2025年項(xiàng)目管理師報(bào)告撰寫試題及答案一、案例分析題某科技公司承接了某銀行“智慧網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)系統(tǒng)”開發(fā)項(xiàng)目，合同約定工期12個(gè)月，預(yù)算總成本800萬元。項(xiàng)目啟動(dòng)后第6個(gè)月末，項(xiàng)目經(jīng)理收集到以下數(shù)據(jù)：-已完成工作包括需求調(diào)研（原計(jì)劃第3月末完成，預(yù)算60萬元，實(shí)際成本58萬元）、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)（原計(jì)劃第4月末完成，預(yù)算100萬元，實(shí)際成本110萬元）、核心模塊開發(fā)（原計(jì)劃第6月末完成50%，實(shí)際完成60%，該模塊總預(yù)算200萬元）、測試環(huán)境搭建（原計(jì)劃第5月末完成，預(yù)算40萬元，至今未啟動(dòng)）。-項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目前有15人，其中3名高級(jí)工程師（月薪3萬元）、8名中級(jí)工程師（月薪2萬元）、4名初級(jí)工程師（月薪1萬元）。第6月末實(shí)際人工成本累計(jì)支出420萬元，其他直接成本（硬件采購、外包測試）支出150萬元。-客戶在上周提出新增“移動(dòng)終端對(duì)接”功能需求，預(yù)計(jì)需增加開發(fā)工時(shí)2000小時(shí)（按中級(jí)工程師工時(shí)單價(jià)計(jì)算），并要求在第9月末前完成，否則將扣除5%合同款（約40萬元）。問題：1.計(jì)算項(xiàng)目第6月末的掙值（EV）、計(jì)劃價(jià)值（PV）、實(shí)際成本（AC），并分析成本偏差（CV）、進(jìn)度偏差（SV）及項(xiàng)目當(dāng)前狀態(tài)。2.識(shí)別項(xiàng)目當(dāng)前存在的主要問題（至少列出4項(xiàng)），并提出針對(duì)性改進(jìn)措施。3.針對(duì)客戶新增需求，從項(xiàng)目管理角度提出應(yīng)對(duì)策略（需包含風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、變更控制流程及成本/進(jìn)度影響分析）。二、計(jì)算題某項(xiàng)目活動(dòng)清單如下（單位：周）：|活動(dòng)|前驅(qū)活動(dòng)|樂觀時(shí)間（To）|最可能時(shí)間（Tm）|悲觀時(shí)間（Tp）|資源需求（人）||------|----------|----------------|------------------|----------------|----------------||A|-|2|3|4|2||B|A|3|5|7|3||C|A|1|2|3|1||D|B、C|4|6|8|4||E|D|2|3|4|2||F|E|5|7|9|3|問題：1.計(jì)算各活動(dòng)的期望時(shí)間（Te）和方差（σ2）。2.繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖，確定關(guān)鍵路徑及總工期（精確到小數(shù)點(diǎn)后1位）。3.若活動(dòng)D的實(shí)際執(zhí)行時(shí)間為7周，分析對(duì)項(xiàng)目總工期的影響；若公司要求項(xiàng)目在25周內(nèi)完成，需采取哪些進(jìn)度壓縮措施（至少3種），并說明每種措施的適用場景。三、論述題隨著敏捷方法在IT項(xiàng)目中的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)瀑布式項(xiàng)目管理面臨挑戰(zhàn)。某制造企業(yè)計(jì)劃開展“智能工廠改造”項(xiàng)目，涉及硬件部署、軟件集成、流程優(yōu)化等多領(lǐng)域協(xié)作，周期18個(gè)月，預(yù)算5000萬元。企業(yè)管理層要求項(xiàng)目既要保證整體可控，又要靈活應(yīng)對(duì)現(xiàn)場需求變更。問題：結(jié)合項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）和敏捷實(shí)踐指南，論述該項(xiàng)目應(yīng)如何選擇混合式管理模式，并設(shè)計(jì)具體實(shí)施框架（需包含階段劃分、關(guān)鍵流程、工具應(yīng)用及溝通機(jī)制）。答案案例分析題答案1.掙值管理計(jì)算：-已完成工作的EV計(jì)算：需求調(diào)研：100%完成，EV=60萬元；系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)：100%完成，EV=100萬元；核心模塊開發(fā)：完成60%，EV=200×60%=120萬元；測試環(huán)境搭建：0%完成，EV=0萬元；總EV=60+100+120+0=280萬元。PV計(jì)算（按原計(jì)劃第6月末應(yīng)完成的預(yù)算）：需求調(diào)研（第3月末）：60萬元；系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)（第4月末）：100萬元；核心模塊開發(fā)（第6月末計(jì)劃完成50%）：200×50%=100萬元；測試環(huán)境搭建（第5月末）：40萬元；總PV=60+100+100+40=300萬元。AC=人工成本+其他直接成本=420+150=570萬元。CV=EV-AC=280-570=-290萬元（成本超支）；SV=EV-PV=280-300=-20萬元（進(jìn)度滯后）。結(jié)論：項(xiàng)目當(dāng)前處于嚴(yán)重成本超支（超支率約50.9%）且小幅進(jìn)度滯后狀態(tài)，需立即采取成本控制和進(jìn)度糾偏措施。2.主要問題及改進(jìn)措施：-問題1：測試環(huán)境搭建嚴(yán)重滯后（原計(jì)劃第5月末完成，第6月末仍未啟動(dòng)）。措施：分析滯后原因（如資源沖突、需求不明確），重新分配資源（如從其他非關(guān)鍵路徑活動(dòng)調(diào)配初級(jí)工程師），制定趕工計(jì)劃（如加班或外包），并更新項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)。-問題2：核心模塊開發(fā)成本超支（系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)際成本110萬元，超支10%）。措施：審查架構(gòu)設(shè)計(jì)階段的資源使用情況，是否存在人員冗余或低效；優(yōu)化后續(xù)開發(fā)階段的任務(wù)分配（如將部分低復(fù)雜度任務(wù)分配給初級(jí)工程師），引入成本控制閾值（如超支5%需上報(bào)審批）。-問題3：需求管理失控（客戶臨時(shí)提出新增功能需求）。措施：立即啟動(dòng)變更控制流程，評(píng)估新增需求對(duì)范圍、進(jìn)度、成本的影響（如2000小時(shí)中級(jí)工程師工時(shí)約2000×（20000/160）=25萬元，需延長工期約1.5個(gè)月）；與客戶協(xié)商變更優(yōu)先級(jí)（如分階段交付，先完成核心功能），更新項(xiàng)目范圍說明書和WBS。-問題4：人工成本超支嚴(yán)重（第6月實(shí)際人工成本420萬元，原計(jì)劃人工成本應(yīng)為（3×3+8×2+4×1）×6=（9+16+4）×6=29×6=174萬元，實(shí)際超支246萬元）。措施：核查人員配置是否符合計(jì)劃（是否存在額外招聘或加班），調(diào)整團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（如減少高級(jí)工程師比例，增加初級(jí)工程師參與文檔編寫等低技能任務(wù)），實(shí)施嚴(yán)格的工時(shí)填報(bào)和審批制度。3.新增需求應(yīng)對(duì)策略：-風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：新增需求可能導(dǎo)致進(jìn)度延誤（原計(jì)劃第9月末需完成主體功能，新增功能需1.5個(gè)月）、成本超支（額外25萬元）、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)（趕工可能導(dǎo)致測試不充分）。-變更控制流程：①提交變更請求（CR），說明需求內(nèi)容、影響分析；②召開變更控制委員會(huì)（CCB）會(huì)議，評(píng)估必要性（客戶扣除40萬元合同款的風(fēng)險(xiǎn)高于新增成本25萬元，需接受變更）；③更新項(xiàng)目管理計(jì)劃（范圍、進(jìn)度、成本基準(zhǔn)），調(diào)整WBS和資源分配（如增加1名中級(jí)工程師）；④向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)變更內(nèi)容，更新任務(wù)看板；⑤跟蹤變更實(shí)施效果，定期匯報(bào)。-成本/進(jìn)度影響：新增成本約25萬元（中級(jí)工程師工時(shí)）+可能的趕工成本（如加班1.5倍工資，約5萬元），總成本增加30萬元；進(jìn)度需延長1.5個(gè)月，但通過并行開發(fā)測試環(huán)境搭建和新增功能（原測試環(huán)境搭建可與新增功能開發(fā)同步），可壓縮至1個(gè)月，確保第9月末完成。計(jì)算題答案1.期望時(shí)間（Te）=（To+4Tm+Tp）/6，方差（σ2）=（Tp-To）2/36：-A：Te=(2+12+4)/6=18/6=3周，σ2=(4-2)2/36=4/36≈0.11；-B：Te=(3+20+7)/6=30/6=5周，σ2=(7-3)2/36=16/36≈0.44；-C：Te=(1+8+3)/6=12/6=2周，σ2=(3-1)2/36=4/36≈0.11；-D：Te=(4+24+8)/6=36/6=6周，σ2=(8-4)2/36=16/36≈0.44；-E：Te=(2+12+4)/6=18/6=3周，σ2=(4-2)2/36=4/36≈0.11；-F：Te=(5+28+9)/6=42/6=7周，σ2=(9-5)2/36=16/36≈0.44。2.項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖關(guān)鍵路徑分析：活動(dòng)依賴關(guān)系：A→B→D→E→F；A→C→D→E→F。路徑1：A→B→D→E→F，總工期=3+5+6+3+7=24周；路徑2：A→C→D→E→F，總工期=3+2+6+3+7=21周；關(guān)鍵路徑為路徑1（A-B-D-E-F），總工期24周。3.活動(dòng)D實(shí)際執(zhí)行7周的影響：原關(guān)鍵路徑中D的期望時(shí)間為6周，總工期24周；若D實(shí)際為7周，關(guān)鍵路徑總工期變?yōu)?+5+7+3+7=25周，總工期延長1周。進(jìn)度壓縮措施：-趕工：對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)（如F）增加資源（如增加1名工程師），縮短F的執(zhí)行時(shí)間（從7周壓縮至6周），適用于活動(dòng)成本與時(shí)間高度相關(guān)且資源可獲得的場景。-快速跟進(jìn)：將活動(dòng)E和F部分并行（如E完成80%時(shí)啟動(dòng)F），需評(píng)估并行帶來的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)（如E未完全測試可能導(dǎo)致F返工），適用于活動(dòng)間依賴關(guān)系可調(diào)整且風(fēng)險(xiǎn)可控的場景。-資源優(yōu)化：將非關(guān)鍵路徑活動(dòng)（如C）的資源（1人）調(diào)配至關(guān)鍵路徑活動(dòng)B（原需3人，增加1人后B可從5周壓縮至4周），適用于資源存在冗余且活動(dòng)資源需求可彈性調(diào)整的場景。論述題答案混合式管理模式的選擇與實(shí)施框架：1.模式選擇依據(jù)：項(xiàng)目涉及多領(lǐng)域協(xié)作（硬件、軟件、流程），周期長（18個(gè)月），需整體可控（符合瀑布式對(duì)階段驗(yàn)收、文檔規(guī)范的要求）；同時(shí)現(xiàn)場需求可能變更（如產(chǎn)線調(diào)整導(dǎo)致硬件部署方案變化），需敏捷應(yīng)對(duì)（符合敏捷對(duì)迭代交付、客戶參與的要求）。因此，采用“階段門+敏捷迭代”的混合模式，將項(xiàng)目劃分為啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行（分3個(gè)敏捷迭代）、驗(yàn)收4個(gè)階段，前后期用瀑布式控制，中間執(zhí)行階段用敏捷靈活應(yīng)對(duì)。2.具體實(shí)施框架：-階段劃分：①啟動(dòng)階段（1-2月）：瀑布式，完成商業(yè)論證、項(xiàng)目章程、初步范圍說明書（明確智能工廠改造的核心目標(biāo)：提升生產(chǎn)效率30%、設(shè)備聯(lián)網(wǎng)率100%）。②規(guī)劃階段（3-4月）：瀑布式，制定詳細(xì)WBS（分解為硬件采購、軟件集成、產(chǎn)線改造3大模塊）、進(jìn)度計(jì)劃（關(guān)鍵路徑：硬件到貨→產(chǎn)線安裝→軟件調(diào)試）、風(fēng)險(xiǎn)登記冊（識(shí)別“供應(yīng)商延遲到貨”“產(chǎn)線停機(jī)時(shí)間超預(yù)期”等高風(fēng)險(xiǎn)）。③執(zhí)行階段（5-16月）：分3個(gè)敏捷迭代（每4個(gè)月1次），每個(gè)迭代包含需求梳理（與車間主任、IT部門確認(rèn)當(dāng)期待辦事項(xiàng)）、迭代計(jì)劃（確定本次交付的子系統(tǒng)，如第一個(gè)迭代完成5條產(chǎn)線的硬件部署和基礎(chǔ)軟件安裝）、每日站會(huì)（同步進(jìn)度，解決資源沖突）、迭代評(píng)審（客戶驗(yàn)收交付物，提出修改意見）、迭代回顧（優(yōu)化協(xié)作流程）。④驗(yàn)收階段（17-18月）：瀑布式，完成整體聯(lián)調(diào)測試，組織客戶、供應(yīng)商、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)三方驗(yàn)收，簽署驗(yàn)收報(bào)告，歸檔項(xiàng)目文檔。-關(guān)鍵流程：-需求管理：啟動(dòng)階段確定基線需求（如設(shè)備接口協(xié)議、數(shù)據(jù)采集頻率），執(zhí)行階段通過敏捷待辦事項(xiàng)列表（ProductBacklog）管理變更需求（如車間提出“增加能耗監(jiān)測功能”），每次迭代前由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（PO，由制造部經(jīng)理擔(dān)任）與開發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)商優(yōu)先級(jí)，確保變更不影響核心目標(biāo)。-風(fēng)險(xiǎn)管理：規(guī)劃階段制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃（如為“供應(yīng)商延遲”預(yù)留2周緩沖期）；執(zhí)行階段通過敏捷每日站會(huì)實(shí)時(shí)識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)（如某次迭代中發(fā)現(xiàn)某型號(hào)傳感器缺貨），立即啟動(dòng)替代方案（更換供應(yīng)商或調(diào)整硬件型號(hào)），并更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊。-質(zhì)量控制：瀑布階段設(shè)置階段門評(píng)審（如規(guī)劃階段結(jié)束前評(píng)審WBS合理性）；敏捷迭代中執(zhí)行持續(xù)集成（每天合并軟件代碼并測試）、用戶故事驗(yàn)收（每個(gè)交付物需滿足“完成定義DoD”：代碼通過單元測試、用戶手冊更新、車間操作員培訓(xùn)完成）。-工具應(yīng)用：-瀑布階段：使用MSProject編制甘特圖，跟蹤關(guān)鍵路徑；用Excel維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)登記冊和問題日志。-敏捷階段：使用Jira管理待辦事項(xiàng)和迭代進(jìn)度，用Confluence共享文檔（如硬件安裝手冊、軟件接口文檔）；產(chǎn)線現(xiàn)場設(shè)置實(shí)體看板（任務(wù)狀態(tài)：待辦、進(jìn)行中、已完成），便于一線工人直觀了解進(jìn)度。-溝通機(jī)制：-高層溝通：每月向管理層匯報(bào)階段目標(biāo)完成情況（如“第3季度完成8條產(chǎn)線部署，達(dá)成率80%”），重點(diǎn)說明重大變更（如增加能耗監(jiān)測功