摘要績效考核體系在企業(yè)人力資源管理中有著舉足輕重的地位。作為企業(yè)加強內部管理、鼓舞職工工作熱情的重要手段，應當發(fā)揮其“指揮棒”、“風向標”以及“助推器”的作用。受益于“中國制造2025”戰(zhàn)略，電源供應器行業(yè)近年發(fā)展勢頭蓬勃迅猛，相對的，各品牌電源供應器企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈。囿于我國中小型企業(yè)在規(guī)模和體制方面與大型企業(yè)具有較大差異，大型企業(yè)中所實施的績效考核方法并不適宜直接在中小型企業(yè)中套用。本文以問題為導向的思路，從M公司銷售人員現(xiàn)有績效考核體系存在的問題角度出發(fā)，提出了M公司應該通過構建銷售人員多維融合的績效考核體系。通過優(yōu)化改進后的績效考核體系，對同行業(yè)同類型，發(fā)展階段相似企業(yè)的銷售人員績效考核工作有一定的參考價值。關鍵詞：銷售人員；績效考核體系；優(yōu)化設計

ABSTRACTPerformanceappraisalsystemplaysapivotalroleinenterprisehumanresourcemanagement.Asanimportantmeansforenterprisestostrengtheninternalmanagementandencouragetheenthusiasmofworkers,itshouldplayitsroleof"baton","vane"and"booster".Benefitingfromthe"MadeinChina2025"strategy,thepowersupplyindustryhasbeendevelopingrapidlyinrecentyears.Relatively,thecompetitionamongvariousbrandsofpowersupplyenterpriseshasbecomeincreasinglyfierce.Duetothelargedifferencebetweensmallandmedium-sizedenterprisesandlargeenterprises,theperformanceappraisalmethodimplementedinlargeenterprisesisnotsuitablefordirectapplicationinsmallandmedium-sizedenterprises.Withaproblem-orientedapproachandfromtheperspectiveoftheexistingperformanceappraisalsystemofsalesstaffofMCompany,thispaperproposesthatMCompanyshouldbuildamulti-dimensionalintegratedperformanceappraisalsystemofsalesstaff.Throughoptimizingtheimprovedperformanceappraisalsystem,ithascertainreferencevaluefortheperformanceappraisalofsalespersonnelinthesameindustryandsimilardevelopmentstage.Keywords:Salespersonnel;performanceappraisalsystem;optimizationdesign目錄TOC\o"1-3"\h\u25446第一章緒論 第一章緒論1.1研究背景及意義企業(yè)間的競爭，說到底是人才的競爭。缺乏適配企業(yè)發(fā)展階段的科學有效績效考核體系，會長期制約銷售人員的工作熱情和整體的營銷業(yè)績。袁靖波等（2019）認為銷售人員是企業(yè)的核心業(yè)務人員，是企業(yè)的利潤源泉，為了提升銷售人員的競爭意識、激發(fā)銷售人員的營銷熱情以及提升銷售人員的整體銷售水平，以科學健全的績效考核體系全面提升對銷售人員的考核管理水準就顯得極為重要。但是，受限于我國當前正處于企業(yè)現(xiàn)代化管理和市場化改革的過渡期，尤其是國內中小企業(yè)往往在貫徹落實科學完善的績效考核體系方面有著極大的問題，在績效考核管理方面仍然有著巨大的提升空間。趙雪蓮（2018）認為鑒于我國中小企業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)要在日益激烈的市場中占有一席之地，就必須通過不斷完善和改進績效考評制度來提高企業(yè)的競爭力。制造業(yè)是國民經濟的中流砥柱，是民族的興旺之源，是大國之基?！吨袊圃?025》將智能制造作為中國制造業(yè)的核心競爭力，并首次在國家戰(zhàn)略層面上勾勒出制造強國的宏偉藍圖。電源供應器作為工業(yè)設備中發(fā)揮動力作用的樞紐，是設備中必不可少的元器件。優(yōu)質的電源供應器可以提供工業(yè)設備穩(wěn)定的電壓、電流，正如同心臟為高等生物的血液流動提供動力，把血液運行至身體各個部分。工業(yè)電源供應器行業(yè)的前景雖好，然而，隨著各大廠家之間的相互競爭，行業(yè)間的競爭愈演愈烈。各廠家都在試圖通過科學的人力資源管理，使銷售人員在殘酷競爭中發(fā)揮其效能，為自身奪得更多市場份額，創(chuàng)造更多的利潤。績效考核作為人力資源管理的中心要素，應當施展其提升員工績效的作用。全球諸多大型企業(yè)在多領域多崗位中已實際運用了很多已為人所熟悉的業(yè)績評價理論于員工的績效考核之中。中小企業(yè)是我國經濟與社會發(fā)展的重要力量，也是增加就業(yè)、改善人民生活條件的重要支柱。然而，這一理論在我國的中小企業(yè)中的運用尚處在探索階段。M公司是某工業(yè)電源供應器領導品牌的江蘇省總代理，經過二十多年的誠信經營，已經成為品牌在國內聞名遐邇的供應商。公司現(xiàn)行的銷售人員績效考核體系是參照同行業(yè)的公司，依照管理者從業(yè)經驗制定實施的。隨著公司銷售人員的不斷擴充以及與日俱增的行業(yè)內競爭壓力，目前仍在使用的績效考核體系已無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。如何優(yōu)化銷售人員的績效考核體系已成為迫切需要解決的問題，M公司銷售部需要一套科學的績效考核體系來作為企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的助推劑。1.2研究目的及意義1.2.1研究目的通過參閱大量國內外文獻資源，在匯總有關成果的基礎上，深入剖析M公司現(xiàn)行銷售人員績效考核體系存在的問題。在應用科學考評方法的基礎上，提出了M公司現(xiàn)行銷售人員績效考核體系的定量加定性的優(yōu)化路徑。力求依靠科學高效的內部管理制度，以期為MW企業(yè)銷售人員構建完整科學的內部績效考核與管理體系，充分調動MW企業(yè)銷售部各崗位人員積極性、激發(fā)其內驅發(fā)展力量，進一步增強銷售人員忠誠度，深度發(fā)掘員工潛力，提升企業(yè)績效考核與管理水平，從而達到企業(yè)公司發(fā)展和員工個人成長的雙贏局面的目標。1.2.2研究意義M公司作為能在競爭激烈的市場中生存20余年并仍在不斷發(fā)展壯大的某開關電源供應器省級代理商，其整體績效考核體系可參照作為業(yè)內的一個縮影，具有較強的代表性。下面將從兩個角度來對本文的研究意義進行闡述：從理論的層面看，績效考核是一種專門用于企業(yè)業(yè)績管理的系統(tǒng)方法?？冃Э己说闹饕康氖窍Ｍ_成員工與企業(yè)的共贏。當前，有關銷售人員的績效考核的相關理論研究成果有很多，但大多研究對象是國內外知名大型企業(yè)，有關于國內中小企業(yè)銷售人員績效考核理論的研究尚不多見。本文以M公司銷售人員績效考核體系為研究對象，對此問題進行了深入的研究。從微觀角度為M公司的績效考核研究提供了理論參考方向，從宏觀角度為績效考核理論的豐富和完善起了添磚加瓦的作用。從實踐的角度看，本文通過對M公司銷售人員現(xiàn)行績效考核體系的深入研究，通過調查和歸納現(xiàn)行體系中存在的弊端，對其進行了優(yōu)化，改進后的評價體系趨向科學合理。從微觀角度為M公司提供了實踐參考方向，完善后的績效考核制度使整個企業(yè)銷售人員的績效考核過程更為順暢和合理，同時建立了一個更為規(guī)范的考核標準，對企業(yè)銷售人員績效考核過程予以了引導和規(guī)范，使整個企業(yè)銷售人員的績效考核制度和過程標準化，從而提高了整個企業(yè)銷售隊伍的業(yè)績能力,進一步提升了管理水平和公司的經營標準化程度。從宏觀角度為同行業(yè)同類型，發(fā)展階段相似企業(yè)的銷售人員績效考核提供了一定的實踐依據。1.3國內外現(xiàn)狀McGregor（1960）通過首次提出“績效考核目的”這一觀點，并對考核系統(tǒng)中績效目的這一因素進行了探討，并提出了績效考核具有管理改進績效、傳遞信息以及激勵員工三種目的。Meyer等（1965）在其研究中提出[1]，績效考核追根溯源上來講具體“雙重本質”，其一是為員工的工資調整提供基礎，其二是給管理者提供與員工就績效反饋方面討論需要改善部分的機會[2]。Sashkin(1981)通過自行研發(fā)一套具有六個題項的評估量表[3]，提出其認為的績效考核的三個目的，包括：發(fā)展部屬、讓部屬清楚自己工作的立場以及業(yè)績評估制度是怎樣向管理層提供信息。Huber(1983)通過對公共部門、民營企業(yè)績效考評體系進行比較分析后[4]，提出了其認為的績效考核的三個目的：評估、發(fā)展以及員工保護。Cleveland等（1989）提出績效考核目的是指員工能夠覺察到的組織利用業(yè)績評估工具的終極目的[5]，并在此基礎上，將評價目標分為四個維度，包括：人際評價、自我評價、系統(tǒng)維護評價和文件管理。Boswell和Boudreau(2002)在對已有研究成果進行了歸納之后[6]，著重于評價目標與發(fā)展目標，認為這兩個層面更具現(xiàn)實意義和可操作性。Murphy（2004）在其研究中[7]，采用了主成分方法對十九名員工所提供的績效考核目的及相關問題進行分類，并給出了績效考核目的的四維度分類方法，分別是發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點、認識人員的缺陷、進行對人員的公正評估、培育領導人才。Weyhrauch（2010）通過分析也將績效考核目的界定為四個層次[8]，即系統(tǒng)維護、人員管理、研究以及發(fā)展。WASt-Hilaire（2019）在其研究中提出，企業(yè)績效考核的主要目的就在于建立合理的企業(yè)價值判斷標準，并使公司內部的經營管理可以得到不斷改善[9]。廖建橋等（2010）提出企業(yè)若要做到可持續(xù)發(fā)展，就需要提高對發(fā)展型考評的重視，以完成考核由評估型到發(fā)展型的戰(zhàn)略轉型[10]。文鵬等（2010）基于已有的績效評價目標量表，并對其進行了修改[11]，編制了評價和發(fā)展評價指標的相關量表。趙君等（2013）認為學界對績效考核目的的維度雖存爭論[12]，但界定為評估與發(fā)展兩個維度的目的已獲得了基本肯定。龍?zhí)N智（2015）也認為[13]，績效考核的發(fā)展目的和評價目的已被普遍接受，是企業(yè)對員工進行業(yè)績評價的重要目標。由上述文獻回顧可知，基于對績效考核目的的內涵與維度的研究，績效評估系統(tǒng)常常不僅僅限于某一目標，而是多種目標經常被聯(lián)合運用，并非單純非彼即彼的關系。然而，就總體而言，雖然許多學者對績效考核目的維度還不能達成共識，但劃分為評估目的和發(fā)展目的已被學術界廣泛認可。1.3.2針對銷售人員的績效考核指標研究相關綜述銷售人員的工作特點是工作環(huán)境以及工作對象的復雜性、工作的自主性、獨立性和靈活性以及結果的不確定性。國內外學者對于銷售人員績效考核指標進行了很多研究。LouisevanScheers（2015）提出客戶滿意度是顧客對產品[14]，服務，期望值的滿足感，其研究得出了南非的消費者在作出購買決策時，把銷售人員的產品知識看作是最主要的因素，而美國的消費者則認為，顧客作出購物決策，與銷售人員的態(tài)度是緊密相關的這一結論。LiemVietNgo等（2019）認為員工對公司產品的品牌知識掌握程度對提升員工在產品銷售中的業(yè)績起著重要作用[15]。內部品牌認知的掌握程度和內部員工對品牌認可度成正比，內部員工對品牌的認同也會激發(fā)員工更加支持品牌產品的市場營銷活動進而提升內部公司員工的業(yè)績。所以，要提升員工的業(yè)績評價，還需要通過培訓加強員工的企業(yè)品牌意識。AmirAbediniKoshksaray（2020）等提出顧客導向的培訓可以直接或間接地對雇員的業(yè)績產生重要的影響[16]，并提出以客戶為導向的營銷能力作為評估營銷人員的指標。AburayyaA.等（2020）認為顧客滿意、顧客忠誠、顧客感受到的服務品質是評估行銷人員績效的主要因素[17]。RubenChumpitaz等（2020）研究了顧客滿意度與服務質量、產品質量及問題解決能力之間的關系，同時也突出了問題解決能力對顧客滿意的重要作用[18]。企業(yè)應當設置考核顧客滿意度的考核指標。XiaoyanWang等（2021）通過對營銷人員的自我監(jiān)督和心理資本的作用進行分析，發(fā)現(xiàn)高層應該通過激勵員工獲取顧客的社交資源[19]，從而提高公司的銷售業(yè)績。企業(yè)可以考慮選取相關指標激勵員工與客戶深度交流。YasirMansoorKundi等（2021）的研究表明對于銷售人員來說，恰當?shù)臉I(yè)績壓力是積極有益的，而不是消極的阻礙，可以提高他們的工作投入度[20]。如何設置合理的業(yè)績指標是非常關鍵的。AlnakhliHayam等（2021）提出善于傾聽、與客戶能進行有效交流的銷售人員，能夠與客戶建立價值共創(chuàng)的流程，企業(yè)在考核指標中應關注其有效溝通的能力。Valerie等（2022）提出在B2B背景下銷售的銷售人員以及位于美國境內的銷售人員來說，內在動機和業(yè)績之間的關系很大，企業(yè)應當選取適合的考核指標來激發(fā)員工的內在動機。李航（2004）提出為了實現(xiàn)企業(yè)價值，選取有關客戶、產品或服務以及競爭環(huán)境方面等的指標是必不可少的。王彬等（2005）提出對于銷售人員如果使用分級考核法，在進行評估前，必須先對每一級別的意義作出可操作性的解釋，不然只會徒增矛盾和浪費時間。王慧（2007）提出，銷售人員績效指標應該包含財務指標、新客戶增長率指標、客戶滿意度指標以及經營行為指標。楊曉東等（2010）提出在復雜、變化的銷售場景中，對銷售人員的學習指導能幫助銷售人員提升銷售業(yè)績，企業(yè)應當在考核指標中多關注員工的學習與成長。何輝等（2012）認為通過對銷售成本進行科學的管理，可以自動地激勵和制約銷售人員，從而使其自行加壓，從而達到更高的銷售業(yè)績。夏永林等（2012）提出中小企業(yè)過分強調定量指標而忽略了定性指標，這是一種不科學的做法。廖建橋（2013）提出利潤是一個公司生存的必要條件，銷售人員績效指標必須包含利潤。湯洪（2014）提出績效考核指標的選取要注重對工作完成的控制，而不能只看工作的完成效果。翟麗君（2016）提出了對于超過目標績效的雇員，應該設立相關指標建立一個良好的獎勵機制，以進一步激發(fā)他們的工作熱情。郭義攀(2019)指出銷售人員的銷售業(yè)績這一指標設定首先應當根據上一年的平均表現(xiàn)適當?shù)靥岣?；其次，要根據銷售人員的實際狀況和實現(xiàn)指標的困難程度，設置差異化、梯級評價指標；最后，要以定量的方式進行績效評估，不僅要考察銷售人員的業(yè)績，而且還要考量是具體如何完成的。劉作華（2019）認為銷售人員評估應設定應收帳款回收指標。余朝暉（2019）認為由于工業(yè)品產品同質化日趨嚴重，工業(yè)品銷售人員應維護好系統(tǒng)內客戶信息，精準識別不同級別的客戶，并提升自身產品能力等綜合水平，提供給客戶高附加值的增值服務?？冃Э己艘P注內部流程中的客戶信息維護以及學習與成長層面的專業(yè)知識掌握程度。銷售人員內部流程中的周婧（2019）認為在銷售人員的工作目標應當隨工作階段的變化而做出改變，同時，員工的行為、態(tài)度等也應該包括在指標中。陳潔（2020）指出目前很多公司績效考核的作用無法被充分發(fā)揮起來?？冃е笜瞬⒉辉撝幌拗圃诳冃用嫔?，還必須增加顧客滿意度、人員工作態(tài)度等，而考核標準越是全面化，越能有助于銷售人員綜合能力的提升。林洪（2020）認為一線營銷人員績效指數(shù)涵蓋了財務、顧客、企業(yè)內部流程、業(yè)務培訓和發(fā)展目標等四大方面,具體指標分為銷售收入、回款達成度、維系老顧客和開發(fā)新顧客、訪問用戶、顧客滿意度、銷售人員的培訓和學習評價等。李金成（2021）認為營銷部門的績效考核要關注產品的毛利情況。通過對國外相關研究梳理可以發(fā)現(xiàn)國外學者均針對銷售人員的績效考核指標進行了大量的研究，學者們普遍同意在銷售人員業(yè)績評估中，顧客滿意度應當占有很高的地位，研究者們也認為，營銷人員的產品專業(yè)知識、服務態(tài)度、營銷技能以及解決問題的能力，都會對客戶的滿意度產生影響。國內學者們則在研究財務指標、能力態(tài)度等指標、客戶導向指標等方面進行了綜合分析。1.3.3績效考核體系相關文獻綜述述評通過對國內外學者的研究貢獻分析，可以總結出以下結論，學者們對于績效考核的目的的研究比較豐富，關于銷售人員績效考核指標的研究成果也是碩果累累。學術界對評價指標體系的建構和評價方法的創(chuàng)新等問題進行了較為深入的探討。國內外關于績效考核的體系的應用大多為大型企業(yè)，很少有在中小型企業(yè)進行實踐應用和探索研究，中小型企業(yè)多數(shù)甚至缺乏規(guī)范科學的績效考核體系。但學者們豐富的理論成果為本文對于中小企業(yè)M公司銷售人員績效考核體系優(yōu)化奠定了基礎且提供了良好的視角，在優(yōu)化公司銷售人員績效考核體系時,既要借鑒國內外學者的研究結果，又要結合公司的現(xiàn)實狀況和銷售人員的工作特點科學地去選用。本論文以中小企業(yè)M公司銷售人員績效考核體系為實例，將研究內容與實踐相結合，借鑒了既有對銷售人員績效考核的研究的內容，填補了國內外對于中小企業(yè)銷售人員績效考核體系的研究相對較少的不足。1.4研究內容與方法1.4.1研究內容第一章，導論。提出了本文的研究問題，對國內外績效考核體系文獻進行了梳理找到了研究的空白點，從而確定了本文的研究內容、及方法。第二章，理論基礎及研究工具。對本文運用的理論基礎以及研究工具進行了梳理。第三章，M公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀。對M公司的基本情況、銷售人員情況以及績效考核的現(xiàn)有情況進行了梳理。第四章，M公司銷售人員績效考核體系問題發(fā)現(xiàn)與原因分析。發(fā)現(xiàn)了當前的主要問題，并分析了問題產生的原因，為以后的方案優(yōu)化做好準備。第五章，M公司銷售人員績效考核體系的優(yōu)化設計。透過第四章剖析出的M公司銷售人員績效考核體系的問題及原因，針對績效考核體系進行優(yōu)化方案設計，提出優(yōu)化的基本目的與原則，通過逐步分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，確定銷售部各崗位的關鍵績效指標，再利用權值因子判斷表法，確定關鍵指標的所占權重，并健全了員工績效考評制度的溝通反饋機制。最后研究結論。1.4.2研究方法李志剛（2012）提出科研方案的選擇的基本準則應該是以問題為導向，并由此來進行選取對科研主題最適用的方案。本文針對核心章節(jié)的具體主題及其科研需要，使用了文獻研究法、訪談法和問卷調查法等研究方法。文獻研究法是指對已有數(shù)據進行檢索和分析的研究方法。通過對國內外相關的研究成果進行梳理，迭代自身人力資源知識，為撰寫本文提供基本思路和理論依據。在知識點的梳理過程中，對比了各主流績效考核方法的適用情況以及實施難度等方面差異，為進一步進行M公司的銷售人員績效評價系統(tǒng)的優(yōu)化設計提供了思路和基礎。

第二章基本概念界定及理論基礎概述2.1概念界定2.1.1績效績效一詞來源于管理學，可細分為個人績效和組織績效?？冃В╬erformance）的前綴是履行（perform），是承擔責任或請求，是在一種系統(tǒng)或企業(yè)中完成的，被視為有意義的并以產品或服務形象體現(xiàn)的輸出。在具體的操作中，我們通常會從行為與結果兩個方面來思考，即“績效是行為與成果”。如果從行為的角度考察，則績效單位關注的是具體實踐工作的內容，而不是注重由行為所帶來的具體結果。所以一般來說，這是一個凸顯個人行為，以過程為核心的管理方式；從成果的角度來看,績效理論注重于雇員的作業(yè)產出和成果，而并不顧及雇員所具有的個性特點或他們是怎樣進行作業(yè)的，而只關注其所創(chuàng)造的成果究竟有多少(比如，銷售量、目標群體顧客增加數(shù)量、往還偏差筆數(shù)等)。本文中的績效是指在一定營業(yè)周期內M企業(yè)組織和銷售人員個體的產出。2.2.1績效管理績效管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為引導，根據業(yè)績目標、績效準則、績效實現(xiàn)期限等方面達成協(xié)議，利用計劃、監(jiān)控、考核和回報構成一個整體閉環(huán)，透過循環(huán)此流程來不斷提升個人和企業(yè)的員工績效，最后達到團隊目標的一種管理體系流程。管理人員和被管理者，在這個管理流程中貫穿并始終保持著高效的互動。1994年，阿姆斯壯和莫理斯將績效管理界定為追求目標的行為，是為了組織目標的達成而進行管理的過程?？冃Ч芾淼闹饕獌热莅ㄒ韵铝鶄€方面，見圖2-1:圖2-1績效管理組成部分根據以上的分析依據以及文章的分析目的，本文的績效管理工作是以MW企業(yè)管理過程為核心，做到了事前、事中、事后的相結合，一方面公司既要評估營銷人員是不是完成了公司期初下達的業(yè)績目標，另一方面公司又要結合營銷人員實現(xiàn)業(yè)績目標的整個流程具體是怎樣執(zhí)行的。目標是希望公司戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，個體和組織之間相互促進。2.1.3績效考核體系績效考核體系是以公司的長期戰(zhàn)略目標為基礎，通過比對既是可以單體的獨立存在而又相互有關的績效考核評估指標，促進公司偉大愿景得以進行的不間斷且循環(huán)往復的綜合評估系統(tǒng)。作為一個可以不間斷的閉環(huán)，同時又能反映其合理效果的績效考核系統(tǒng)，大致包括了以下幾個層面:績效考核標準的制定、在績效考核流程中的溝通與互動、績效考核評估方式的確定、績效考核評估結果的傳遞以及對績效考核評估指標信息的有效利用。為了可以更合理地評估公司人員的工作情況，公司在各個不同發(fā)展階段必須通過合理建立與之相應行之可靠合理的績效評估系統(tǒng)，其對公司而言既是有效實施員工績效管理體系的基礎，也是保證公司所提供的考評指標結果真實及合理的極其重要保證。毛寒松等（2021）提出需建立量化和定性相結合的員工績效考評管理制度，其所要達到的目標便是在公司目標指導下，通過對員工目標行為的具體表現(xiàn)，從而對他們加以嘉獎亦或者懲戒，通過晉升、調薪等手段激勵員工，增強企業(yè)的管理效果。2.2理論基礎2.2.1激勵理論“激勵”這個術語來源于拉丁語，它的意思是通過滿足雇員的需要來刺激其行為和動機。美國在20世紀30年代開始了關于激勵理論的相關研究。對激勵理論的探討與研究在西方的學術界以及公司經營實踐中都受到了普遍的重視，而歐美理論界則在企業(yè)、心理、社會經營等領域，對激勵理論的探討也得到了卓效的進展。根據動機的重點和行為的關系，將激勵理論分為四大類：內容型、過程型、行為型以及整合型。其中，聞名遐邇的有1943年馬斯洛提出的需要層次理論、1959年赫茨伯格提出的雙因素理論、麥克利蘭在20世紀50年代一系列文章中提出的成就需要理論、弗魯姆1964年提出的期望理論、亞當斯1965年提出的公平理論等。激勵方法重點研究利用一定的方法和制度，在適應企業(yè)內部變化需求的同時，充分調動人員的職業(yè)自主性，以便合理的激勵其職業(yè)的興趣和能力,進而最大化激勵個人的社會價值和作用，并通過相應的措施和方式指引員工的活動，為公司內部提供良好融洽的合作條件和氛圍，達到個人與公司發(fā)展的雙贏。2.2.2基于控制的考核理論1925年，法國管理學家法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》中對企業(yè)的五大功能進行了界定：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。在以控制為基礎的評估理論中，績效考核更多地發(fā)揮著控制功能。通過對績效考核各個環(huán)節(jié)產生的影響，可以對其進行及時的響應，并據此調整和修改下一階段的工作，從而實現(xiàn)績效考核與原來的工作計劃之間的動態(tài)協(xié)調。該方法的優(yōu)勢在于通過對績效評估體系各個環(huán)節(jié)的了解，從而設計出能夠達到績效評估目的的控制節(jié)點。這也表明，實施企業(yè)戰(zhàn)略常常要依據基于控制的考核原理，這也表明，只有通過績效考核，才能真正保證公司戰(zhàn)略目標的全面落實。

第三章M公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析3.1M公司概況M公司1999年在江蘇蘇州成立，是全球少數(shù)以標準工業(yè)電源供應器為主業(yè)，依據世界著名的電力技術研究組織MTC（MicroTechnologyConsultant）于2021年3月報告，在開關電源制造商中全球排名第四的臺灣某自有品牌的江蘇省級代理商。2015年起，先后于上海徐匯、安徽合肥、浙江嘉興、廣東深圳成立4家分公司。近年來為提升客戶體驗及企業(yè)效能，M公司先后于無錫、常州、南通等地設立辦事處，為廣大客戶提供便捷的技術服務。在堅持提供給客戶提供優(yōu)質的電源產品與服務的同時，得益于實體經濟的發(fā)展以及“中國制造2025”規(guī)劃，在公司20余年發(fā)展歷程中，年銷售復合增長率為25%。2021年公司銷售額超1.5億人民幣。公司以“提供最佳性價比的標準電源產品與服務”為使命，以“構建永續(xù)經營高效能的幸福企業(yè)”為愿景，秉持“真誠、勤快、擔當、改善”價值觀，希望能與顧客建立長久良好的關系。3.2M公司銷售部門人員情況截至2021年10月，M公司銷售部共32名員工，銷售崗位劃分如下：銷售總監(jiān)1名，主要負責監(jiān)管三個大區(qū)銷售組的銷售工作、市場信息數(shù)據收集以及制定市場布局；區(qū)域經理3名，分別管理蘇州市區(qū)、蘇州五縣區(qū)以及蘇南區(qū)的業(yè)務員；業(yè)務員28名，其中蘇州市區(qū)組業(yè)務員12名，蘇州五縣區(qū)組業(yè)務員9名，蘇南區(qū)組業(yè)務員7名。銷售工作所面臨的風險要大于其它工作，需要有強烈的冒險精神和堅韌不拔的意志力，為不同的顧客提供多元化的服務。呂濤等（2006）在研究中提出，在企業(yè)管理過程中，生產和技術人員所面對的通常是相對固定簡單的環(huán)境，每日接觸著相似的人、財、物等各個基本要素，崗位的風險性相對較小。然而，銷售人員所面對的是錯綜復雜的內外部環(huán)境。為了與顧客順利成交，并建立長期良性的伙伴關系，銷售人員需要明確企業(yè)內部及其競爭者之間在商品、技能、業(yè)務等方面的優(yōu)劣勢，以此才能更好地說動消費者。為了解M公司銷售人員的情況，下面將先從銷售部門人員分布、年齡、學歷以及年資結構四個維度，對M公司銷售隊伍進行分析。（1）銷售部門人員分布從銷售部門人員分布來看，M公司銷售總監(jiān)、蘇州市區(qū)區(qū)域經理連同其區(qū)域業(yè)務員以及蘇州五縣區(qū)區(qū)域經理連同其區(qū)域業(yè)務員辦公場所都在M公司的蘇州園區(qū)總部。蘇南區(qū)區(qū)域經理和其帶領的業(yè)務員辦公場所位于M公司南通辦事處。蘇南區(qū)區(qū)域經理每個季度會來蘇州總部開季度銷售會議，其手下業(yè)務員每半年度會集合到公司總部參與半年度銷售總結。表3-1為M公司銷售人員分布表：表3-1M公司銷售人員分布表職位人數(shù)111917（2）年齡結構。圖3-2M公司銷售人員年齡結構分布圖從年齡結構來看，M公司銷售人員年齡分布最多是在31-35歲，次之分布在26-30歲。從表中可獲悉，20-25歲、26-30歲、31-35歲以及35歲以上四個年齡區(qū)間的銷售人員人數(shù)差異非常明顯。其中，20-25歲銷售人員有且僅有1人，僅占整個銷售團隊比例的3%；35歲以上的銷售員只有兩位，在整個銷售隊伍中只占6%；11位銷售員年齡介于26-30歲，占全部銷售隊伍的35%；31-35歲銷售人員18名，占比高達56%。年齡分布于31-35歲的銷售人員是M公司主力軍，這個年齡段的員工處于職業(yè)生涯的巔期，大多在自己所熟悉且擅長的領域精細耕作了多年，業(yè)務能力比較成熟。(3)學歷結構圖3-3M公司銷售人員學歷結構分布圖從學歷分布情況看，M公司銷售團隊擁有19位大學本科及以上學歷的銷售人員，在整個銷售團隊中占59%；其中有11位持有大專文憑，占到了銷售隊伍的35%；剩余占銷售團隊比例為6％的為中專及以下學歷銷售人員，僅有2位。M公司銷售人員中本科生和大專生占了絕大部分。M公司的客戶大多是上市公司和研究機構。M公司的銷售人員作為品牌代表日常要去對接這些客戶，專業(yè)度和整體素質自然越高越好。銷售隊伍中本科及以上學歷的員工比例較高，有利于日常業(yè)務中與客戶的接觸交流。(4)年資結構圖3-4M公司銷售人員年資結構分布圖在銷售行業(yè)，從業(yè)年限能夠在一定程度上反應銷售人員的資歷深淺，是衡量銷售人員價值的一項非常重要的參考數(shù)據。在較長的從業(yè)時間中積累的行業(yè)人脈、銷售經驗往往比學歷對于銷售工作更有益處。為了更精確的統(tǒng)計，上圖中的數(shù)據不是銷售人員在M公司的從業(yè)時間，而是實際在本行業(yè)的從業(yè)年限。從圖中數(shù)據可以獲悉，在M公司有6年以上銷售經驗的資深銷售人員有3名，1名銷售總監(jiān)以及3名區(qū)域經理中的其二都位于其中，占比9%；從業(yè)3-6年有相當?shù)娜嗣}信息積攢的銷售人員有14名，占比44%；從業(yè)1-3年對于MW產品來說還處于剛掌握階段，此階段員工有10名，占比31%；在初級學習和發(fā)展階段工作不滿1年的雇員有5名，占比16%。M公司營銷隊伍在業(yè)內平均工作年限為3年，位于所代理工業(yè)級標準品開關電源行業(yè)內平均以上水平。M公司擁有一個相對成熟穩(wěn)定的銷售團隊。3.3M公司銷售人員績效考核現(xiàn)有情況3.3.1考核組織M公司銷售人員內部考核有較為明確的組織分工：總經理向銷售總監(jiān)指派任務，銷售總監(jiān)將任務分配至地區(qū)經理，并對地區(qū)經理進行考評；三位區(qū)域經理分別承擔區(qū)組內業(yè)務員的考評任務。公司人力資源部已建檔營銷人員工作手冊和業(yè)績評價標準。3.3.2考核周期M公司目前實行年終考評辦法，年終統(tǒng)計的考評數(shù)據為年終績效薪酬發(fā)放重要依據。年終考評結果不僅決定了本年度年終獎金的派發(fā)，同時決定了次年營銷任務目標基數(shù)、薪資增長幅度。銷售人員薪資分別由每月定額薪資與年終績效薪酬構成，兩者分別占總薪酬的70%和30%。其中，每月定額薪資由每月15日發(fā)放，年終績效薪酬由年終過年放假前一次性發(fā)放。3.3.3考核流程（1）銷售計劃制定公司的年度銷售計劃在每年初由總經理制定，然后將計劃傳達至銷售總監(jiān)。目前的慣例是，每年的銷售額目標為上一年的實際銷售額基礎上增加20%。各區(qū)域經理直接經由銷售總監(jiān)被告知來年目標，再各自傳達給小組內業(yè)務員。銷售計劃制定過程中缺乏團隊整體的溝通交流環(huán)節(jié)。（2）銷售指標構成M公司銷售部考核指標由銷售收入確認率、年度回款率、直客拜訪率和員工綜合素質四大指標構成。其中，銷售收入確認率權重為0.50，年度回款率權重為0.20，直客拜訪率權重為0.15、綜合素質權重為0.15。目前M公司銷售人員現(xiàn)行的績效考核維度中，財務層面的指標占到了70%的權重，屬于非財務層面指標的直客拜訪率指標和員工綜合素質指標兩項加起來僅占30%。M公司銷售人員績效考核指標構成，如表3-2所示：表3-2M公司銷售人員績效考核指標構成（3）考核結果運用M公司銷售部門績效考核結果目前主要運用在年終一次性發(fā)放的績效薪酬。M公司對銷售總監(jiān)實行固定年薪制。區(qū)域經理和業(yè)務員，每月發(fā)放固定數(shù)額的基本工資，通過年終統(tǒng)計全年各項指標完成情況，得到相對應的考核結果，上報至人力資源部，于過年前一次性發(fā)放年終績效薪酬。區(qū)域經理和業(yè)務員實際獲得的年終績效薪酬=年度績效薪酬基數(shù)×獎金系數(shù)。其中，獎金系數(shù)和考核得分掛鉤，考核得分在85分至100分區(qū)間，對應年終績效薪酬獎金系數(shù)1.2；考核得分在75分至84分區(qū)間，對應年終績效薪酬獎金系數(shù)1.0；考核得分在60分至74分區(qū)間，對應年終績效薪酬獎金系數(shù)為0.8；考核得分在60分以下，對應年終績效薪酬獎金系數(shù)為0，即不予發(fā)放年終績效薪酬獎金。其中，考核得分計算方式為：100×（銷售收入確認率×0.50+年度回款率×0.20+直客拜訪率×0.15+員工綜合素質分/100×0.15）。M公司銷售人員績效考核結果對照表，如表3-3所示：表3-3M公司銷售人員績效考核結果對照表0

第四章M公司現(xiàn)行銷售人員績效考核體系存在的問題4.1績效考核指標設計不科學銷售部年度銷售計劃是以上年度銷售額為基準，上調20%比率去制定來年銷售額。計劃制訂后，由銷售總監(jiān)將與總經理商討出的銷售任務分配至各個區(qū)域經理，并由銷售總監(jiān)和區(qū)域經理們共同推進銷售計劃。年度銷售計劃一經制訂，本年度不再變動。銷售計劃制定原本是為了鼓勵員工更出色地去完成工作，囿于目前僵化制訂銷售目標的方法，缺少對產品市場形勢的研判，缺乏基層員工內部的交流。以上年度年終完成的各項數(shù)據為基礎的指標，對已經培植了良好客戶群的員工們來說，績效指標對區(qū)域的員工激勵程度明顯不足，甚至有些員工在圓滿完成了本年度各項任務之后，擔憂明年指標過高便私下和客人商量把合同放到來年才再簽約，甚至出現(xiàn)讓客戶到來年再辦到期回款的情形。然而，沒有完成年度任務的地區(qū)，則遇到因為今年執(zhí)行的數(shù)量很少，落得次年的任務量也不多的情形。以上情形的發(fā)生與原本建立績效目標的原則相悖，對銷售部績效考核指標的選取需進行優(yōu)化。4.2績效考核指標權重設置不合理目前M公司績效考核指標中銷售收入確認率的權重為0.50，年度回款率的權重為0.20。財務層面兩項指標高達70%。在收到的108份有效問卷中，對目前績效考核指標權重設置“非常滿意”有2名，“滿意”有8名，“一般”有37名，“不滿意”有45名，“非常不滿意”有16名。由問卷調查結果得知，銷售人員對于目前績效考核指標設置的權重是不太滿意的，雖說員工大多僅從自身利益從微觀出發(fā)去評判考核指標，但調查數(shù)據仍具有一定的參考價值。M公司作為專業(yè)銷售型公司，未來五年戰(zhàn)略目標是取得突破性的銷售增長，使銷售額翻一番。但專業(yè)銷售型公司自身不生產任何產品，面對需求不斷升級變化的市場，面臨很大的挑戰(zhàn)。人才是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的根本，目前完全偏向財務指標的權重設置使得考核的價值導向過度傾斜于短期利益，忽略了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標。4.3績效考核實施過程不順暢首先，公司并未對考核目標進行清晰地宣導，從而使本來可以推動員工與公司達成共贏局面的執(zhí)行進程出現(xiàn)問題。其次，由于未能正確指引企業(yè)各個職能部門的人員了解企業(yè)績效考核工作的方法與過程，因而考核實施過程中出現(xiàn)了各種不順暢的窘境。最后，對銷售員工來說，考核的流程并不是公開的，他們沒有參與進整個考核流程，對考核的具體實施細則并不知情。銷售員工無法透過績效考核來認識其工作中的缺陷，也很難尋求到支援與協(xié)助來改善缺陷或克服這種缺陷。4.4績效考核結果運用缺乏激勵性M公司的區(qū)域經理和基層銷售員工除去發(fā)放年終獎的計數(shù)月份，其余每個月薪資固定?；鶎愉N售員工之間的月薪差別不大，差異僅受入職年限影響。通常在部門評先中，常常都是論資排輩，由大家交替進行，評先樹優(yōu)的結果不會受任何影響?？冃Э己私Y果與職務升遷的關系也很小，職位的升遷基本上看資歷，在M公司工作年限越久職務一般就越高，這就導致了績效考核結果與職務升遷的關聯(lián)不強，僅是流于表面?？己说慕Y果對于年底薪酬發(fā)放和擢升起到的作用很小，這會使銷售員的工作熱情受到打擊。綜上所述，大部分銷售人員都認為企業(yè)的績效考核制度形同虛設，對他們來說缺乏激勵效果，甚至毫無幫助，因此大家對企業(yè)績效考核制度的認同感在逐漸減弱。

第五章M公司銷售人員績效考核體系優(yōu)化建議5.1銷售人員關鍵考核指標進一步細化5.1.1M公司銷售總監(jiān)績效考核指標細化銷售總監(jiān)是三個大區(qū)的管理者，崗位具有營銷和管理雙重性質。所以，在評價指標時，不僅要考慮銷售業(yè)績，還要考慮到對于其管理能力的評價。銷售業(yè)績是指營銷任務的完成度，而管理效果考核則表現(xiàn)為溝通指導力、對銷售隊伍的帶領力和整個隊伍的凝聚力等。所管轄三個大區(qū)的銷售額是銷售總監(jiān)重點關注的項目，所以選取的財務指標中的銷售收入確認率、銷售簽單完成率、年度回款率以及銷售費用指標率，這些都是重要的考核指標。在客戶層面，固定客戶維護得分70分、客戶滿意度得分44分、新客戶開發(fā)得分30分。M公司銷售總監(jiān)主要服務穩(wěn)定下單的大客戶，所以發(fā)展新客戶并未被列入評價指標。內部業(yè)務流程方面，銷售總監(jiān)工作主要包括：合理分配各地區(qū)的銷售任務、指導督導工作，并與公司的中層人員進行溝通和協(xié)調。新客戶的開拓工作主要是由區(qū)域經理來完成，所以不列入銷售總監(jiān)的考核指標。在學習和發(fā)展方面，由于有著豐富的銷售經驗，銷售總監(jiān)會以實際案例為教學給銷售人員進行授課，以增強隊伍的執(zhí)行力和專業(yè)水平。5.1.2M公司區(qū)域經理績效考核指標細化區(qū)域經理是銷售部門的骨干，其主要工作職責為：合理調配區(qū)域內人力、物力，確保本地區(qū)銷售業(yè)績穩(wěn)步增長，并持續(xù)提高負責地區(qū)的市場占有率。區(qū)域經理是銷售總監(jiān)的直接對接人，也是連通業(yè)務員和銷售總監(jiān)溝通渠道的橋梁。M公司運營過程中會時常接到一些客戶的電源定制訂單，定制品的利潤會比標準品高出很多，而使用定制品的客戶往往是公司的重要客戶，而且忠誠度非常高。但是，過去曾經發(fā)生過很多次因為銷售人員和客戶的信息不對稱而導致定制品訂單利潤下降，甚至虧損。但如果區(qū)域經理在年終考核中完成了任務，不會有任何的懲罰措施，那么相應的損失公司會由擔負。所以，將定制品合同準確率作為考核指標，強化了區(qū)域經理的責任擔當。區(qū)域經理出差大多數(shù)情況是協(xié)助區(qū)域內業(yè)務員拜訪其重要或極具潛力的重點行業(yè)，實際上，區(qū)域經理和業(yè)務員的出差報告內容上重合度是非常高的。另外，區(qū)域經理有時候也會把這項工作交給基層業(yè)務員去做，這樣就造成了出差報告只是走過場，所以出差報告完成率指標并沒有被列入評估范圍。員工離職率不選取作為考核指標的原因同銷售總監(jiān)不選取該指標的原因相同，因會受諸多客觀因素影響。5.2銷售部門各崗位關鍵考核指標權重優(yōu)化M公司的戰(zhàn)略目標為市場保有與人才發(fā)展，因此，在制定績效考核目標時不應單單考慮業(yè)務達成，還要保證考核對人才成長的促進作用;同時，為保障公司的核心競爭力以達成持續(xù)發(fā)展的長期目標，M公司的企業(yè)文化為客戶優(yōu)先、利他精神、團隊協(xié)作、務實落地與持續(xù)學習，在制定考核目標時應同時考慮內外部客戶因素與被考核人的利益:此外，通過對組織架構的重新梳理調整，可以明確在企業(yè)文化基礎上達成組織戰(zhàn)略的過程中，不同層級的銷售人員應當發(fā)揮的作用，為使M公司銷售人員績效考核指標與公司。依據銷售部門級績效考核指標，結合銷售部門各層級與崗位的關鍵任務，分別確定各維度下不同層級銷售人員的關鍵績效指標，同時，為了保障優(yōu)化后績效考核的有效落地，在原有考核范圍的基礎上增加了對銷售總監(jiān)與銷售經理級的考核。對日?？冃Э己瞬糠謨?yōu)化。日?？冃Э己酥饕獮楸Ｕ辖Y果的動作要求，月度考核更能符合考核初衷。指標方面，因為考勤制度中已明確規(guī)定，考勤對月度工資核算、評優(yōu)評先等工作本身就有一定影響，從某種意義上講，考勤與績效算是平行管理方式，因此，本次對日?？冃Э己藘?yōu)化中剔除了考勤指標；關鍵事項考核部分在之前的考核中缺少過程反饋，且由于關鍵事項是圍繞企業(yè)文化列出的條款，在此，用月度價值觀測試與上級及跨部門評分代替；銷售人員行為規(guī)范部分，由原先的銷售內勤每日統(tǒng)計調整為釘釘系統(tǒng)簽到模式，以月中進度提醒與月末后臺導出的形式得出評分，減少人工成本。5.3績效考核體系的溝通反饋機制完善完善績效考核過程中的溝通反饋環(huán)節(jié)，保證績效考核結果的公平公正，保障考核目標與考核效果的統(tǒng)一，促進績效考核體系的完善。5.3.1建立申訴渠道員工的情緒要通過合適的方式表達，員工的意見需要有合理的渠道反饋。對考核過程、考核方法、考核結果有意見的，可以采用標準化程序進行投訴，經調查研究，最終給出員工合理的答復。通過對評價過程的不斷調整和優(yōu)化，試圖解決考核過程中的矛盾，確保了考核的公平性。5.3.2完善績效考核溝通制度中高層既要推動業(yè)務工作，又要培養(yǎng)、引導和提升員工的能力。以季度訪談的形式進行當面交流，是一種很好的復盤方法。通過《季度績效溝通記錄表》的形式，員工可將當前的工作和遇到的問題及時反饋給上級，以便上級領導能及時掌握情況，為下一步的工作做好準備。對前線形勢的掌控有助于領導對銷售形勢的分析，改善經營方式，明確下一步的發(fā)展方向。5.4有效應用績效考核結果，營造績效文化對于銷售人員考核而言，考核結果僅僅是對銷售人員工作完成情況的結果匯總，只是對考核結果的梳理，最終目的是通過開展績效結果分析做到查漏補缺，只有這樣才能起到事半功倍的效果，從而找出不足之處針對性改進。而在以往的銷售人員考核過程中忽視了考核后的查漏補缺環(huán)節(jié)，也就是考核后評價缺失，市場部、人力部應該結合各銷售人員開展針對性的績效指導和剖析，通過針對性幫扶提升銷售人員產能，通過現(xiàn)場的考核工作溝通交流開展雙向反饋，重點在于查漏補缺、揚長避短，最終促進其產能的提升，促進銷售人員隊伍建設，提升業(yè)務發(fā)展質量，同時樹立營銷典型人物，通過榜樣的力量來激發(fā)隊伍的良性競爭環(huán)境?？芍攸c從以下兩個方面著手:第一，及時召開季度考核會議。為了切實開展績效輔導和提升