群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系，鼓勵(lì)良好的上下級(jí)關(guān)系，重視人的信息和情感的溝通，讓下屬有較多的參與機(jī)會(huì)，注意建立一種相互信任、尊重下級(jí)意見(jiàn)、體貼下級(jí)情緒的工作氣氛。員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)密執(zhí)安大學(xué)萊尼斯

李克特等的研究（三）管理方格理論美國(guó)得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特?布萊克和簡(jiǎn)?莫頓五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心人。1.1貧乏的管理領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，而只關(guān)心人，熱衷于融洽的人際關(guān)系。1.9俱樂(lè)部式的管理領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，而不關(guān)心員工。9.1任務(wù)式管理領(lǐng)導(dǎo)者既關(guān)心生產(chǎn)，又關(guān)心人，是一種最理想的狀態(tài)。9.9團(tuán)隊(duì)式的管理領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心與對(duì)人的關(guān)心都處于一個(gè)中等的水平上。5.5中間式管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效。菲德勒設(shè)計(jì)了一種問(wèn)卷來(lái)測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。該問(wèn)卷的主要內(nèi)容是詢問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事(LPC)的評(píng)價(jià)。1.菲德勒權(quán)變理論菲德勒LPC測(cè)試問(wèn)卷環(huán)境的好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的影響菲德勒認(rèn)為環(huán)境的好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響:

對(duì)低LPC型領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，比較重視工作任務(wù)的完成。對(duì)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，比較重視人際關(guān)系。菲德勒對(duì)1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行了抽樣調(diào)查，得出了以下結(jié)論：人際關(guān)系好

好

好好

差

差差差工作結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單

簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ

Ⅷ環(huán)境好中等差領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導(dǎo)工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPC菲德勒權(quán)變理論的結(jié)論2.路徑—目標(biāo)理論羅伯特·豪斯(RobertHouse)發(fā)展的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：讓下屬知道他對(duì)他們的期望是什么，以及他們完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)；支持型領(lǐng)導(dǎo)：十分友善，表現(xiàn)出對(duì)下屬需要的關(guān)懷；參與型領(lǐng)導(dǎo)：則與下屬共同磋商，并在決策前充分考慮他們的建議；成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬發(fā)揮出自己的最佳水平。領(lǐng)導(dǎo)者的靈活性豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情景表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。相對(duì)于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來(lái)說(shuō)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績(jī)效和高滿意度。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)不太適于知覺(jué)能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬。組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級(jí)化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為。內(nèi)向性控制點(diǎn)的下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風(fēng)格。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績(jī)效的預(yù)期。（一）情境領(lǐng)導(dǎo)理論卡曼阿吉里斯保羅?赫塞肯尼斯?布蘭查德成熟度定義工作成熟度一個(gè)人的知識(shí)和技能心理成熟度一個(gè)人做某件事的意愿和動(dòng)機(jī)下屬的成熟度M1這些人對(duì)于執(zhí)行某任務(wù)既無(wú)能力又不情愿，他們既不勝任工作又不能被信任。M2這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)，他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。M3這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。M4這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式01指示（高任務(wù)-低關(guān)系）

領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干。02推銷（高任務(wù)-高關(guān)系）

領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。03參與（低任務(wù)-高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策。領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。04授權(quán)（低任務(wù)-低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。最佳的模式搭配組合指示型領(lǐng)導(dǎo)高命令、低支持的領(lǐng)導(dǎo)方式較為適合M1這類能力、經(jīng)驗(yàn)不足但熱情高漲的初始者。推銷型領(lǐng)導(dǎo)高命令、高支持的領(lǐng)導(dǎo)方式配合M2這類工作能力有所提高、但熱情開(kāi)始降溫的工作者效果較佳。參與型領(lǐng)導(dǎo)低命令、高支持的領(lǐng)導(dǎo)方式與M3勉強(qiáng)的貢獻(xiàn)者相適應(yīng)，多給予支持和鼓勵(lì)，關(guān)心D3工作中的問(wèn)題，及時(shí)給予指導(dǎo)和幫助，較為合適。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)低支持、低命令的領(lǐng)導(dǎo)方式最為適宜能力、經(jīng)驗(yàn)業(yè)已成熟，工作熱情狀態(tài)最佳的M4，授權(quán)放手讓他們創(chuàng)造性地去完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系（二）路徑—目標(biāo)理論1.路徑—目標(biāo)理論的內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程目標(biāo)設(shè)置路徑改善領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者確認(rèn)員工的需要，提供合適的目標(biāo)，通過(guò)明確期望與目標(biāo)的關(guān)系，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)；消除績(jī)效的障礙，并且給予員工一定的指導(dǎo)。目標(biāo)設(shè)置是取得成功績(jī)效的標(biāo)的，它可以用來(lái)檢測(cè)個(gè)體和群體完成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的情況。群體成員需要感覺(jué)到他們的目標(biāo)是有價(jià)值的，并且可以在現(xiàn)有的資源和領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)到該目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者在決定順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑之前，還需要了解一些權(quán)變因素和可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)方案，特別是必須權(quán)衡確定對(duì)兩類支持的需要。領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的源泉還是作為未來(lái)獲得滿足的手段。2.路徑—目標(biāo)理論提出的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（二）路徑—目標(biāo)理論01指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)02支持型領(lǐng)導(dǎo)03參與型領(lǐng)導(dǎo)04成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？1下屬特性2環(huán)境變量3活動(dòng)結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)方式指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)下屬特性（員工特點(diǎn)）控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)感知能力活動(dòng)結(jié)果滿意度角色清晰目標(biāo)清晰績(jī)效環(huán)境變量（環(huán)境）任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導(dǎo)方式的恰當(dāng)配合3.路徑—目標(biāo)理論提出的領(lǐng)導(dǎo)者職能（二）路徑—目標(biāo)理論喚起員工對(duì)成果的需要和期望對(duì)完成工作目標(biāo)的員工增加報(bào)酬，兌現(xiàn)承諾通過(guò)教育、培訓(xùn)、指導(dǎo)，提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力幫助員工尋找達(dá)成目標(biāo)的路徑排除員工前進(jìn)路徑上的障礙增加員工獲得個(gè)人滿足感的機(jī)會(huì)，而這種滿足又以工作績(jī)效為基礎(chǔ)員工的差異表現(xiàn)在兩個(gè)方面員工的個(gè)人特質(zhì)員工需要面對(duì)的環(huán)境因素不同企業(yè)、不同崗位的工作任務(wù)企業(yè)組織的權(quán)力系統(tǒng)基層的工作群體工作任務(wù)是否明確清晰新手或老手技術(shù)高低責(zé)任心的強(qiáng)度年齡大小任職時(shí)間長(zhǎng)短性格差異對(duì)自己能力的估計(jì)要讓部下清楚，他的努力能夠得到相應(yīng)的報(bào)償要幫助部下，將期望轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力，并使部下找到實(shí)現(xiàn)這種期望的路徑豪斯認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)非就是做兩件事：（三）菲德勒權(quán)變理論積極評(píng)價(jià)分值消極快樂(lè)87654321不快樂(lè)友善87654321不友善接納87654321拒絕有益87654321無(wú)益熱情87654321不熱情輕松87654321緊張親密87654321疏遠(yuǎn)熱心87654321冷漠合作87654321不合作助人87654321敵意有趣87654321無(wú)聊融洽87654321好爭(zhēng)自信87654321猶豫高效87654321低效開(kāi)朗87654321郁悶開(kāi)放87654321防備菲德勒的LPC量表BDACE如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用敵意的詞語(yǔ)以消極或表示嫌棄的詞句評(píng)價(jià)其最不喜歡的同事表明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，關(guān)心任務(wù)的完成，是以任務(wù)為中心的，即使損害人際關(guān)系也不在意。該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式LPC得分低LPC得分低，領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式BDACE如果評(píng)價(jià)大多用善意的詞語(yǔ)以相對(duì)積極或表示贊許的詞句描述和評(píng)價(jià)其最不喜歡的同事表明作答者很樂(lè)于形成良好的人際關(guān)系，是以人際關(guān)系為中心的人，關(guān)心建立良好的人際關(guān)系，對(duì)下屬持支持與諒解的態(tài)度LPC得分高該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式LPC得分高，領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)低LPC型領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時(shí)，任務(wù)能夠完成，這時(shí)他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。

對(duì)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時(shí)，人際關(guān)系也比較融洽，這時(shí)他將追求完成工作任務(wù)。環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的影響影響領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的情境變數(shù)管理者與下屬的關(guān)系即領(lǐng)導(dǎo)者能否得到下屬的信任、尊重和喜愛(ài)，能否使下屬主動(dòng)追隨他。工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)

即群體的工作任務(wù)是否規(guī)定明確，是否有詳盡的規(guī)劃和程序，有無(wú)含糊不清之處。管理者的職位權(quán)力

即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位提供的權(quán)利是否明確和充分，是否得到上級(jí)和整個(gè)組織的有力支持。菲德勒權(quán)變理論模型第三節(jié)授權(quán)的藝術(shù)一、授權(quán)的含義（一）正確理解授權(quán)

授權(quán)是指由管理者將自己所擁有的一部分權(quán)力授予下級(jí)，賦予下級(jí)一定的權(quán)力和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)，以期更有效地完成任務(wù)，并更好地激勵(lì)下級(jí)積極性的一種管理方式。（二）授權(quán)的好處授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力處理重大事務(wù)。授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，高效地完成工作。授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級(jí)，提高效益，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。123二、授權(quán)的基本過(guò)程1．任務(wù)的分派2．權(quán)力的授予3．責(zé)任的明確4．監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)三、授權(quán)的原則1.依目標(biāo)需要授權(quán)原則2.職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)原則3.保持命令的統(tǒng)一性4.正確選擇受權(quán)者5.有效監(jiān)控原則四、有效授權(quán)信任你授權(quán)的人挑選最好的人授權(quán)選擇你要授權(quán)的工作給予嘉獎(jiǎng)確定明確的完成日期以及一套追蹤制度給予明確的任務(wù)與指令授權(quán)的是工作職責(zé)，而不只是委托工作五、授權(quán)的趨勢(shì)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化員工的變化管理角色的變遷1.領(lǐng)導(dǎo)的含義、領(lǐng)導(dǎo)者的類型和權(quán)力2.領(lǐng)導(dǎo)與管理、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別3.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為方式理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論4.授權(quán)的含義、好處、過(guò)程、原則小結(jié)：第八章溝通過(guò)程與方式經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室目錄：第一節(jié)溝通的過(guò)程與條件第二節(jié)溝通的類型與方式第三節(jié)溝通障礙的排除溝通要有信息內(nèi)容。一、溝通的含義溝通是指兩個(gè)人或者兩個(gè)主體之間對(duì)某種信息的傳遞、接收和理解的過(guò)程。溝通是雙方或者多方的行為，必須有信息的發(fā)送者和接送者。溝通是一個(gè)信息被傳遞和理解的過(guò)程。所謂溝通簡(jiǎn)言之就是信息交流，是指一方將信息傳遞給另一方，期待其做出反應(yīng)的過(guò)程。包含以下三個(gè)含義：一、溝通的含義與過(guò)程（一）溝通（communication）的含義溝通是至少雙方的行為，而且要有中介體；溝通是一個(gè)過(guò)程；溝通要有信息內(nèi)容。二、溝通的過(guò)程溝通過(guò)程五要素溝通主體溝通客體溝通介體溝通環(huán)境溝通渠道三、溝通的基本條件信息發(fā)送者（信息源）信息傳遞的渠道和方式信息接收者反饋溝通的過(guò)程信息內(nèi)容干擾四、溝通的作用提高組織目標(biāo)的執(zhí)行效率提高管理決策的有效性塑造團(tuán)隊(duì)凝聚力和增強(qiáng)協(xié)調(diào)性提高下屬工作積極性優(yōu)化組織外部環(huán)境第二節(jié)溝通的類型與方式一、溝通的類型（一）按組織系統(tǒng)劃分正式溝通非正式溝通指組織中依據(jù)規(guī)章制度明文規(guī)定的原則、方式和渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。指在正式溝通渠道以外信息的自由傳遞與交流。非正式溝通是非正式組織的副產(chǎn)品。五種典型的正式溝通網(wǎng)絡(luò)五種溝通網(wǎng)絡(luò)比較類型溝通效率組織效果領(lǐng)導(dǎo)者作用士氣其他影響鏈?zhǔn)娇燧^易產(chǎn)生組織化，組織很穩(wěn)定顯著低任何環(huán)節(jié)都不能有誤或打折扣Y型快較易產(chǎn)生組織化和組織穩(wěn)定顯著低輪型快迅速產(chǎn)生組織化并穩(wěn)定下來(lái)非常顯著很低成員之間缺乏了解，工作難以配合、支持環(huán)式慢不易產(chǎn)生組織化，不穩(wěn)定不存在領(lǐng)導(dǎo)作用高臨近的成員之間聯(lián)系，遠(yuǎn)一點(diǎn)的則無(wú)法溝通，臨時(shí)性的全通道型慢不易產(chǎn)生組織化不存在領(lǐng)導(dǎo)作用高成員之間相互了解，適合解決復(fù)雜問(wèn)題四種典型的非正式溝通網(wǎng)絡(luò)正式溝通與非正式溝通的比較溝通類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)正式溝通正規(guī)、溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性適用于重要的信息和文件的傳達(dá)、組織的決策等形式較刻板，缺乏靈活性依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，溝通速度慢如果組織管理層次多，溝通渠道長(zhǎng)，容易造成信息失真非正式溝通更加靈活更加及時(shí)能夠建立團(tuán)體中良好的人際關(guān)系容易失真易于破壞組織團(tuán)結(jié)（二）按照信息傳遞的方向劃分1.下行溝通2.上行溝通3.平行溝通4.斜向溝通斜向溝通（三）按照是否進(jìn)行反饋劃分單向溝通雙向溝通是指在溝通過(guò)程中，信息發(fā)送者與接受者之間的地位不變，一方主動(dòng)發(fā)送信息，另一方主動(dòng)接受信息，如廣播電視信息、報(bào)告、演講、發(fā)布指示、下命令等。是指在溝通過(guò)程中，發(fā)送者和接受者的地位不斷變化，信息在雙方間反復(fù)流動(dòng)，直到雙方對(duì)信息有了共同理解為止，如討論、談話、協(xié)商、談判等。二、溝通的方式（一）不同的溝通通道形成的溝通方式溝通方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會(huì)、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過(guò)層次越多信息失真越嚴(yán)重，核實(shí)越困難書面報(bào)告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形、可以核實(shí)效率低，缺乏反饋非語(yǔ)言聲、光信號(hào)、體態(tài)、語(yǔ)調(diào)內(nèi)容明確豐富、含義隱含、靈活傳遞距離有限、界限模糊電子媒介傳真、閉路電視、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電子郵件、微信、QQ快速傳遞、信息容量大、多人同時(shí)傳遞、廉價(jià)信息交流對(duì)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)依賴較強(qiáng)（二）常見(jiàn)的正式溝通方式溝通方式時(shí)效性建議溝通內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)制度或慣例溝通永久性常規(guī)的、慣例的事情制定好后不用溝通

設(shè)計(jì)不當(dāng)使用不好，沒(méi)有應(yīng)變性文件或書面報(bào)告永久性溝通意圖明確，跨部門溝通，經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，內(nèi)容特別多的事情便于查閱、檢索，長(zhǎng)久保存理解成本高，文檔多了不好找會(huì)議溝通根據(jù)會(huì)議時(shí)間長(zhǎng)短多部門協(xié)商的問(wèn)題不用各個(gè)部門通知，意見(jiàn)處理能力快成本高，方法不當(dāng)效率會(huì)很低當(dāng)面溝通即時(shí)性解決復(fù)雜問(wèn)題，感情交流真實(shí)，拉近關(guān)系與距離，便于說(shuō)明復(fù)雜問(wèn)題，溝通效率高成本高、無(wú)記錄，僵局沒(méi)有回旋余地，多人溝通時(shí)效率可能較低（二）常見(jiàn)的正式溝通方式溝通方式時(shí)效性建議溝通內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)電話溝通即時(shí)性解決緊急但不太重要的事情即時(shí)，有效，效率高復(fù)雜問(wèn)題說(shuō)不清、沒(méi)記錄，不利于傳達(dá)微妙的情感郵件溝通一天或多天比較正式、重要不緊急的事情便于查詢記錄、保存，成本低反饋可能遲緩，不適合處理爭(zhēng)議微信或QQ溝通即時(shí)性或根據(jù)交流時(shí)間長(zhǎng)短圖片的、不緊急的、半私人的事情，解決爭(zhēng)議不大的問(wèn)題溝通方便，截圖、發(fā)送文件方便，可多人對(duì)話，成本低易被忽略，復(fù)雜問(wèn)題很難描述清楚，容易誤解，不利于解決爭(zhēng)議，過(guò)于隨意，不適合說(shuō)重要且緊急的事情，無(wú)意義信息多，耗時(shí)多第三節(jié)溝通障礙的排除一、溝通障礙分析（一）發(fā)送者的障礙表達(dá)能力不佳信息傳送不全信息傳遞不及時(shí)或不適時(shí)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的局限對(duì)信息的過(guò)濾一、溝通障礙分析（二）接受者的障礙信息譯碼不準(zhǔn)確對(duì)信息的篩選對(duì)信息的承受力心理上的障礙過(guò)早地評(píng)價(jià)情緒外部干擾（三）溝通通道的障礙一、溝通障礙分析選擇溝通媒介不當(dāng)幾種媒介相互沖突溝通渠道過(guò)長(zhǎng)（四）企業(yè)組織中的溝通障礙一、溝通障礙分析等級(jí)觀念的影響小集團(tuán)的影響利益的影響信息的超負(fù)荷（一）改善信息發(fā)出者溝通效果的方法勇于開(kāi)口，尋求自我突破改進(jìn)溝通態(tài)度注意選擇合適的時(shí)機(jī)提高自己的表達(dá)能力注重雙向溝通積極進(jìn)行勸說(shuō)二、溝通障礙的消除（二）改善信息接受者溝通效果的方法注意聽(tīng)聽(tīng)清內(nèi)容理解含義記憶要點(diǎn)反饋二、溝通障礙的消除（三）采用恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞蕉?、溝通障礙的消除面對(duì)面電子郵件報(bào)告/講座電話/傳真會(huì)議書面（四）改進(jìn)組織溝通的方法二、溝通障礙的消除采取信息溝通檢查制設(shè)立建議箱和查詢制度進(jìn)行員工調(diào)查和反饋1.溝通的含義、過(guò)程、基本條件2.溝通的類型與方式3.產(chǎn)生溝通障礙的原因分析及障礙排除的方法小結(jié)：第九章激勵(lì)理論與方法經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)激勵(lì)概述第二節(jié)激勵(lì)理論第三節(jié)激勵(lì)的方法目錄：一、激勵(lì)的含義激勵(lì)是指影響人們內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過(guò)程。第一節(jié)激勵(lì)概述①激勵(lì)有鮮明的目的性；②激勵(lì)是對(duì)人的需要或動(dòng)機(jī)施加影響，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨椋虎奂?lì)是一個(gè)持續(xù)反復(fù)的過(guò)程；④激勵(lì)受環(huán)境的影響。二、激勵(lì)的過(guò)程1外部刺激2需要3動(dòng)機(jī)4行為三、激勵(lì)的要素（一）外部刺激外部刺激（誘因）是激勵(lì)的條件，它是指在激勵(lì)的過(guò)程中，人們所處的外部環(huán)境中諸多影響需要的條件與因素，主要指各種管理手段及相應(yīng)形成的管理環(huán)境。美國(guó)新行為主義心理學(xué)家赫爾認(rèn)為，P（行為潛能）=D（驅(qū)力）×H（習(xí)慣強(qiáng)度）×K（誘因）。誘因與驅(qū)力分不開(kāi)，它由外在目標(biāo)所激發(fā)，只有當(dāng)其成為個(gè)體內(nèi)在的需要時(shí)，才能推動(dòng)個(gè)體的行為。（二）需要需要是人的行為的動(dòng)力和源泉，是人腦對(duì)生理和社會(huì)需求的反映。需要是人的行為積極性的源泉，需要是激勵(lì)的起點(diǎn)與基礎(chǔ)。1.需要的特點(diǎn)任何需要都有明確的對(duì)象一般的需要有周期性需要隨社會(huì)歷史的進(jìn)步而不斷發(fā)展2.人的需要特征（二）需要對(duì)象性階段性社會(huì)制約性獨(dú)特性（二）需要3.需要的種類社會(huì)性需要自然性需要精神需要物質(zhì)需要（三）動(dòng)機(jī)

人的需要是人們積極性的源泉和實(shí)質(zhì)，而動(dòng)機(jī)則是需要的表現(xiàn)形式。動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人進(jìn)行某項(xiàng)行為的驅(qū)動(dòng)力，是構(gòu)成激勵(lì)的核心要素。1.動(dòng)機(jī)的含義動(dòng)機(jī)是為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)激勵(lì)人們行動(dòng)的內(nèi)在原因。動(dòng)機(jī)可以是有意識(shí)的，也可能是無(wú)意識(shí)的，它能產(chǎn)生一股動(dòng)力，引起人們的行動(dòng)，維持這種行動(dòng)朝向一定目標(biāo)，并且能強(qiáng)化人的行動(dòng)，因此也被稱為驅(qū)動(dòng)力。2.動(dòng)機(jī)的種類（三）動(dòng)機(jī)社會(huì)性動(dòng)機(jī)輔助動(dòng)機(jī)低級(jí)動(dòng)機(jī)生理性動(dòng)機(jī)優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)高尚動(dòng)機(jī)（三）動(dòng)機(jī)3.動(dòng)機(jī)的作用引發(fā)行為選擇目標(biāo)強(qiáng)化行為（四）行為行為是指人們一切有目的的活動(dòng)，它是由一系列簡(jiǎn)單動(dòng)作構(gòu)成的，在日常生活中所表現(xiàn)出來(lái)的一切動(dòng)作的統(tǒng)稱。行為是激勵(lì)的目的，也是激勵(lì)能否取得成效及成效大小的衡量標(biāo)準(zhǔn)。德國(guó)心理學(xué)家勒溫認(rèn)為，人的行為取決于內(nèi)在需要和周圍環(huán)境的相互作用，內(nèi)在因素是根本，外在因素是條件，二者相互作用的結(jié)果產(chǎn)生了行為。他提出了著名的行為公式：B=F（P?E）。公式中，B代表行為，P代表個(gè)人的需要（內(nèi)在心理因素），E代表環(huán)境（外在因素的影響）。第二節(jié)激勵(lì)理論理論類型理論解釋理論名稱內(nèi)容型激勵(lì)理論著重研究人類行為受哪些因素的影響，也就是研究人類的需要。馬斯洛需要層次理論ERG理論成就需要理論雙因素理論過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究人的行為如何被某些因素的影響。期望理論公平理論強(qiáng)化理論EsteemneedsloveandbelongingneedsSafetyneedsPhysiologicalneedsSelf-actualizationneeds（一）馬斯洛需要層次理論生理需要安全需要情感與歸屬（社交）需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要一、內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛需要層次理論的主要觀點(diǎn)人的需要是分等分層的，呈剛性階梯式逐步上升需要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需要也就失去了對(duì)行為的喚起作用123根據(jù)馬斯洛需要層次理論提出激勵(lì)措施需要層次追求的目標(biāo)管理策略生理的需要工資/健康的工作環(huán)境/各種福利

待遇、獎(jiǎng)金/醫(yī)療保健制度/工作時(shí)間多少/住房等福利設(shè)施安全需要職業(yè)保障/意外事故的防止雇用保證/勞保制度/退休金制度社交需要友誼（良好的人際關(guān)系）/團(tuán)體的接納/組織的認(rèn)同團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃/互助金制度/群眾組織/教育培訓(xùn)制度尊重需要地位、名次、榮譽(yù)/權(quán)利、責(zé)任/與他人收入比較人事考核制度/晉升制度/表彰制度/選拔進(jìn)修制度/參與制度/獎(jiǎng)勵(lì)制度自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)揮個(gè)體特長(zhǎng)的環(huán)境/具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度/提案制度/革新小組（二）奧爾德弗的ERG需要理論奧爾德弗的ERG需要理論的主要觀點(diǎn)并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序1并不認(rèn)為各類需要層次是剛性結(jié)構(gòu)2提出了“受挫—回歸”的思想3較低層次的需要滿足之后，會(huì)引發(fā)對(duì)更高層次需要的愿望4“受挫—回歸”思想（三）麥克利蘭的成就需要理論成就需要：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。麥克利蘭的研究結(jié)論具有強(qiáng)烈成就需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人，他們往往力求把事情做得更好，他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)1高成就需要的人并不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是對(duì)規(guī)模較大的組織而言2親和需要和權(quán)力需要與管理者的成功密切相關(guān)，具有強(qiáng)烈權(quán)力需要的人，經(jīng)常有較多的機(jī)會(huì)晉升到組織的高級(jí)管理層3可以通過(guò)培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要4保健因素激勵(lì)因素

滿意

不滿意

成就

認(rèn)可

晉升

成長(zhǎng)

工資公司政策工作條件

安全和保障沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意（四）赫茨伯格的雙因素理論和工作環(huán)境和條件相關(guān)的因素和工作本身相關(guān)的因素（一）亞當(dāng)斯的公平理論二、過(guò)程型激勵(lì)理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)員工生產(chǎn)積極性的影響，即人們除了關(guān)注自己報(bào)酬的絕對(duì)值外，還關(guān)注其相對(duì)報(bào)酬的多少。該理論研究人的動(dòng)機(jī)和知覺(jué)關(guān)系，認(rèn)為員工的激勵(lì)程度來(lái)源于對(duì)自己和參照對(duì)象的投入和報(bào)酬的比例的主觀比較感覺(jué)。人們的工作投入或付出包括自己的受教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平能力高低、工齡長(zhǎng)短、工作態(tài)度、用于工作的時(shí)間、精力和其他消耗等。人們所獲得的工作報(bào)酬包括物質(zhì)上的金錢、工資、獎(jiǎng)金、福利和精神上的受重視程度、晉升、榮譽(yù)、地位、表彰獎(jiǎng)勵(lì)等。公平理論的歷史比較和社會(huì)比較激勵(lì)力量（M）＝效價(jià)（V）×期望值（E）（二）弗魯姆的期望理論指某一活動(dòng)對(duì)于調(diào)動(dòng)某人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力（動(dòng)機(jī)）的強(qiáng)度，也就是激勵(lì)作用的大小。指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值大小，即某一個(gè)人對(duì)某種結(jié)果偏愛(ài)的強(qiáng)度。指人們根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)或滿足需要的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的主觀概率。激勵(lì)力量（M）=效價(jià)(V)×期望值(E)×工具性期望理論的發(fā)展例1：戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境下，效價(jià)和期望值再高，也無(wú)法正常提高人的動(dòng)機(jī)性和激勵(lì)力量。指能幫助個(gè)人實(shí)現(xiàn)的非個(gè)人因素，如環(huán)境、快捷方式、任務(wù)工具等。例2：企業(yè)良好的辦公環(huán)境、設(shè)備、文化制度等，都是吸引人才的重要因素，也有助于提高人的動(dòng)機(jī)和激勵(lì)力量。個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人需要EMV期望模式

個(gè)體對(duì)目標(biāo)的期望值目標(biāo)本身和個(gè)人的主客觀條件個(gè)人新行為動(dòng)力（三）斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論又稱為行為修正理論或行為矯正理論。斯金納認(rèn)為人們做出某種行為，或不做出某種行為，只取決于一個(gè)影響因素，那就是行為的后果。他提出了“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果對(duì)其有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；行為的后果對(duì)其不利時(shí)，這種行為在之后以后就會(huì)減弱或消失。因此，人們可以用多種強(qiáng)化方式來(lái)影響行為的后果，從而修正其行為。強(qiáng)化理論的幾種行為改造策略策略定義條件行為發(fā)生頻率舉例正強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為給予一個(gè)愉快刺激+增加行為發(fā)生的頻率或速度+某種獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)品等負(fù)強(qiáng)化為了避免人們不希望的行為出現(xiàn)，把不愉快的刺激撤銷或者減少擺脫厭惡刺激－增加行為發(fā)生的頻率或速度+考試第一名不用做家務(wù)懲罰當(dāng)人的不良行為或一些不符合組織目標(biāo)的行為出現(xiàn)時(shí)，給予批評(píng)或處分呈現(xiàn)一個(gè)厭惡刺激+減少行為發(fā)生的頻率或速度－體罰、譴責(zé)消退對(duì)已出現(xiàn)的不符合要求的行為進(jìn)行“冷處理”，既不獎(jiǎng)勵(lì)也不懲罰無(wú)任何強(qiáng)化物減少行為發(fā)生的頻率或速度－不予理睬第三節(jié)激勵(lì)的方法一、激勵(lì)的方法（一）物質(zhì)激勵(lì)從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)。（二）非物質(zhì)激勵(lì)非物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵(lì)員工。優(yōu)勢(shì)：滿足員工深層次的需要輻射的員工多節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本塑造積極向上的文化氛圍非物質(zhì)激勵(lì)的方式奧爾德弗ERG需要理論生存需要安全激勵(lì)公正激勵(lì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)激勵(lì)相互關(guān)系需要溝通激勵(lì)尊重激勵(lì)信任激勵(lì)認(rèn)可激勵(lì)成長(zhǎng)發(fā)展需要事業(yè)激勵(lì)晉升激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)參與激勵(lì)二、激勵(lì)的原則與目標(biāo)相結(jié)合的原則物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則引導(dǎo)性原則合理性原則明確性原則時(shí)效性原則正、負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則按需激勵(lì)的原則三、激勵(lì)方法的應(yīng)用（一）目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵(lì)對(duì)象的需要。提出的目標(biāo)一定要明確。設(shè)置的目標(biāo)既要切實(shí)可行，又要具有挑戰(zhàn)性。三、激勵(lì)方法的應(yīng)用（二）信任激勵(lì)用人不疑的對(duì)象必須是德才兼?zhèn)?、在工作上能放心放手的人才。切忌輕信閑言碎語(yǔ)。授以職權(quán)之后，必須放手讓其自主工作，不要橫加干涉。三、激勵(lì)方法的應(yīng)用（三）情感激勵(lì)管理者行為的“垂范激勵(lì)”日常交往中的“融通激勵(lì)”布置工作時(shí)的“發(fā)問(wèn)激勵(lì)”交代任務(wù)時(shí)的“授權(quán)激勵(lì)”決策過(guò)程中的“參與激勵(lì)”發(fā)生矛盾時(shí)的“寬容激勵(lì)”1.激勵(lì)的含義、過(guò)程、要素2.激勵(lì)理論：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論3.激勵(lì)的方法及應(yīng)用小結(jié)：第十章控制及其方法經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)控制與控制過(guò)程第二節(jié)控制的類型與方法目錄：第一節(jié)控制與控制過(guò)程一、控制的含義控制就是核對(duì)或檢查實(shí)際工作狀況，并與預(yù)定的計(jì)劃相比較，發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)予以糾正，以保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)?？刂频那疤?.有計(jì)劃：有一個(gè)科學(xué)的、切實(shí)可行的計(jì)劃2.有組織：有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)或崗位3.有領(lǐng)導(dǎo)：有暢通的信息反饋渠道二、控制的基本原則1.重點(diǎn)原則在任何組織中，目標(biāo)、薄弱環(huán)節(jié)和例外是管理者控制的重點(diǎn)。2.及時(shí)原則3.靈活原則4.經(jīng)濟(jì)原則三、控制的過(guò)程（一）確定控制標(biāo)準(zhǔn)定量標(biāo)準(zhǔn)定性標(biāo)準(zhǔn)便于度量和比較，是控制標(biāo)準(zhǔn)的主要表現(xiàn)形式。主要分為實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)如產(chǎn)量等，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)如成本、利潤(rùn)、銷售收入等，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)如工時(shí)定額、工期等。主要是有關(guān)服務(wù)質(zhì)量、組織形象等方面的，這些方面一般難以量化。盡管如此，為了使定性標(biāo)準(zhǔn)便于掌握，有時(shí)也應(yīng)盡可能地采用一些可度量的方法。（二）衡量實(shí)際業(yè)績(jī)要進(jìn)行系統(tǒng)檢查，通過(guò)調(diào)查、匯報(bào)、統(tǒng)計(jì)、分析等比較全面確切地了解實(shí)際的工作進(jìn)展情況；要力求真實(shí)，防止文過(guò)飾非、空洞無(wú)物；要將檢查作為一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，定期而持續(xù)地進(jìn)行；要建立一定的檢查制度、匯報(bào)制度，以及時(shí)掌握信息；要抓住重點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵之處進(jìn)行重點(diǎn)檢查，以使控制更有針對(duì)性。（三）進(jìn)行差異分析實(shí)際業(yè)績(jī)控制標(biāo)準(zhǔn)VS無(wú)差異工作按原計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行有差異了解偏差是否在標(biāo)準(zhǔn)允許的范圍之內(nèi)偏差在允許的范圍之內(nèi)工作繼續(xù)進(jìn)行，但也要分析偏差產(chǎn)生的原因，以便改進(jìn)工作，并把問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)偏差在允許的范圍之外應(yīng)及時(shí)地深入分析產(chǎn)生偏差的原因正偏差是指實(shí)際業(yè)績(jī)超過(guò)了計(jì)劃要求。負(fù)偏差是指實(shí)際業(yè)績(jī)未達(dá)到計(jì)劃要求。（四）采取糾偏措施改進(jìn)組織和領(lǐng)導(dǎo)工作改進(jìn)工作方法調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)控制的類型與方法一、控制的類型（一）按照控制點(diǎn)和信息的來(lái)源不同劃分事前控制又稱為事先控制或前饋控制，指一個(gè)組織在一項(xiàng)活動(dòng)正式開(kāi)始之前，通過(guò)觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能