摘要隨著全球化和數(shù)字化的推進，存貨管理正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和趨勢。家電行業(yè)作為制造業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)，擁有著中國最大的制造業(yè)市場，存貨是家電行業(yè)的一項重要資產(chǎn)，它在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中扮演著重要的角色，高效管理企業(yè)的存貨是提高自身收益的重要手段?，F(xiàn)階段，大部分企業(yè)在采購存貨管理方面還存在不足，為此企業(yè)也正在不斷探索新的方式和改進自身的缺點，利用供應(yīng)鏈中在采購、倉儲、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的協(xié)作和信息共享，實施統(tǒng)一集成的存貨管理。本文以美的集團作為研究主體，基于供應(yīng)鏈視角下通過對相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)以及存貨現(xiàn)狀的分析，指出美的集團的存貨管理模式存在存貨采購質(zhì)量和成本收到價格的不利影響、缺乏與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)與緊密合作、企業(yè)供需關(guān)系不和諧導(dǎo)致存貨積壓以及“T+3”生產(chǎn)模式協(xié)同不足等問題，并對問題進行成因分析；最后，根據(jù)美的集團的實際發(fā)展?fàn)顩r，基于供應(yīng)鏈視角下提出具體的優(yōu)化建議：第一，加大研發(fā)投資，尋找高質(zhì)量原材料替代品；第二，強化供應(yīng)商管理，攜手供應(yīng)商協(xié)同作戰(zhàn)；第三，加強倉儲部門間的協(xié)助，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的精細化；第四，優(yōu)化供應(yīng)鏈上信息共享的協(xié)同機制。最后對其管理中所存在的優(yōu)點進行總結(jié)，以便為其他企業(yè)提供借鑒意見。關(guān)鍵詞：美的集團，家電行業(yè)，存貨管理，供應(yīng)鏈管理AbstractWiththeadvancementofglobalizationanddigitization,inventorymanagementisfacingunprecedentedchallengesandtrends.Asapillarindustryinthemanufacturingindustry,thehomeapplianceindustryhasthelargestmanufacturingmarketinChina.Inventoryisanimportantassetofthehomeapplianceindustry,anditplaysanimportantroleintheproductionandoperationofenterprises.Efficientmanagementofinventoryisanimportantmeanstoimproveone'sownprofits.Atpresent,mostenterprisesstillhaveshortcomingsinpurchasinginventorymanagement.Therefore,theyareconstantlyexploringnewwaysandimprovingtheirownshortcomings,utilizingcollaborationandinformationsharingintheprocurement,warehousing,andproductionstagesofthesupplychaintoimplementunifiedandintegratedinventorymanagement.ThisarticletakesMideaGroupastheresearchsubject,andbasedontheperspectiveofthesupplychain,throughtheanalysisofrelevantfinancialdataandinventorystatus,pointsoutthatMideaGroup'sinventorymanagementmodelhasadverseeffectsoninventoryprocurementqualityandcostreceivingprices,lackofcoordinationandclosecooperationwithsuppliers,inventorybacklogcausedbydisharmonioussupply-demandrelationships,andinsufficientcoordinationofthe"T+3"productionmodel.Thecausesoftheseproblemsareanalyzed;Finally,basedontheactualdevelopmentstatusofMideaGroupandfromtheperspectiveofthesupplychain,specificoptimizationsuggestionsareproposed:firstly,increaseresearchanddevelopmentinvestmentandseekhigh-qualityrawmaterialsubstitutes;Secondly,strengthensuppliermanagementandworktogetherwithsupplierstocollaborateincombat;Thirdly,strengthentheassistancebetweenwarehousingdepartmentstoachievetherefinementofdatainformation;Fourthly,optimizethecollaborativemechanismforinformationsharinginthesupplychain.Finally,summarizetheadvantagesofitsmanagementinordertoprovidereferenceopinionsforotherenterprises.Keywords:Midea;HomeApplianceIndustry;InventoryManagement;SupplyChainManagement目錄TOC\h\z\t"標題1,1,樣式2,2,樣式3,3"一、引言 供應(yīng)鏈視角下的美的集團存貨管理研究引言（一）社會背景和研究意義1.社會背景隨著物聯(lián)網(wǎng)和云計算等技術(shù)的興起，自21世紀起智能家居開始熱起來，智能電視、智能家庭控制中心等產(chǎn)品開始普及，智能化程度不斷提升，未來家用電器互聯(lián)互通將成為必然趨勢。消費者對家電的需求也會不斷提升，為讓消費者可選品類、品牌更加豐富，家電企業(yè)不斷地優(yōu)化研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等多環(huán)節(jié)的協(xié)同合作。由于家電企業(yè)在日?；顒又袝婕岸喾N原材料，所以存貨管理對于家電企業(yè)而言是一個不可忽視的問題。于2022年企業(yè)面對市場的疲軟態(tài)勢、原材料價格的上漲以及激烈的競爭環(huán)境，眾多家電上市公司采取了積極的策略調(diào)整。他們大幅度縮減了生產(chǎn)規(guī)模以加快存貨周轉(zhuǎn)速度，然而高企的庫存水平還是對家電公司的業(yè)績產(chǎn)生了重大的影響，呈現(xiàn)出目前行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與壓力。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入分析自身的存貨管理情況以及管理模式的適配情況，幫助企業(yè)制定適合企業(yè)優(yōu)化存貨管理的方案，以增強企業(yè)在家電行業(yè)的競爭優(yōu)勢。2.研究意義存貨是流通性較強的資產(chǎn)，在制造業(yè)企業(yè)中具有非常重要的地位。因此，如何科學(xué)有效地優(yōu)化企業(yè)的存貨管理模式成為企業(yè)最為重視的問題。身為家電行業(yè)巨頭的美的集團也不例外，近年來美的集團不斷完善自身的供應(yīng)鏈存貨管理模式，以呈現(xiàn)更佳的存貨管理狀態(tài)。本課題以美的集團的財務(wù)報告為依據(jù)，收集企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，與供應(yīng)鏈存貨管理的理論相結(jié)合，進一步對美的集團的供應(yīng)商管理模式進行深入了解，剖析企業(yè)的存貨現(xiàn)狀并為其提出相關(guān)的參考意見，從而起到幫助企業(yè)合理配置資源，提高運營效率，進而增強其在市場上的競爭力的作用。同時，通過對美的集團存貨管理的深入分析，能夠為家電行業(yè)的其他企業(yè)提供寶貴的借鑒經(jīng)驗，幫助他們優(yōu)化存貨管理，提高企業(yè)的運營效率。（二）文獻綜述存貨管理的研究現(xiàn)狀存貨管理概念的界定自二十世紀末以來，學(xué)者們對存貨管理產(chǎn)生濃厚的研究興趣。商業(yè)管理界公認的“競爭戰(zhàn)略之父”MichaelE.Porter（2005）在其書中明確指出：存貨作為一項企業(yè)經(jīng)營的重要資產(chǎn)，可以在企業(yè)的存貨管理中體現(xiàn)自身的價值。為實現(xiàn)公司的目標利潤而設(shè)定企業(yè)的存貨管理目標，借此來確保存貨管理的效率。此外，國內(nèi)學(xué)者也對存貨管理進行了全面地了解和研究，王紅云（2008）指出企業(yè)如果想要確保存貨資產(chǎn)的安全性并提高存貨周轉(zhuǎn)效率，可通過企業(yè)管理層對采購、生產(chǎn)、銷售等多環(huán)節(jié)實施有效地控制。存貨管理方法研究最初，ABC分類法的概念是由意大利學(xué)者帕累托（1879）率先提出，這一概念的提出標志著人們對存貨管理方法研究的初步探索。該方法的核心理論在于從影響事物的眾多因素中精準區(qū)分主要因素和次要因素，并據(jù)此進行ABC級別的分類討論，以精準把握關(guān)鍵因素，優(yōu)化管理策略。Harris（1913）通過自建的數(shù)學(xué)模型，首次提出關(guān)于“經(jīng)濟訂貨批量”的概念。EOQ是一種傳統(tǒng)的庫存管理模型，借助該模型可將采購成本和庫存成本達到最小化，從而達到理想的總成本目標，該模型為存貨管理方法的研究提供了重要的指導(dǎo)意見。后來，朱鵬鵬（2015）在考慮了多產(chǎn)品的類型的情況后，對EOQ模型提出改進意見并對此進行分析和證實，是改進后的模型能夠更廣泛地適應(yīng)不同產(chǎn)品類型，為提高庫存管理的效率和準確性作出了貢獻。供應(yīng)鏈的研究現(xiàn)狀早在20世紀80年代就有學(xué)者提出“供應(yīng)鏈”這個概念，但迄今為止，并沒有一個完整的定義。清華大學(xué)教授陳國權(quán)（1999）曾指出供應(yīng)鏈的實質(zhì)就是一條“鏈條”，以企業(yè)的原材料采購為起始點，在經(jīng)過運輸、加工制造、最后分銷至顧客手上，一環(huán)緊扣一環(huán)。他認為供應(yīng)鏈其實是擴大生產(chǎn)概念的延伸，它將企業(yè)的前延和后延編制成一個可發(fā)展的計劃，以實現(xiàn)協(xié)調(diào)和控制好供應(yīng)鏈的目的。李曉明（2014）認為，企業(yè)想要在提高供應(yīng)鏈的運作效率上取得顯著的成果，應(yīng)該通過統(tǒng)一化地對顧客的上下游供應(yīng)鏈實行集成管理制度。供應(yīng)鏈視角下存貨管理的研究現(xiàn)狀①供應(yīng)鏈存貨管理的理念研究在德國，供應(yīng)鏈管理一次由WolfgangPartsch（1981）率先提出，并開發(fā)了符合供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）的分析方法，這也成為了史上第一個正式的供應(yīng)鏈管理項目。國內(nèi)陳國權(quán)教授（1999）也指出供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)是為了幫助企業(yè)能夠在總成本最小化的基礎(chǔ)上對整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制，以達到“6R”目標。于永濤等(2019)認為應(yīng)從宏觀角度出發(fā)，他們指出如果企業(yè)缺少健全的供應(yīng)鏈管理模式，則會很快在競爭中處于不利地位，甚至面臨被市場淘汰的困境，只有借助供應(yīng)鏈和其他企業(yè)協(xié)同發(fā)展，精細化自身管理，才能使發(fā)展保持可持續(xù)性。供應(yīng)鏈存貨管理模式研究基于供應(yīng)鏈視角下，浦徐進（2006）對目前企業(yè)常用的存貨管理模式進行深入分析，通過建立“零庫存”模型和“供應(yīng)商管理（VMI）”模型，將兩種存貨管理模式所產(chǎn)生的整體成本進行計算。研究表明，實行“零庫存”模式的采購商以“小量、多次”的送貨方式為主，而VMI模式則是更加注重供應(yīng)商，交貨方式的特點為“整體、一次性”。刁節(jié)文、王波（2007）則是將供應(yīng)商管理（VMI）模式和協(xié)同式供應(yīng)鏈管理（CPFR）進行比較后得出兩者的優(yōu)劣處，指出CPRF模式比VMI模式的集成度更高，有益于供應(yīng)鏈各個節(jié)點的深度合作；而VMI模式的使用條件更廣泛，能夠為使用者降低使用成本。文獻評述為了確保企業(yè)能夠良好的發(fā)展，就必須確保自身擁有穩(wěn)定的收入和最低化的成本支出，以此保證利潤的增長。而企業(yè)中的大部分成本支出來源于原材料的購入和庫存商品的管理。為此，企業(yè)對每年的成本支出都要加以重視，結(jié)合供應(yīng)鏈選擇合適的存貨管理方式，有效提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，能夠降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本和減少存貨積壓現(xiàn)象的發(fā)生。近年來，新型的供應(yīng)鏈管理模式正在不斷完善，如VMI、JMI和CPFR等都在各行各業(yè)中有著出色的表現(xiàn)，不僅能夠與當(dāng)下網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展相適應(yīng)，還使供應(yīng)鏈的各個關(guān)節(jié)更加緊密聯(lián)系。但這也伴隨著一些問題的暴露，為此學(xué)者們和企業(yè)將更加重視這些問題的存在，以防止自身陷入其中。本文將站在供應(yīng)鏈的宏觀視角下對美的集團的存貨管理模式進行研究，對其存在的問題進行探究，以達到存貨管理最優(yōu)化的目的。（二）研究內(nèi)容和方法1.研究內(nèi)容本論文主要是通過對美的集團的存貨管理能力進行分析，利用存貨周轉(zhuǎn)率、營業(yè)成本、原材料賬面價值、原材料跌價減值準備等指標分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的存貨管理仍有待加強，并且發(fā)現(xiàn)美的集團存貨管理所存在的不足，其原材料價格仍處高位、原材料跌價準備持續(xù)走高、企業(yè)供需關(guān)系不和諧導(dǎo)致存貨存在積壓現(xiàn)象。對此提出了部分參考意見：加大研發(fā)投資，尋找高品質(zhì)原材料的替代品；強化供應(yīng)商管理，攜手供應(yīng)商協(xié)同作戰(zhàn)；加強倉儲部門間的協(xié)作，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的精細化；優(yōu)化供應(yīng)鏈上信息共享的協(xié)同機制。希望企業(yè)在經(jīng)過對存貨管理的不斷改進和探索，能夠在激烈的市場競爭中不斷提升自身的營業(yè)利潤，保持穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢。2.研究方法（1）文獻研究法。通過各大數(shù)據(jù)庫平臺以及上市企業(yè)年報，查閱并收集大量的國內(nèi)外文獻，進而了解存貨管理和供應(yīng)鏈的相關(guān)資料，結(jié)合美的集團的實際狀況，對其進行研究、歸納和整理，為后期的論文撰寫奠定基礎(chǔ)。（2）案例分析法。本文以美的集團為具體案例，對美的集團的供應(yīng)鏈以及存貨的相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析，深度剖析美的集團所存在的問題，并針對相關(guān)問題給出具體的解決措施，使研究更具有說服力。（3）數(shù)據(jù)分析法。通過對美的集團近五年的財務(wù)指標進行分析，了解企業(yè)的存貨特點以及其存貨管理模式，總結(jié)出不同階段的存貨管理模式對企業(yè)財務(wù)指標的影響，評估美的集團的存貨管理水平?；靖拍詈突A(chǔ)理論（一）基本概念1.存貨及存貨管理概念存貨是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或耗用而儲存的各種資產(chǎn)。這些資產(chǎn)包括商品、產(chǎn)成品、半成品、在產(chǎn)品，以及各種材料模型、燃料、包裝物、低值易耗品等。存貨管理在則是一種商業(yè)管理的技術(shù)手段，主要涉及對企業(yè)的存貨進行計劃、控制和優(yōu)化，以滿足生產(chǎn)和銷售的需求，同時保持最低的成本。存貨管理的主要目標是在充分發(fā)揮存貨功能的基礎(chǔ)上，降低存貨成本，實現(xiàn)存貨成本和存貨效益之間的最佳組合。2.供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理概念供應(yīng)鏈是一個以核心企業(yè)為軸心的集成化網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，它將通過協(xié)調(diào)和優(yōu)化等方式參與從原材料采購到最終產(chǎn)品交付給消費者的全過程，確保信息流、物流和資金流的順暢流動，保障企業(yè)之間的穩(wěn)定聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理是指一種集成的管理思想和方法，它具有供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。這種管理方式不僅涉及對商品和服務(wù)的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等活動的管理，還對與其相關(guān)的信息流、物流和資金流進行管理。（二）基礎(chǔ)理論需求驅(qū)動理論需求驅(qū)動理論是指以需求和驅(qū)動力解釋人的行為動機的動機理論。這種需求驅(qū)動理論的運用避免了在多變的市場環(huán)境下，供應(yīng)鏈上的企業(yè)因信息傳遞未能及時傳送或傳輸信息不準確而存貨積壓或短缺等問題。在最初始的推動式運作模式下，供應(yīng)鏈的運作是由制造商擔(dān)任核心角色并為其提供驅(qū)動力來源；而在需求驅(qū)動理論下的拉動式運作模式下則是由消費者擔(dān)任核心角色，并從最終用戶中獲取驅(qū)動力。這種轉(zhuǎn)變不僅體現(xiàn)了企業(yè)外部環(huán)境的巨大變革，更凸顯了企業(yè)管理者在經(jīng)營理念上的重大更新——從單純以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹＿@種轉(zhuǎn)變代表著企業(yè)對于市場響應(yīng)速度、客戶滿意度以及整體運營效率的高度重視，從而實現(xiàn)了供應(yīng)鏈運作的高效化、靈活化和個性化。供應(yīng)鏈協(xié)同理論供應(yīng)鏈協(xié)同理論（SupplyChainCollaboration，簡稱SCC）是指在一個完整的供應(yīng)鏈之間，將各個環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，通過信息共享、協(xié)作和協(xié)調(diào)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的提升。供應(yīng)鏈協(xié)同理論主要是指通過建立信息渠道，保證各個企業(yè)可以在完整的供應(yīng)鏈上進行溝通與合作，運用溝通交流的能力幫助關(guān)聯(lián)企業(yè)研究創(chuàng)新商品、掌握生產(chǎn)產(chǎn)品的進程、把控市場的變化，以上流程基本涉及商品流通的各個方面。真正地協(xié)同需要更全面地考慮供應(yīng)鏈中內(nèi)外部聯(lián)系，將原本分散的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商等串聯(lián)成一個整體，形成統(tǒng)一的存貨管理體系。（三）概念理論的應(yīng)用在概念界定部分，本文通過對相關(guān)文獻的梳理和分析，深入了解存貨、存貨管理等四個概念的研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。在此基礎(chǔ)上，本文進一步界定了所采用的概念內(nèi)涵，明確了其在研究中的具體含義和適用范圍，為后續(xù)的研究提供了清晰的理論基礎(chǔ)和概念框架。在理論基礎(chǔ)學(xué)習(xí)部分，本文通過對需求驅(qū)動理論和供應(yīng)鏈協(xié)同理論的發(fā)展歷程進行學(xué)習(xí)，將兩大理論作為本文研究的堅實支撐，為后續(xù)美的集團的問題研究和分析建議提供了科學(xué)且系統(tǒng)的指導(dǎo)。通過對這些理論的深入剖析，本文確保了研究方法和分析框架的科學(xué)性，從而更加準確地探究基于供應(yīng)鏈視角下的美的集團存貨管理模式的關(guān)鍵要素，為實際應(yīng)用提供了有力的理論依據(jù)。美的集團供應(yīng)鏈存貨管理案例介紹（一）美的集團概況1.行業(yè)背景2022年，中國經(jīng)濟在多重內(nèi)外壓力的交織影響下艱難邁進，國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的增長速度放緩至3%，這不僅凸顯了家電市場與整體經(jīng)濟走勢的密切相關(guān)性，更揭示了在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，消費者購買力與預(yù)期均受到不同程度的沖擊，從而對家電市場的消費產(chǎn)生抑制效應(yīng)。但是隨著年末相關(guān)政策的推出，在短暫的消費場景缺失后，居民消費、商務(wù)活動和社會流動性正在超預(yù)期恢復(fù)。2022年家電行業(yè)出口和內(nèi)銷規(guī)模均呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，但好在企業(yè)及時做出調(diào)整，并未對消費升級采取減速策略，而是在激烈的市場競爭中不斷向上提升市場結(jié)構(gòu)，拉動行業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，并且從中長期的角度上看，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、居民收入相對穩(wěn)定、國家政策對綠色和智能產(chǎn)業(yè)發(fā)展引導(dǎo)以及家電行業(yè)產(chǎn)品標準持續(xù)升級將帶來新的機會和增長。2.企業(yè)概況美的集團是一家總部位于中國廣東佛山的大型家電制造商，成立于1968年。美的集團以家電產(chǎn)業(yè)為主，涉足電機、物流等多個領(lǐng)域，現(xiàn)已建立ToC與ToB并重發(fā)展的業(yè)務(wù)矩陣，可提供多元化的產(chǎn)品種類與服務(wù)。迄今，美的在全球掌握約200家子公司，業(yè)務(wù)覆蓋200多個國家和地區(qū)，在海外設(shè)有多個研發(fā)中心和生產(chǎn)基地。美的集團秉持著一種深邃的發(fā)展理念——“生活可以更美的”，致力于構(gòu)建一種全新的智能質(zhì)量管理模式，該模式以“5全5數(shù)”為基石。展望未來，美的集團將不斷深耕智能制造與物聯(lián)網(wǎng)兩大領(lǐng)域，全面推進全球化戰(zhàn)略和智能化升級，立志成為全球首屈一指的生活解決方案供應(yīng)商，以其卓越的創(chuàng)新與前瞻性的視野，為全球消費者創(chuàng)造更加美好的生活體驗。在2022年，美的集團以其卓越的業(yè)績和強大的品牌影響力，榮登《財富》世界500強榜單上第245位，同時在BrandFinance發(fā)布的2022年全球最有價值的100大科技品牌榜單中位列第36位。此外，美的集團還榮獲了福布斯中國ESG啟發(fā)案例的榮譽，成為具有實踐參考意義的ESG案例公司，充分展現(xiàn)了其在可持續(xù)發(fā)展和社會責(zé)任方面的杰出成就。這不僅是對美的集團在技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)效率、可持續(xù)發(fā)展等方面的肯定，更是對其不斷追求卓越、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢的認可。3.財務(wù)狀況（1）主要財務(wù)指標分析為全面了解美的集團當(dāng)下的財務(wù)現(xiàn)狀，本文選擇與企業(yè)近五年財務(wù)相關(guān)的核心指標進行深入分析與對比，匯總整理如表3.1所示。表3.1美的集團主要財務(wù)指標數(shù)據(jù)表指標2022年2021年2020年2019年2018年償債能力流動比率1.271.121.311.501.40資產(chǎn)負債率(%)64.0565.2565.5364.4064.94營運能力應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率(%)13.0114.3313.6514.6214.07總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.850.910.860.981.01盈利能力總資產(chǎn)報酬率(%)7.367.758.318.948.46凈資產(chǎn)收益率(%)22.2124.0924.9526.4325.66發(fā)展能力總資產(chǎn)增長率(%)8.957.6319.3414.526.29凈利潤增長率(%)2.725.498.8216.7716.34數(shù)據(jù)來源：美的集團2018-2022年年報從短期償債指標來看，企業(yè)的流動比率整體呈現(xiàn)下降趨勢，但在2022年有所回升，這說明企業(yè)在短期償債能力變?nèi)鹾蠹皶r做出了調(diào)整，讓企業(yè)的資產(chǎn)流動性保持良好狀態(tài)，降低短期內(nèi)企業(yè)可能面臨的財務(wù)風(fēng)險。從長期償債指標來看，企業(yè)的資產(chǎn)負債率在近五年內(nèi)小幅度波動，但總體而言還是有所降低并且低于行業(yè)的均值。但對于當(dāng)前企業(yè)而言，資產(chǎn)負債率一直在60%以上，財務(wù)風(fēng)險偏高，若控制不好，很可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境。應(yīng)收賬款是企業(yè)流動資金的一個重要組成部分，它的及時收回與否，直接影響到企業(yè)資金的流動性和再生產(chǎn)過程的順利進行。近五年來美的集團的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率波動下降，表明企業(yè)收賬速度減緩，壞賬損失有所增加，償債能力降低。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是評估企業(yè)資產(chǎn)利用效率的重要指標，它反映了企業(yè)達到一定周期內(nèi)，總資產(chǎn)多少次流通變現(xiàn)的能力。企業(yè)一般會將其目標值定在80%左右，而美的集團近五年來的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直處于較高水平，體現(xiàn)了美的集團強大的銷售能力，為企業(yè)的整體效益提供了巨大的幫助。總資產(chǎn)報酬率與凈資產(chǎn)收益率能夠體現(xiàn)一個企業(yè)的盈利能力，而美的集團的這兩個指標總體都呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，尤其凈資產(chǎn)收益率連降三個百分點，降幅非常顯著?？梢?，在經(jīng)濟低迷時期，美的集團的利潤并不理想，因此企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部資產(chǎn)管理進行改善，增加資產(chǎn)的利用效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。在評估公司成長能力時，分析總資產(chǎn)增長率和凈利潤增長率這兩大關(guān)鍵指標是必不可少的，它能夠靈敏地反映出公司成長能力的變化。從近五年的數(shù)據(jù)可以看出，美的集團的總資產(chǎn)增長率于2020年達到19.34%的峰值，而后兩年有所下降，盡管如此，美的集團的總資產(chǎn)增長率依舊處于健康發(fā)展的范圍內(nèi)。而凈利潤增長率則在2019年出現(xiàn)斷崖式下降的現(xiàn)象，從16.77%下降至2.72%，說明企業(yè)的資產(chǎn)營運和業(yè)績管理都可能出現(xiàn)了巨大的問題，企業(yè)應(yīng)及時進行自我調(diào)整。（2）主要財務(wù)數(shù)據(jù)縱向分析表3.2美的集團2018—2022年主要財務(wù)數(shù)據(jù)年份營業(yè)總收入(千元)營業(yè)總成本(千元)凈利潤(千元)毛利率(%)2018年261,819,635188,164,55721,650,41927.542019年279,380,506197,913,92825,277,14428.862020年285,709,729212,839,59227,506,54223.732021年343,360,825264,525,99929,015,37622.482022年345,708,706260,538,70129,810,23124.24數(shù)據(jù)來源：美的集團2018-2022年年報表中反映了美的集團2018年-2022年的營業(yè)收入、營業(yè)成本、凈利潤以及相應(yīng)毛利率的情況。由此可以看出美的集團近五年的營業(yè)總收入、營業(yè)總成本和凈利潤一直處于穩(wěn)步上升的狀態(tài)。但毛利率卻在2020年開始下滑，營業(yè)總成本的增幅大于營業(yè)總收入，說明企業(yè)的內(nèi)部管理出現(xiàn)了問題。所幸企業(yè)也發(fā)現(xiàn)了集團的經(jīng)營狀況不甚理想，及時做出了調(diào)整，在2022年對企業(yè)內(nèi)部加強管控，毛利率在2022年回升兩個百分點。但就近五年的情況而言，美的集團的經(jīng)營狀況仍然不佳。（二）美的集團供應(yīng)鏈存貨管理現(xiàn)狀供應(yīng)鏈體系分析（1）供應(yīng)鏈概況美的集團的供應(yīng)鏈是指美的集團在生產(chǎn)和銷售過程中所涉及的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，主要包括原材料采購、生產(chǎn)制造、物流配送和銷售渠道等環(huán)節(jié)。在原材料采購方面，美的與全球各地的供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保原材料的質(zhì)量和供應(yīng)的穩(wěn)定性。在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，美的擁有多個生產(chǎn)基地和工廠，通過先進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，實現(xiàn)高效的生產(chǎn)制造過程。同時，美的還注重產(chǎn)品質(zhì)量控制，通過嚴格的質(zhì)量管理體系保證產(chǎn)品質(zhì)量。在物流配送方面，美的建立了完善的物流網(wǎng)絡(luò)，包括倉儲和配送中心，確保產(chǎn)品能夠及時送達到銷售渠道和終端用戶手中。美的還建立了廣泛的銷售渠道，包括線上和線下渠道，以滿足不同消費者的需求。通過建立高效的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，美的能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量、低成本和快速交付，提供給消費者更好的產(chǎn)品和服務(wù)，并且美的供應(yīng)鏈也為公司的持續(xù)發(fā)展提供了強大的支持。（2）供應(yīng)商體系美的集團實施優(yōu)化組織架構(gòu)策略，確立了以“集團一盤貨”戰(zhàn)略為主導(dǎo)的物流管理主體，實現(xiàn)了對各事業(yè)部倉儲、干線、配送等物流業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理和高效協(xié)同。在此過程中，安得智聯(lián)嶄露頭角，成為美的智能物流托盤的重要組成部分，展現(xiàn)了從入場物流到生產(chǎn)物流再到成品物流的全鏈條端到端物流能力。這一變革不僅提升了美的集團的物流運作效率，也為其在激烈的市場競爭中贏得了先機。圖3.1美的集團供應(yīng)商體系數(shù)據(jù)來源：資料整理安得智聯(lián)的倉配網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)覆蓋全國縣區(qū)無盲點，精益自動倉儲并且實現(xiàn)全程跟蹤可視化運輸配送，上門服務(wù)安裝。安得智聯(lián)不斷提升其服務(wù)能力，依托供應(yīng)鏈端到端的優(yōu)勢，顯著提高了用戶的滿意度和交付效率，通過多個項目的圓滿落地，為其鞏固了堅實的運營基礎(chǔ)，為未來的發(fā)展提供門檻。從倉網(wǎng)布局的視角來看，安得智聯(lián)已構(gòu)建了一個龐大的物流網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國140余座城市，大型物流配送中心與上千個前置協(xié)同倉交相呼應(yīng)，確保庫存信息的實時共享與靈活調(diào)撥，極大地優(yōu)化了庫存管理和物流效率；從生產(chǎn)物流的視角來看，企業(yè)精準把控上游供應(yīng)鏈并全面推進數(shù)字化建設(shè)，實現(xiàn)了工廠物流計劃的協(xié)同運作與JIT配送的高效實施。這一舉措顯著使VMI智能倉的人員效率達到50%的增幅同時庫存對賬效率也獲得了45%的提升；從干線城配的視角來看，安得智聯(lián)憑借先進的零擔(dān)干線網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了跨城市的直達運輸，結(jié)合精細的路由規(guī)劃，確保了物流時效的最優(yōu)化。更值得一提的是，通過構(gòu)建基于訂單、調(diào)度、運力、運作及系統(tǒng)的全流程“調(diào)度中心”平臺，公司打破了傳統(tǒng)項目制與運力資源的管理壁壘，使運營更為高效與靈活，進一步提升了整體物流服務(wù)水平。2022年，安得智聯(lián)聚焦行業(yè)客戶和產(chǎn)業(yè)縱深，依托“1+3”服務(wù)模型，即“全鏈路”+“一盤貨、送裝一體、生產(chǎn)物流”，為客戶打造核心運營底盤和產(chǎn)品經(jīng)營能力，面向生產(chǎn)物流、倉儲、干線、城配、送裝全鏈路一體化的智慧物流平臺，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及數(shù)字化解決方案。存貨管理現(xiàn)狀分析（1）存貨占比分析圖3.2美的集團2018-2022年存貨數(shù)據(jù)分析圖數(shù)據(jù)來源：美的集團2018-2022年年報通過上圖可以發(fā)現(xiàn)美的集團近五年的存貨數(shù)額波動明顯，2020年美的集團的存貨數(shù)額首次呈現(xiàn)負增長現(xiàn)象，但在2021年存貨數(shù)額突增至459億元的峰值。這可能是由于當(dāng)年疫情爆發(fā)企業(yè)應(yīng)對不及導(dǎo)致的存貨危機，為企業(yè)的經(jīng)濟帶來了巨大的影響。表3.3美的集團存貨占比情況指標2018年2019年2020年2021年2022年存貨占流動資產(chǎn)的比重（%）16.2314.9812.8618.4517.63存貨占總資產(chǎn)的比重（%）11.2410.748.6211.8410.89流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重69.2871.6967.0664.1761.78數(shù)據(jù)來源：美的集團2018-2022年年報上表反映了美的集團近五年的存貨占比情況。五年來美的集團的存貨占流動資產(chǎn)比重和存貨占總資產(chǎn)比重在2020年呈現(xiàn)明顯的下滑態(tài)勢；好在美的集團及時做出了調(diào)整，增強企業(yè)的銷售能力和供應(yīng)鏈的協(xié)同性。在2021年和2022年企業(yè)的存貨占流動資產(chǎn)比重和存貨占總資產(chǎn)比重都有所回升，避免了企業(yè)缺貨或者無法滿足市場需求現(xiàn)象的發(fā)生。（2）存貨結(jié)構(gòu)分析在滿足市場需求的前提下，制定科學(xué)的存貨管理策略，以確保在存貨流轉(zhuǎn)過程中，高效地利用資金并提升存貨的變現(xiàn)能力，從而確保資金的變現(xiàn)質(zhì)量。通常情況下，企業(yè)內(nèi)部的存貨變現(xiàn)次序是庫存商品優(yōu)于在產(chǎn)品，在產(chǎn)品優(yōu)于原材料。所以企業(yè)在管理存貨時，需要同時關(guān)注存貨的可變現(xiàn)性和內(nèi)部結(jié)構(gòu)。圖3.3美的集團2022年的存貨結(jié)構(gòu)圖數(shù)據(jù)來源：美的集團2022年年報如圖所示，從美的集團的2022年報中可知，2022年美的集團的主營業(yè)務(wù)收入達3164.64億元，總資產(chǎn)為4225.55億元，其中存貨資產(chǎn)為460.44億元。美的集團的存貨主要包括原材料、庫存商品兩種，兩者分別為74.48%和18.32%。庫存商品占比接近75%，說明企業(yè)存貨具有較高水平的變現(xiàn)能力。（3）存貨周轉(zhuǎn)能力分析圖3.4存貨周轉(zhuǎn)率橫向?qū)Ρ缺斫Y(jié)合上圖可知，美的集團的存貨周轉(zhuǎn)率近五年來呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，由2018年的6.63%下滑至2022年的5.67%，其存貨周轉(zhuǎn)的效率也明顯低于行業(yè)均值，說明企業(yè)的產(chǎn)品在市場中未能占據(jù)主導(dǎo)地位，企業(yè)的銷售狀況不容樂觀。但與具有相同競爭力的格力電器和海爾智家相比，美的集團的存貨周轉(zhuǎn)率還是具有一定的優(yōu)勢。由此可以看出，美的集團內(nèi)部的存貨管理模式是有效的，但也需要吸取其他企業(yè)的優(yōu)點，繼續(xù)提高存貨管理水準，爭取在接下來的幾年內(nèi)趕上行業(yè)的平均水平，提高企業(yè)的變現(xiàn)能力，增強自身在家電行業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈視角下美的集團存貨管理問題分析（一）存貨采購質(zhì)量和成本受到價格的不利影響（1）原材料價格仍處高位2022年經(jīng)營形勢依舊嚴峻，受宏觀因素和海外地緣政治沖突的影響，國內(nèi)外政治經(jīng)濟環(huán)境也更為錯綜復(fù)雜，同時上游供應(yīng)鏈緊張，銅、鋁等大宗原材料價格仍在高位震蕩。自2020年全球疫情爆發(fā)，疫情對國內(nèi)經(jīng)濟的沖擊令人擔(dān)憂，而此時的鋼材價格在經(jīng)歷了較短時間的潛伏期便迎來了上漲。此輪穩(wěn)增長鋼材價格高點出現(xiàn)在2020年8月。且于2018年起鋼材的出口平均單價便呈現(xiàn)出波動上升趨勢，盡管目前的鋼材出口單價出現(xiàn)小幅度的下降，然而相較于出口單價，其進口單價的價格水平仍然顯著偏高。而對于家電行業(yè)巨頭的美的集團而言，生產(chǎn)電器及核心部件產(chǎn)品的主要原材料涵蓋多種等級的銅材、鋼材和鋁材等，若原材料價格出現(xiàn)顯著增長，將會對公司的經(jīng)營業(yè)績帶來一定的影響。圖4.1美的集團2018-2022年的營業(yè)成本數(shù)據(jù)圖數(shù)據(jù)來源：美的集團2018-2022年年報從上圖可以看出，美的集團近五年的營業(yè)成本呈現(xiàn)持續(xù)上升的趨勢，與2018年相比增加了81.6億元。至2022年營業(yè)成本的上升趨勢稍有變緩，但可以看出美的集團的營業(yè)成本仍然受原材料價格上升的影響，存貨中原材料、在產(chǎn)品的占比下降，存貨中庫存商品增加也有一定風(fēng)險，產(chǎn)品的迭代升級可能會造成存貨跌價準備增加。（2）原材料跌價準備持續(xù)上漲圖4.2原材料跌價準備余額情況數(shù)據(jù)來源：美的集團2018-2022年年報如圖所示，2018年-2022年美的集團的原材料跌價準備逐年遞增，從60，822千元上升至241，247千元。這就意味著美的集團在過去的五年中，本企業(yè)的原材料現(xiàn)值遠遠低于其所購買的原材料的價格，美的集團現(xiàn)階段若采購這些原材料，可能遭遇了原材料價格的大幅上漲且原材料在尚未投入生產(chǎn)前已遭到了大幅度減值，所以企業(yè)對大量原材料賬面價值進行了減值處理，此情況于2022年仍然持續(xù)，造成了企業(yè)可能面臨業(yè)績下滑的風(fēng)險。美的集團在確定采購戰(zhàn)略時，既要能夠及時供應(yīng)企業(yè)所需要的原材料，而且要能夠保證質(zhì)量良好和價格合理。這個看似簡單的要求在實際的生產(chǎn)過程中其實是很難把握，家電行業(yè)品類復(fù)雜、物資流通繁雜，美的集團從采購原材料到生產(chǎn)成品后銷售給下游客戶需要較長的時間，如果市場預(yù)測不準確或采購價格不合理，很容易被市場價格的波動所影響。（二）缺乏與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)與緊密合作事實上，供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)都存在著密切的聯(lián)系，為實現(xiàn)利益最大化的目標，這些企業(yè)都不愿放棄更好的機會，彼此之間相互爭搶客戶資源，這種做法不僅造成了供應(yīng)鏈上的各企業(yè)的資源內(nèi)耗，還大大加重了成本上的負擔(dān)。因此企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中，應(yīng)加強與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)與緊密合作，這對原材料的穩(wěn)定供應(yīng)有巨大的幫助。圖4.3美的集團2018-2022年年度采購總額數(shù)據(jù)來源：美的集團2018-2022年年報從上圖中可以看出美的集團近五年的年度采購總額逐年增加，且在2021年有大幅度的上升，主要是由于上游原材料價格上升，企業(yè)對原材料的需求不斷擴大，而原材料的來源大多依賴于供應(yīng)商。下表是近五年來，美的集團前五大供應(yīng)商的采購比例：表4.1美的集團2018-2022年前五大供應(yīng)商采購信息年份供應(yīng)商采購額（千元）供應(yīng)商采購額占比2018年8,546,0114.99%2019年9,916,1455.42%2020年10,191,3715.14%2021年16,286,1346.26%2022年15,589,9506.36%數(shù)據(jù)來源：美的集團2018-2022年年報從表中可以得到美的集團前五大供應(yīng)商的采購比例都不足10%。雖然每年的采購額占比都會有所上漲，但是企業(yè)對前五大供應(yīng)商的依賴仍然不足且小額供應(yīng)商數(shù)量過廣，這樣無法保證原材料的質(zhì)量和供應(yīng)的穩(wěn)定性。（三）企業(yè)供需關(guān)系不和諧導(dǎo)致存貨積壓近幾年來，美的集團大幅度地擴張實體店數(shù)量，直至2022年甚至達到了近2萬家專賣網(wǎng)點，由此得出美的集團管理層選擇全面入駐下沉門店，這一決策在市場趨勢上看似順應(yīng)發(fā)展，實則不然。對于市場的預(yù)測，管理層似乎過于樂觀，他們希望通過擴大生產(chǎn)規(guī)模來拓展銷售渠道，并進一步提升品牌在家電行業(yè)的市場占有率。然而從實施成果上分析，美的集團的消費者需求并沒有因為門店的增加而增加，這其實是違背了市場的客觀規(guī)律，從而導(dǎo)致了企業(yè)大批的存貨積壓，降低了存活的周轉(zhuǎn)能力，商品的供應(yīng)數(shù)量早已超過了需求。這種不準確的需求預(yù)測使得企業(yè)的供需關(guān)系極不協(xié)調(diào)，也給企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟負擔(dān)。圖4.4美的集團2018-2022年庫存商品和在產(chǎn)品賬面價值走勢圖表4.2美的集團2018-2022年存貨賬面價值統(tǒng)計表指標2018年2019年2020年2021年2022年總存貨（萬元）29,64532,44331,07645,92446,044庫存商品（萬元）18,28021,63921,34633,21734,295庫存商品/總存貨61.66%66.70%68.69%72.33%74.48%在產(chǎn)品（萬元）2,0401,5961,8752,4062,519在產(chǎn)品/總存貨6.88%4.92%6.04%5.24%5.47%數(shù)據(jù)來源：美的集團2018-2022年年報結(jié)合圖和表可以知道，2018-2022年美的集團的在產(chǎn)品賬面價值有小幅度的波動，企業(yè)在2019年的在產(chǎn)品管理取得好的成效，當(dāng)年尚未完工的產(chǎn)品數(shù)量驟減。但企業(yè)的庫存商品總體呈現(xiàn)上升趨勢，且在總存貨的比重也不斷上漲，說明企業(yè)在生產(chǎn)條件不變的情況下，并未能很好地進行產(chǎn)品銷售，從而導(dǎo)致企業(yè)庫存商品積壓。由此可見，美的集團的庫存商品未能得到及時銷售而存在積壓現(xiàn)象，倉儲管理有待優(yōu)化。（四）“T+3”生產(chǎn)模式協(xié)同不足“T+3”生產(chǎn)模式是一種高度用戶導(dǎo)向的生產(chǎn)方式，是由“客戶下單”、“原料準備”、“成品制造”、“物流發(fā)運”四個周期（T）組成，每個周期3天，共12天完成客戶訂單的交付。通過充分發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)、供、銷的無縫對接，進一步優(yōu)化制造流程，提升制造設(shè)備和工藝的先進性，從而顯著縮短供貨周期，更好地滿足市場的快速變化和用戶的個性化需求。這種生產(chǎn)模式體現(xiàn)了企業(yè)對于市場變化的敏銳洞察力和快速響應(yīng)能力，是現(xiàn)代化生產(chǎn)方式的典范。美的集團所推行的T+3變革，旨在顛覆傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式。過去企業(yè)過度依賴省級經(jīng)銷商匯總訂單進行大規(guī)模備產(chǎn)，導(dǎo)致從主機廠到省代、再到零售商之間存在層層壓貨的現(xiàn)象。然而，美的集團現(xiàn)正致力于改變這一格局，通過直接匯總零售商的訂單，實現(xiàn)多批次、小批量的柔性生產(chǎn)模式。這種模式對企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率、客戶資金周轉(zhuǎn)、倉庫面積諸多指標確實帶來了好轉(zhuǎn)的趨勢，但其實也暗含了很大的弊端。“T+3”模式的推行對供應(yīng)鏈各企業(yè)提出了更高的要求。盡管三天一收單、三天一生產(chǎn)、三天一發(fā)運等流程本身并不構(gòu)成太大挑戰(zhàn)，但要在短短三天內(nèi)確保物料供應(yīng)到位，這無疑打破了常規(guī)的時間框架，給供應(yīng)鏈上的企業(yè)成員帶來了額外的壓力。實際操作中，該模式的復(fù)雜性遠超預(yù)期，系統(tǒng)支持的難度也極大。從美的近五年的年報中可以看出，自執(zhí)行“T+3”模式以來，企業(yè)對上游對銷售情況缺乏了解，邊際效率低，形成資源浪費，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的成本上升，最終，這些成本上升的壓力往往轉(zhuǎn)嫁到了消費者身上。因此，盡管“T+3”模式在理論上具有諸多優(yōu)勢，但在實際操作中，仍需謹慎應(yīng)對其帶來的挑戰(zhàn)，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與高效。供應(yīng)鏈視角下美的集團存貨管理優(yōu)化建議（一）加大研發(fā)投資，尋找高品質(zhì)原材料的替代品為了有效規(guī)避原材料價格的大幅波動所帶來的不利影響，美的集團可采取以下優(yōu)化策略進行應(yīng)對。在大宗商品采購方面，企業(yè)可以巧妙地運用期貨操作業(yè)務(wù)，這不僅有助于降低現(xiàn)貨市場價格波動對企業(yè)經(jīng)營的影響，還能夠達到增強企業(yè)在復(fù)雜市場環(huán)境下的風(fēng)險應(yīng)對能力的效果。同時，為了應(yīng)對匯率和利率的波動風(fēng)險，美的集團可以充分借助銀行金融工具，開展了精準的外匯資金業(yè)務(wù)。這些舉措不僅實現(xiàn)了外匯資產(chǎn)的保值增值，還有效地減少了外匯負債，為企業(yè)的成本鎖定提供了強有力的保障。通過運用一系列高級策略，美的集團能夠達到提升自身卓越的風(fēng)險管理能力和前瞻性的市場洞察力的效果，給企業(yè)帶來更多的收益。并且企業(yè)應(yīng)積極尋找高品質(zhì)原材料的替代品，通過市場調(diào)研和技術(shù)研究，了解可替代原材料的性能和價格，評估替代品的可行性。與供應(yīng)商合作，進行新材料和新技術(shù)的試驗和驗證，確保替代品能夠達到預(yù)期的質(zhì)量和性能要求。加大人才引進和培訓(xùn)力度。積極招募具有研發(fā)、品質(zhì)管理背景的人才，加強企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，提高員工的技術(shù)水平和質(zhì)量意識。建立一個高效、專業(yè)的團隊，推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。（二）強化供應(yīng)商管理，攜手供應(yīng)商協(xié)同作戰(zhàn)要建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系，必須確保各參與方之間相互信任，同時確保合作帶來的利益與各自的戰(zhàn)略目標相契合。從原材料采購的角度上來看，美的集團可以充分采取卓越的數(shù)字化采購策略，利用高效的爬蟲技術(shù)和精準的數(shù)據(jù)清理，智能地尋找并鎖定網(wǎng)絡(luò)中的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源。雖然這一數(shù)字化采購體系并不直接意味著采購成本的顯著降低，但它確保了貨源的穩(wěn)定性和可靠性，為美的集團的長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。這一策略不僅能夠優(yōu)化原有的供應(yīng)鏈體系，還能夠提升整體運營效率，從更高層面地展示美的集團在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的前瞻性和創(chuàng)新性。與關(guān)鍵供應(yīng)商簽訂長期合作協(xié)議，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系是以公平為基礎(chǔ)，旨在實現(xiàn)各方的共同發(fā)展與共贏。這有助于降低供應(yīng)鏈的不確定性，提高供應(yīng)商的忠誠度和合作意愿。定期與供應(yīng)商進行溝通，了解供應(yīng)商的運營狀況和未來發(fā)展計劃，及時發(fā)現(xiàn)并解決潛在問題。同時保持信息透明和共享，讓供應(yīng)商了解企業(yè)的需求和計劃，以便更好地協(xié)同作戰(zhàn)。（三）加強倉儲部門間的協(xié)作，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的精細化美的集團在存貨的管理中，各部門間因缺少有效的信息交流，每個部門都是根據(jù)自身的存貨狀況來制定決策，這才使得存貨周轉(zhuǎn)率偏低，企業(yè)的變現(xiàn)能力下降。為對存貨進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和管理，建議企業(yè)制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，明確數(shù)據(jù)的格式、編碼規(guī)則等，實現(xiàn)對產(chǎn)品出庫入庫的實時掌握，確保各部門在數(shù)據(jù)采集、處理和交換時遵循相同的規(guī)范。這有助于減少數(shù)據(jù)歧義和錯誤，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量。也可以借鑒其他企業(yè)的管理模式，引入先進的倉儲管理系統(tǒng)，如WMS（WarehouseManagementSystem），該系統(tǒng)具備強大的數(shù)據(jù)處理和協(xié)作功能，能夠自動化管理倉儲作業(yè)流程，提高數(shù)據(jù)信息的準確性和實時性。保證員工都能明確自己再倉儲運營中所擔(dān)任的角色，制定詳細的協(xié)作流程和規(guī)范，包括任務(wù)分配、信息傳遞、責(zé)任承擔(dān)等方面，確保各部門知道如何協(xié)同工作，提高工作效率，為實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的精細化奠定基礎(chǔ)。（四）優(yōu)化供應(yīng)鏈上信息共享的協(xié)同機制隨著全球化和數(shù)字化的推進，信息共享可以消除供應(yīng)鏈中的信息壁壘，提高信息的準確性和實時性，降低誤解和風(fēng)險。通過信息共享，供應(yīng)鏈上的企業(yè)能夠共同制定準確的預(yù)測和計劃，降低庫存水平和