目錄1杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司營銷渠道發(fā)展現(xiàn)狀分析 11.1 杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司 11.2杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司渠道模式的發(fā)展歷史 21.2.1產(chǎn)品營銷渠道興起階段 21.2.2產(chǎn)品營銷渠道創(chuàng)新階段 31.2.3聯(lián)銷體發(fā)展壯大階段 31.2.4聯(lián)銷體營銷渠道簡化發(fā)展階段 41.2.5聯(lián)銷體營銷渠道多元發(fā)展階段 41.3杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司渠道模式及其特點(diǎn) 51.3.1聯(lián)銷體模式 51.3.2聯(lián)銷體模式的特點(diǎn) 52杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司渠道管理發(fā)展環(huán)境的SWOT分析 62.1優(yōu)勢分析 62.1.1降低產(chǎn)品竄貨的風(fēng)險(xiǎn) 62.1.2產(chǎn)品銷售匯款速率較快 62.2劣勢分析 62.2.1市場競爭弱化 62.2.2產(chǎn)品銷售不平均 62.3機(jī)會分析 62.3.1行業(yè)市場規(guī)模增大 62.3.2利用品牌效應(yīng)帶動產(chǎn)品渠道拓展 72.4威脅分析 72.4.1競爭對手增加導(dǎo)致市場空間較小 72.4.2新興渠道沖擊聯(lián)銷體的管理模式 73杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司營銷渠道中存在的問題 73.1產(chǎn)品銷售過程中的物流體系較為混亂 73.2渠道層級過長，易于滋生腐敗現(xiàn)象 73.3線上產(chǎn)品銷售渠道的設(shè)拓展和設(shè)計(jì)能力不足 84杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司營銷渠道優(yōu)化策略 84.1加強(qiáng)物流體系的完善，保障企業(yè)產(chǎn)品流通順利 84.2實(shí)施層級責(zé)任制，加強(qiáng)層級經(jīng)銷商的管理 84.3拓展線上產(chǎn)品營銷渠道，重視線上渠道建立 9Abstract 10參考文獻(xiàn): 11杭州娃哈哈集團(tuán)企業(yè)營銷渠道管理研究摘要：飲料行業(yè)在近年來的發(fā)展中成為了我國經(jīng)濟(jì)增長的新趨勢，截止到2020年底，我國的飲料銷售規(guī)模超過了6000億元，目前我國已成為全球最大的飲料消費(fèi)國家，隨著市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，越來越多的企業(yè)開始涉足和布局該產(chǎn)業(yè)，隨之而來的競爭也越來越大，各個(gè)企業(yè)通過自身獨(dú)特的銷售和管理模式，在市場占據(jù)一定的份額。其中杭州娃哈哈集團(tuán)，在近三十年的發(fā)展中其產(chǎn)品在市場的競爭力較大，主要以其獨(dú)特的營銷渠道為主，一舉成為了我國飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)和佼佼者。本文也是基于該企業(yè)渠道管理為研究對象，通過研究了解其渠道管理模式，找出其在目前渠道方面存在的問題，并結(jié)合實(shí)際情況，對該公司的渠道管理提出優(yōu)化建議和對策，從而提升該公司產(chǎn)品銷售能力，更好的推動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。關(guān)鍵詞：娃哈哈集團(tuán)；聯(lián)銷體；swot分析；渠道優(yōu)化飲料產(chǎn)業(yè)作為快消品產(chǎn)業(yè)，以其獨(dú)特的產(chǎn)銷模式在市場發(fā)展中迅速崛起，也是隨著整體規(guī)模的不斷擴(kuò)大，越來越多的企業(yè)開始紛紛布局該產(chǎn)業(yè)，截止到2020年底，從我國工商總局的官網(wǎng)可知：目前我國從事飲料行業(yè)的企業(yè)超過150000家，企業(yè)的增加量呈現(xiàn)逐年遞增的趨勢，說明該行業(yè)的發(fā)展前景較好。然而我國的飲料市場規(guī)模有限，越來越多的企業(yè)參與其中，就必須要有其獨(dú)特的發(fā)展模式才能屹立于激烈的競爭中。杭州娃哈哈集團(tuán)作為我國此行業(yè)的代表，以其獨(dú)特的渠道管理模式，在多年的發(fā)展中，一直處于行業(yè)的頂端和龍頭位置，然而在最近幾年發(fā)展中，該公司由于市場競爭和產(chǎn)品同質(zhì)化，企業(yè)銷售量呈現(xiàn)下降的趨勢，面對產(chǎn)品同質(zhì)化、價(jià)格同質(zhì)化、促銷同質(zhì)化的特殊現(xiàn)狀，飲料行業(yè)營銷渠道的創(chuàng)新優(yōu)化將發(fā)揮越來越大的作用，甚至可以說，誰能在營銷渠道優(yōu)化建設(shè)上領(lǐng)先，誰就將能夠在更大程度上掌握市場競爭的主動性。因此本文選取了杭州娃哈哈集團(tuán)為主要的研究對象，通過對其營銷渠道現(xiàn)狀的分析和了解，同時(shí)運(yùn)用swot分析對其營銷渠道管理環(huán)境的分析，找出其目前在營銷渠道方面存在的問題并提出優(yōu)化策略。1杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司營銷渠道發(fā)展現(xiàn)狀杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司始建于1987年，在經(jīng)過34年的發(fā)展后，公司業(yè)務(wù)目前形成了以水系列、茶系列、奶類飲品、粥系列、碳酸飲品及奶茶飲品六大核心業(yè)務(wù)，同時(shí)該公司還涉及食品、物流及裝備等行業(yè)，是我國飲料行業(yè)的代表和龍頭企業(yè)，該公司自成立之初，始終堅(jiān)持產(chǎn)品品質(zhì)為第一的原則，為我國的快消品行業(yè)和健康產(chǎn)業(yè)做出了突出的貢獻(xiàn)，該公司屹立于行業(yè)三十多年，產(chǎn)品以其獨(dú)特的“聯(lián)銷體”渠道模式，不斷的占領(lǐng)快消品行業(yè)市場，目前已在全國范圍內(nèi)建立了58個(gè)生產(chǎn)基地，配合企業(yè)獨(dú)特的“聯(lián)銷體”渠道網(wǎng)絡(luò)，公司的產(chǎn)品能夠在最短時(shí)間內(nèi)銷售全國，這也為公司創(chuàng)造了較多的利潤和發(fā)展資金。1.2杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司渠道模式的發(fā)展歷史杭州娃哈哈集團(tuán)的營銷渠道發(fā)展主要分為三個(gè)階段，在經(jīng)過自成立之初至今的三十多年的時(shí)間，該公司通過不斷地調(diào)整和創(chuàng)新，并通過線上和線下模式相結(jié)合，不斷整合優(yōu)勢資源，形成了具有一定的競爭力的銷售渠道，具體發(fā)展階段如下：1.2.1產(chǎn)品營銷渠道興起階段杭州娃哈哈集團(tuán)于1987年成立，在1987-1994年期間，是該公司產(chǎn)品渠道的興起和創(chuàng)建階段，1987年處于我國改革開放的中期，很多的私營企業(yè)還無法自主營業(yè)，必須有依靠單位，因此娃哈哈集團(tuán)依靠我國國營的老糖酒系統(tǒng)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，具體模式如下：圖1娃哈哈集團(tuán)初期銷售渠道示意圖通過圖1中的渠道模式可以看出，娃哈哈集團(tuán)產(chǎn)品在前期的銷售過程中，必須實(shí)施掛靠，依靠國營單位的渠道進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，這也是此期間我國產(chǎn)品銷售的主要統(tǒng)一和主要模式，因此在產(chǎn)品的市場和競爭方面沒有優(yōu)劣勢可言，同時(shí)幾乎所有的產(chǎn)品也沒有形成市場競爭力，同時(shí)也致使企業(yè)產(chǎn)品的營銷渠道推動力不強(qiáng)，市場的產(chǎn)品銷售緩慢。在隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的前提下，娃哈哈集團(tuán)利用上述營銷渠道的模式下，對企業(yè)產(chǎn)品的渠道進(jìn)行了創(chuàng)新，該公司主要是通過廣告影響和實(shí)施信用賒銷來擴(kuò)展企業(yè)的渠道范圍，此時(shí)正是國家經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和大力發(fā)展的階段，越來越多的人開始從事個(gè)體戶和下海經(jīng)商，而娃哈哈的渠道模式，正符合個(gè)體戶的特點(diǎn)，在二級站進(jìn)行信用賒銷，并伴隨著娃哈哈集團(tuán)的大力廣告投放，使得公司產(chǎn)品迅速占領(lǐng)我國的飲料市場，同時(shí)也使得娃哈哈集團(tuán)不再受到原來國營糖酒系統(tǒng)的約束。但隨著發(fā)展，娃哈哈的此種營銷渠道也開始逐漸暴露問題，越來越多的產(chǎn)品無法回款，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)較多的壞賬，而且整個(gè)營銷渠道中并沒有管理可言，只是擴(kuò)大了產(chǎn)品的銷售渠道，除了給客戶發(fā)貨和回款，再無其他的銷售管理，但此種模式的創(chuàng)新，也為后來企業(yè)的渠道管理奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，為企業(yè)積攢了大量的客戶和市場。1.2.2產(chǎn)品營銷渠道創(chuàng)新階段針對企業(yè)產(chǎn)品回款較難的問題，娃哈哈集團(tuán)開始嘗試著創(chuàng)新目前的銷售渠道，并在1994-1996年期間，通過不斷地調(diào)整和創(chuàng)新，形成了新的營銷渠道-聯(lián)銷體模式，這也是未來20幾年該公司利益生存的主要模式。此時(shí)，屬于該公司營銷渠道聯(lián)銷體的初創(chuàng)時(shí)期，該模式具體如下：圖2娃哈哈集團(tuán)“聯(lián)銷體”營銷渠道模式示意圖上圖2中的營銷模式，是娃哈哈集團(tuán)在經(jīng)過不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后，創(chuàng)立的“聯(lián)銷體”模式雛形，此模式特點(diǎn)是略過了國營單位，企業(yè)自主發(fā)展同時(shí)也結(jié)束賒銷模式，并且此模式的主要特點(diǎn)就是必須先款后貨，并形成保證金制度；區(qū)域經(jīng)銷制，封閉式銷售，明確銷售任務(wù)；給予銷售返點(diǎn)，打款獎(jiǎng)勵(lì)利息；拉攏二級批發(fā)渠道，豐富聯(lián)銷體成員。通過對二級批發(fā)渠道的網(wǎng)絡(luò)管理，豐富了聯(lián)銷體的營銷渠道陣容；至此，把原來的散兵游勇式的營銷網(wǎng)絡(luò)，打造成規(guī)范穩(wěn)定的利益共同體，形成了比普通聯(lián)銷體制更密切的合作關(guān)系和商業(yè)聯(lián)合體。1.2.3聯(lián)銷體發(fā)展壯大階段通過娃哈哈集團(tuán)不斷地拓展渠道和完善，該公司在1999年-2008年期間，對該公司的渠道銷售模式在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新和完善，從而實(shí)現(xiàn)了“聯(lián)銷體”模式的補(bǔ)充，讓更多的經(jīng)銷商參與進(jìn)來，此次模式的創(chuàng)新是對初期“聯(lián)銷體”模式的補(bǔ)充和完善，從而更加規(guī)范企業(yè)對渠道商的管理，具體模式如下：圖3娃哈哈集團(tuán)“聯(lián)銷體”營銷渠道模式發(fā)展壯大階段示意圖如上圖3中的模式所示，此階段娃哈哈集團(tuán)主要是對聯(lián)銷體的經(jīng)銷商進(jìn)行了擴(kuò)充和有效管理，其中主要是通過“安利”的模式，幫助一級經(jīng)銷商發(fā)展二級經(jīng)銷商，尤其是在市場端有能力和有實(shí)力的個(gè)體戶及個(gè)人，發(fā)展成為二級經(jīng)銷商，同時(shí)和二級經(jīng)銷商也簽定協(xié)議，享受以及經(jīng)銷商的待遇，但在此過程中，二級經(jīng)銷商需要向一級經(jīng)銷商提供保證金，從而實(shí)現(xiàn)有效的管理，由于娃哈哈品牌的效應(yīng)和產(chǎn)品市場需求的不斷的增加，越來越多的人紛紛加入該公司的聯(lián)銷體模式，從而實(shí)現(xiàn)了該公司的渠道商不斷增多的目標(biāo)，這也預(yù)示著該公司的聯(lián)銷體模式的成功，為企業(yè)產(chǎn)品后續(xù)的銷售和市場規(guī)模擴(kuò)大，一舉奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1.2.4聯(lián)銷體營銷渠道簡化發(fā)展階段此階段是從2008年以后，隨著市場競爭的增加，各種知名品牌的加入，娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品市場規(guī)模開始不斷的被擠壓，尤其是一些新產(chǎn)品的面世不具備競爭優(yōu)勢，因此娃哈哈集團(tuán)開始實(shí)施多元化的營銷渠道模式，通過長渠道和短渠道的管理模式，進(jìn)行產(chǎn)品的經(jīng)銷，具體模式如下：圖4娃哈哈集團(tuán)“聯(lián)銷體”營銷渠道模式簡化發(fā)展階段示意圖如上圖4所示，此階段娃哈哈集團(tuán)直接略過了二級經(jīng)銷商，公司提出了全面開展“二級通路到終端”的渠道策略，要求全國將原有的三級通路縮短，將原有的一些大的二級批發(fā)商或者有實(shí)力的能夠直接掌控終端的經(jīng)銷商，都發(fā)展為聯(lián)銷體經(jīng)銷商，意圖是通過縮短通路，增加渠道價(jià)差，便于掌控終端市場，甚至將經(jīng)銷商直接開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，增強(qiáng)渠道的掌控能力。同時(shí)，仍然是利用聯(lián)銷體的管理框架，增加經(jīng)銷商的數(shù)量，縮短到終端的渠道層級。但是通過此模式的實(shí)施，確實(shí)增加了較多的聯(lián)銷體客戶和終端，但是也較大程度上打擊了二級經(jīng)銷商的積極性，原來的開發(fā)三級經(jīng)銷商不再受到二級經(jīng)銷商的限制，并且很多的三級經(jīng)銷商也可直接發(fā)展成為二級經(jīng)銷商，致使公司的產(chǎn)品銷售在后續(xù)的幾年內(nèi)無法繼續(xù)增加，甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品銷售規(guī)模下降的局面，這也被國內(nèi)的幾家大型快消品行業(yè)迅速的搶占了市場，造成了企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品渠道受阻的局面。1.2.5聯(lián)銷體營銷渠道多元發(fā)展階段此階段是2010-至今仍然沿用的營銷渠道發(fā)展階段，也是企業(yè)經(jīng)過多年來的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，認(rèn)為目前較為適用的渠道管理模式，具體如下：圖4娃哈哈集團(tuán)“聯(lián)銷體”營銷渠道模式多元發(fā)展階段示意圖此階段該公司還是沿用原來的聯(lián)銷體模式，通過在創(chuàng)新一套渠道管理模式，與聯(lián)銷體模式聯(lián)合使用，這也是該公司渠道管理模式呈現(xiàn)多元化發(fā)展的雛形和起步，首先此種模式下，娃哈哈集團(tuán)依舊沿用原來的聯(lián)銷體渠道管理模式，其次在通過上圖4中的模式創(chuàng)新，對一級經(jīng)銷商進(jìn)行分類，將公司在市場端銷售較好的產(chǎn)品給一級經(jīng)銷商，同時(shí)開發(fā)新的經(jīng)銷商，由新開發(fā)的經(jīng)銷商銷售新產(chǎn)品和其他產(chǎn)品，這樣就形成了企業(yè)全部產(chǎn)品在同一區(qū)域內(nèi)的完全重疊銷售，相當(dāng)于用兩套渠道管理模式，對公司的產(chǎn)品進(jìn)行全覆蓋的銷售，形成多元化的銷售網(wǎng)絡(luò)，相互之間不沖突。但是隨著銷售模式的改變，該公司的渠道管理模式也必須不斷的調(diào)整和適應(yīng)市場的發(fā)展，就目前而言，娃哈哈集團(tuán)在經(jīng)過三十多年的發(fā)展，在市場端已經(jīng)占據(jù)了一定了定位和規(guī)模，但也仍然面臨著較大競爭，需要不斷的完善企業(yè)的營銷渠道，從而增加產(chǎn)品的市場占有率。1.3杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司渠道模式及其特點(diǎn)娃哈哈集團(tuán)在多年的發(fā)展過程中，能夠一直在我國飲料行業(yè)中屹立不倒，并且始終占據(jù)著行業(yè)的龍頭位置，主要是還是依靠企業(yè)銷售能力，這其中對渠道的管理顯得尤為重要，企業(yè)自創(chuàng)的聯(lián)銷體渠道管理模式，通過三十多年使用和發(fā)展，證明了該渠道管理模式的成功，因?yàn)槲磥碓撈髽I(yè)也是在此模式下不斷的完善和補(bǔ)充，從而讓企業(yè)的產(chǎn)品市場規(guī)模更上一層樓。1.3.1聯(lián)銷體模式聯(lián)銷體模式主要是公司對全國的市場進(jìn)行劃分，分為若干個(gè)區(qū)域和地區(qū)，再從每個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)，確定一個(gè)有實(shí)力的一級經(jīng)銷商，發(fā)展成為企業(yè)聯(lián)合銷售團(tuán)體，并且公司總部會直接派人協(xié)助和幫助一級經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品的鋪貨、促銷等工作，其次再由一級經(jīng)銷商發(fā)展二級經(jīng)銷商，統(tǒng)一管理，同時(shí)針對二級、三級經(jīng)銷商娃哈哈公司以返補(bǔ)貼的方式要求它們的上級經(jīng)銷商選派若干客戶經(jīng)理去協(xié)助它們，這種層層推進(jìn)的聯(lián)銷模式，使得娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)范、封閉，從而具有很大的可控性。1.3.2聯(lián)銷體模式的特點(diǎn)1、管理方便，渠道控制力強(qiáng)娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品主要是依靠聯(lián)銷體模式進(jìn)行銷售的，說明聯(lián)銷體是企業(yè)營銷策略的基礎(chǔ)和前提，通過聯(lián)銷體渠道模式的使用能夠充分的控制各個(gè)渠道的經(jīng)銷商，并且在管理上來說，方便了總公司對經(jīng)銷商的管理，尤其是對終端的管理，企業(yè)將經(jīng)銷的權(quán)力下放，通過一級、二級及三級經(jīng)銷商進(jìn)行管理，能夠有效的控制產(chǎn)品的價(jià)格，同時(shí)也能夠防止竄貨。保障了經(jīng)銷商有序的競爭模式。2、共享產(chǎn)品的品牌效應(yīng)經(jīng)過多年的發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)成為了全國家喻戶曉的飲料產(chǎn)品，其產(chǎn)品的品牌效應(yīng)較強(qiáng)，通過聯(lián)銷體的渠道模式運(yùn)用，能夠保障各級的經(jīng)銷商使用“娃哈哈”商標(biāo)和品牌，同時(shí)也能不斷的帶動企業(yè)產(chǎn)品的品牌效應(yīng)增加，讓更多的產(chǎn)品面向市場，從而增加產(chǎn)品市場規(guī)模和占有率。3、節(jié)約成本，銷售的同時(shí)實(shí)現(xiàn)管理從目前全國幾大知名的飲料產(chǎn)商來看，其銷售模式依舊是通過銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模增加來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)模的增加，如可口可樂、統(tǒng)一等飲料企業(yè)，現(xiàn)存的市場銷售人員已經(jīng)超過了75000人，無形中增加了企業(yè)成本壓力，娃哈哈集團(tuán)聯(lián)銷體的運(yùn)用，在很大程度上節(jié)約了人力，通過對經(jīng)銷商的控制，從而實(shí)現(xiàn)銷售人員的縮減，不僅實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品規(guī)模的增加，同時(shí)也縮減了銷售人員的人數(shù)，并且對渠道的控制能力增強(qiáng)。2杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司渠道管理發(fā)展環(huán)境的SWOT分析2.1優(yōu)勢分析2.1.1降低產(chǎn)品竄貨的風(fēng)險(xiǎn)娃哈哈聯(lián)銷體未出現(xiàn)之前，飲料行業(yè)的竄貨現(xiàn)象是公司最頭疼的問題，經(jīng)銷商為了搶占市場和增加利潤，通過對市場資源的第一時(shí)間搶占，不斷地壓縮其他經(jīng)銷商的市場空間，造成了不正當(dāng)?shù)母偁幘置?，并且其他?jīng)銷商在市場資源不到位的情況下，開始壓低價(jià)格，造成了市場產(chǎn)品價(jià)格不統(tǒng)一的亂象局面，然而聯(lián)銷體的出現(xiàn)，從終端直接解決了此種現(xiàn)象，從源頭上控制產(chǎn)品的渠道和市場，讓產(chǎn)品的竄貨現(xiàn)象不再出現(xiàn)。2.1.2產(chǎn)品銷售匯款速率較快聯(lián)銷體的另一個(gè)優(yōu)勢是從企業(yè)開始推廣和運(yùn)用此模式開始，就避免了產(chǎn)品的賒銷模式，通過對一級經(jīng)銷商的控制，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售回款，并且產(chǎn)品銷售必須是先打款后發(fā)貨，這就對企業(yè)的現(xiàn)金流形成了較好的保護(hù)作用，避免出現(xiàn)因賒銷而產(chǎn)生的資金壓力。2.2劣勢分析2.2.1市場競爭弱化就目前而言，快消品行業(yè)的產(chǎn)品市場開始向大型商超和賣場進(jìn)行傾斜，目前娃哈哈集團(tuán)的聯(lián)銷體渠道模式，限制了產(chǎn)品的市場占有率，并且也弱化了經(jīng)銷商和廠商之間的競爭關(guān)系，將利潤空間壓縮較低，讓終端的利潤水平不高，使得終端的競爭優(yōu)勢不斷的弱化，終端對于產(chǎn)品的銷售熱情不斷降低，在競爭激烈的產(chǎn)品市場，和其他大型品牌相比，存在一定的劣勢。2.2.2產(chǎn)品銷售不平均由于娃哈哈集團(tuán)聯(lián)銷體渠道模式的運(yùn)用，越來越多的經(jīng)銷商存在產(chǎn)品銷售不平衡的現(xiàn)象，尤其是公司目前實(shí)施兩套渠道管理模式，致使一些新的經(jīng)銷商只能銷售新產(chǎn)品或者市場占有率不高的產(chǎn)品，導(dǎo)致經(jīng)銷商和終端的銷售規(guī)模不平均，獲利高低不平，致使公司開始失去一些地區(qū)的經(jīng)銷商，并且對新的經(jīng)銷商開發(fā)也受到阻礙。2.3機(jī)會分析2.3.1行業(yè)市場規(guī)模增大隨著人們消費(fèi)水平的不斷上升，飲料行業(yè)的市場規(guī)模越來越大，這給生產(chǎn)廠家?guī)砹艘欢ǖ陌l(fā)展機(jī)會，尤其是作為國產(chǎn)的飲料行業(yè)，我國現(xiàn)在實(shí)施的經(jīng)濟(jì)政策，是促進(jìn)內(nèi)消費(fèi)，未來的市場規(guī)模和前景較好，因此企業(yè)應(yīng)該利用此機(jī)會，不斷的完善產(chǎn)品的銷售渠道，從而增加產(chǎn)品的市場規(guī)模和銷售能力。2.3.2利用品牌效應(yīng)帶動產(chǎn)品渠道拓展對于娃哈哈集團(tuán)來說，“娃哈哈“商標(biāo)的品牌價(jià)值和商業(yè)價(jià)值極高，目前在我國已經(jīng)處于行業(yè)的頂端位置，因此從外部的發(fā)展機(jī)會來說，企業(yè)要利用好此商標(biāo)，充分的開發(fā)和拓展企業(yè)的經(jīng)銷商客戶，不斷地完善企業(yè)的渠道范圍，尤其是三四線城市布局，利用其知名品牌迅速搶占市場。2.4威脅分析2.4.1競爭對手增加導(dǎo)致市場空間較小隨著我國近年來飲料行業(yè)的市場發(fā)展迅速，越來越多的競爭者紛紛進(jìn)入此行業(yè)，并且許多的國外大品牌廠家也進(jìn)駐我國，這對企業(yè)的產(chǎn)品銷售和渠道管理產(chǎn)生了一定的沖擊和威脅，競爭者的增加，相應(yīng)的產(chǎn)品渠道空間也會受到一定的積壓，尤其是對渠道終端的控制能力不強(qiáng)，必定會致使企業(yè)失去一些渠道經(jīng)銷商。2.4.2新興渠道沖擊聯(lián)銷體的管理模式隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，越來越多的廠商開始規(guī)劃線上銷售渠道，并且從目前的發(fā)展來看，線上銷售渠道的優(yōu)勢明顯要比傳統(tǒng)渠道好，隨著我國網(wǎng)民的增加，越來越多的人開始網(wǎng)購，如、淘寶、京東等大型銷售平臺的建設(shè)，嚴(yán)重的沖擊了產(chǎn)品的線下銷售渠道，同時(shí)也對娃哈哈集團(tuán)的聯(lián)銷體渠道模式形成了一定的威脅。3杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司營銷渠道中存在的問題3.1產(chǎn)品銷售過程中的物流體系較為混亂就目前娃哈哈集團(tuán)來說，公司的在渠道當(dāng)面實(shí)施的聯(lián)銷體模式，能夠充分的將產(chǎn)品進(jìn)行市場鋪貨，也保障了企業(yè)產(chǎn)品的銷售渠道，并且通過對各級經(jīng)經(jīng)銷商的控制和管理，保障了企業(yè)產(chǎn)品市場占有率，同時(shí)也能有效的控制庫存。然而從產(chǎn)品的流通方面來說，企業(yè)的產(chǎn)品渠道依舊存在較大的不足，同時(shí)和其他產(chǎn)品企業(yè)也有較大的差距。首先娃哈哈集團(tuán)沒有自己的物流平臺，總公司的產(chǎn)品盡在集團(tuán)總部所在地進(jìn)行產(chǎn)品的調(diào)控、運(yùn)輸?shù)?，出了杭州市后，公司產(chǎn)品物流無法保障，只能委托給第三方的物流平臺，而且企業(yè)產(chǎn)品物流也僅是運(yùn)輸?shù)揭患壗?jīng)銷商處，從一級到二級或二級到三級經(jīng)銷商，整體的物流過程無法保障，此過程中缺乏管理，造成了產(chǎn)品流通過程中的成本增加和損失，同時(shí)也加大了下級經(jīng)銷商的資金成本壓力。其次在物流的時(shí)效性方面來說，快消品都是有保質(zhì)期的，公司物流體系的混亂，致使產(chǎn)品流通過程中的保質(zhì)期無法得到保障。最后該公司在產(chǎn)品物流方面沒有盡早的布局，導(dǎo)致現(xiàn)階段的物流成本費(fèi)用不斷增加，致使下級分銷商的成本增加，會嚴(yán)重的影響企業(yè)渠道開拓，尤其是終端經(jīng)銷商的開發(fā)。3.2渠道層級過長，易于滋生腐敗現(xiàn)象目前娃哈哈集團(tuán)實(shí)施的聯(lián)銷體渠道模式，是實(shí)施分級管理的，由一級一級經(jīng)銷商進(jìn)行管理，從公司的總部直到最后的終端零售商，這其中存在較多的成員和經(jīng)銷商，娃哈哈集團(tuán)對下級的管理是統(tǒng)一的，因此這次過程中容易產(chǎn)生虛假、腐敗的現(xiàn)象，尤其是從最低端的終端到二三級經(jīng)銷商之間，容易相互之間產(chǎn)生包庇和虛假的問題，這就導(dǎo)致一級經(jīng)銷商不上報(bào)，公司的總部也無法得知。其次在整體的考核過程中，上下級之間也容易形成相互包庇的現(xiàn)象，目前娃哈哈和對經(jīng)銷商在考核方面也較為嚴(yán)格分別從鋪貨率、占有率等方面進(jìn)行要求，但是在終端經(jīng)銷商手中，一定是將銷售最快產(chǎn)品放在首位，其余產(chǎn)品次之，上級的經(jīng)銷商為了追求利潤和規(guī)模，對此也是置之不理，久而久之形成了包庇和腐敗現(xiàn)象，讓企業(yè)的聯(lián)銷體渠道模式失去了本來的銷售意義，同時(shí)也對企業(yè)的產(chǎn)品市場和規(guī)模提升形成了一定的阻礙。3.3線上產(chǎn)品銷售渠道的設(shè)拓展和設(shè)計(jì)能力不足目前隨著我國飲料市場行業(yè)的不斷興起和規(guī)模擴(kuò)大，各企業(yè)的產(chǎn)品銷售策略和消費(fèi)者的銷售模式也在發(fā)生著改變，尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，越來越多的企業(yè)開始將線上作為企業(yè)產(chǎn)品銷售的主要渠道，然而娃哈哈集團(tuán)的目前還是以聯(lián)銷體作為主要的銷售渠道，對網(wǎng)絡(luò)渠道的重視度還不夠，并且目前該公司的網(wǎng)絡(luò)銷售渠道還處于待建設(shè)的狀態(tài)，公司始終將實(shí)體經(jīng)營作為主要的模式，在互聯(lián)網(wǎng)日益發(fā)展的今天，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的市場空間巨大，但是該公司目前該領(lǐng)域的建設(shè)不足，不能全面拓展公司的網(wǎng)絡(luò)渠道，這也是現(xiàn)階段該公司面臨的主要問題。4杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司營銷渠道優(yōu)化策略4.1加強(qiáng)物流體系的完善，保障企業(yè)產(chǎn)品流通順利從目前發(fā)展態(tài)勢來看，玩哈哈集團(tuán)必須在產(chǎn)品的流通領(lǐng)域進(jìn)行較完善的建設(shè)，尤其是二三級和終端經(jīng)銷商上的物流網(wǎng)絡(luò)搭建，才能有效地保障產(chǎn)品的流通速率，從而提升產(chǎn)品的市場占有率，具體可從以下幾個(gè)方面改善：第一，公司實(shí)行產(chǎn)品的物流的外包制度，選取資質(zhì)較好、服務(wù)一流的物流第三方作為企業(yè)的長期合作伙伴，目前國內(nèi)發(fā)展較好的物流公司在全國范圍內(nèi)均有物流節(jié)點(diǎn)，因此選取一家較好的物流公司，將企業(yè)產(chǎn)品流通速率提升，從而保障經(jīng)銷商和終端的供貨速度，進(jìn)而提升產(chǎn)品的市場規(guī)模。第二，自建物流體系，目前國內(nèi)較大規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)，均意識到物流端的利潤空間和成本費(fèi)用，越來越多的企業(yè)開始自建物流網(wǎng)絡(luò)，如京東、阿里等公司，以目前娃哈哈集團(tuán)的市場規(guī)模和產(chǎn)品需求量，該企業(yè)應(yīng)盡早布局自建物流，從而做到節(jié)約成本和提升產(chǎn)品流通速率的目的，并且也能保障產(chǎn)品的渠道控制，從而讓公司的產(chǎn)品不斷提升市場規(guī)模。第三，加強(qiáng)物流體系的建設(shè)，娃哈哈集團(tuán)首先要做到內(nèi)部的產(chǎn)品物流體系完善，尤其是在產(chǎn)品的庫存端要進(jìn)行嚴(yán)格的控制，為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)定庫存紅線，超過紅線，企業(yè)要在生產(chǎn)端進(jìn)行控制，從而降低產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，保障產(chǎn)品的流動性，低于紅線，要及時(shí)的補(bǔ)充產(chǎn)品從而保障產(chǎn)品銷售端的貨源充足。4.2實(shí)施層級責(zé)任制，加強(qiáng)層級經(jīng)銷商的管理對于目前聯(lián)銷體的管理模式，存在包庇和腐敗的現(xiàn)象，公司需要從內(nèi)部和外部兩個(gè)方面進(jìn)行建設(shè)，從而降低此種現(xiàn)象額出現(xiàn)，具體可從以下兩個(gè)方面入手：第一，在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部體系的建設(shè)，尤其是監(jiān)督制度的制定，成立內(nèi)審部門，嚴(yán)格控制企業(yè)內(nèi)部的管理，將企業(yè)的財(cái)務(wù)、流通及產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的審查，從而保障內(nèi)部不在出現(xiàn)腐敗和包庇現(xiàn)象。其次對各級經(jīng)銷商實(shí)施分級管理，同意劃分區(qū)域，每個(gè)區(qū)域成立監(jiān)察部門，實(shí)施飛檢的制度，從而杜絕上述現(xiàn)象的出現(xiàn)。第二，在企業(yè)外部，參考其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)知名企業(yè)渠道管理的模式，從而制定符合自己企業(yè)的發(fā)展模式，并且給與經(jīng)銷商權(quán)力，讓其自治，通過一級經(jīng)銷商控制二級，二級控制三級的模式，一級一級的嚴(yán)格把關(guān)，形成考核機(jī)制，針對考核較好的經(jīng)銷商，給與產(chǎn)品的返現(xiàn)，從而提升經(jīng)銷商不在出現(xiàn)包庇和腐敗現(xiàn)象。4.3拓展線上產(chǎn)品營銷渠道，重視線上渠道建立娃哈哈和集團(tuán)目前以聯(lián)銷體模式作為企業(yè)產(chǎn)品銷售渠道的主要模式，并且較為注重實(shí)體店的下銷售，從而忽略線上的銷售，在線上市場的競爭力明顯不足，因此公司可從以下幾個(gè)方面做出改善，從而加強(qiáng)線上渠道的建設(shè)：第一，通過與目前國內(nèi)較為知名的電商平臺合作，如京東、淘寶、唯品會、拼多多等平臺，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)銷售，并且打通線上銷售渠道，此過程企業(yè)還能節(jié)約物流成本，做到一舉兩得的效果，其次通過自建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺的模式，開展自營電商平臺，目前娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品種類較多，覆蓋面較廣，因此自建電商平臺也是開拓企業(yè)營銷渠道的途徑之一。第二，試用目前最火爆的線上銷售模式，通過直播帶火的形式，對企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行銷售，利用抖音、快手等知名直播平臺，拓展企業(yè)的營銷渠道，從而增加產(chǎn)品的知名度和市場規(guī)模，通過尋找網(wǎng)絡(luò)大咖、紅人等，定期的開展直播銷售，以目前該模式的發(fā)展情況來看，采用直播帶貨這種渠道銷售，是最能刺激消費(fèi)者的，也是目前產(chǎn)品銷售渠道出貨率最高的方式。通過對杭州娃哈哈集團(tuán)營銷渠道現(xiàn)狀的分析，了解到該公司自成立至今，其營銷渠道經(jīng)歷了五個(gè)階段，該公司通過在市場30多年的試驗(yàn)和實(shí)際運(yùn)用，充分證明娃哈哈集團(tuán)渠道管理的成功，也讓該公司的產(chǎn)品在全國的市場不斷的提升規(guī)模和擴(kuò)大知名度。然而隨著行業(yè)的不斷的發(fā)展和新興渠道模式的興起，該公司的營銷渠道管理模式在傳統(tǒng)的終端依舊適用，但是相對比在互聯(lián)網(wǎng)渠道來說，該公司目前還處于不健全的階段，因此通過本文的分析，在管理端、物流端、銷售端及層級經(jīng)銷商的管理上等方面對該公司的渠道銷售提出了優(yōu)化建議，旨在通過做出相應(yīng)的調(diào)整，從而擴(kuò)展娃哈哈集團(tuán)的產(chǎn)品營銷渠道，讓該公司的產(chǎn)品市場規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，同時(shí)也能不斷地提升企業(yè)的品牌效應(yīng)，在日益增長的快消品行業(yè)市場再創(chuàng)輝煌。

WahahaenterprisemarketingchannelmanagementresearchLiuRanDepartmentofEconomicsandManagement,ChifengUniversity,Chifeng024000Abstract：Beverageindustrycometoourcountryinrecentyearsthedevelopmentofthenewtrendofeconomicgrowth,bytheendof2020,China'sbeveragesalesscaletomorethan600billionyuan,atpresentourcountryhasbecometheworld'slargestbeverageconsumptioncountry,withtheexpansionofthesizeofthemarket,moreandmorecompaniesbegantodabbleinandtheindustrylayout,theensuingcompetitionisbecomingmoreandmorebig,theenterprisethroughsalesanditsownuniquemanagementpattern,occupyacertainmarketshare.Amongthem,theoldHangzhouWahahaGroup,whoseproductsaremorecompetitiveinthemarketinnearly30yearsofdevelopment,mainlybasedonitsuniquemarketingchannels,hasbecometheleadingenterpriseandleaderinthebeverageindustryinChina.Inthispaper,alsoisthebaseandchannelsoftheenterprisemanagementastheresearchobject,throughtheresearchtounderstandthechannelmanagementmode,findouttheproblemsinthecurrentchannels,andconnectingwiththeactualsituation,onthecompan