旅游財(cái)務(wù)管理旅游企業(yè)內(nèi)部控制旅游企業(yè)內(nèi)部控制的概念內(nèi)部控制的原則內(nèi)部控制的基本內(nèi)容內(nèi)部控制的局限性酒店相關(guān)流程圖教學(xué)內(nèi)容09:34:34案例導(dǎo)入：寧波國際飯店水晶燈案例

內(nèi)部控制,是指企業(yè)為了保護(hù)財(cái)產(chǎn)的安全與完整，檢查會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和促進(jìn)企業(yè)貫徹既定的經(jīng)營方針?biāo)O(shè)計(jì)的總體計(jì)劃以及所采取的與總體計(jì)劃相適應(yīng)的一切方法和措施。內(nèi)部控制的概念企業(yè)總體計(jì)劃以及與之相配合的方法和措施的制定責(zé)任在于企業(yè)的經(jīng)營管理者，即內(nèi)部控制的主體是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理階層，而其客體，即作用對(duì)象是企業(yè)的各種經(jīng)營管理和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)。內(nèi)部控制的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的職能范圍，它涉及到從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者到各級(jí)管理部門和業(yè)務(wù)人員的各項(xiàng)活動(dòng)。所謂內(nèi)部牽制，就是任何一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理必須由兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門或人員分別負(fù)責(zé)，使他們之間存在著相互牽制關(guān)系，以預(yù)防工作中發(fā)生錯(cuò)誤和弊端，一旦發(fā)生了錯(cuò)誤和弊端也較容易發(fā)現(xiàn)。會(huì)計(jì)和出納采購和庫管

前臺(tái)收銀員和接待員合并是否合理？

容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞。酒店前臺(tái)合并之前，前臺(tái)收銀處歸酒店財(cái)務(wù)部管理，有嚴(yán)格的夜審。合并以后，多數(shù)酒店將收銀處與接待處統(tǒng)一劃歸前廳部管理，由于缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員，加之一名前臺(tái)員工既要辦理接待業(yè)務(wù)，又要辦理收銀業(yè)務(wù)，很容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞。09:34:34全面性原則重要性原則制衡性原則適應(yīng)性原則成本效益原則09:34:34內(nèi)部控制的原則（一）全面性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)全過程、全員性控制，不存在內(nèi)部控制空白點(diǎn)。千里之堤，潰于蟻穴；要避免內(nèi)部控制出現(xiàn)盲區(qū)和空白，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面、全員、全過程控制。09:34:34

案例：1995年，巴林銀行的倒閉成為國際金融界的爆炸性新聞。盡管時(shí)間已過去20年，但是，巴林事件所折射出的銀行管理體制上的問題，在今天仍有借鑒意義。尤其是，在里森的損失達(dá)到5000萬英鎊時(shí)，巴林銀行總部曾派人調(diào)查里森的賬目。于是，里森假造花旗銀行有5000萬英鎊存款。

查了一個(gè)月的賬，竟然，沒有人去調(diào)查花旗銀行賬目，以至于沒有人發(fā)現(xiàn)花旗銀行賬戶中根本就沒有5000萬英鎊存款。后來，里森認(rèn)為這些人的疏忽簡(jiǎn)直就是犯罪。09:34:34解析：

巴林銀行的倒閉看起來像是因?yàn)閭€(gè)人的越權(quán)行為所致；實(shí)際不然，巴林銀行事件反映出現(xiàn)代跨國銀行管理和內(nèi)部控制的缺陷與漏洞。09:34:34（二）重要性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。企業(yè)對(duì)“三重一大”事項(xiàng)實(shí)行集體決策和聯(lián)簽制度，就是重要性原則的體現(xiàn)。（重大事項(xiàng)的決策、重要干部的任免、重要項(xiàng)目的安排和大額資金的使用）09:34:34

案例：甲集團(tuán)對(duì)其某一子公司進(jìn)行重組，需要在方案A和方案B中間選擇一套執(zhí)行，經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，最后選擇方案A。在實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)重組條件已經(jīng)發(fā)生改變，方案B更有利，于是，集團(tuán)董事長決定改用方案B。案例解析：對(duì)于“三重一大”問題，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。（三）制衡性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機(jī)制，同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。

制衡性原則要求企業(yè)完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié)，同時(shí)還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨(dú)立性。案例：某公司董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施等工作,并由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席;審計(jì)部調(diào)整職責(zé)定位,在開展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的同時(shí),對(duì)內(nèi)部控制的建立與實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查和評(píng)價(jià)。

解析：該公司由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席不恰當(dāng)。理由：審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立董事?lián)?。審?jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席違背了制衡性原則。（四）成本效益原則

成本效益原則要求企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本和產(chǎn)出效益之比。對(duì)成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管某些控制會(huì)影響工作效率，但可能會(huì)避免整個(gè)企業(yè)面臨更大損失，此時(shí)仍應(yīng)實(shí)施相應(yīng)控制。

案例：某小型企業(yè)員工數(shù)量較少，僅有1名會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)記賬和編制報(bào)表。出于成本效益原則的考慮，企業(yè)指定該會(huì)計(jì)人員兼任出納工作。

解析：根據(jù)制衡性原則，會(huì)計(jì)和出納應(yīng)當(dāng)相互分離。但是，考慮到企業(yè)規(guī)模較小的實(shí)際情況，從節(jié)約運(yùn)營成本和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率最大化的角度出發(fā)，企業(yè)可以這樣做，但是，企業(yè)管理層必須定期或不定期對(duì)上述人員的工作進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督檢查。（五）適應(yīng)性原則

內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。

適應(yīng)性原則要求企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，適時(shí)地對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，并及時(shí)采取措施予以補(bǔ)救。(一)法規(guī)制度控制

企業(yè)以國家的財(cái)經(jīng)方針政策和有關(guān)規(guī)章制度為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性進(jìn)行控制。法規(guī)制度控制，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面,是企業(yè)直接以國家的財(cái)經(jīng)方針、政策和規(guī)章制度為依據(jù)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。另一方面,是企業(yè)間接貫徹執(zhí)行國家的方針、政策、法令和規(guī)章制度。

內(nèi)部控制的基本內(nèi)容(二)組織機(jī)構(gòu)控制組織機(jī)構(gòu)控制，是指對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和有效性所進(jìn)行的控制。組織機(jī)構(gòu)控制的內(nèi)容，主要是根據(jù)分工負(fù)責(zé)的原則，正確合理地劃分企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)及有關(guān)人員的權(quán)限和責(zé)任。組織機(jī)構(gòu)控制的方法,主要有:第一,選擇合理的組織機(jī)構(gòu)形式;第二,建立適當(dāng)?shù)呢?zé)任制度。內(nèi)部控制的基本內(nèi)容（三）職務(wù)分離控制職務(wù)分離控制，是指對(duì)不相容職務(wù)進(jìn)行分離所形成的控制。所謂不相容職務(wù)，是指互相關(guān)聯(lián)的若干項(xiàng)職務(wù)集中于一個(gè)人辦理容易產(chǎn)生錯(cuò)誤和弊端的職務(wù)。職務(wù)分離控制的內(nèi)容包括：一是不相容職務(wù)應(yīng)在組織機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行分離;二是不相容職務(wù)應(yīng)在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部分離。內(nèi)部控制的基本內(nèi)容企業(yè)中存在的不相容職務(wù)主要有:某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)職務(wù)應(yīng)與業(yè)務(wù)的執(zhí)行職務(wù)分離。某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)行職務(wù)應(yīng)與業(yè)務(wù)的檢查職務(wù)相分離。某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)行職務(wù)應(yīng)與業(yè)務(wù)的記錄職務(wù)相分離。財(cái)產(chǎn)的保管職務(wù)應(yīng)與財(cái)產(chǎn)的記錄職務(wù)相分離。內(nèi)部控制的基本內(nèi)容（四）人事控制

人事控制就是對(duì)招收、培訓(xùn)、選用各類人才的過程進(jìn)行控制。人事控制的一條重要原則是要求職務(wù)與能力相稱。減少錯(cuò)弊最明顯、最有效的辦法，就是使用素質(zhì)高、有能力的人員。在人員使用上，要任人唯賢，唯才是舉。在賦予每個(gè)員工適當(dāng)?shù)穆殑?wù)時(shí)，要規(guī)定相應(yīng)的責(zé)任，使其知道自己的職責(zé)所在。調(diào)離不稱職的職工。內(nèi)部控制的基本內(nèi)容（五）財(cái)產(chǎn)管理控制

財(cái)產(chǎn)管理控制，是為了保證酒店財(cái)產(chǎn)安全完整、防止舞弊行為所進(jìn)行的控制。其主要內(nèi)容有:財(cái)產(chǎn)的限制接近。以下三項(xiàng)財(cái)產(chǎn)需要限制接近：（1）現(xiàn)金。（2）存貨及其他容易轉(zhuǎn)作個(gè)人使用的實(shí)物。包括存放的餐飲原料、客房物品、辦公用品等。（3）賬單、賬冊(cè)。財(cái)產(chǎn)的保護(hù)。財(cái)產(chǎn)的清查。

內(nèi)部控制的基本內(nèi)容（六）授權(quán)控制授權(quán)控制,是指某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生之前，按照既定的程序，對(duì)其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。一般授權(quán),是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員，根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)，對(duì)正常的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行的批準(zhǔn)。特殊授權(quán),是指對(duì)非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行專門研究作出的批準(zhǔn)。

內(nèi)部控制的基本內(nèi)容

（七）會(huì)計(jì)控制

會(huì)計(jì)控制,是指通過酒店內(nèi)部的會(huì)計(jì)活動(dòng)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行的控制。會(huì)計(jì)控制應(yīng)包括的內(nèi)容：嚴(yán)密的憑證制度。合理的會(huì)計(jì)處理程序。嚴(yán)格的日常核對(duì)制度。內(nèi)部控制的基本內(nèi)容

嚴(yán)密的憑證制度包括三項(xiàng)內(nèi)容：

第一，設(shè)計(jì)合適的憑證格式和傳遞程序。第二，所有的憑證都應(yīng)預(yù)先編號(hào)。第三，對(duì)所有的憑證，無論是自制的還是外來的，在入賬之前，都要經(jīng)過認(rèn)真的、嚴(yán)格的審核，以保證記入賬簿的每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的正確性、合理性和合法性。09:34:34內(nèi)部控制的基本內(nèi)容案例：鴨王集團(tuán)收銀系統(tǒng)舞弊1998年9月，鴨王餐飲集團(tuán)在上海組建第一家分店——淮海路全聚德店。

財(cái)務(wù)部：一名經(jīng)理兼會(huì)計(jì)，一名出納

收銀臺(tái)：8個(gè)收銀員，1個(gè)收銀領(lǐng)班手工收銀財(cái)務(wù)部經(jīng)理沒有做過餐飲行業(yè)，不懂怎么設(shè)置收銀程序，也沒有配核單員和統(tǒng)計(jì)員高層主要負(fù)責(zé)外部事務(wù)09:34:34

營業(yè)額和采購成本不成比例,財(cái)務(wù)部第一個(gè)月報(bào)表出來，毛利率只有35%，距正常的65%，差了三十個(gè)百分點(diǎn)。

公司對(duì)收銀臺(tái)基本上沒有監(jiān)督和管理，既沒有核單員又沒有統(tǒng)計(jì)員，每天收銀臺(tái)給公司財(cái)務(wù)部交多少錢就是多少，而每天開單的營業(yè)小票財(cái)務(wù)部從來沒有核對(duì)過。09:34:34

此貪污案件發(fā)生以后，公司立即改組了財(cái)務(wù)部，解聘了財(cái)務(wù)部經(jīng)理，招聘了一名從事餐飲工作7年多的會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，并在15天之內(nèi)建立了電腦收銀結(jié)算管理系統(tǒng)，建立了收銀賬單核查制度和對(duì)每天的營業(yè)檔數(shù)即結(jié)賬單數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核查等制度，從而杜絕了對(duì)收銀臺(tái)的貪污現(xiàn)象。（八）監(jiān)督體系

企業(yè)內(nèi)部不僅需要上述各種控制，而且還必須建立一個(gè)上下溝通、左右協(xié)調(diào)、互相牽制的監(jiān)督體系。一個(gè)完善有效的監(jiān)督體系，在企業(yè)內(nèi)部控制的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，能保證及時(shí)調(diào)整控制措施；在控制薄弱時(shí)，能及時(shí)查出原因，采取措施；在錯(cuò)誤產(chǎn)生時(shí)，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正，并通過日常的活動(dòng)把酒店的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)督控制起來。內(nèi)部控制的基本內(nèi)容串通舞弊會(huì)使內(nèi)部控制失效有意、無意的各種人為因素也會(huì)影響內(nèi)部控制的正常效能控制措施和程序本身的局限性會(huì)影響控制的可靠性控制的成本效益會(huì)限制企業(yè)內(nèi)部控制效能的發(fā)揮進(jìn)行內(nèi)部控制所花費(fèi)的時(shí)間也會(huì)影響內(nèi)部控制的實(shí)行內(nèi)部控制的局限性酒店前廳部內(nèi)部控制流程圖不合格入庫開始供貨商送貨單物品清點(diǎn)物品檢查物