緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和改革開(kāi)放政策的實(shí)施，近年來(lái)，我國(guó)機(jī)械制造業(yè)快速發(fā)展，已經(jīng)形成了較完整的產(chǎn)業(yè)體系，技術(shù)水平有了很大的提高。YC公司是一家從事技術(shù)服務(wù)，貨物進(jìn)出口，制造、銷售、檢測(cè)維修機(jī)械設(shè)備的小型企業(yè)，他們將設(shè)備銷售至全國(guó)各地，并且需要對(duì)售出的車輛進(jìn)行保養(yǎng)和維修，在各個(gè)地區(qū)也分派了員工進(jìn)行駐扎，負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)和檢測(cè)設(shè)備。但是，新冠疫情的出現(xiàn)和公司內(nèi)部管理出現(xiàn)問(wèn)題，人才流失、部門間缺乏合作、管理不到位和考核制度不完善等問(wèn)題，給YC公司帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，生產(chǎn)量和銷售量下降，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。在企業(yè)中，績(jī)效管理是一項(xiàng)非常重要的工作，而中層管理人員則是在高層管理與基層員工之間架起一座橋梁，中層管理人員的績(jī)效可以推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門，和員工一起完成企業(yè)目標(biāo)。所以，中層管理者就要擔(dān)負(fù)起留住人才、吸引人才、完善企業(yè)管理的責(zé)任。因此，這就需要我們不斷地修正和改進(jìn)企業(yè)的績(jī)效。本文從上海YC公司現(xiàn)狀出發(fā)，通過(guò)對(duì)企業(yè)中層管理人員績(jī)效的研究，指出了其中存在的問(wèn)題，從而為企業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了參考依據(jù)。1.1.2研究意義（1）理論意義隨著企業(yè)管理的發(fā)展，有關(guān)績(jī)效管理的研究，目前學(xué)術(shù)界發(fā)表過(guò)眾多報(bào)告，具有一定的研究?jī)r(jià)值，過(guò)往文獻(xiàn)在機(jī)械制造業(yè)中層管理人員的研究也積累了一定的數(shù)量。本文以YC公司為研究對(duì)象，將對(duì)YC公司當(dāng)前績(jī)效考核體系現(xiàn)狀和存在的不足之處進(jìn)行系統(tǒng)、客觀、全面的分析，挖掘其產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因，從而完善YC公司現(xiàn)有的績(jī)效考核體系，這在一定程度上豐富了有關(guān)中層管理者層面績(jī)效考核體系方面的理論研究。（2）現(xiàn)實(shí)意義本論文以YC公司為例，對(duì)YC公司中層管理人員的績(jī)效管理存在的問(wèn)題及成因進(jìn)行了深入的剖析。針對(duì)中層管理人員績(jī)效管理的問(wèn)題，提出相應(yīng)的調(diào)整和改善措施，可以幫助企業(yè)提高績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，降低人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化的方案對(duì)于與該公司以及與其合資的子公司提供一定的參考和借鑒意義。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀關(guān)于績(jī)效考核設(shè)計(jì)理念，國(guó)內(nèi)學(xué)者馬幼玲（2021）在設(shè)計(jì)并實(shí)施企績(jī)效效考核體系時(shí)提到，企績(jī)效效考核體系設(shè)計(jì)要具有行為結(jié)合結(jié)果、評(píng)價(jià)涉及策略、評(píng)價(jià)綜合性強(qiáng)、評(píng)價(jià)可操作以及績(jī)效考核體系穩(wěn)定等特征。在中層管理人員績(jī)效考核的研究中，盛中玲（2021）認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)中層管理人員而言，應(yīng)注重物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重，并注重短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)并重。要針對(duì)不同職位的中層管理人員實(shí)施不同激勵(lì)措施并精準(zhǔn)執(zhí)行，針對(duì)職位情況進(jìn)行措施調(diào)整，建立激勵(lì)性薪酬制度，完善中層管理人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，業(yè)務(wù)培訓(xùn)制度等。在績(jī)效管理的文獻(xiàn)中，劉軍躍，李遠(yuǎn)志（2006）提出，要使企業(yè)的員工有一個(gè)良好的發(fā)展機(jī)遇，要提升整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)管理，要實(shí)現(xiàn)部門和公司的共同目標(biāo)，就必須不斷地進(jìn)行交流，用積極的交流來(lái)提升交流的效率。他們按照PDCA原理，建立了PDCA循環(huán)模式，提出了溝通要貫穿于工作過(guò)程中，通過(guò)雙方的交流，才能使工作目標(biāo)達(dá)到一致；在執(zhí)行過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行有效的交流，能夠讓他們知道自己所面臨的問(wèn)題，并給予相應(yīng)的幫助；在考核過(guò)程中進(jìn)行交流，使員工感知到自己的優(yōu)點(diǎn)；及時(shí)對(duì)員工反饋，以提高員工的工作效率。1.2.2國(guó)外研究現(xiàn)狀學(xué)者Brumbrach（1988）認(rèn)為，績(jī)效不僅包含行為，也包含結(jié)果。行為表明，人們投入到工作中，把工作變成行動(dòng)。行為并不只是結(jié)果的手段，它還包含了為達(dá)成目標(biāo)而投入的身體和精神努力的結(jié)果，它可以獨(dú)立于結(jié)果進(jìn)行評(píng)判。Smith（2015）提出績(jī)效考核是一種由人操作的工具。要確?？?jī)效考核的效果，考核人員必須正確地監(jiān)督員工的工作表現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)考核系統(tǒng)的準(zhǔn)確性，就必須對(duì)被考核者的工作和學(xué)習(xí)等情況作出正確的判斷。只有獲得真實(shí)準(zhǔn)確的信息，績(jī)效考核才能發(fā)揮作用。Gunnar（2015）指出，對(duì)于企業(yè)而言，制定一套科學(xué)、完備的績(jī)效考核體系，能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，并使其能力得以提升。而且科學(xué)的績(jī)效考核制度能夠?yàn)閮?nèi)部員工提供公平的晉升渠道，績(jī)效考核制度是企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬框架的基礎(chǔ)依據(jù)REF_Ref15764\r\h[1]。BiancaA.CGroen（2016）著重于對(duì)中層管理人員進(jìn)行評(píng)估：首先，對(duì)中層管理者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，使其能夠體現(xiàn)其績(jī)效公平。第二，運(yùn)用各種方法和手段，對(duì)中層管理人員的績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。1.2.3文獻(xiàn)評(píng)述由于國(guó)內(nèi)外企業(yè)的具體情況不盡相同，加之中層管理人員在企業(yè)中所處的角色也不盡相同。因此，在建立我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核體系時(shí)，仍存在許多問(wèn)題和難點(diǎn)。近年來(lái)，越來(lái)越多的學(xué)者開(kāi)始對(duì)中層管理者的績(jī)效考核進(jìn)行了研究，他們注重績(jī)效管理的理論和實(shí)踐之間的相互影響，這就導(dǎo)致了績(jī)效管理在新的時(shí)代背景下，更多地體現(xiàn)出了企業(yè)發(fā)展的新特點(diǎn)。它更多地把注意力放在了人的管理上，從單純地強(qiáng)調(diào)對(duì)中層管理者的考核，轉(zhuǎn)向了對(duì)整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的改進(jìn)，更多地強(qiáng)調(diào)了對(duì)中層員工的培訓(xùn)和與中層員工的交流和反饋。1.3研究?jī)?nèi)容及方法1.3.1研究?jī)?nèi)容本論文以YC公司為例，探討了企業(yè)中層管理者的績(jī)效管理存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施。首先，在緒論部分，闡述了本文的研究背景、研究意義、研究方法等，對(duì)績(jī)效的內(nèi)涵進(jìn)行了梳理。其次，在正文方面，文章介紹了YC公司中層管理者績(jī)效管理情況，分析查找了YC公司中層管理者績(jī)效管理的主要問(wèn)題并分析其引起的原因，進(jìn)而對(duì)YC公司中層管理人員績(jī)效管理方案進(jìn)行優(yōu)化。最后是對(duì)文章的結(jié)論和不足，對(duì)研究進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，并發(fā)現(xiàn)研究局限，認(rèn)識(shí)到自己的不足。1.3.2研究方法本論文以YC公司為例，利用知網(wǎng)、圖書等資料，整理了有關(guān)績(jī)效考核的理論和實(shí)踐，并采用問(wèn)卷調(diào)查的方式，對(duì)YC公司中層管理者的績(jī)效考核體系進(jìn)行初步的了解和綜合分析，并對(duì)其存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)上，提出了一種適用于YC公司的中層管理者的績(jī)效考核方案。下面是對(duì)這篇文章所采用的研究方法：（1）文獻(xiàn)分析法通過(guò)知網(wǎng)搜索中層管理人員、績(jī)效管理、機(jī)械制造績(jī)效效管理等詞匯，選取大量相關(guān)的文獻(xiàn)、期刊，對(duì)其進(jìn)行收集整理，找出適合YC公司的相關(guān)理論，并參考與績(jī)效管理相關(guān)的書籍，將適合YC公司的績(jī)效方法結(jié)合后優(yōu)化其考核體系，將其作為研究基礎(chǔ)，為本文的研究提供理論依據(jù)。（2）問(wèn)卷調(diào)查法調(diào)查問(wèn)卷是一種有目的、有系統(tǒng)、有次序地進(jìn)行提問(wèn)的方法。通過(guò)設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷、發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷、收集調(diào)查問(wèn)卷、分析問(wèn)卷等方式，掌握中層管理者對(duì)績(jī)效管理制度的反饋意見(jiàn)，并對(duì)其在績(jī)效管理中出現(xiàn)的一些問(wèn)題進(jìn)行分析，從而為改進(jìn)績(jī)效考核提供一些思路和指導(dǎo)。（3）案例分析法本論文以YC公司為例，通過(guò)對(duì)企業(yè)中層管理者的績(jī)效管理制度的認(rèn)識(shí)與剖析，發(fā)現(xiàn)其存在的問(wèn)題及成因，并據(jù)此制定出相應(yīng)的優(yōu)化方案。相關(guān)理論概述2.1相關(guān)概念2.1.1績(jī)效的含義績(jī)效是員工依據(jù)其所具備的與工作相關(guān)的個(gè)人素質(zhì)所做出的工作行為及工作結(jié)果，這些行為及結(jié)果對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有積極或消極的作用REF_Ref16711\r\h[2]。在企業(yè)中，員工的工作態(tài)度、技能和能力、知識(shí)和動(dòng)機(jī)等因素會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效產(chǎn)生一定的影響。而工作本身，包括工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、工作方法、組織管理等，都會(huì)對(duì)員工的工作表現(xiàn)產(chǎn)生影響。因此，要想提升員工的績(jī)效，就必須從這幾個(gè)方面進(jìn)行綜合分析，系統(tǒng)地改進(jìn)。2.1.2績(jī)效管理的含義績(jī)效管理作為組織管理活動(dòng)尤其是人力資源管理活動(dòng)的重要組成部分，其本身也是一個(gè)過(guò)程，是管理者根據(jù)組織目標(biāo)對(duì)被管理者的工作活動(dòng)、工作技能和工作產(chǎn)出進(jìn)行持續(xù)的溝通與評(píng)價(jià)，進(jìn)而確保組織目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的管理方法與過(guò)程REF_Ref16711\r\h[2]?？?jī)效管理的目標(biāo)是要達(dá)到績(jī)效改善，不僅僅是對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。只有不斷地改善績(jī)效，才能提升企業(yè)的核心能力。因此，要注重對(duì)績(jī)效的反饋與績(jī)效的改善。2.2相關(guān)理論2.2.1期望激勵(lì)理論維克多·弗魯姆的期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定的行為REF_Ref16711\r\h[2]。期望理論以雙元期望為中心，即管理者對(duì)員工的期望，以及員工對(duì)其付出的報(bào)酬的期望。期望理論的前提是，管理者們知道什么最吸引員工。因此，對(duì)于不同的人，采取同一種獎(jiǎng)勵(lì)方法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。2.2.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企績(jī)效效管理的基礎(chǔ)REF_Ref16711\r\h[2]。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的一個(gè)重要指標(biāo)，其目標(biāo)是通過(guò)一種將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變到公司的內(nèi)部活動(dòng)中來(lái)，持續(xù)提升公司的核心能力，使考核制度不僅僅是一種激勵(lì)和約束的工具，也是一種實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具。2.2.3目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理是由美國(guó)彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出來(lái)的。所謂目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，它能使組織中的上、下級(jí)共同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)REF_Ref16711\r\h[2]。目標(biāo)管理是一種將個(gè)體需要和組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起的一種管理體系，上下級(jí)之間是平等的、相互信賴的，工作成果是對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)，因此，在目標(biāo)管理中，工作成果是非常重要的。YC公司中層管理人員績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析3.1公司概況3.1.1公司介紹YC公司名為上海億錘機(jī)械科技有限公司，成立于2017年05月31日，注冊(cè)地在上海市崇明區(qū)，成立七年時(shí)間里，上海YC始終保持著客戶至上、服務(wù)第一的原則。YC公司是一家從事技術(shù)服務(wù)，貨物進(jìn)出口，制造、銷售、檢測(cè)維修機(jī)械設(shè)備的小型企業(yè)，他們將設(shè)備銷售至全國(guó)各地，并且需要對(duì)售出的車輛進(jìn)行保養(yǎng)和維修，在各個(gè)地區(qū)也分派了員工進(jìn)行駐扎，負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)和檢測(cè)設(shè)備,其屬于機(jī)械制造行業(yè)。3.1.2組織結(jié)構(gòu)自YC公司在上海成立以后，逐步擴(kuò)大規(guī)模，建立細(xì)分了各個(gè)部門，其中包括財(cái)務(wù)、人力、制造、研發(fā)、營(yíng)銷、售后等部門，本次論文研究的對(duì)象是企業(yè)中層管理人員。YC公司的組織結(jié)構(gòu)如圖3-1所示：圖3-1YC公司組織結(jié)構(gòu)圖3.1.3人力資源情況為了更好的了解到Y(jié)C公司中層管理人員的績(jī)效管理，本人向YC公司中層管理人員，即各部門經(jīng)理及主管共發(fā)放20份問(wèn)卷調(diào)查，調(diào)查時(shí)間5天，回收19份，有效問(wèn)卷數(shù)19份。本次問(wèn)卷調(diào)查共25個(gè)題，包括單向選擇題、多項(xiàng)選擇題、填空題，本文根據(jù)YC公司實(shí)際，對(duì)中層管理人員的基礎(chǔ)信息、績(jī)效現(xiàn)狀、績(jī)效滿意度、績(jī)效反饋方面進(jìn)行了研究。中層管理人員包括各部門經(jīng)理及主管，因?yàn)楣緦儆跈C(jī)械制造重工業(yè)，所以男性員工占比比較高。員工基本信息具體情況如表3-1所示：表3-1YC公司中層管理人員基本信息表類別基本情況人數(shù)比例性別男1575%女525%年齡20-30歲15.3%31-40歲315.8%41-50歲1473.7%50以上歲15.3%學(xué)歷研究生及以上210.5%大學(xué)本科1579%大專以下210.5%工作年限1年以上5年以下315.8%5年以上8年以下526.3%8年以上1157.9%3.2中層管理人員績(jī)效管理現(xiàn)狀分析中層管理人員是連接高層管理人員和基層工作人員之間的橋梁，中層管理人員的績(jī)效可以推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門，和員工一起完成企業(yè)目標(biāo)。所以中層管理人員就需要擔(dān)任起為企業(yè)留住人才、吸引人才、完善管理的職責(zé)。根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)和分析，本人對(duì)YC公司目前的績(jī)效體系將從以下幾個(gè)維度進(jìn)行描述和分析：首先，在績(jī)效規(guī)劃上，YC公司在制訂年度績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，會(huì)考慮到上一年的經(jīng)營(yíng)狀況，并考慮到該年的實(shí)際情況，來(lái)決定全年的績(jī)效目標(biāo)。之后，組織召開(kāi)公司年度目標(biāo)會(huì)議，總結(jié)上一年的經(jīng)營(yíng)情況，并根據(jù)上一年的收入、績(jī)效和市場(chǎng)前景，對(duì)當(dāng)年的工作進(jìn)行部署。其次，在績(jī)效考核方面，從考核周期、考核內(nèi)容和考核對(duì)象三個(gè)層面進(jìn)行分析。在考核周期上，YC公司將中層管理人員的績(jī)效考核周期分為半年度和年度考核。半年度考核是在每年六月份舉行一次半年的考核，年度考核是根據(jù)半年度考核結(jié)果和年度考核結(jié)果進(jìn)行全面總結(jié)。在考核內(nèi)容上，YC公司主要針對(duì)中層管理人員的工作結(jié)果以及工作態(tài)度作為他們的績(jī)效考核指標(biāo)。工作結(jié)果可以通過(guò)工作的完成數(shù)量、工作績(jī)效、工作質(zhì)量和時(shí)間來(lái)衡量；工作態(tài)度可以從工作熱情、責(zé)任心、日常表現(xiàn)和工作表現(xiàn)等幾個(gè)方面來(lái)衡量。在績(jī)效考核對(duì)象上，YC公司對(duì)中層管理者的考核以人事部為主，對(duì)其進(jìn)行全面的考核。對(duì)中層管理者進(jìn)行半年的績(jī)效考核，其方法是通過(guò)其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)績(jī)效指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，并結(jié)合員工的自我評(píng)價(jià)來(lái)完成。年度考核以上級(jí)評(píng)價(jià)為主，自我評(píng)價(jià)為輔。在考核過(guò)程中，通過(guò)對(duì)員工工作成果、工作態(tài)度等方面的評(píng)價(jià)，最終由人事部統(tǒng)計(jì)出最終的成績(jī)。其中，在半年度考核得分中，上級(jí)的評(píng)分為60%，員工的自我評(píng)價(jià)為40%.在年終考核中，上級(jí)考核的分值占35%。員工自我評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)占25%，下級(jí)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)占20%，人力資源部門的考勤、獎(jiǎng)懲情況占20%。再次，在績(jī)效溝通方面，YC沒(méi)有關(guān)于員工表現(xiàn)交流的系統(tǒng)，也沒(méi)有清楚的績(jī)效考核指導(dǎo)方針。對(duì)于問(wèn)卷中領(lǐng)導(dǎo)與員工進(jìn)行績(jī)效溝通方面的問(wèn)題，調(diào)查結(jié)果顯示，管理人員對(duì)自己的下屬進(jìn)行溝通交流的次數(shù)很少，偶爾會(huì)進(jìn)行和很少交流各占比31.58%，兩者占比之和超過(guò)一半，具體數(shù)據(jù)如圖3-2，這體現(xiàn)出績(jī)效溝通的不足，而新員工在入職培訓(xùn)中得不到績(jī)效管理的培訓(xùn)，當(dāng)員工工作不盡如人意時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)有及時(shí)地與他們進(jìn)行交流和指導(dǎo)，導(dǎo)致許多員工直到離職時(shí)都對(duì)YC公司一無(wú)所知，對(duì)YC公司的績(jī)效管理機(jī)制更是一無(wú)所知。圖3-2績(jī)效溝通與交流占比情況最后，在績(jī)效反饋方面，YC公司只注重績(jī)效反饋的形式，而沒(méi)有落實(shí)績(jī)效反饋的結(jié)果，并且反饋次數(shù)也很少，對(duì)中層管理人員的問(wèn)卷調(diào)查顯示，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層人員的績(jī)效有時(shí)進(jìn)行反饋占比42.11%，基本不反饋占比26.32%，每次反饋占比很少，只有5.26%。管理者不注重績(jī)效反饋，導(dǎo)致績(jī)效考核過(guò)于形式化。管理者和員工沒(méi)有弄清楚績(jī)效差距的原因，只看到績(jī)效考核的結(jié)果，并沒(méi)有進(jìn)一步采取具體措施改進(jìn)績(jī)效。表3-2績(jī)效反饋占比情況3.3中層管理人員績(jī)效管理存在的問(wèn)題及成因分析3.3.1績(jī)效考核周期不合理目前，YC公司的績(jī)效考核是每半年一個(gè)周期，到年終時(shí)，因?yàn)闀r(shí)間太久，許多問(wèn)題都失去了最佳的處理和反思的時(shí)機(jī)，對(duì)工作的結(jié)果也沒(méi)有進(jìn)行如實(shí)的反饋，這就導(dǎo)致了績(jī)效考核的效果不能得到很好地發(fā)揮。所以，在績(jī)效考核周期的設(shè)置上，還需要考慮到怎樣的優(yōu)化才能使YC公司中層管理人員績(jī)效考核的效果最大化。就YC公司制造部門而言，因?yàn)樯a(chǎn)每月都會(huì)有特定的績(jī)效和指標(biāo)，并且因?yàn)槭袌?chǎng)與銷量的變動(dòng)，生產(chǎn)出來(lái)的零部件也會(huì)發(fā)生變化，所以更適宜于短期的評(píng)價(jià)。當(dāng)前，企業(yè)考核方法明顯偏于一般性。如果采用一種方式來(lái)管理全公司，最終會(huì)給各個(gè)部門帶來(lái)消極的影響。產(chǎn)生這一問(wèn)題的原因是人力資源部不了解各個(gè)部門的工作性質(zhì)，沒(méi)有按照部門考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，而是采取統(tǒng)一時(shí)長(zhǎng)進(jìn)行考核，這就造成了各部門不能按時(shí)進(jìn)行考核，使員工對(duì)自己的工作沒(méi)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。對(duì)中層管理人員進(jìn)行考核的周期不合理，影響著中層管理人員和基層員工的工作任務(wù)和績(jī)效，不利于企業(yè)發(fā)展。3.3.2績(jī)效管理缺少監(jiān)督主體YC公司在對(duì)中層管理人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，不論是考核主體對(duì)被考核者的打分，還是人力資源對(duì)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)的整理，都沒(méi)有對(duì)應(yīng)的監(jiān)督主體，在員工希望績(jī)效考核指標(biāo)的整改方面，調(diào)查顯示78.95%的中層管理人員都希望增加監(jiān)督人員來(lái)監(jiān)督績(jī)效考核的過(guò)程與結(jié)果，73.68%的中層管理人員認(rèn)為需要修改考核周期，所以很有必要增加監(jiān)督主體。增加監(jiān)督主體是因?yàn)閅C公司員工考核的主體是被考核者的領(lǐng)導(dǎo)，所以考核者可以按照親疏關(guān)系來(lái)評(píng)定被考核者，而中層管理人員又擔(dān)心如實(shí)對(duì)高層管理者的考核指標(biāo)打低分，會(huì)影響到自己的工作，從而“造假”。這種考核會(huì)讓員工失去工作的積極性和自信心，同時(shí)也會(huì)讓挑選出對(duì)企業(yè)有用的員工變得更加困難，更容易激起員工對(duì)公司的不滿情緒，使其無(wú)法向領(lǐng)導(dǎo)投訴。所以，成立監(jiān)管小組來(lái)對(duì)評(píng)價(jià)主體和其它成員進(jìn)行監(jiān)督，可以為企業(yè)建立一個(gè)長(zhǎng)期、有效的績(jī)效考核體系。圖3-3改進(jìn)績(jī)效考核方面占比情況3.3.3績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確依據(jù)有效問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)，在考核標(biāo)準(zhǔn)方面，47.37%的人覺(jué)得現(xiàn)行的中層管理人員考核指標(biāo)設(shè)定是較為合理和切實(shí)可行的；26.32%的受訪者表示，現(xiàn)行的考核指標(biāo)體系不夠合理，與現(xiàn)實(shí)不符；而YC公司的考核標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有將崗位的差異性考慮進(jìn)去，所以缺乏個(gè)性化的指標(biāo)。圖3-4績(jī)效考核指標(biāo)合理占比情況YC公司中層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)由工作成果和工作態(tài)度兩個(gè)方面構(gòu)成。但是YC公司在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，并沒(méi)有考慮到不同崗位、不同對(duì)象所采取的考核指標(biāo)應(yīng)該是不同的，在對(duì)個(gè)人指標(biāo)的表述上，太過(guò)籠統(tǒng)，不夠精確，缺少崗位針對(duì)性，匹配度也不高。就YC公司的營(yíng)銷和售后中層管理者來(lái)說(shuō)，他們經(jīng)常要外出談合作、檢查外駐人員工作，對(duì)于有關(guān)機(jī)器的大問(wèn)題或者距離遠(yuǎn)的時(shí)候需要一段時(shí)間外出，在這個(gè)期間不必過(guò)于看重考勤，但是人事部依然以考勤作為他們的績(jī)效評(píng)價(jià)，這就導(dǎo)致有的中層管理人員績(jī)效考核不標(biāo)準(zhǔn)，引起員工的不滿意。這是因?yàn)閅C公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)整體偏向技術(shù)和制造方面，而人事部門對(duì)其他各個(gè)部門的工作和技術(shù)不了解，認(rèn)為中層管理人員偏向的是管理方面的考核。所以，人事部只對(duì)中層管理者的管理進(jìn)行了考核，對(duì)技術(shù)層的考核指標(biāo)并不了解，無(wú)法結(jié)合企業(yè)的具體情況以及工作的特點(diǎn)，正確地選擇考核方式。存在著考核內(nèi)容不全面和考核標(biāo)準(zhǔn)不明確等問(wèn)題，這些技術(shù)性因素不但會(huì)影響到領(lǐng)導(dǎo)、被考核者、考核者對(duì)績(jī)效管理的態(tài)度，而且還會(huì)對(duì)績(jī)效考核的效果產(chǎn)生影響，因此造成了績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的不明確。3.3.4對(duì)績(jī)效管理認(rèn)知不足根據(jù)圖3-5顯示，YC公司中層管理人員認(rèn)為，績(jī)效考核大多是用來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，分配和獎(jiǎng)懲制度共占比36.8%，認(rèn)為這是一種不信任員工的監(jiān)督制度占比15.8%，除了認(rèn)為績(jī)效是一種激勵(lì)制度外，其他中性和不好的方面占比共超過(guò)60%。YC公司中層管理人員認(rèn)為，績(jī)效考核是人力資源管理部門的一種功能，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，只是一種形式上的檢查和判斷，浪費(fèi)時(shí)間和金錢。并沒(méi)有很好地理解績(jī)效，他們只注重自己的部門工作，而忽視了企業(yè)是一個(gè)整體，不懂得和各個(gè)部門進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，中層管理人員各自為營(yíng)，導(dǎo)致所管理的基層員工也很難和別的部門合作，不利于開(kāi)展工作。根據(jù)表3-3顯示，42.11%和21.05%的員工對(duì)績(jī)效考核和評(píng)價(jià)比較抵觸和非常抵觸。因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的宣傳和培訓(xùn)，所以YC公司沒(méi)有向員工傳達(dá)績(jī)效考核執(zhí)行的意義，使得所有人都不能完全理解績(jī)效考核，認(rèn)為考核只是想找出員工工作中存在的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)借機(jī)降低績(jī)效，進(jìn)而影響到獎(jiǎng)金，所以才會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒。由于管理者與員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的認(rèn)知程度不夠，會(huì)加大對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的抵制力度，從而影響到企業(yè)總體績(jī)效的考核與提高。圖3-5員工對(duì)績(jī)效管理制度的目的性占比情況表3-3員工對(duì)績(jī)效考核與評(píng)價(jià)的感受占比情況3.3.4管理人員忽視員工績(jī)效反饋YC公司缺乏對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)與考核后的有效交流與反饋，前面現(xiàn)狀部門已做數(shù)據(jù)分析，在此不做過(guò)多闡述。根據(jù)調(diào)查顯示，YC公司管理層大多都忽視績(jī)效反饋，在績(jī)效考核后，管理層只是將評(píng)價(jià)結(jié)果告知中層管理人員，并沒(méi)有對(duì)員工工作進(jìn)行糾正和指導(dǎo)，導(dǎo)致員工認(rèn)為績(jī)效管理只是走流程，并沒(méi)有多大作用。這主要是由于管理者對(duì)于績(jī)效反饋的理解還不夠深入，他們覺(jué)得績(jī)效管理只是一種形式，不重視績(jī)效反饋，只把重點(diǎn)放在了評(píng)價(jià)的結(jié)果上。以此作為員工績(jī)效、分配獎(jiǎng)懲的依據(jù)。事實(shí)上，如果不進(jìn)行績(jī)效反饋，不與員工交流溝通，指導(dǎo)糾正工作的錯(cuò)誤，那績(jī)效考核的確只是形式化。所以對(duì)員工在績(jī)效考核中遇到的問(wèn)題或疑問(wèn)，要及時(shí)搜集資料，并將其反饋給本人，并與上級(jí)進(jìn)行及時(shí)、有效的溝通。同樣，YC公司存在著一些中層管理人員工作熱情不高，缺少創(chuàng)造性，也不注重與員工交流，特別是部門之間沒(méi)有合作意識(shí)，只注重自己的本職工作，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是不利的。YC公司中層管理人員績(jī)效管理問(wèn)題的優(yōu)化方案4.1優(yōu)化績(jī)效考核周期YC公司的中層管理人員績(jī)效考核是半年一次，但是因?yàn)闀r(shí)間太長(zhǎng)，所以反饋的時(shí)間比較長(zhǎng)，在考核中，很多事情都是模糊不清的，這對(duì)以后的績(jī)效考核是不利的。在明確考核周期時(shí)，許多要素，如職位的性質(zhì)，評(píng)價(jià)指標(biāo)的性質(zhì)，以及考核標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，都應(yīng)該得到充分的考慮?？闪炕闹笜?biāo)，由于其容易隨著時(shí)間的推移而變動(dòng)，其本質(zhì)并不十分穩(wěn)定，因此，YC公司中層管理人員考核期不宜過(guò)長(zhǎng)。通過(guò)與中層人員的交流，確定以每季度為一次的考核，并對(duì)年度的績(jī)效考核進(jìn)行了優(yōu)化，使得績(jī)效考核更加科學(xué)、更加有計(jì)劃。季度考核的指標(biāo)內(nèi)容要以工作績(jī)效為主，對(duì)工作績(jī)效、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行全面評(píng)價(jià)和考核。這將有利于跟蹤和反饋考核指標(biāo)，幫助員工調(diào)整和改進(jìn)他們的工作方式，并保證準(zhǔn)確的收集數(shù)據(jù)。4.2明確績(jī)效管理監(jiān)督主體績(jī)效考核不應(yīng)該只是某一位或某一部門的工作，而是在評(píng)價(jià)過(guò)程中，上下級(jí)之間建立起良好的互動(dòng)關(guān)系，這是一種很好的交流方式?？己瞬⒉恢皇且粋€(gè)結(jié)果，它能讓中層管理者知道自己存在的問(wèn)題，從而激發(fā)他們的斗志，讓他們更好地為自己的事業(yè)奮斗。同時(shí)，也可用于公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的制訂，且員工績(jī)效考核也能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。因此，要對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行優(yōu)化。YC公司在對(duì)中層管理人員進(jìn)行考核之前的相關(guān)準(zhǔn)備工作中，要對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的考核指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督，與各個(gè)部門的績(jī)效考核有關(guān)人員進(jìn)行有效的交流，讓所有人都重視這一點(diǎn)，并且向各個(gè)部門的有關(guān)負(fù)責(zé)人征詢，得到他們的贊同，并且保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。對(duì)各個(gè)部門的中層管理人員進(jìn)行考核后，要對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)、理性的分析。在公司里，管理人員要以身作則，樹(shù)立榜樣，針對(duì)考核過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，督促中層管理者改正，以便其他中層管理者能夠從中汲取經(jīng)驗(yàn)，盡量不犯同樣的錯(cuò)誤。4.3明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)以上對(duì)績(jī)效考核的問(wèn)題進(jìn)行了分析，之前的考核指標(biāo)設(shè)定是有缺點(diǎn)的，例如，考核指標(biāo)與崗位職責(zé)并沒(méi)有一一對(duì)應(yīng)，沒(méi)有將企業(yè)的工作性質(zhì)與環(huán)境的不穩(wěn)定因素結(jié)合起來(lái)，也沒(méi)有對(duì)不同的中層管理職位進(jìn)行劃分，以及指標(biāo)過(guò)于單一。因此，針對(duì)YC公司采用了關(guān)鍵績(jī)效指數(shù)方法（KPI)，對(duì)企業(yè)中層管理者進(jìn)行了績(jī)效管理。4.3.1確定績(jī)效考核指標(biāo)YC公司在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從考核的核心因素出發(fā)。由于YC公司部門很多，而且每個(gè)部門都有自己的特點(diǎn)，所以對(duì)每個(gè)部門的工作進(jìn)行衡量的關(guān)鍵因素也是不一樣的。只有確定了YC公司各個(gè)功能部門的考核要點(diǎn)，才能保證績(jī)效考核指標(biāo)的制定不出現(xiàn)任何差錯(cuò)。YC公司的績(jī)效考核者會(huì)在確定關(guān)鍵因素時(shí)，要結(jié)合各中層管理者所在部門的工作特性加以分析，并提煉總結(jié)，通過(guò)科學(xué)分析歸納出對(duì)部門工作效率最具有影響的因子，最終確定出關(guān)鍵要素。由于篇幅有限，本績(jī)效考核指標(biāo)體系制定了定量和定性兩部分指標(biāo)，以及制造部的考核指標(biāo)。具體指標(biāo)如表4-1、4-2、4-3所示：表4-1定量考核指標(biāo)考核對(duì)象考核指標(biāo)考核內(nèi)容各部門各部門重點(diǎn)工作及績(jī)效考核指標(biāo)按照各部門年度重點(diǎn)工作和績(jī)效考核指標(biāo)工作書的內(nèi)容表4-2定性考核指標(biāo)YC公司經(jīng)理考核評(píng)價(jià)表序號(hào)考核指標(biāo)評(píng)價(jià)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)1工作質(zhì)量?jī)?yōu)秀30%工作內(nèi)容可以高質(zhì)量完成，不出紕漏2工作責(zé)任優(yōu)秀25%責(zé)任意識(shí)強(qiáng)，對(duì)工作、對(duì)員工負(fù)責(zé)任3戰(zhàn)略思維優(yōu)秀25%具有戰(zhàn)略意識(shí)，能正確地了解公司的策略，并能在每天的工作中貫徹執(zhí)行策略。4制度執(zhí)行優(yōu)秀20%制度執(zhí)行力強(qiáng)，時(shí)常督促檢查系統(tǒng)的執(zhí)行狀況，給出合理的建議。表4-3制造部考核指標(biāo)序號(hào)指標(biāo)分類指標(biāo)名稱指標(biāo)內(nèi)容1部門工作指標(biāo)產(chǎn)品完成量產(chǎn)品完成量達(dá)到所需指標(biāo)，得100分；未完成一個(gè)扣10分2產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格率達(dá)到98%以上，得100分；合格率每降低1%，扣20分3產(chǎn)品及時(shí)性產(chǎn)品在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，得100分；未完成指標(biāo)，扣20分4生產(chǎn)成本率生產(chǎn)成本控制在90%以上，得100分；每下降10%，扣10分4.3.2確定績(jī)效考核的權(quán)重在制訂企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系時(shí)，要緊密地將自己的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來(lái)，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，制訂出有針對(duì)性的戰(zhàn)略性績(jī)效指標(biāo)權(quán)重結(jié)構(gòu)。使企業(yè)的戰(zhàn)略得以有效地轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的行動(dòng)，并利用多種績(jī)效管理手段和技術(shù)的綜合運(yùn)用，使企業(yè)得以成功地完成自己的目標(biāo)。YC公司在構(gòu)建戰(zhàn)略指標(biāo)時(shí)，要統(tǒng)籌全局，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，并以此來(lái)定量各個(gè)戰(zhàn)略類型的績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)YC公司績(jī)效考核指標(biāo)給出對(duì)應(yīng)的權(quán)重值，并根據(jù)崗位職責(zé)將中層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行了分解。其中，工作質(zhì)量占50%、工作責(zé)任性占20%、戰(zhàn)略思想占15%、制度執(zhí)行占15%。在確定了各指標(biāo)的權(quán)重之后，對(duì)制造部的權(quán)重與績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行匹配。同理，也可對(duì)其它部門的指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。4.4宣傳和改正員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知YC公司可以動(dòng)員員工大會(huì)，利用宣傳手冊(cè)和PPT等方式，宣傳績(jī)效管理的根本目的和對(duì)YC公司的積極意義，對(duì)員工績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)知進(jìn)行改正，并明確保證績(jī)效考核并不是降職和扣獎(jiǎng)金等不利于員工的方法，而是通過(guò)績(jī)效考核，規(guī)劃組織發(fā)展戰(zhàn)略和糾正員工的缺點(diǎn)，利用好績(jī)效管理，進(jìn)一步促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展和組織發(fā)展。4.5績(jī)效考核結(jié)果的反饋績(jī)效反饋是指在考核過(guò)程中，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被評(píng)考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確保其工作績(jī)效的提升。在進(jìn)行績(jī)效反饋時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)除了要肯定被考核者的工作成果之外，也要指出其工作中的缺點(diǎn)并令其改正，以便員工工作能力能夠更快地得到改進(jìn)和提升。如果被考核者只是被評(píng)價(jià)，而不能及時(shí)地給予反饋，則會(huì)極大地挫傷員工的工作熱情?？?jī)效反饋可以通過(guò)面談進(jìn)行溝通交流員工的績(jī)效表現(xiàn)，并且明確下一步的工作目標(biāo)。結(jié)論與不足本文采用文獻(xiàn)綜述法、問(wèn)卷調(diào)查法和案例研究法，以YC公司中層管理者為樣本，對(duì)當(dāng)前YC公司中層管理者的績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行研究。YC公司中層管理人員的績(jī)效考核體系在不斷地探索和改進(jìn)中得到了較好的發(fā)展。YC公司中層管理人員的績(jī)效考核制度目前還存在著以下問(wèn)題：績(jī)效考核周期不合理，監(jiān)督主體不明確，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠，管理者忽略了員工的績(jī)效反饋。由于YC公司中層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)還存在著上述問(wèn)題，因此，從績(jī)效考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)、保證措施等方面提出了改進(jìn)方案。從考核指標(biāo)與權(quán)重、考核主體、考核周期和考核反饋等幾個(gè)角度，全面地優(yōu)化和改善了現(xiàn)有的考核系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，文章從組織制度、領(lǐng)導(dǎo)、文化和團(tuán)隊(duì)建四個(gè)層面，提出了完善績(jī)效考核體系的保證措施。由于本人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，并且在論文撰寫中所獲取的關(guān)于YC公司中層管理者績(jī)效考核資料有限，在研究過(guò)程具有局限性，難免有疏漏之處。對(duì)于本次研究中存在的不足和錯(cuò)誤之處，敬請(qǐng)各位老師不吝指正。參考文獻(xiàn)胡曉冰.J公司中層管理人員績(jī)效考核優(yōu)化研究[D].河北地質(zhì)大學(xué),2023.李文靜，王曉莉.績(jī)效管理[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2015.26-29.黃垚.YF鋼管公司中層管理者績(jī)效考核體系研究[D].河北工程大學(xué),2023.Brumbrach.Ananalyticalframeworkforcustomer-basedperformancecontentdevelopmentandappraisal[J].JAI,1992,2(1):81-102.XhavitIslami,EnisMulolli,NaimMustafa.UsingManagementbyObjectives曹山.長(zhǎng)春市JXGY公司中層管理人員績(jī)效考核體系優(yōu)化研究[D].吉林大學(xué),2020.韓田.工程機(jī)械操作的績(jī)效管理方法、電子設(shè)備及存儲(chǔ)介質(zhì)[P].河北?。篊N116341965A,2023-06-27.劉小慶.S公司中層管理人員績(jī)效考核體系優(yōu)化研究[D].江蘇大學(xué),2023.姚旭東.機(jī)械制造企業(yè)安全績(jī)效考核指標(biāo)研究[J].時(shí)代金融,2018(08):146.鄭銳.汽車企績(j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