第四章決策及其方法經(jīng)濟管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)決策概述第二節(jié)主觀決策方法第三節(jié)定量決策方法目錄：第一節(jié)決策概述一、決策的含義決策是為了達到某一特定的目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。決策的含義前提條件重點結(jié)果實質(zhì)要有明確的目標(biāo)要有若干個可行方案可供選擇是進行方案的分析比較是選擇一個滿意方案是主觀判斷的過程二、決策的特點目標(biāo)性可行性選擇性適宜性過程性動態(tài)性三、決策的類型（一）按決策的范圍和重要程度劃分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策高層管理人員——直接關(guān)系到組織生存發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性問題的決策中層管理人員——為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的戰(zhàn)術(shù)決策基層管理人員——日常業(yè)務(wù)活動中為了解決日常工作和作業(yè)任務(wù)中的問題、提高效率所做的決策三、決策的類型（二）按決策性質(zhì)或是否重復(fù)劃分程序化決策非程序化決策常規(guī)決策，是指經(jīng)常發(fā)生的能按規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)進行的決策，多指例行公事所做的決策。非常規(guī)決策，指要解決的是不易確定、錯綜復(fù)雜且前所未有的新問題。三、決策的類型（三）按決策的目標(biāo)、變量和條件

可否用數(shù)量來表現(xiàn)劃分定性決策定量決策主觀決策，指決策的目標(biāo)和未來的行動無法用數(shù)量表示，主要依靠決策者或有關(guān)專家的智慧來進行決策，且只能作定性的描述或抽象的表達。定量決策指決策的目標(biāo)和未來行動都可以用數(shù)量的形式表示，并且決策過程中運用數(shù)學(xué)模型來輔助決策者尋找滿意的決策方案。三、決策的類型（四）按決策的主體不同劃分個人決策集體決策個人決策是指決策機構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員通過個人決定的方式，按照個人的判斷力、知識、經(jīng)驗和意志所作出的決策。集體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制訂決策的整體過程，其中參與決策的人組成了決策群體。三、決策的類型（五）按決策問題的不同性質(zhì)和可控程度劃分確定型決策指決策者對未來可能發(fā)生的情況有十分確定的比較，可以直接根據(jù)完全確定的情況選擇最滿意的行動方案。風(fēng)險型決策指可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可估計其發(fā)生的客觀概率的決策。不確定型決策指決策人無法確定未來各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率的決策。監(jiān)督與反饋四、決策的過程識別問題明確目標(biāo)擬定備選方案評估備選方案作出決定，選擇實施戰(zhàn)略五、影響決策的因素環(huán)境因素決策者組織文化時間因素以前的決策、決策問題的重要性、倫理等也影響決策第二節(jié)

主觀決策方法一、主觀決策的含義主觀決策是指在決策中主要依靠決策者或有關(guān)專家的智慧來進行決策的方法，這是一種“軟技術(shù)”。主觀決策按參與人數(shù)可以分為個人決策與集體決策。二、個人決策個人決策是指由一個人根據(jù)自己的判斷力、知識、經(jīng)驗和意志單獨作出的決策。適用于日常生活或工作中面臨突發(fā)事件，情況危急，需立即采取行動時；或環(huán)境動蕩，反復(fù)磋商久拖不決會貽誤戰(zhàn)機時；或問題清楚，無須數(shù)度審慎研究時；或事件重現(xiàn)，個人經(jīng)驗和聰明才智可充分應(yīng)對時。經(jīng)驗式的個人決策科學(xué)式的個人決策（一）個人決策的優(yōu)點個人對事物的感知更迅速、更有效，有助于直接透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；單獨的個人更容易下決心，作出果斷而大膽的選擇，責(zé)任明確，能有效杜絕互相推諉、不負(fù)責(zé)任的不良作風(fēng)；個人單獨決策能夠不受多數(shù)相互不同意見的約束和個體心理因素的影響，產(chǎn)生較多主意以及較獨特的觀點；進行決策簡便，針對性強，若個人擁有比較擅長的領(lǐng)域，能夠突出其專業(yè)性；權(quán)力集中，因而決策執(zhí)行過程行動迅速有力；費時較少，降低了決策成本，也在一定程度上提高了管理效益。（二）個人決策的缺點容易使人們在情況發(fā)生變化時固守過時的觀點，因循守舊，錯失成功的良機，以及固執(zhí)先入為主的成見；個人性格的薄弱處可能在關(guān)鍵時刻無法得到有力彌補，決策者還可能受個人學(xué)識、經(jīng)驗、才干、精力和能力的限制作出片面性的決策；難以找到杰出的個人決策者，而那些具備條件的個人又不一定能夠成為掌握權(quán)力的個人決策者；個人權(quán)力過分集中可能導(dǎo)致有效監(jiān)督失效；個人權(quán)重一時可能挫傷下屬參與管理的積極性，使民主管理風(fēng)氣不易形成，還可能使阿諛奉承者乘隙迎合等。三、集體決策集體決策是指多個人一起作出的決策。專家集體提出各種決策方案，由決策者個人在各種方案中選擇一種。專家集體作出決策，由領(lǐng)導(dǎo)者個人批準(zhǔn)付諸實施。專家集體掌握決策全過程的權(quán)力，個人只是作為決策集體中的一員而發(fā)揮作用。123在集體決策中，每個成員都有同等發(fā)言權(quán)和表決權(quán)，能夠調(diào)動參與者的積極性；排除個人專斷行為，發(fā)揮群體決策優(yōu)勢，可以保證決策的科學(xué)性和可行性；群體將帶來個人單獨行動所不具備的多種經(jīng)驗和決策觀點，可以提供更完備的信息，產(chǎn)生更多的方案，有利于增加決策的正確性；讓受到?jīng)Q策的影響或?qū)嵤Q策的人參與決策，能夠增加對決策方案的接受性，因為人們不愿違背自己參與制訂的決策；群體決策比個人制訂的決策更合法。（一）集體決策的優(yōu)點成本高，消耗時間與金錢責(zé)任劃分不清兩極分化或屈從于壓力，降低決策質(zhì)量少數(shù)人統(tǒng)治最小共同基礎(chǔ)上的妥協(xié)（二）集體決策的缺點1.頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者的創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風(fēng)暴”。（三）集體決策的方式（1）頭腦風(fēng)暴法的操作程序準(zhǔn)備階段熱身階段明確問題重新表述問題暢談階段篩選階段頭腦風(fēng)暴法（2）頭腦風(fēng)暴法實施的原則禁止批評，鼓勵表揚重在數(shù)量觀點不可雷同，強調(diào)建立新觀點頭腦風(fēng)暴法（3）頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點極易操作執(zhí)行，具有很強的實用價值。

體現(xiàn)了集思廣益，體現(xiàn)合作的智慧。

能有效開闊思路，激發(fā)靈感?？梢园l(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)思路開闊、有創(chuàng)造力的人才。創(chuàng)造良好的溝通平臺，提供了一個能激發(fā)靈感、開闊思路的環(huán)境，也使參加者更加自信。頭腦風(fēng)暴法2.德爾菲法德爾菲法是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖?，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。（三）集體決策的方式（1）德爾菲法的具體實施步驟確定調(diào)查題目，準(zhǔn)備資料。組成專家小組，一般不超過20人。向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附背景材料。各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見。將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。收集專家意見和信息反饋，經(jīng)過三、四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。對專家的意見進行綜合處理。德爾菲法（2）德爾菲法實施的原則德爾菲法挑選的專家應(yīng)有一定的代表性、權(quán)威性。問題表設(shè)計應(yīng)該措辭準(zhǔn)確，不能引起歧義，征詢的問題一次不宜太多。提供的信息應(yīng)該盡可能充分，以便其作出判斷。防止出現(xiàn)誘導(dǎo)現(xiàn)象，避免專家意見向領(lǐng)導(dǎo)小組靠攏。避免組合事件。（3）德爾菲法的優(yōu)點德爾菲法德爾菲法具有匿名性、反饋性和統(tǒng)計性等特點。能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。能把各位專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。除此之外，它還能避免專家會議法的缺點，如權(quán)威人士的意見影響他人的意見；有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見等。（4）德爾菲法的缺點德爾菲法過程比較復(fù)雜；花費時間較長。德爾菲法適用于缺乏足夠的資料，需作長遠(yuǎn)規(guī)劃或大趨勢預(yù)測，且影響預(yù)測事件的因素太多，而主觀因素對預(yù)測事件的影響較大的決策情況。3.名義小組技術(shù)名義小組技術(shù)是管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或者有經(jīng)驗的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息，小組成員各自先不通氣，請他們獨立思考，要求每個人盡可能把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個接一個地陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。（三）集體決策的方式（1）名義小組技術(shù)的實施步驟名義小組技術(shù)介紹問題個人決策收集信息小組討論形成決策（2）名義小組技術(shù)的優(yōu)點名義小組技術(shù)在純粹的小組決策上加入了個人決策的成分，以便讓小組所有成員都有參與決策的機會，可以有效地激發(fā)個人的創(chuàng)造力和想象力；既有不受相互影響、獨立創(chuàng)造的過程，又有一起討論互動的作用；組織群體成員正式開會，但不限制每個人的獨立思考。在集體決策中，若對問題的性質(zhì)不完全了解，且意見分歧嚴(yán)重，而決策要求不高，時間比較緊迫，可采用名義小組技術(shù)進行決策。名義小組技術(shù)、頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法區(qū)別頭腦風(fēng)暴法德爾菲法名義小組技術(shù)法適用情況不同適用于討論之前對所討論的內(nèi)容沒有頭緒，手上掌握的資料不足，或是資料分散地掌握在各個討論者的手里，而討論的結(jié)果要求創(chuàng)新、多樣化。適用于信息只掌握在個別人手里的情況，這些人有能力提出方案，而其他人有能力進行檢驗和提出修改意見；也適用于全部人都沒能力提出完善方案的情況，這時對方案的修改需要尋找專家進行咨詢。適用于需要選擇最佳方案的情況，而各成員剛好有能力提出基本方案，在提出所有方案后，每個成員對所有方案進行排序，由主持人統(tǒng)計選出評價最高的方案。參與專家的關(guān)系面對面發(fā)表意見，但對參會者沒有太多要求。專家是匿名的，相互不清楚參與者是誰。面對面發(fā)表意見，但參會者是要有經(jīng)驗的專家。決策的方式不同最終的決策結(jié)果可能是參會者意見經(jīng)過多次反復(fù)比較，優(yōu)中擇優(yōu)的一個滿意方案，也可能是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合。由主持人作為媒介單獨與專家進行溝通，經(jīng)過多次討論直到意見趨于一致時，得出決策結(jié)論。以專家討論后，面對面投票進行決策。溝通的形式不同參會者直接在會議中進行討論。由主持人與各位專家單獨溝通，以文字為主，個別情況下會開簡單的討論會，但各專家意見是不公開的。專家先獨立思考，再上會發(fā)言，以語言溝通為主，文字溝通為輔。第三節(jié)

定量決策方法一、確定型決策確定型決策是指可供選擇的方案只有一種自然狀態(tài)時的決策，決策者對未來可能發(fā)生的情況有十分確定的比較，可以直接根據(jù)完全確定的情況選擇最滿意的行動方案。存在一個確定的自然狀態(tài)；

存在一個明確的決策目標(biāo)；

存在可供決策者選擇的兩個或兩個以上的行動方案；

不同的行動方案在確定狀態(tài)下的損失或利益值可以計算出來。（一）構(gòu)成條件例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，所需資源相同，但該企業(yè)資源有限，資料如下表：1.線性規(guī)劃決策法問：該企業(yè)生產(chǎn)甲乙兩種產(chǎn)品各多少能夠?qū)崿F(xiàn)最大利潤？（生產(chǎn)多少就能夠賣出多少）企業(yè)擁有的資源每單位甲產(chǎn)品所需消耗每單位乙產(chǎn)品所需消耗企業(yè)擁有資源的限制條件原材料（斤）2030600水電費（元）2025500勞動力（小時）3020600單位利潤（元）910—（二）確定型決策的方法解：假設(shè)該企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品X個單位，生產(chǎn)乙Y個單位，列方程組：20X＋30Y≤600①20X＋25Y≤500②30X＋20Y≤600③X＝14.29Y＝8.57Smax=214.31確定型決策的方法——最優(yōu)資源配置決策銷售量或產(chǎn)量成本利潤確定型決策的方法——量本利分析決策2.線性盈虧決策法量本利（盈虧平衡）分析法決策應(yīng)用：1.盈虧平衡點的銷售量和銷售額：2.目標(biāo)利潤I下的銷售量與銷售額：3.企業(yè)的經(jīng)營安全狀態(tài)：

經(jīng)營安全率0.3以上0.25-0.30.15-0.250.1-0.150.1以下經(jīng)營安全狀態(tài)安全較安全不太好要警惕危險風(fēng)險型決策是指可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可估計其發(fā)生的客觀概率的決策，也稱“隨機決策”。決策者具有一個希望達到的明確目標(biāo)；存在兩個或兩個以上的行動方案可供決策者選擇；存在兩個或兩個以上的不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的自然狀態(tài)；在幾種不同的自然狀態(tài)中，未來究竟會出現(xiàn)哪種自然狀態(tài)，決策者不能肯定，但是各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性（概率）決策者可以估計或計算出來；不同的行動方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以計算出來。（一）構(gòu)成條件二、風(fēng)險型決策（二）風(fēng)險型決策的方法以期望值準(zhǔn)則為依據(jù)，把每個決策方案各種狀態(tài)的相互關(guān)系用樹形圖表示出來，并且注明對應(yīng)的概率及其損益值，從而選擇出最優(yōu)決策方案。1.最大可能法以最大可能準(zhǔn)則為依據(jù)，在風(fēng)險決策問題中選一個概率最大的自然狀態(tài)的方案。2.期望值法以期望值準(zhǔn)則為依據(jù)，把每個行動方案的期望值計算出來，加以比較，選擇期望值最優(yōu)的行動方案。3.決策樹法例：某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品的銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇，試問：哪種方案好？方案1：新建大廠，需投資300萬元，據(jù)估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2：新建小廠，需投資140萬元，據(jù)估計，銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，據(jù)估計，擴建后服務(wù)期為7年，每年可獲利95萬元。風(fēng)險型決策——決策樹法方案1期望收益為：[0.7×100＋0.3×（－20）]×10－300＝340（萬元）方案2期望收益為：（0.7×40＋0.3×30）×10－140＝230（萬元）95×7－200＝46540×7＝280風(fēng)險型決策——決策樹法方案3期望收益為：（0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10）－140＝359.5（萬元）不確定型決策又稱非確定型決策、非標(biāo)準(zhǔn)決策或非結(jié)構(gòu)化決策，是指決策者無法確定備選方案的未來各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，只能靠主觀概率判斷的決策。（一）不確定型決策的含義三、不確定型決策（二）不確定型決策的方法例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品，據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差；生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線和與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見下表，試問該企業(yè)應(yīng)該選擇哪個方案？自然狀態(tài)收益方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)：改進生產(chǎn)線180130－40B：新建生產(chǎn)線240100－80C：與其他企協(xié)作1008020假設(shè)三種自然狀態(tài)發(fā)生的概率分別是1/3，那么：A方案的收益平均值=180×1/3+130×1/3+（-40）×1/3=90B方案的收益平均值=240×1/3+100×1/3+（-80）×1/3=86.67C方案的收益平均值=100×1/3+80×1/3+20×1/3=66.67收益平均值A(chǔ)>B>C，所以，選擇方案A改進生產(chǎn)線為滿意方案。1.等可能性法（拉普拉斯決策準(zhǔn)則）2.保守法（瓦爾德決策準(zhǔn)則或小中取大的準(zhǔn)則）自然狀態(tài)收益方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)：改進生產(chǎn)線180130－40B：新建生產(chǎn)線240100－80C：與其他企協(xié)作1008020三個方案的最小收益值min｛－40，－80，20｝為了力求風(fēng)險最?。ū^原則），選擇其中最大值20所對應(yīng)的方案C與其他企業(yè)協(xié)作為滿意方案。3.冒險法（樂觀決策法或大中取大的準(zhǔn)則）自然狀態(tài)收益方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)：