2025年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考生互動(dòng)交流試題及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某項(xiàng)目采用敏捷開(kāi)發(fā)模式，在迭代評(píng)審會(huì)上，客戶提出新增一個(gè)關(guān)鍵功能模塊，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)評(píng)估該功能需要3個(gè)工作日完成，但當(dāng)前迭代剩余2個(gè)工作日。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先采取以下哪項(xiàng)措施？A.拒絕客戶請(qǐng)求，說(shuō)明當(dāng)前迭代容量已滿B.接受請(qǐng)求，要求團(tuán)隊(duì)加班完成C.與客戶協(xié)商將該功能納入下一個(gè)迭代，并更新產(chǎn)品待辦列表D.調(diào)整迭代計(jì)劃，減少其他低優(yōu)先級(jí)任務(wù)以騰出時(shí)間答案：C解析：敏捷強(qiáng)調(diào)客戶協(xié)作，當(dāng)?shù)谐霈F(xiàn)新需求時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先與客戶溝通，評(píng)估需求優(yōu)先級(jí)。由于當(dāng)前迭代剩余時(shí)間不足，合理做法是將新需求加入產(chǎn)品待辦列表（ProductBacklog），由PO（產(chǎn)品負(fù)責(zé)人）重新排序，納入后續(xù)迭代，而非強(qiáng)行調(diào)整當(dāng)前計(jì)劃或犧牲團(tuán)隊(duì)節(jié)奏。2.某項(xiàng)目預(yù)算為500萬(wàn)元，計(jì)劃工期12個(gè)月。第6個(gè)月末，實(shí)際成本（AC）為280萬(wàn)元，掙值（EV）為250萬(wàn)元，計(jì)劃價(jià)值（PV）為270萬(wàn)元。此時(shí)項(xiàng)目的成本績(jī)效指數(shù)（CPI）和進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）分別為？A.CPI=0.89，SPI=0.93B.CPI=0.89，SPI=1.08C.CPI=1.12，SPI=0.93D.CPI=1.12，SPI=1.08答案：A解析：CPI=EV/AC=250/280≈0.89（成本超支）；SPI=EV/PV=250/270≈0.93（進(jìn)度落后）。3.某公司啟動(dòng)一個(gè)跨部門(mén)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，涉及財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、IT等多個(gè)部門(mén)。項(xiàng)目經(jīng)理在識(shí)別相關(guān)方時(shí)，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)項(xiàng)目持中立態(tài)度，但擁有預(yù)算審批權(quán)；一線業(yè)務(wù)主管積極支持，但影響力較低。根據(jù)相關(guān)方權(quán)力/利益矩陣，應(yīng)分別采取何種策略？A.財(cái)務(wù)總監(jiān)：令其滿意；一線主管：監(jiān)督B.財(cái)務(wù)總監(jiān)：重點(diǎn)管理；一線主管：隨時(shí)告知C.財(cái)務(wù)總監(jiān)：令其滿意；一線主管：隨時(shí)告知D.財(cái)務(wù)總監(jiān)：重點(diǎn)管理；一線主管：令其滿意答案：C解析：權(quán)力高、利益低的相關(guān)方（財(cái)務(wù)總監(jiān)）需“令其滿意”，防止其反對(duì)；權(quán)力低、利益高的相關(guān)方（一線主管）需“隨時(shí)告知”，保持其參與和支持。4.以下哪項(xiàng)不屬于項(xiàng)目整合管理的過(guò)程？A.制定項(xiàng)目章程B.監(jiān)控項(xiàng)目工作C.控制質(zhì)量D.結(jié)束項(xiàng)目或階段答案：C解析：項(xiàng)目整合管理包括制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作、監(jiān)控項(xiàng)目工作、實(shí)施整體變更控制、結(jié)束項(xiàng)目或階段?？刂瀑|(zhì)量屬于質(zhì)量管理過(guò)程。5.某項(xiàng)目因需求頻繁變更導(dǎo)致進(jìn)度嚴(yán)重滯后，項(xiàng)目經(jīng)理擬通過(guò)變更控制流程規(guī)范管理。以下變更控制步驟的正確順序是？①評(píng)估變更影響②提交變更請(qǐng)求③更新項(xiàng)目文件④實(shí)施變更⑤批準(zhǔn)/否決變更A.②→①→⑤→④→③B.①→②→⑤→④→③C.②→⑤→①→④→③D.①→⑤→②→④→③答案：A解析：變更控制流程通常為：提出變更請(qǐng)求→評(píng)估影響→CCB審批→實(shí)施變更→更新文檔。二、案例分析題（每題20分，共40分）案例背景：某科技公司承接了某銀行的“智能風(fēng)控系統(tǒng)”開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，合同工期18個(gè)月，預(yù)算1200萬(wàn)元。項(xiàng)目采用瀑布模型，項(xiàng)目經(jīng)理老李擁有8年軟件開(kāi)發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目初期，需求調(diào)研階段因銀行風(fēng)控部門(mén)、科技部門(mén)對(duì)需求理解存在分歧，導(dǎo)致需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)（SRS）反復(fù)修改，最終比原計(jì)劃延遲2個(gè)月完成。進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段后，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)部分需求描述模糊（如“實(shí)時(shí)監(jiān)控響應(yīng)時(shí)間≤2秒”未明確數(shù)據(jù)量閾值），需頻繁與銀行確認(rèn)，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)效率降低。同時(shí)，測(cè)試團(tuán)隊(duì)因需求變更未及時(shí)同步，多次出現(xiàn)測(cè)試用例與實(shí)際功能不匹配的情況。截至第12個(gè)月末，項(xiàng)目實(shí)際成本（AC）為850萬(wàn)元，掙值（EV）為780萬(wàn)元，計(jì)劃價(jià)值（PV）為900萬(wàn)元。此時(shí)，銀行要求將原定于第18個(gè)月交付的“反欺詐模塊”提前至第16個(gè)月交付，否則將按合同條款扣除10%的項(xiàng)目款。問(wèn)題1：分析項(xiàng)目當(dāng)前存在的主要問(wèn)題及根本原因。答案：主要問(wèn)題：（1）需求管理混亂：需求調(diào)研階段相關(guān)方分歧導(dǎo)致SRS延遲；需求描述模糊，缺乏可驗(yàn)證性。（2）變更控制失效：需求變更未及時(shí)同步測(cè)試團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致測(cè)試用例與功能不匹配。（3）進(jìn)度與成本績(jī)效不佳：SPI=EV/PV=780/900=0.87（進(jìn)度落后）；CPI=EV/AC=780/850≈0.92（成本超支）。（4）客戶需求緊急變更：交付時(shí)間壓縮，面臨合同風(fēng)險(xiǎn)。根本原因：①需求收集階段未充分識(shí)別關(guān)鍵相關(guān)方（如銀行風(fēng)控與科技部門(mén)）的需求差異，未通過(guò)引導(dǎo)技術(shù)（如聯(lián)合應(yīng)用設(shè)計(jì)JAD）達(dá)成共識(shí)；②需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)質(zhì)量不足，未遵循SMART原則（具體、可測(cè)量），導(dǎo)致后續(xù)開(kāi)發(fā)歧義；③變更管理流程未有效執(zhí)行，需求變更未及時(shí)通知測(cè)試團(tuán)隊(duì)，缺乏變更跟蹤機(jī)制；④項(xiàng)目監(jiān)控不到位，未及時(shí)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差并采取糾正措施（如趕工、快速跟進(jìn)）；⑤客戶溝通不足，未提前管理客戶期望，導(dǎo)致后期被動(dòng)接受緊急變更。問(wèn)題2：針對(duì)銀行要求提前交付“反欺詐模塊”的需求，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些應(yīng)對(duì)措施？答案：（1）評(píng)估變更影響：組織開(kāi)發(fā)、測(cè)試、架構(gòu)等團(tuán)隊(duì)，分析“反欺詐模塊”提前交付的技術(shù)可行性（如剩余工作量、資源可用性）、成本影響（是否需要加班或增加人力）、對(duì)其他模塊的影響（如接口聯(lián)調(diào)時(shí)間是否沖突）。（2）與客戶協(xié)商：若技術(shù)可行但需額外資源，向銀行提出變更請(qǐng)求，要求增加預(yù)算或調(diào)整其他模塊交付優(yōu)先級(jí)（如延遲非核心模塊）；若技術(shù)不可行（如關(guān)鍵路徑上的任務(wù)無(wú)法壓縮），向銀行說(shuō)明風(fēng)險(xiǎn)（如質(zhì)量下降、后續(xù)維護(hù)成本增加），爭(zhēng)取延長(zhǎng)其他模塊交付時(shí)間或調(diào)整合同條款（如部分驗(yàn)收）。（3）優(yōu)化項(xiàng)目執(zhí)行：采用快速跟進(jìn)：在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，并行開(kāi)發(fā)與測(cè)試（如完成模塊A的部分功能后立即開(kāi)始測(cè)試，而非等待全部開(kāi)發(fā)完成）；資源協(xié)調(diào)：從其他項(xiàng)目調(diào)配有經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)發(fā)人員，或增加臨時(shí)外包人員（需評(píng)估外包成本與質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)）；加強(qiáng)溝通：每日站會(huì)跟蹤“反欺詐模塊”進(jìn)度，及時(shí)解決技術(shù)阻塞；與銀行建立高頻溝通機(jī)制（如每周兩次進(jìn)度匯報(bào)），管理客戶預(yù)期。（4）更新計(jì)劃與文檔：調(diào)整項(xiàng)目管理計(jì)劃（如進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)），更新WBS和甘特圖，明確模塊交付里程碑；將變更請(qǐng)求提交CCB（變更控制委員會(huì)）審批，記錄變更日志，確保所有相關(guān)方（開(kāi)發(fā)、測(cè)試、客戶）同步最新信息。（5）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：識(shí)別提前交付可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（如代碼質(zhì)量下降、測(cè)試不充分），制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施（如增加代碼評(píng)審頻率、預(yù)留1周緩沖時(shí)間用于缺陷修復(fù)）；購(gòu)買保險(xiǎn)或與客戶約定“有限保證期”，降低后期維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。三、論文題（40分）題目：論信息系統(tǒng)項(xiàng)目的需求管理寫(xiě)作要求：結(jié)合自身參與的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，論述需求管理的過(guò)程、方法及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。參考答案框架：1.項(xiàng)目背景（約300字）：說(shuō)明項(xiàng)目的基本情況（如項(xiàng)目名稱、甲方/乙方、目標(biāo)、規(guī)模），例如：“2023年我作為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)某電商企業(yè)‘全渠道會(huì)員管理系統(tǒng)’開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目周期15個(gè)月，預(yù)算800萬(wàn)元，旨在整合線上線下會(huì)員數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷。項(xiàng)目涉及市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、IT等多個(gè)部門(mén)，需求復(fù)雜且易變，需求管理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵?！?.需求管理過(guò)程與方法（約1200字）：（1）需求規(guī)劃：制定需求管理計(jì)劃，明確需求收集方法（如訪談、問(wèn)卷、原型法）、需求跟蹤矩陣模板、變更控制流程（如CCB組成、審批權(quán)限）。例如，針對(duì)運(yùn)營(yíng)部門(mén)對(duì)“會(huì)員積分規(guī)則”的復(fù)雜需求，采用原型工具（Axure）制作交互原型，幫助相關(guān)方直觀理解。（2）需求收集：識(shí)別關(guān)鍵相關(guān)方（如市場(chǎng)總監(jiān)、一線客服、IT架構(gòu)師），采用引導(dǎo)式研討會(huì)（Workshop）統(tǒng)一需求。例如，組織10場(chǎng)跨部門(mén)Workshop，邀請(qǐng)業(yè)務(wù)專家與技術(shù)人員共同討論，解決“會(huì)員等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)”的分歧（業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)注消費(fèi)金額，技術(shù)部門(mén)關(guān)注數(shù)據(jù)采集難度），最終確定“消費(fèi)金額+活躍天數(shù)”的雙維度標(biāo)準(zhǔn)。（3）需求分析與確認(rèn)：對(duì)收集的需求進(jìn)行排序（Kano模型區(qū)分基本型、期望型、興奮型需求），使用用例圖（UseCaseDiagram）和用戶故事（UserStory）細(xì)化功能需求。例如，將“會(huì)員標(biāo)簽自動(dòng)提供”列為期望型需求（提升優(yōu)先級(jí)），“會(huì)員生日提醒個(gè)性化”列為興奮型需求（后續(xù)迭代實(shí)現(xiàn)）。組織需求評(píng)審（Inspection），邀請(qǐng)甲方業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)專家、質(zhì)量人員參與，通過(guò)“需求評(píng)審checklist”（如完整性、一致性、可測(cè)試性）確保需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)（SRS）質(zhì)量。例如，發(fā)現(xiàn)“實(shí)時(shí)同步會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)”未明確“實(shí)時(shí)”的時(shí)間閾值（1秒/5秒），要求業(yè)務(wù)部門(mén)補(bǔ)充，避免后期歧義。（4）需求跟蹤與控制：建立需求跟蹤矩陣（RTM），將需求與設(shè)計(jì)文檔、測(cè)試用例、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)。例如，需求“會(huì)員積分可跨門(mén)店兌換”對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)文檔中的“積分中心接口規(guī)范”，測(cè)試用例中的“跨門(mén)店兌換功能測(cè)試”，確保需求可追溯。實(shí)施變更控制：所有需求變更需提交變更請(qǐng)求（CR），評(píng)估影響（如對(duì)進(jìn)度、成本、質(zhì)量的影響）后由CCB審批。例如，項(xiàng)目中期甲方提出“增加會(huì)員推薦獎(jiǎng)勵(lì)功能”，經(jīng)評(píng)估需增加2人月工作量、延遲1個(gè)月交付，最終與甲方協(xié)商后調(diào)整項(xiàng)目范圍，將該功能作為二期需求。3.實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)（約500字）：關(guān)鍵成功因素：早期識(shí)別并管理關(guān)鍵相關(guān)方，通過(guò)原型和Workshop減少需求歧義；建立規(guī)范的需求跟蹤與變更控制流程，避免“范圍蔓延”。教