承包商在工程中承擔的風險分析概述目錄TOC\o"1-3"\h\u27552承包商在工程中承擔的風險分析概述 166821.1承包商在總承包模式中承擔的風險 1313181.2承包商在設(shè)計-建造模式中承擔的風險 2160241.3承包商在項目管理模式中承擔的風險 328511.4承包商在平行發(fā)包模式中承擔的風險 41.1承包商在總承包模式中承擔的風險在工程總承包EPC項目中，項目工程建設(shè)的核心地位屬于承包商，承包商除了承擔傳統(tǒng)施工總承包模式下承包商的常規(guī)風險外，許多原本由非承包商承擔的風險，例如：設(shè)備、材料及人工價格上漲風險和對各分包商管理和協(xié)調(diào)的風險也因此轉(zhuǎn)移至承包商。本小節(jié)歸結(jié)出其中承包人的主要風險為投標報價風險、合同風險、管理風險、業(yè)主指令性風險、變更風險、審計風險[7]。投標報價風險。在EPS總承包項目中，建設(shè)方提供了相對明確的條件、功能要求、技術(shù)標準和大致范圍，不過，究竟是甚么建筑圖則及工程量參數(shù)，并不清楚，除了界限模糊，承包商的時間十分緊迫外，承包商往往沒有足夠的時間和精力檢查文件和調(diào)查地點[8]，對設(shè)計方案缺乏信心，無法合理預(yù)見人力、設(shè)備、材料等成本的增長，也受到這種不確定因素的影響，作為施工過程中的工程變更和意外情況，承包商未能提供EPS項目的準確報價。合同風險。合同風險主要包括合同條款風險與合同管理風險。在合同執(zhí)行過程中，合同經(jīng)營者的合同管理制度不完善，合同管理水平較低，甚至有的施工人員沒有提供工程聯(lián)系單，證據(jù)，常識不全面等，導致承包商要求糾紛遲遲無法解決。管理風險。將管理風險分為成本風險管理、質(zhì)量風險管理、方案風險管理、安全健康和環(huán)境風險管理?？偝邪麰PC模式項目對承包人要求有很高的管理水平，需要承包商具有較為良好的管理能力和資源整合能力。國內(nèi)目前有三種EPC方式：合資企業(yè)；以圖紙部門為準；建筑單位為準。業(yè)主指令性風險。采用EPC總承包模式時，業(yè)主和承包商自認而然地遵從業(yè)主提出的意見，提供業(yè)主要求的詳細圖紙和規(guī)范，在工程實施過程中會詳細核對承包人的圖紙，并會利用監(jiān)理公司密切監(jiān)視承包人的施工情況，是造成大量工程失敗和糾紛的主要原因。變更風險。工程總承包EPC模式一般采用總價合同形式，但總價合同并不意味著固定價，在合同約定的情況下也是可以調(diào)整的。住建部《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》第十九條(合同形式)工程總承包項目宜采用總價包干的固定總價合同，總承包項目應(yīng)當批準固定總價合同[9]，并在綜合競爭的基礎(chǔ)上合理確定采購價格，除招標文件或總承包合同約定的價格調(diào)整原則外，采購總價不得變更。招標范圍不明確，總承包招標制度界限不明確，指示性設(shè)計報價和技術(shù)設(shè)計不明確，是否合同范圍內(nèi)的工程或合同外的價格調(diào)整存在爭議審計風險?？偝邪麰PC模式簽訂的合同多為總價合同。無論實際數(shù)量如何變化，都應(yīng)以協(xié)議中約定的數(shù)量或價格為基礎(chǔ)。這可能會鼓勵建筑公司優(yōu)化設(shè)計和采購，或引進新技術(shù)、新管理方法，以降低成本，獲取效益。如果檢查固定價格合同，則變成：如果實際數(shù)量或價格大于合同，執(zhí)行協(xié)議；如果實際數(shù)量或價格低于合同，就必須根據(jù)實際情況來確定，這樣的實用主義檢查對承包商是非常不利的。直接將檢查結(jié)果作為最終決定的依據(jù)的，應(yīng)當在投標文件中提及的或者在合同中約定將審計結(jié)果作為執(zhí)行決定的依據(jù)的，限制民事權(quán)利的，超越地方管轄的，但是，這并不妨礙業(yè)主在投標階段直接在投標文件中加入該條款，也不妨礙業(yè)主利用自己的優(yōu)勢訂立合同。1.2承包商在設(shè)計-建造模式中承擔的風險投標階段風險。由于招投標全流程復(fù)雜繁瑣，以及人們對于外部環(huán)境控制的有限性，因此招投標活動中存在的風險呈多樣化和不確定性。本段內(nèi)容將承包商承擔的主要風險列為：設(shè)計變更，技術(shù)風險，惡劣氣候等自然條件，業(yè)主延遲(項目末批準、推遲付款等)，材料、設(shè)備、勞動力風險。設(shè)計變更。業(yè)主提供的基本信息不規(guī)范。如果基本的設(shè)計信息沒有標準化，規(guī)劃可能是不夠的、不正確的或延遲的。設(shè)計變更通常是由于設(shè)計錯誤或缺乏經(jīng)驗的設(shè)計師[10]。設(shè)計方案與實際情況不掛鉤、設(shè)計深度不夠、設(shè)計范圍不夠等，設(shè)計修改主要由設(shè)計單位負責。一般來說，是設(shè)計師主觀因素造成的，可管理性比較強。根據(jù)建筑工地的實際情況，提出合理的建議，設(shè)備或材料的替代，測繪結(jié)果不準確等因素引起設(shè)計管理等。技術(shù)風險。新技術(shù)、新方法的使用困難或者失敗，建筑技術(shù)和制度不合理，建筑或者建筑施工對環(huán)境的影響，臨時用房的設(shè)計和施工存在錯誤，建筑技術(shù)設(shè)計落后，現(xiàn)場進度計劃不合理，不正確的安全措施以及對行政和外部建筑系統(tǒng)和技術(shù)的干擾。惡劣氣候等自然條件。一般用于評估在可預(yù)見的緊急情況或建設(shè)項目期間以及與之相關(guān)的事故所造成的影響和損害，這些事故會造成有毒有害、易燃易爆物質(zhì)，此類事故一般不包括人為和自然災(zāi)害；或突發(fā)事件造成的新的有毒有害物質(zhì)；鑒于為達到建設(shè)項目的事故程度，提出了徹底可行的預(yù)防、應(yīng)急和緩解措施；損失和環(huán)境影響達到可接受的水平[11]。業(yè)主延遲(項目末批準、推遲付款等)。業(yè)主在施工過程中提出的要求太過模糊，這就容易造成承包商對設(shè)計圖紙的內(nèi)容范圍不清晰。這將會引起設(shè)計問題，而一旦在設(shè)計方面出現(xiàn)問題，對整個工程項目目標的實現(xiàn)將產(chǎn)生嚴重影響，工程質(zhì)量，費用，進度等方面，都將會因為設(shè)計問題產(chǎn)生影響，而這一類風險需由承包商自行承擔。材料、設(shè)備、勞動力風險。原材料和成品半成品供應(yīng)不足，原材料和成品半成品的數(shù)量差異，原材料質(zhì)量和規(guī)格不合格，臨時設(shè)施的設(shè)計和施工的失誤，運輸儲存和施工中的損耗，特殊材料和新材料的使用問題[12]。施工設(shè)備供應(yīng)或進場拖延，施工設(shè)備類型不配套或不合適，施工設(shè)備生產(chǎn)效率低，施工機器故障，設(shè)備超負荷。技術(shù)人員素質(zhì)一般，安全事故，管理人員素質(zhì)一般。1.3承包商在項目管理模式中承擔的風險項目管理模式在實施過程中，建設(shè)單位僅需小部分的管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而大部分的項目管理工作均由PMC承包商來承擔[13]。PMC承包商承擔的主要責任為：費用控制和管理風險，設(shè)計管理風險，進度管理風險，質(zhì)量管理風險，運行風險。費用控制和管理風險。由于PMC承包商與業(yè)主之間的合同形式特殊，這種情況下就要求PMC承包商不僅要控制服務(wù)提供商（如EPC承包商和金融機構(gòu)）的成本，還要控制自己的成本，以提高工作效率，降低管理成本；只有這樣，成本風險才能降到最低。設(shè)計管理風險。設(shè)計管理風險可以分為PMC承包商的設(shè)計和設(shè)計管理兩部分，PMC承包商必須確保所有項目符合國家法律、法規(guī)、方針和政策[19]，充分考慮資源利用、建設(shè)能力和附加值，主要遵循安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的原則。進度管理風險。在項目實施過程中，PMC承包商應(yīng)對每一項與項目有關(guān)的活動進行監(jiān)控，及時且定期地將項目的實際進度與計劃進行比較，一旦出現(xiàn)偏差，應(yīng)立即采取糾正措施，確保項目的正常進展。質(zhì)量管理風險。質(zhì)量也是PMC合同中風險的一個重要指標。在PMC模式下，PMC承包商質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是質(zhì)量保證，開展一系列與項目有關(guān)的協(xié)調(diào)活動，確保工程產(chǎn)品的質(zhì)量[13]，PMC承包商必須制定質(zhì)量目標，編制質(zhì)量體系文件，制定實施質(zhì)量體系的程序。內(nèi)容的一個重要部分是與項目標準和規(guī)范的早期制定有關(guān)。因此，質(zhì)量管理的風險與編制項目標準和規(guī)范的風險相聯(lián)系。運行風險。在項目通過調(diào)試檢查和績效評估成功后，PMC承包商的運營風險主要來自運營過程中的維護任務(wù)。由于這一階段往往處于保修期內(nèi)，PMC承包商的經(jīng)營風險不容忽視。1.4承包商在平行發(fā)包模式中承擔的風險所謂平行合同，是指業(yè)主將設(shè)計、施工、建設(shè)工程物資設(shè)備承包給若干設(shè)計單位、施工單位和物資設(shè)備供應(yīng)單位，設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商之間的關(guān)系是平行的[14]。因此，承包商承擔的主要風險為：質(zhì)量控制風險，組織協(xié)調(diào)，進度管理風險。質(zhì)量控制風險。由于每個施工隊伍都獨立完成工作[17]，且互相之間沒有直接的交接管理，容易造成后期的施工隊伍對前期的施工隊伍的施工工程，進度，質(zhì)量等等產(chǎn)生不滿意的情況，這對于質(zhì)