基于KPI的中國建設銀行S省分行績效管理現狀及問題調查分析目錄TOC\o"1-3"\h\u24854基于KPI的中國建設銀行S省分行績效管理現狀及問題調查分析 1310291.1中國建設銀行貴州省分行績效管理現狀 130431.1.1中國建設銀行貴州省分行簡介 1300511.1.2中國建設銀行貴州省分行業(yè)務及組織架構概述 2318011.1.3中國建設銀行貴州省分行績效管理基本措施 3260891.2中國建設銀行貴州省分行績效管理現狀調查 655521.2.1調研目的 6188241.2.2調查內容 618991.2.3問卷發(fā)放與回收 763191.2.4樣本人口學統(tǒng)計 7160161.2.5調查結果討論分析 875361.3中國建設銀行貴州省分行績效管理存在問題分析 11174771.1.1KPI績效考核指標設置不完整 1194931.1.2績效考核實施流程不完善 12190511.1.3績效管理組織結構冗雜 12276571.1.4考核結果應用不足 131.1中國建設銀行貴州省分行績效管理現狀1.1.1中國建設銀行貴州省分行簡介中國建設銀行股份有限公司貴州省分行是中國建設銀行的分公司，成立于1992年11月30日，注冊地位于貴州省貴陽市云巖區(qū)。截至2020年12月31日，建行貴州省分行共有員工5557人，其中省分行本部772人，二級分支行4785人；較去年同期上漲1.89%；平均年齡38.48歲。目前建行貴州省分行共有外設機構226個，合二級分行8個，省分行直屬支行6個，行政縣支行48個，城區(qū)綜合型支行169個（其中含直屬支行營業(yè)部6個），與2019年持平。截至2020年12月31日，省分行本部職能部門24個，直營中心13個，分別為：私人銀行中心。造價咨詢中心。鄉(xiāng)村振興金融部、住房租賃中心、貴陽業(yè)務經營中心（大數據客戶經營中心）金融科技中心、商戶經營中心、數字化直營中心、平臺客戶經營中心（滿幫經營中心）生態(tài)旅游經營中心、個人貸款中心，能源經營中心，仁懷醬酒客戶經營中心。近幾年建行貴州省分行緊跟省委省政府提出的“加速發(fā)展、加快轉型、推動新跨越”的主基調，牢記金融服務實體經濟的初心使命，凝心聚力，開拓創(chuàng)新，積極主動以建行“三大戰(zhàn)略”深度對接貴州省三大戰(zhàn)略行動"，為地方經濟社會發(fā)展和決勝脫貧攻堅貢獻建行力量。1.1.2中國建設銀行貴州省分行業(yè)務及組織架構概述中國建設銀行貴州省分行本部部室設有6個，分別為人力資源部、個人金融業(yè)務部、公司金融業(yè)務一部、公司金融業(yè)務二部（小微企業(yè)）、機構與結算業(yè)務部、運行管理部。其中人力資源部下設辦公室、內控安全保衛(wèi)科和信息科技科三所科室；個人金融業(yè)務部下設五條業(yè)務分支科室，分別為個人金融科室、個人信貸科室、網絡金融科室、卡分期業(yè)務科室和私人銀行科室。運行管理部下設；運行管理部下設風險管理科、內部合規(guī)科和財務會計部。本部按照“行長——分管行長——分管部門”三級管理結構，中國建設銀行貴州省分行由分行行長和分行黨委書記全面領導，四位副行長與行長助理相互協(xié)調分管下設科室?？剖抑饕撠熑思案鞑渴覇T工在這種組織結構下開展工作。主要形式如圖3-1展示。圖3-1中國建設銀行貴州省分行本部組織結構圖除本部科室外，中國建設銀行貴州省分行還設有幾十家直屬營業(yè)網點，目前建行貴州省分行共有外設機構226個，二級分行8個。全功能網點主要評價個人金融、公司業(yè)務、機構業(yè)務和國際業(yè)務開展情況。中國建設銀行貴州省分行在發(fā)展過程中堅持“顧客第一、創(chuàng)造價值”的服務理念，踏踏實實干事業(yè)，各項事業(yè)一直保持穩(wěn)定健康發(fā)展勢頭，除了積極辦理各種金融業(yè)務，還以多種方式落實社會責任，得到了社會各界的肯定。1.1.3中國建設銀行貴州省分行績效管理基本措施（1）績效管理目標中國建設銀行貴州省分行根據人力資源管理現狀和企業(yè)的戰(zhàn)略目標，完善績效管理體系，創(chuàng)新績效評價模式。2016年初，中國建設銀行貴州省分行開始實行績效評價指標，主要的考核指標以經濟（財務）指標為主，目標是使工作成果勞動報酬與考核結果關聯(lián)，起到激勵的作用。在每個季度末，中國建設銀行貴州省分行對季度工作進行總體評價，總結所有部門的績效評價結果，經最終批準的結果由相關部門領導分別告知到每個部門，并將應用于每個人的績效評價指標及年終獎金的分配，從而激勵部門的行動，最終的目的是真正把企業(yè)經濟增長與績效評價指標結合起來，促進銀行又好又快發(fā)展。（2）績效考核指標關于績效考核指標，中國建設銀行貴州省分行人力資源部、績效管理部在前期進行了多方的調研、討論以及動員，并完成了《中國建設銀行貴州省分行績效管理辦法》的制定，按照這份方案，部門以及部門的績效管理工作全面地展開。績效考核主要衡量的是針對企業(yè)的業(yè)務經營指標的實現，部門和部門的貢獻情況，在選擇考核目標的時候，把企業(yè)的經營目標很好地體現出來。為更好發(fā)揮績效考核的激勵和導向作用，不斷提升經營效能，中國建設銀行貴州省分行明確了績效考核指標，根據辦法對部門進行定量考核與定性評價?？冃Э己丝趶椒譃樾б尕暙I類指標、基礎業(yè)務類指標、資產質量類指標、業(yè)務量指標、轉型發(fā)展指標等，按照此指標，績效考核指標內容主要包括五個方面，分別是銀行全量資金、有效客戶、經濟增加值、綜合競爭力、風險管理水平，然后將五個指標又劃分為多個二級指標，目前中國建設銀行貴州省分行績效考核指標如下：表3-1中國建設銀行貴州省分行現行績效考核指標體系序號一級指標二級指標分值1銀行全量資金1.總量貢獻度102.增量貢獻度102有效客戶1.總量貢獻度102.增量貢獻度103經濟增加值1.經濟增加值貢獻度102.撥備前利潤增量貢獻度104綜合競爭力1.撥備前利潤計劃完成率12.撥備前利潤四行占比91.中間業(yè)務凈資產收益率計劃完成率14.中間業(yè)務凈資產收益率四行占比95風險管理水平1.不良貸款率52.逾期貸款率41.墊款14.新暴露不良貸款比率45.風險成本率36.監(jiān)管資本管控301.全量資金：是由一般性存貸款組成，結構性存款及同業(yè)活期存款日余額；出售或代理出售非存款類金融產品，如資管產品日均余額。包括小微客戶買入資金、保險、理財及其他非存款類金融產品的日平均余額，不列入考核范圍。債券和同業(yè)存單是分行將我行所發(fā)行的金融債券出售給轄區(qū)內金融機構客戶、我行主要承銷并持有債券、我行推出同業(yè)存單，分行轄下客戶和總行之間進行債券借貸業(yè)務所產生交易量。排除我行的投資、交易及理財賬戶所認購債券之大小。2.有效客戶：有效客戶是客戶金融總量，被納入個人有效客戶確認標準的有十幾種：個人類存款、金融社保IC卡、信用卡、個人外幣業(yè)務、代辦基金、個人住房貸款、個人理財產品、個人消費借款和快捷綁卡等等。1.經濟增加值：經濟增加值=考核凈利潤－經濟資本×經濟資本成本率，指標口徑同綜合經營計劃。4.中間業(yè)務凈資產收益率，經外部監(jiān)管及內部審計確認違規(guī)收費所得，會被考核剔除；一些為小微客戶提供信貸服務和所購資金、保險、理財及其他與投資理財產品有關的中收，不在考核范圍內。5.不良貸款率：不良貸款率=（期末次級類加可疑類加損失類貸款）/期末貸款余額。通過分析可以看出，中國建設銀行貴州省分行現行績效考核指標主要是以財務指標為主，分行幾乎所有部門考核的重點都在財務指標上的，其他指標考核的較少。（3）績效考核組織目前中國建設銀行總行負責等級行評定辦法的制定，并指導和監(jiān)督各一級分行對轄內機構的等級行評定和管理。1）總行負責年度等級行評定，以及等級行評定指標數據的匯總、定期通報和分析。2）各一級分行應當于印發(fā)對下轄機構的等級行評定辦法前，將評定辦法報送總行批準。3）各一級分行應當對下轄二級機構擬定的基層機構等級行評定辦法進行審批。（4）績效考核周期與流程在績效考核周期上，目前中國建設銀行貴州省分行的績效考核時間周期是中長期，以季度考核評價為基礎，年度考核為主，通過每季度及時考核評價防止問題積累，然后每年年末進行年度績效考核，季度考核，年度結算，以年終獎的形式表現出來。在績效考核流程方面，中國建設銀行貴州省分行績效考核主要分為四個過程：1）部門負責人每季度對部門績效評價分數及考核指標進行確認，確認指標后把考核方案發(fā)至各員工工作人員郵箱。2）部門按照郵件中的指示，進入KPI系統(tǒng)，對各自的績效指標完成情況進行填寫。3）各部門主管對工作人員的情況進行核對，隨后上傳到人力資源部，負責人進入KPI系統(tǒng)中對工作人員填入的績效分數進行審查，審查后報人力資源部。4）匯總各部門的績效考核分數，形成總分值，數據保存，存檔，將績效評價指標的得分打印出來，發(fā)放到個人手中，同時報副總審核簽字。（5）績效評價反饋與結果運用績效評估完成后，中國建設銀行貴州省分行給出了簡單的反饋渠道，主要以電子郵件、QQ/企業(yè)微信為主，部門有意見的可以反饋，為方便與部門的溝通，一般通過QQ/企業(yè)微信等，人力資源部與各部門進行溝通，有效了解部門狀況，糾正時間并處理它們。雖然如此，但線上交流只是短期交流，沒有主題內容，沒有定期交流，也沒有開啟早會和周會的機制。部門對績效評價指標內容不滿意，無法與管理者有效溝通，無法在考核評價過程中進行糾正和完善。在績效評價結果運用方面，目前中國建設銀行貴州省分行績效評估結果主要與績效工資、榮譽稱號調整相聯(lián)系。主要用于榮譽獎賞，給予“杰出員工”“優(yōu)秀員工”稱號；屬于“杰出員工”的，工資上調二級，反之季度考核評價結果三次“不合格部門”的，調整為待業(yè)狀態(tài)，但是在具體的實施中，成效并不理想。1.2中國建設銀行貴州省分行績效管理現狀調查1.2.1調研目的為了全面深入地了解中國建設銀行貴州省分行績效管理的現狀，論文將通過問卷調查法來進行研究，采集中國建設銀行貴州省分行對績效管理體系的態(tài)度，除問卷調查在還利用了座談會、宣講會等方式，以此了解管理人員及部門對當前績效管理體系的理解，按照調查結果發(fā)現問題，并找到問題的成因。1.2.2調查內容此次問卷調查的內容可劃分成兩個部分來進行：首先，對調查對象的性別、崗位、工作年限等基本情況進行調查了解；其次，就調查對象是如何看待中國建設銀行貴州省分行的績效管理的，調查中國建設銀行貴州省分行績效目標制定，績效考核指標，績效管理反饋，績效考核結果運用等內容，進行對中國建設銀行貴州省分行是否重視績效考核工作、經常會采用哪些績效考核方法等進行調查了解。1.2.3問卷發(fā)放與回收2022年6月到2022年10月期間，筆者前往中國建設銀行貴州省分行開展問卷調查工作，本調查采用現場發(fā)放與回收問卷相結合的形式，總共發(fā)出了100份外出問卷，共回收有效問卷93份，有效問卷90份，有效率90%。1.2.4樣本人口學統(tǒng)計表3-2中國建設銀行貴州省分行被調查人員的基本信息統(tǒng)計分類指標占比性別男56.36%女41.64%年齡25歲以下18.18%25-35歲58.18%35-45歲14.55%45歲以上9.09%崗位柜面人員29.09%零售客戶經理21.45%企業(yè)客戶經理29.09%分行中層10.18%高層管理者10.18%工作時間1年以下11.82%1—5年38.18%5—10年40.00%10年以上10.00%學歷專科及以下4%本科90.55%研究生及以上5.45%通過對調查樣本的人口學統(tǒng)計可以發(fā)現，女性比例為41.64%，男性所占比例為56.36%，男性要多于女性，而且年齡以25-35歲為主，從工齡來看，1—5年和5—10年工齡最多，共占78.18%，1年以下和10年以上的員工較少。學歷以本科生占比最多，由于中國建設銀行貴州省分行近年來錄用人員均采取校園招聘方式，而且學歷門檻需要是本科學歷，大專學歷以老員工為主，但同時又以在職培養(yǎng)等來提升學歷，從目前的工作人員看，研究生的比例相對較小，由此可見，從分行層面上，研究生學歷水平的員工涵蓋偏少。在被調查者的崗位上，分行以柜面人員，客戶經理為主，中層管理者和高層領導較少，在某種程度上體現了中國建設銀行貴州省分行晉升通道一般，員工職位集中在基層。1.2.5調查結果討論分析（1）績效考核指標體系調查績效考核指標體系科學性，結果表明只有22%的員工表示績效考核指標體系非?？茖W和較為科學，其中43%的員工表示不清楚，31%的員工表示中國建設銀行貴州省分行績效考核指標體系不太科學，相對不夠健全，還有4%的員工認為績效考核指標體系很不健全，具體的調查結果見圖3-2。圖3-2中國建設銀行貴州省分行績效考核指標體系的全面性對員工考核指標進行確定是一大難題之一，同時也是重點之一?，F階段中國建設銀行貴州省分行在制定考核指標及考核內容方面還有待完善，通過調查發(fā)現，35%的員工表示績效考核指標不太科學和很不科學。（2）績效考核組織結構調查績效考核組織管理結構的完善性，結果表明，31%的員工表示中國建設銀行貴州省分行績效管理組織結構不夠科學，較為冗雜，4%的員工表示績效考核組織結構很冗余，內部績效考核由上至下級進行考核責任分配不清，僅有22%的調查對象認為中國建設銀行貴州省分行績效管理的組織結構是合理的，具體的調查結果見圖3-3。圖3-3中國建設銀行貴州省分行績效考核組織管理結構的科學性通過調查發(fā)現，35%的員工表示績效管理組織結構不完善，不夠健全。主要表現一下兩個方面：首先，中國建設銀行貴州省分行進行績效管理的組織主要是行長領導，各部門主管一把手負責，目前主要規(guī)定是由主管部門來負責制定考核指標的，不過許多情況下都是上級部門直接下達指標，主管部門有時候會對上級下達的指標進行簡單的修改之后再施行，可見其在整個指標設計的過程當中都沒有考慮到具體部門及工作崗位的實際情況。（3）績效考核周期流程關于績效考核周期流程的合理性，研究結果表明，36%的員工表示中國建設銀行貴州省分行績效考核周期不合理，績效管理方法相對簡單，2%的員工表示績效考核方法非常簡單，純屬吃大鍋飯的想法，對不同員工的績效考慮不足，具體的調查結果如圖3-4。圖3-4中國建設銀行貴州省分行績效考核周期流程的合理性通過調查可知，將近38%的員工表示績效考核周期和流程不合理，目前中國建設銀行貴州省分行按照員工工作表現來評價其工作狀態(tài)，但還沒有建立起一套科學的、高效的績效考核方法體系，還只是單純地采用上級評分、日常考勤等幾種比較簡單的考核方法來進行考核，全過程考核方式尚未實現。同時負責考核的部門在考核過程當中也沒有端正心態(tài)，總是覺得應付式完成上級所交代下來的任務就行了，這就使得其采用了太過簡單的績效考核方法。圖3-5中國建設銀行貴州省分行績效管理反饋溝通的通暢性關于績效反饋輔導與溝通的規(guī)范性，通過圖3-5調查結果顯示，43%的員工表示績效考核過程中反饋溝通不規(guī)范，還有7%的員工表示績效反饋、輔導溝通非常不規(guī)范，這說明中國建設銀行貴州省分行的戰(zhàn)略目標在制定績效管理的時候并沒有與員工進行溝通，員工也沒有充分的理解和及時反饋。（6）績效考核結果應用關于績效評價結果的應用，通過調查統(tǒng)計發(fā)現，41%的員工對績效評估結果應用表示不滿意，其中還有12%的員工表示對績效評估結果應用非常不滿意，大多數人認為績效評價指標結果沒有與工資激勵相聯(lián)系，具體結果如圖3-6：圖3-6中國建設銀行貴州省分行績效評估結果應用的充分性通過調查可知，將近53%的員工表示對績效考核結果的應用不滿意和很不滿意，多數員工都認為公司只是出于日常管理需要或走過場而進行績效管理，在應用績效管理時，沒有與職位升降、薪酬調整緊密結合起來。1.3中國建設銀行貴州省分行績效管理存在問題分析1.1.1KPI績效考核指標設置不完整建立健全考核指標體系，確保考核對象問題，即考核的內容得以有效解決，這就是實行績效管理的前提條件之一[]。不過在績效考核當中，對員工的考核指標進行確定同時也是一大難題之一?，F階段，中國建設銀行貴州省分行在制定考核指標及考核內容方面都還有待完善，目前中國建設銀行貴州省分行在財務指標上比較重視，比較重視全量資金、客戶金融總量、經濟增加值、中間業(yè)務凈資產收益率、不良貸款率，而對其他財務指標的重視較少。雖然財務經濟指標可以直觀地反映中國建設銀行貴州省分行的經營情況，比如上一季度銀行的營業(yè)額、利潤和利潤增長。但是從全面性的影響來看，財務報表只能反映中國建設銀行貴州省分行的經濟業(yè)績，并不能全面反映銀行的所有情況，比如流動資金是否充足。目前中國建設銀行貴州省分行考核評價指標仍以經濟收入和利潤為主，重視短期指標考核，短期收益指標固然重要，但還應兼顧其他指標比如經營的風險性、資產的流動性這樣才能協(xié)調發(fā)展，但是現行績效評價指標的設計只強調收益，忽視了資產流動性的考核，無法了解資本的充足率和現金備付率，也就無法保證中國建設銀行貴州省分行可持續(xù)健康發(fā)展。1.1.2績效考核實施流程不完善在深入分析與調查之后發(fā)現，中國建設銀行貴州省分行采用統(tǒng)一的標準來考核全體員工，負責考核的部門在考核過程當中也沒有端正心態(tài)，總是覺得應付式完成上級所交代下來的任務就行了，這就使得其采用了太過簡單的績效考核方法來對員工進行考核，考核結果也較為片面。通過調查發(fā)現，將近50%的員工表示績效考核過程中反饋溝通不規(guī)范，缺乏反饋渠道。進一步訪談可知，中國建設銀行貴州省分行績效評價過程中，員工與管理者之間缺乏溝通和反饋機制，員工只是被動接受公司的各項考核，當員工在績效管理過程中遇到問題時，績效考核小組沒有針對性地進行輔導與化解，無法平心靜氣為員工剖析問題產生的根源，沒有實質性內容的簡短溝通，也沒有晨會的機制，既是有周會也不是每個人都可以在會議上發(fā)表意見，導致部分員工上層管理者對中國建設銀行貴州省分行發(fā)展戰(zhàn)略的制定不清晰，員工不了解績效評價指標的內容，員工只能被動接受評價，慢慢地造成員工對績效評價指標不滿意，產生負面情緒。由于沒有健全的反饋機制，公司員工就不會有熱情與信心參與到工作中來，這樣就會讓績效管理無法發(fā)揮它應有的作用。在績效考核結束后，缺少員工與管理者的相互溝通環(huán)節(jié)，考核內容未做到公開等原則，考核過程也沒有做到與員工的實時跟進，而只是在最終考核結果出來時告知員工，最終考核出現問題時，員工也無法第一時間與領導進行溝通對考核結果進行糾正。1.1.3績效管理組織結構冗雜從現階段的實際情況來看，績效管理中信息傳遞不對等問題在中國建設銀行貴州省分行和總行之間是較為嚴重的?？傂性趯冃гu價體系進行設計的過程當中并未深入調查了解分行的具體情況，也未與分行的基層員工進行溝通交流，致使分行員工不能很好地了解總行的政策規(guī)劃，總行所提出的一些指示與要求很難得以有效落實。總行在對分行實際情況不了解的基礎上所設計出來的績效指標體系也缺乏實用性和可操作性，也就談不上發(fā)揮績效考核的作用來促進分行發(fā)展。在績效管理具體實施過程中，績效管