XX集團(tuán)采購體系戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目方案建議書看行業(yè)/趨勢機(jī)會(huì)點(diǎn)戰(zhàn)略洞察（環(huán)境分析）采購戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)規(guī)劃邏輯框架戰(zhàn)略制定（目標(biāo)和策略）戰(zhàn)略解碼（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃）戰(zhàn)略執(zhí)行和評(píng)估看市場/客戶看競爭看自己看機(jī)會(huì)定目標(biāo)定控制點(diǎn)定策略輸出業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：組織、控制、流程、策略、價(jià)值、業(yè)務(wù)范圍、2-3年戰(zhàn)略方向、供應(yīng)商、成本、交付策略BP（年度業(yè)務(wù)計(jì)劃）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)估輸出年度業(yè)務(wù)計(jì)劃：體系目標(biāo)、策略、行動(dòng)計(jì)劃關(guān)鍵業(yè)績、資源規(guī)劃、KPI（數(shù)據(jù)支持）采購業(yè)務(wù)規(guī)劃模型&基本邏輯一、環(huán)境和需求分析

涉及的主要行業(yè)：智能安防、軌道交通、通信增值、服務(wù)與集成(含網(wǎng)絡(luò)及云計(jì)算產(chǎn)品和服務(wù)、IT綜合服務(wù))、工程、多種服務(wù)。行業(yè)特性：前端銷售行為中，客戶關(guān)系是基礎(chǔ)，解決方案（技術(shù)+成本），交付能力成為重要的競爭因素。采購是解決方案和交付能力的重要組成部分。業(yè)主/客戶對質(zhì)量和成本的要求同時(shí)變強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈后端企業(yè)的利潤壓力變大。對項(xiàng)目經(jīng)營和成本，特別是大型項(xiàng)目的成本控制的要求變高。項(xiàng)目的行業(yè)特性、專業(yè)特性突出，區(qū)域的差異性較為明顯。商業(yè)模式（軌交（變化，維保外包成為趨勢。行業(yè)成熟度提升，從單純的集成型業(yè)務(wù)向產(chǎn)品型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。未來將呈現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)的趨勢。整合加劇，兩極分化。全球范圍內(nèi)貿(mào)和貿(mào)愈演愈烈。環(huán)境保護(hù)與企業(yè)社會(huì)責(zé)任的要求持續(xù)變高。采購相關(guān)能力的要求：對（項(xiàng)目）各專業(yè)成本的控制力。對外部資源的整合和控制能力。對需求的管理和整合能力。為研發(fā)提供的穩(wěn)定的器件資源和供應(yīng)商資源。為區(qū)域交付提供的前瞻性、充足、區(qū)域化的供應(yīng)資源儲(chǔ)備。區(qū)域資源的靈活性。建立整體上穩(wěn)定、良性的合作關(guān)系。進(jìn)行產(chǎn)品和集成產(chǎn)品的組裝調(diào)制以及配套服務(wù)能力。質(zhì)量、交付、安全、環(huán)保的要求。1.行業(yè)特點(diǎn)對采購的要求一、集成產(chǎn)品解決方案型：IBM/HW1.1集中采購，分散到貨。采購執(zhí)行集中到數(shù)個(gè)采購中心，物料/服務(wù)的尋源、定價(jià)、合同、績效、戰(zhàn)略合作100%由采購部門主導(dǎo)。1.2采購戰(zhàn)略、采購控制對公司負(fù)責(zé)，采購績效對各需求部門負(fù)責(zé)。1.3品類細(xì)分、需求、財(cái)務(wù)獨(dú)立，質(zhì)量、技術(shù)參與采購業(yè)務(wù)程度較深1.4分類別的采購管理系統(tǒng)，生產(chǎn)、物流、快速消耗通用物料。二、工程基建項(xiàng)目型（部分XX集團(tuán)X客戶）：

某著名企業(yè)三局／某著名企業(yè)鋼構(gòu)／北京城建／華僑城／恒大／鐵漢生態(tài)1.1集中采購（物資公司或采購部），統(tǒng)一規(guī)則（流程、授權(quán)）1.2統(tǒng)一目錄、統(tǒng)一招采、統(tǒng)一合同、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一支付。1.3輔材、服務(wù)和現(xiàn)場類采購，遵循統(tǒng)一的采購規(guī)則，采購部門對項(xiàng)目經(jīng)理和交付部門負(fù)責(zé)（采購下沉）。管控預(yù)算為主。1.4通用非直接物料：管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)審批（單價(jià)）和過程合規(guī)性為主。

2.業(yè)界（友商）可供借鑒的采購運(yùn)作和管控模式（1）三、產(chǎn)品制造型公司：某著名企業(yè)/大疆/DELL/小米1.大疆：采購pk機(jī)制，向集中采購模式轉(zhuǎn)型（2019年1季度）。按物料進(jìn)行sourcing，組織集中在總部，供應(yīng)商尋源，選擇，評(píng)估，商務(wù)等。集中認(rèn)證，發(fā)揮量的優(yōu)勢。采購執(zhí)行部門相對分散在制造體系和用戶部門中。2.某著名企業(yè)：全球sourcing模式，嚴(yán)格按照采購品類劃分，集中認(rèn)證、選擇、合同、商務(wù)、戰(zhàn)略合作權(quán)力。采購搭建平臺(tái)、流程和規(guī)則；相關(guān)用戶部門，質(zhì)量部門參與采購過程。3.DELL：DELL公司的IPO體系：全球集權(quán)性的國際采購組織；采購業(yè)務(wù)VP級(jí)管理

（IPO/CPO）；Sourcing組織全部集中在總部，供應(yīng)商選擇，評(píng)估，商務(wù)等；采購分散在各加工中心：美國，中國，馬來西亞等，采購按照計(jì)劃下單，無權(quán)對供應(yīng)商做任何決策；品質(zhì)工程門，分散在各加工中心，負(fù)責(zé)監(jiān)控供應(yīng)商的質(zhì)量。IT系統(tǒng)：全球統(tǒng)一的制造類采購IT系統(tǒng)；前24家供應(yīng)商占據(jù)采購金額80%（2017）。四、XX集團(tuán)同類公司（部分XX集團(tuán)X客戶）：浙江眾合、北京和利時(shí)1.眾和AFC事業(yè)部（XX集團(tuán)同業(yè)）：工程類/配套產(chǎn)品設(shè)備/代維類采購：矩陣式管理，派駐采購團(tuán)隊(duì)為工程服務(wù)。2.眾和信號(hào)事業(yè)部（質(zhì)量要求很高、標(biāo)準(zhǔn)化程度要求高）：集中采購。3.北京和利時(shí)（城際鐵路和軌交自動(dòng)化）：總部授權(quán)，矩陣式管理子公司（事業(yè)部，包括pcb制造、）采購。杭州和北京業(yè)務(wù)差異化導(dǎo)致的采購策略差異化初步體現(xiàn)，但管理能力較弱。6

2.業(yè)界可供借鑒的采購運(yùn)作和管控模式（2）3.對標(biāo)：(XX集團(tuán)vs外界）采購運(yùn)作和管控模式差異整體描述—XX集團(tuán)采購體系：缺乏明確有效的采購管控范圍。缺乏統(tǒng)一的采購管理和管控主體責(zé)任部門。缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的采購管控模式。整體上缺乏“有效管控”。直接體現(xiàn)：總部采購和事業(yè)部采購按（動(dòng)態(tài)）品類進(jìn)行分工。無“行管（采購類別的行業(yè)線管理）”部門和管理理念，即業(yè)務(wù)管理、流程管理、規(guī)則管理沒有歸口部門。尋源和商務(wù)權(quán)力“部分集中”但缺乏統(tǒng)一邏輯，：尋源/認(rèn)證/供應(yīng)商選擇采購“分散集中”的模式。行政、生產(chǎn)、工程、集成類“分散式集中”。由于“框架采購”覆蓋率低，導(dǎo)致實(shí)質(zhì)上的采購分散。采購履行職能分散，分散履行，分散到貨：業(yè)務(wù)（使用）部門、總部采購部、軌道交通供應(yīng)鏈部等。缺乏統(tǒng)一的采購管理IT系統(tǒng)：已規(guī)劃，部分實(shí)施，但使用效率和效度不足。缺乏采購（物料、產(chǎn)品、服務(wù)）基線Benchmark/差異化優(yōu)勢的監(jiān)控組織。原因：缺乏監(jiān)控基礎(chǔ)（品類劃分不清晰，編碼管理水平較差），難以按周期量化評(píng)估采購業(yè)績。2019年交付和自有產(chǎn)品發(fā)貨，爆發(fā)式增長，項(xiàng)目非常集中，需求短時(shí)間浪涌，突發(fā)性強(qiáng)，單一定單量大，極大挑戰(zhàn)采購供應(yīng)彈性由于采用項(xiàng)目式定價(jià)，（非工程類）成本在項(xiàng)目啟動(dòng)前或項(xiàng)目初期被集中確定。XX集團(tuán)由于業(yè)務(wù)類型，導(dǎo)致采購品類極多，涉及專業(yè)極廣，復(fù)雜度極高。多品類采購及公司要求、XX集團(tuán)本身及大的商業(yè)環(huán)境對綠色采購，和廉潔要求增高。內(nèi)控管理水平需要增強(qiáng)和確保。用流程制度確保采購活動(dòng)符合社會(huì)責(zé)任是商業(yè)趨勢，也是公司提升盈利的必然要求。工程服務(wù)類：勞動(dòng)力成本全線上漲。廣州地區(qū)勞工類和技術(shù)工作類人力近幾年平均上漲15%以上。全國勞工類工資指數(shù)年均上漲10%以上。公司范圍內(nèi)：集中型大項(xiàng)目（軌交）和相對分散及小金額項(xiàng)目（安防）兼具，交付項(xiàng)目屬地分散且不固定，采購資源儲(chǔ)備有難度。公司軌道交通業(yè)務(wù)的快速增長，收入規(guī)模增加，現(xiàn)金流和回款要求增高。全流程成本（收益）提出更高要求；項(xiàng)目需求的前瞻性、準(zhǔn)確性、清晰性不足。（部分場景下）規(guī)格、交期、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)的要求不明確。較大的計(jì)劃偏差、技術(shù)規(guī)格描述，勢必影響供應(yīng)資源的提前儲(chǔ)備，早期集中定價(jià)。項(xiàng)目采購平臺(tái)和流程不健全導(dǎo)致工程服務(wù)類采購在需求、驗(yàn)收、監(jiān)督等方面管理難度較大。項(xiàng)目按預(yù)算制管理，對采購業(yè)務(wù)價(jià)值的發(fā)掘存在進(jìn)一步提升的空間。付款的準(zhǔn)期率一般。公司對供應(yīng)商利益?zhèn)鲗?dǎo)分散導(dǎo)致XX集團(tuán)采購力量無法聚焦。

4.看客戶（客戶）—工程（服務(wù)和配套成品）、（外協(xié)）制造、行政人力等部門2．立項(xiàng)

1.前期項(xiàng)目6.合同交接3．項(xiàng)目策劃

4．投標(biāo)

8．項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算

9．項(xiàng)目實(shí)施及變更10．合同關(guān)閉

7．項(xiàng)目準(zhǔn)備

5．合同談判及簽訂

售前和合同簽署階段合同執(zhí)行階段和回款相關(guān)（集成類、生產(chǎn)類、工程類）的采購：由于外部產(chǎn)品和物料行業(yè)分散、管控模式，需求的集成管理難度，導(dǎo)致采購難以聚焦發(fā)力并創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值。和產(chǎn)品開發(fā)（研發(fā)、制造類）相關(guān)：采購策略不清晰，“makeorbuy”

策略（層級(jí)管理）不清晰。和平臺(tái)支撐（行政、服務(wù)、資產(chǎn)類）相關(guān)：采購介入的程度和力度有限，需求部門主導(dǎo)供應(yīng)商認(rèn)證和選擇。11．代維服務(wù)

5.看自己（采購業(yè)務(wù)和采購部門）

——采購面臨的業(yè)務(wù)場景很多，鏈條較長二、采購定位及業(yè)務(wù)優(yōu)化方向

價(jià)值創(chuàng)造支出比2019202020210-3%3-9%9-12%12-15%15+%分散購買系統(tǒng)采購戰(zhàn)略尋源供應(yīng)商協(xié)同共享采購大部分公司領(lǐng)導(dǎo)者項(xiàng)目尋源品類管理需求引導(dǎo)全流程成本采購價(jià)格降低XX集團(tuán)科技主要判斷依據(jù)：與供應(yīng)商是簡單買賣關(guān)系；（部分品類）供應(yīng)商更換頻繁，愿意多樣。需求不明確、設(shè)計(jì)不清晰、付款不及時(shí)是部分愿意。售前階段采購介入和控制很少。由于投標(biāo)時(shí)間或客戶要求等原因，售前階段的采購策略收到掣肘。研發(fā)環(huán)節(jié)采購的介入力度和決策權(quán)/建議權(quán)較弱；考慮單價(jià)為主，較少評(píng)估TCO（全成本）。沒有戰(zhàn)略、長期利益的共享機(jī)制；（部分品類）尋源的前瞻性不足。僅在部分品類（生產(chǎn)外協(xié)類）進(jìn)行供應(yīng)商績效評(píng)估，目前處于起步階段。對非生產(chǎn)/集成類的采購，主要采用授權(quán)采購，但授權(quán)主體和被授權(quán)主體均不清晰，變動(dòng)頻繁。執(zhí)行方式不清晰。1.采購定位—XX集團(tuán)采購目前所處階段—無明確定位，判斷為被動(dòng)服務(wù)定位2.采購定位—XX集團(tuán)采購體系（未來）定位XX集團(tuán)采購體系的建設(shè)目標(biāo)：是構(gòu)建一個(gè)領(lǐng)先主要競爭對手的采購專業(yè)化運(yùn)作系統(tǒng)，滿足客戶需求，提升公司的客戶滿意度和核心競爭力，構(gòu)建采購競爭優(yōu)勢。XX集團(tuán)采購的主要定位供應(yīng)鏈（制造、外協(xié)、物流）、項(xiàng)目、代維交付效率提升的重要支撐；公司利潤的貢獻(xiàn)者；XX集團(tuán)全成本的控制者；XX集團(tuán)的核心競爭力之一；XX集團(tuán)安全運(yùn)營的保障。資產(chǎn)、資金安全外部供應(yīng)連續(xù)性安全成本質(zhì)量效率安全售前（標(biāo)案）研發(fā)制造交付核心業(yè)務(wù)域核心價(jià)值其它：資產(chǎn)、行政服務(wù)類3.采購定位—XX集團(tuán)采購體系（未來）定位—定位拆解財(cái)務(wù)質(zhì)量管理采購生產(chǎn)+交付研發(fā)/投標(biāo)市場/投標(biāo)供應(yīng)商1.物料/裝備/工程/綜合物資類質(zhì)量目標(biāo)和期望2.監(jiān)控供應(yīng)商質(zhì)量過程3.質(zhì)量績效反饋物料需求縮短到貨（入場）交貨績效成本分析項(xiàng)目過程中支撐分期核算（含成本）按賬期的及時(shí)資金兌付減少庫存1.早期介入構(gòu)筑成本優(yōu)勢/規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)2.供應(yīng)商技術(shù)支持3.物料選型規(guī)范了解產(chǎn)品/服務(wù)的銷售重大項(xiàng)目需求/配置和投標(biāo)支持服務(wù)規(guī)范建立Forecast/PO參與研發(fā)設(shè)計(jì)績效反饋認(rèn)證和管理基于XX集團(tuán)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略要求：XX集團(tuán)采購體系不僅僅是按照需求購買物料和服務(wù)，而是定位于經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要能力。采購體系應(yīng)在XX集團(tuán)產(chǎn)品成本降低或改進(jìn)，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和新技術(shù)引入、質(zhì)量保證、整體交付和項(xiàng)目經(jīng)營，以及其他經(jīng)營管理中起著重要的作用。XX集團(tuán)采購體系應(yīng)該基于以上定位進(jìn)行合理資源配置，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，建立管理和管控關(guān)系。建立合理的采購的流程、組織、IT、控制方式，并提升各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程遵從度水平。在集團(tuán)和跨事業(yè)部層面，建立統(tǒng)一、清晰的采購管理機(jī)制。3.采購定位—支持XX集團(tuán)采購（體系）定位需要的能力（采購業(yè)務(wù)維度，含采購周邊部門）生產(chǎn)類產(chǎn)品/集成類產(chǎn)品新型低成本材料/組件的尋源能力。合理的外包/外協(xié)策略采購新技術(shù)降低成本研發(fā)低成本產(chǎn)品，新工藝流程的研發(fā)/改進(jìn)工藝/制造流程優(yōu)化充分競爭避免資源牽制質(zhì)量控制供應(yīng)商優(yōu)化/供應(yīng)商流程改進(jìn)庫存/資金管理（供應(yīng)鏈協(xié)同）合理、明確的質(zhì)量、工藝、技術(shù)要求符合XX集團(tuán)現(xiàn)實(shí)的、逐漸提升的供應(yīng)商資源檔位。核心先決性條件和能力：公司流程管理：公司層面對流程的建立和執(zhí)行，需要有統(tǒng)一的監(jiān)控和管理。避免對執(zhí)行過程管理的失控和績效結(jié)果的管理失控。采購周邊：采購相關(guān)業(yè)務(wù)的規(guī)范化，需求、付款、供應(yīng)商關(guān)系（分層）維護(hù)。行政綜合類標(biāo)準(zhǔn)化需求需求預(yù)測和集成管理適度金額、清晰的零星采購授權(quán)相對穩(wěn)定的外部合作資源（一攬子物料供應(yīng)商）集中、有效的定價(jià)模式快速和分散的訂單執(zhí)行和響應(yīng)工程、服務(wù)類需求清晰化、標(biāo)準(zhǔn)化（數(shù)量、規(guī)格、要求）集成化、足夠提前期的需求提前資源儲(chǔ)備、資源的充分性?；诤侠硪蟮?，充分競爭對質(zhì)量和交付水平的按時(shí)評(píng)估。驗(yàn)收的真實(shí)性和有效性管理。避免付款延遲。對于區(qū)域性項(xiàng)目中的零星工程采購，適度有效的授權(quán)、持續(xù)的流程和行為監(jiān)控建議XX集團(tuán)采取全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的采購政策和原則4.建立XX集團(tuán)全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的采購政策和原則授權(quán)原則：對于供應(yīng)商選擇與采購執(zhí)行，需明確授權(quán)：只有采購（和授權(quán)）部門才能代表公司對外承諾。所有同外部供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的采購，必須通過采購或其授權(quán)部門來執(zhí)行，授權(quán)須事先得到采購最高管理機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。分權(quán)原則：XX集團(tuán)采購立足于全流程（申購—采購—收貨—付款），任何個(gè)人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于一項(xiàng)的責(zé)任。（特殊情況需由采購最高管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)）。采購業(yè)務(wù)和決策分權(quán)力。誠信原則：與供應(yīng)商合作及所有的商業(yè)活動(dòng)必須遵循誠信與商業(yè)道德準(zhǔn)則的原則。公平、公正、公開”原則：采購只能在此原則下進(jìn)行。采購（或其授權(quán)）部門負(fù)責(zé)為公司獲取最佳的總體價(jià)值，選擇并確定最佳供應(yīng)商，確保每一項(xiàng)采購活動(dòng)和決策都能為公司帶來最佳利益。通過“集體決策”實(shí)現(xiàn)。采購運(yùn)作原則授權(quán)原則誠信原則三公原則分權(quán)原則通過采購牽頭，組織跨部門的團(tuán)隊(duì)參與，集中認(rèn)證、集中選擇，尋求公司整體最佳利益。部分零星、本地化強(qiáng)（如小型工程等）的采購業(yè)務(wù)，適度授權(quán)。通用性的（生產(chǎn)、集成、行政）物料，等通過總部集中執(zhí)行。（詳見后頁權(quán)限分置表）集成類物料、服務(wù)通過分散執(zhí)行，達(dá)到快速響應(yīng)市場，滿足局部需求的目的（必須在受控范圍內(nèi)）集中認(rèn)證&選擇集中履行和分散履行相結(jié)合特別關(guān)注：基于XX集團(tuán)的形成和發(fā)展歷史，考慮不同業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部和子公司）的發(fā)展程度和利益訴求，選取合適的采購模式，如生產(chǎn)類、工程服務(wù)采購可分階段完成采購業(yè)務(wù)的集中整合。5.建立全公司集中管控、集中（適度）認(rèn)證+選擇的采購模式管控層面：集中規(guī)劃、規(guī)則集中、授權(quán)集中、流程管理集中、監(jiān)控和管理集中采購業(yè)務(wù)層面：集中認(rèn)證、集中選擇、分散履行、服務(wù)類進(jìn)行單獨(dú)考量6.XX集團(tuán)采購（業(yè)務(wù)）體系綱領(lǐng)和最高目標(biāo)廉潔（陽光）采購恪守采購崗位行為承諾；通過集體決策實(shí)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的公平、公正；前瞻性的向適合XX集團(tuán)的主流供應(yīng)商匯聚，排除低資質(zhì)供應(yīng)商；全面杜絕“關(guān)聯(lián)供應(yīng)商”（除非獲得董事會(huì)授權(quán)）規(guī)則在先、操作在后，例外情況，集體決策。價(jià)值采購聚焦客戶（客戶）需求；關(guān)注競爭對手業(yè)務(wù)模式和交付策略；采購策略與業(yè)務(wù)策略匹配，實(shí)現(xiàn)綜合采購競爭優(yōu)勢；交付及時(shí)、端到端成本最優(yōu)；對采購成本進(jìn)行精細(xì)化管理；建立分類別、分層級(jí)、分區(qū)域的供應(yīng)商資源管理體系。誠信與團(tuán)隊(duì)合作與供應(yīng)商共同遵循所有協(xié)議的文本與精神。在信任、誠實(shí)與正直的基礎(chǔ)上構(gòu)筑與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系。決不為求得局部或部門的利益而犧牲XX集團(tuán)的整體最佳利益。尋找相互之間的，包括與供應(yīng)商之間、跨部門之間的團(tuán)隊(duì)合作，誠信、相互尊重與績效的卓越。堅(jiān)持跨部門的參與，使采購決策更好，使工作更順利和快捷。理解努力尋求對XX集團(tuán)及供應(yīng)商的能力、要求與需要的全面的理解。積極闡明XX集團(tuán)和供應(yīng)商的觀點(diǎn)，并促進(jìn)各個(gè)層次和各個(gè)部門間的溝通。主動(dòng)性與緊迫性永不滿足地追求技術(shù)、價(jià)格、質(zhì)量、交貨、響應(yīng)、速度和創(chuàng)新所帶來的競爭優(yōu)勢。對采購有效性的持續(xù)提升充滿緊迫感。7.XX集團(tuán)采購（業(yè)務(wù)）體系價(jià)值觀三、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃&（分項(xiàng)）年度行動(dòng)計(jì)劃明確采購業(yè)務(wù)體系管理范疇初某著名企業(yè)采購體系管理范疇初步建立XX集團(tuán)各采購品類基于采購金額和風(fēng)險(xiǎn)程度的品類分類規(guī)則?；?019年/2020年XX集團(tuán)采購數(shù)據(jù)，進(jìn)一步完善總部、事業(yè)部、控股子公司品類。進(jìn)行品類的共性分析，基本實(shí)現(xiàn)和形成采購業(yè)務(wù)按照品類管理的框架。初步形成采購各品類的“四象限”劃分和策略導(dǎo)向機(jī)制。并在供應(yīng)商認(rèn)證和選擇時(shí)進(jìn)行落地應(yīng)用。持續(xù)刷新XX集團(tuán)采購業(yè)務(wù)體系品類。建立持續(xù)的采購管理品類刷新機(jī)制。全面實(shí)現(xiàn)采購品類按整體金額和風(fēng)險(xiǎn)程度的策略管理機(jī)制。2019Q32020Q32021Q3/Q41.1持續(xù)明確XX集團(tuán)采購業(yè)務(wù)體系管理范圍和品類并優(yōu)化管理—中長期規(guī)劃采購范疇：根據(jù)公司授權(quán)，除員工性費(fèi)用以外，所有向供應(yīng)商購買物品和服務(wù)的承諾，必須經(jīng)過采購決策部門（機(jī)構(gòu)）和采購授權(quán)部門（機(jī)構(gòu)）的批準(zhǔn)。建議XX集團(tuán)采購業(yè)務(wù)（非部門）的定義和管理范疇：從（采購）需求到（對）供應(yīng)商付款。核心管理內(nèi)容：1.物料（產(chǎn)品、服務(wù)），2.供應(yīng)商。1.2年度（2019Q3-2020Q3/4）行動(dòng)計(jì)劃—

明確XX集團(tuán)采購業(yè)務(wù)體系管理范圍和品類（項(xiàng)目輸出）5G5G設(shè)備BAS設(shè)備整機(jī)模塊DCU門控系統(tǒng)DCU電路板DCU門控系統(tǒng)線束EUHT軌旁基站（發(fā)射）、天線、車載接收設(shè)備IT辦公I(xiàn)T服務(wù)器存儲(chǔ)工作站機(jī)柜成套集成IT軟件聲光告警設(shè)備視頻會(huì)議附件視頻會(huì)議設(shè)備視頻會(huì)議主機(jī)數(shù)據(jù)庫軟件網(wǎng)絡(luò)交換網(wǎng)絡(luò)設(shè)備某著名企業(yè)軟件虛擬化軟件PSCADA設(shè)備總控單元、測控裝置、防護(hù)裝置、保護(hù)裝置、協(xié)議轉(zhuǎn)換裝置、機(jī)柜、軟件等wlan軌旁AP基站（發(fā)射）、天線、車載AP（接收）鈑金門體鈑金玻璃蓋板鋁型材包鋼結(jié)構(gòu)門機(jī)鋁型材包門檻鋁型材播控編播設(shè)備車站播放控制器操作臺(tái)IBP設(shè)備操作臺(tái)椅臺(tái)椅車載播控車載播放控制器車載視頻監(jiān)控車載分析設(shè)備車載視頻記錄儀（黑匣子）攝像機(jī)攝像機(jī)附件（SD卡、鏡頭、電源）視頻存儲(chǔ)車站無線7車站無線傳輸傳輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)備燈DOI指示燈軟燈帶司機(jī)瞭望燈電話地鐵專用電話普通電話軟交換設(shè)備電源PDU電池電池架監(jiān)控監(jiān)測配電蓄電池主機(jī)主設(shè)備電子巡更電子巡更防雷防雷風(fēng)閥(空白)風(fēng)機(jī)(空白)服務(wù)第三方服務(wù)輔助輔件“L”型鑰匙L型隔離板車站導(dǎo)向牌底部隔離板組裝底座安裝調(diào)整墊片端固定門外側(cè)L型隔離板裝配端門靠墻門檻隔離板裝配防踏空膠條后蓋板密封膠條(整側(cè))滑動(dòng)門L型隔離板裝配化學(xué)錨栓錨固粘結(jié)劑絕緣密封膠門機(jī)調(diào)整墊片門檻調(diào)整墊片門體密封膠末端防踏空膠條膨脹水泥司機(jī)門防踏空膠條左端L型隔離板裝配左端固定門L型隔離板裝配左末端L型隔離板裝配高壓細(xì)水霧系統(tǒng)工程外包服務(wù)安裝服務(wù)測試檢驗(yàn)費(fèi)工程輔料人力外包施工分包售后維護(hù)損壞件維修費(fèi)用子系統(tǒng)分包廣播設(shè)備播放設(shè)備（廣播主機(jī)）功率放大器控制盒音頻話筒噪聲感應(yīng)器柜體保險(xiǎn)柜功能柜光纖配線架柜體機(jī)柜機(jī)柜（含配電箱、設(shè)備箱）機(jī)柜+PDU配電柜配電箱配電箱、光纜熔接箱配線柜、配線架配線架遠(yuǎn)程控制柜遠(yuǎn)程控制箱主控制柜行政服務(wù)辦公費(fèi)用辦公租賃固定資產(chǎn)后勤服務(wù)禮品采購汽車費(fèi)用職工福利火災(zāi)報(bào)警系統(tǒng)(空白)基建工程服務(wù)電梯工程樓體投光泛光照明燃?xì)夤こ倘朔?，幕墻工程弱電智能化工設(shè)備類工程室內(nèi)外大型戶外電子顯示屏安裝室內(nèi)外裝修數(shù)據(jù)中心工程停車場地面，負(fù)樓永久用電用水工程園林綠化景觀及市政工程施工樁基、土方工程綜合建筑安裝工程施工總承包絕緣絕緣層絕緣門檻可觸摸絕緣空調(diào)系統(tǒng)(空白)控制柜IBP盤PSC中央接口盤PSL控制盒錄音錄像錄音錄像門機(jī)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)門機(jī)端門機(jī)門機(jī)連接板組裝門禁設(shè)備整機(jī)模塊氣體滅火系統(tǒng)(空白)軟件播控軟件網(wǎng)管軟件應(yīng)用軟件應(yīng)用軟件（LTE二開集成）云播控節(jié)點(diǎn)軟件生產(chǎn)采購PCBA板電氣構(gòu)件電源模塊核心模塊集成輔材（分細(xì)）結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)型顯示（嵌入在產(chǎn)品上的）微打印機(jī)線槽線纜及線纜配套件總裝服務(wù)時(shí)鐘時(shí)鐘接收及同步設(shè)備時(shí)鐘同步時(shí)鐘接收及同步設(shè)備時(shí)鐘系統(tǒng)GPS天線計(jì)時(shí)器母鐘衛(wèi)星接收裝置（(北斗及GPS)）子鐘（吊式、掛式）視頻監(jiān)控?cái)z像機(jī)攝像機(jī)附件視頻存儲(chǔ)探測系統(tǒng)頂置式探測系統(tǒng)紅外探測系統(tǒng)激光探測系統(tǒng)調(diào)車系統(tǒng)調(diào)車系統(tǒng)停車場系統(tǒng)（整體分包）停車場系統(tǒng)（整體分包）外購電氣6LCB電磁閥電機(jī)行程開關(guān)無線LTELTE車載臺(tái)（LTE）車載臺(tái)（LTE二開集成）車站手持臺(tái)（LTE）二開人工服務(wù)（LTE二開集成）互通網(wǎng)關(guān)（LTE二開集成）接口服務(wù)器（LTE二開集成）調(diào)度臺(tái)（LTE）調(diào)度臺(tái)（LTE二開集成）無線TETRA固定電臺(tái)、車載臺(tái)、手持臺(tái)、多聯(lián)充電器合路器、耦合器、收發(fā)信機(jī)基站設(shè)備天線寫頻工具直放站設(shè)備無線配套材料功分器、耦合器基站配套輔料直流隔斷器終端負(fù)載設(shè)備物流服務(wù)倉儲(chǔ)市內(nèi)搬運(yùn)（搬家服務(wù)等）系統(tǒng)錄音、錄像設(shè)備系統(tǒng)錄音、錄像服務(wù)器、存儲(chǔ)、終端（含網(wǎng)管軟件）、揚(yáng)聲器、錄音軟件顯示DLP顯示LED小間距定制屏液晶顯示線槽鍍鋅線槽鋁材線槽線纜光纜漏纜射頻射頻線纜線纜揚(yáng)聲器壁掛式揚(yáng)聲器（室內(nèi)）號(hào)角平板揚(yáng)聲器吸頂式揚(yáng)聲器音柱式揚(yáng)聲器儀器、儀表、工具工具儀器營銷服務(wù)公司資質(zhì)宣傳服務(wù)應(yīng)急響應(yīng)系統(tǒng)報(bào)警設(shè)備計(jì)算機(jī)員工服務(wù)教育職稱類服務(wù)勞保用品社保公積金服務(wù)職工福利運(yùn)維服務(wù)安裝壞件維修技術(shù)服務(wù)人力外包調(diào)測業(yè)務(wù)整體外包運(yùn)維配套設(shè)施備品備件柴油機(jī)工程耗材（低值）技術(shù)開發(fā)設(shè)備儀器租賃運(yùn)營輔助設(shè)備運(yùn)營輔助設(shè)備整機(jī)整機(jī)周界報(bào)警（車輛段）報(bào)警主機(jī)激光對射、紅外對射震動(dòng)電纜/光纜、電子圍欄專用工具玻璃吸盤偏心輪調(diào)節(jié)器其他安裝工具牽引器咨詢服務(wù)保險(xiǎn)費(fèi)保險(xiǎn)服務(wù)財(cái)務(wù)服務(wù)第三方檢測服務(wù)法務(wù)服務(wù)顧問服務(wù)基建服務(wù)監(jiān)理服務(wù)費(fèi)開發(fā)咨詢培訓(xùn)費(fèi)培訓(xùn)服務(wù)培訓(xùn)咨詢服務(wù)設(shè)計(jì)費(fèi)招聘服務(wù)自有設(shè)備保險(xiǎn)關(guān)鍵行動(dòng)舉措：為未來基于品類的采購策略管理奠定基礎(chǔ)1.3年度（2019Q3-2020Q3/4）行動(dòng)計(jì)劃—

明確XX集團(tuán)采購業(yè)務(wù)體系管理范圍和品類（項(xiàng)目輸出）四類物料的主要特點(diǎn)常規(guī)物料：低價(jià)值物品、有很多的選擇、常規(guī)例行采購；杠桿物料：對利潤有很大影響、無市場短缺、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格；瓶頸物料：供應(yīng)鏈有較大的弱點(diǎn)、脆弱交貨、風(fēng)險(xiǎn)管理、需要更好的計(jì)劃；核心物料：關(guān)鍵的采購物料、量大、成本影響重大、質(zhì)量/可用性都很重要；不同類型物料的常用采購策略常規(guī)物料：詢比價(jià)、電子競價(jià)、電子目錄采購、集中式采購等；杠桿物料：招標(biāo)、詢比價(jià)、電子競價(jià)、競爭性談判等；瓶頸物料：需求管理、物料替代/變更、合作談判、單一來源采購等；核心物料：戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系管理、長期協(xié)議等；供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)采購價(jià)值低高高杠桿物資瓶頸物資核心物資常規(guī)物資軟件類輔助附件類運(yùn)維配套設(shè)施類電源類柜體類絕緣類5G類EUHT類整機(jī)類IT類核心模塊類XX集團(tuán)采購（部分）品類象限劃分（初步）2.1明確XX集團(tuán)采購組織架構(gòu)—XX集團(tuán)采購組織總體設(shè)計(jì)原則重視采購的戰(zhàn)略價(jià)值，推動(dòng)采購成本（全成本）管理導(dǎo)向，提升采購利潤貢獻(xiàn)能力構(gòu)建佳都專業(yè)采購平臺(tái)，培育采購專業(yè)能力，為更大規(guī)模（區(qū)域、類型、數(shù)額）業(yè)務(wù)作準(zhǔn)備規(guī)范采購運(yùn)作機(jī)制，清晰采購運(yùn)作規(guī)則，體系化建設(shè)采購流程，全面提升采購效率發(fā)揮資源協(xié)同優(yōu)勢，培養(yǎng)專業(yè)采購隊(duì)伍建立戰(zhàn)略合作資源，保證采購可持續(xù)供應(yīng)和響應(yīng)能力推動(dòng)生產(chǎn)/集成類器件優(yōu)選，推動(dòng)服務(wù)類采購的有效管控&建立物資和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)2.2明確XX集團(tuán)采購組織架構(gòu)-采購戰(zhàn)略&商務(wù)團(tuán)隊(duì)-供應(yīng)商認(rèn)證&選擇權(quán)力的（適度）集中核心原則：采購權(quán)力對外集中，對內(nèi)受到制約和控制采購權(quán)力集中，供應(yīng)商認(rèn)證和選擇發(fā)起的權(quán)力在采購部門。對外承諾的權(quán)力在采購部門。認(rèn)證和選擇過程：跨部門團(tuán)隊(duì)參與，規(guī)則清晰且具有前置性。采購部門掌握核心商務(wù)信息和商務(wù)權(quán)力。決策權(quán)力：集體決策，決策組織（委員會(huì)）最高領(lǐng)導(dǎo)具有否決權(quán)但不具有決定權(quán)。制定認(rèn)證、選擇戰(zhàn)略/策略，保證供應(yīng)的連續(xù)性與最優(yōu)品質(zhì)，確保獲得成本、可達(dá)性、功能性方面的采購競爭優(yōu)勢，最終達(dá)到XX集團(tuán)總體成本的節(jié)約。組織目標(biāo)把采購優(yōu)勢作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的直接組成部分，充分發(fā)揮企業(yè)采購優(yōu)勢，從而增強(qiáng)公司綜合競爭力建立職業(yè)化的采購團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮采購的專業(yè)優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)出色的采購管理與執(zhí)行對采購高附加值工作和低附加值工作分離，把采購主要資源明確投入到高附加值工作上集中采購權(quán)力，明確采購責(zé)任，強(qiáng)化采購監(jiān)控。決策、認(rèn)證+招采、執(zhí)行、驗(yàn)收、付款分離。集體決策。設(shè)計(jì)原則以品類（物料族、產(chǎn)品類別、服務(wù)類別）為基線供應(yīng)商的交叉最少。行業(yè)的技術(shù)、訂單模式、合同模式類似。利用“集團(tuán)采購”的協(xié)同優(yōu)勢。對日常業(yè)務(wù)的運(yùn)作影響較小，支持最強(qiáng)。對標(biāo)XX集團(tuán)不同的業(yè)務(wù)場景（價(jià)值環(huán)節(jié)）：生產(chǎn)（外協(xié)）型——XX集團(tuán)自有產(chǎn)品。集成型——外購配套類產(chǎn)品。平臺(tái)型、資產(chǎn)型、各類服務(wù)單獨(dú)處理考慮XX集團(tuán)采購現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和能力。供應(yīng)商的更良性的關(guān)系、扶持與發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商培育采購向前延伸帶來的交期縮短推動(dòng)需求的明確性，物料、產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化更具策略性與系統(tǒng)的成本降低計(jì)劃更有效的利用數(shù)量杠桿作用帶來的成本下降集團(tuán)（總部）對采購業(yè)務(wù)的整體管控有了組織保障更多與更優(yōu)質(zhì)的采購資源投入到增值環(huán)節(jié)供應(yīng)商數(shù)量與結(jié)構(gòu)優(yōu)化與研發(fā)／售前／交付／生產(chǎn)／其他需求部門的協(xié)調(diào)合作，需求的集成程度和產(chǎn)品物料的可采購性更高，總成本下降對供應(yīng)市場的研究專業(yè)化、系統(tǒng)化分品類管理，采購更具策略性有利于降低瓶頸物料的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)人力資源的合理配置，采購隊(duì)伍更專業(yè)化按品類的采購戰(zhàn)略&商務(wù)團(tuán)隊(duì)/職能的設(shè)置,職能明確和強(qiáng)化，以及在認(rèn)證、選擇、決策階段的跨部門機(jī)制

是本次管理優(yōu)化項(xiàng)目的核心改變要素，預(yù)期收益體現(xiàn)在以下方面：組織層級(jí)主要功能決策層策略建設(shè)、授權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)管理、重大采購參與、采購項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)（策略、結(jié)果）評(píng)估平臺(tái)層流程與制度建設(shè)、平臺(tái)搭建、供應(yīng)資源建設(shè)、商務(wù)平臺(tái)建設(shè)執(zhí)行層采購流程過程執(zhí)行完成具體采購任務(wù)監(jiān)督層過程合規(guī)性控制采購過程監(jiān)控、行為控制2.3明確XX集團(tuán)采購組織架構(gòu)-整體分工和組織層次（各級(jí)）采購決策機(jī)構(gòu)職權(quán)明確、決策層管方向和策略、平臺(tái)層管資源和商務(wù)、執(zhí)行層負(fù)責(zé)日常管理、監(jiān)督層負(fù)責(zé)過程和結(jié)果監(jiān)控商務(wù)團(tuán)隊(duì)跨部門小組商務(wù)團(tuán)隊(duì)技術(shù)部門需求部門運(yùn)作團(tuán)隊(duì)審計(jì)部門運(yùn)作團(tuán)隊(duì)2.4采購決策組織架構(gòu)－總部&事業(yè)部／區(qū)域注：1.集團(tuán)采委會(huì)和各決策團(tuán)隊(duì)成員以公司任命為準(zhǔn)。2.一集集團(tuán)、二級(jí)各業(yè)務(wù)模塊，針對公司重大和各類別重大/框架采購項(xiàng)目。三級(jí)針對日常性（金額相對小、需求相對散、分布相對廣）采購項(xiàng)目。具體授權(quán)后續(xù)輸出。集團(tuán)采購管理委員會(huì)（對EMT和總裁負(fù)責(zé)）采委會(huì)工程分會(huì)采委會(huì)行政分會(huì)采委會(huì)生產(chǎn)分會(huì)總部工程采購部1、物流組2、工程管理組（未來含安防）事業(yè)部工程采購部集成采購部（總部）（各專業(yè)）（未來含安防）生產(chǎn)采購部（總部）各專業(yè)（未來含安防）行政采購部（總部）1、行政用品2、it/設(shè)備3、基建4、員工服務(wù)等（建議安防總部業(yè)務(wù)快速納入）總部第一層決策組織（跨部門）總部第二層決策組織（跨部門）總部第三層決策組織（相關(guān)部門會(huì)簽，采購部門決策）國內(nèi)/國外異地（非廣州）（異地跨部門決策）采委會(huì)集成分會(huì)1、國內(nèi)/國外異地（項(xiàng)目）行政采購決策組（事業(yè)部決策組）3、國內(nèi)辦事處行政采購評(píng)審組分層分級(jí)，合理授權(quán)，集體決策。1、國內(nèi)/國外項(xiàng)目采購評(píng)審組秘書機(jī)構(gòu)（兼二層分會(huì)秘書機(jī)構(gòu)）決策和執(zhí)行分離，決策層采購管理委員會(huì)（以下簡稱“采委會(huì)”）由跨部門的管理層組成，實(shí)施集體決策。(各級(jí)）采委會(huì)定期決策重大事項(xiàng)，包括：新供應(yīng)商進(jìn)入和舊供應(yīng)商退出;物料族采購策略;采購招投標(biāo)采購策略和結(jié)果評(píng)審；采購管理中心要求上報(bào)的管理和決策事項(xiàng)；組織運(yùn)作機(jī)制在采購在組織職能劃分上，XX集團(tuán)采購管理中心對EMT和公司總裁負(fù)責(zé)。在采購業(yè)務(wù)、策略上，XX集團(tuán)采購管理中心對采購管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。（各級(jí)）采購部門向上級(jí)采購部門匯報(bào)工作，（包括日常業(yè)務(wù)、各類采購活動(dòng)的組織和發(fā)起）。關(guān)于供應(yīng)商認(rèn)證、選擇事項(xiàng)，由采購部門（或授權(quán)部門）發(fā)起，各部門共同參與，向各級(jí)采購決策機(jī)構(gòu)（含采委會(huì)）匯報(bào)工作，并執(zhí)行采委會(huì)決策。采購認(rèn)證/選擇跨部門團(tuán)隊(duì)構(gòu)成人員：采購人員為專職團(tuán)隊(duì)，按品類劃分。其他部門（產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)、品牌等）兼職，在供應(yīng)商認(rèn)證、招采等環(huán)節(jié)集體參與必要的評(píng)估和技術(shù)類澄清2.5組織運(yùn)作機(jī)制EMT運(yùn)作支持集團(tuán)采購中心工程供應(yīng)鏈標(biāo)案1.總部采購（集團(tuán)采購中心）負(fù)責(zé)供應(yīng)商認(rèn)證、供應(yīng)商選擇、合同簽訂、供應(yīng)商管理；需求部門或采購部門進(jìn)行下單履行；2.行政綜合、基層、生產(chǎn)、工程即事業(yè)部采購部的職能主要為：“商務(wù)團(tuán)隊(duì)”和“采購執(zhí)行”職能。；海外生產(chǎn)集成行政綜合軌交事業(yè)群采購產(chǎn)品集成運(yùn)維相關(guān)組織問題，供應(yīng)鏈本身是對標(biāo)生產(chǎn)型產(chǎn)品的。智慧城市事業(yè)群運(yùn)營管理中心項(xiàng)目管理部技術(shù)支持部財(cái)務(wù)部商務(wù)部供應(yīng)鏈部（采購職能）2.6XX集團(tuán)采購組織架構(gòu)（2021年最終形態(tài)）2.6XX集團(tuán)采購組織架構(gòu)設(shè)置——優(yōu)勢1.運(yùn)作管理團(tuán)隊(duì)+分品類的采購商務(wù)組織+采購執(zhí)行組織，完善的平臺(tái)層+策略層+執(zhí)行層的組織形態(tài)，專業(yè)化分工，有利于采購業(yè)務(wù)能力的持續(xù)聚焦和提升。有利于持續(xù)支撐分區(qū)域、產(chǎn)品化、項(xiàng)目化的交付模式。2.采購商務(wù)組織對行業(yè)、供應(yīng)商、客戶及需求，是通過采購策略的建立和持續(xù)優(yōu)化來進(jìn)行支撐和響應(yīng)的。3.權(quán)力集中，公司的支付和采購利益集中，有利于整合內(nèi)、外部資源，對外獲取采購價(jià)值，降低采購成本。4.總部采購中心下設(shè)的各采購部門，作為XX集團(tuán)采購的業(yè)務(wù)直接負(fù)責(zé)部門和行業(yè)管理部門，統(tǒng)籌事業(yè)部采購部門，直接對公司的成本戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，并制成產(chǎn)品和交付戰(zhàn)略。5.安防事業(yè)部的工程服務(wù)類采購，由于無固定屬地，且項(xiàng)目多，較為分散，因此事業(yè)部采購部，以及經(jīng)過授權(quán)的事業(yè)部工程交付部門，按照采購流程，行使相應(yīng)的采購權(quán)力（供應(yīng)商認(rèn)證和選擇）。軌交事業(yè)部的工程服務(wù)類采購，金額較大且項(xiàng)目較為集中，將主要由事業(yè)部采購部門進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證和選擇。2.6XX集團(tuán)采購組織架構(gòu)設(shè)置——風(fēng)險(xiǎn)及防范NO.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施1工程類、生產(chǎn)類采購業(yè)務(wù)切換導(dǎo)致的業(yè)務(wù)中斷或保障弱化風(fēng)險(xiǎn)1.采購中心和事業(yè)部采購部通過人力資源的強(qiáng)化，逐漸通過招采和其他供應(yīng)商選擇方式接管采購業(yè)務(wù)。2.“選擇供應(yīng)商”的環(huán)節(jié)本身相對獨(dú)立，同時(shí)需考慮業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)訴求、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。3.通過工程采購委員會(huì)和生產(chǎn)采購委員會(huì)的運(yùn)行，確保供應(yīng)商選擇結(jié)果的最優(yōu)和對工程和產(chǎn)品研發(fā)及制造業(yè)務(wù)的保障及支持。2部分采購業(yè)務(wù)由事業(yè)部切換至總部，產(chǎn)生信息屏蔽導(dǎo)致采購資源的準(zhǔn)備度和提前度不足。1.采購業(yè)務(wù)的流程化，通過規(guī)范化行動(dòng)，減少切換風(fēng)險(xiǎn)；2.跨部門的認(rèn)證、選擇小組，以及跨部門的決策圖啊懟，能夠有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。3.加強(qiáng)非會(huì)議的日常信息溝通。強(qiáng)化中層管理經(jīng)驗(yàn)和采購業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，主動(dòng)改變工作習(xí)慣，減少阻力。凝聚共識(shí)，統(tǒng)一思想，從公司領(lǐng)導(dǎo)到員工均需要明確公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略、采購優(yōu)化的必要性和艱巨性，并充滿信心。通過績效、激勵(lì)體系的建設(shè)，要求中高層管理人員迅速轉(zhuǎn)變角色定位、改變工作習(xí)慣、提升觀念、意識(shí)；培養(yǎng)后備干部，加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，提升采購業(yè)績。通過試運(yùn)行的項(xiàng)目，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對支持和積極響應(yīng)公司變革并取得成效的部門和干部給予正向鼓勵(lì)，并對無理由反對業(yè)務(wù)優(yōu)化的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人給予負(fù)向激勵(lì)。增強(qiáng)溝通，在實(shí)施方案過程中加強(qiáng)與員工的溝通，讓公司和采購客戶部門感受到好處，同時(shí)給予正向壓力。物料屬性物料屬性2需求申請供應(yīng)商認(rèn)證（發(fā)起+組織）供應(yīng)商選擇（發(fā)起+組織）采購下單供應(yīng)商管理驗(yàn)收、收貨付款發(fā)起行政綜合工程類行政/員工需求部門、事業(yè)部、產(chǎn)品部、物流部總部采購(部分授權(quán)-非通用、一次性）總部采購（部分授權(quán)-非通用、一次性）行政部門為主，最終需求部門為輔總部采購+需求部門需求部門與驗(yàn)收（收貨部門）一致資產(chǎn)類基建、裝修平臺(tái)行政/營銷/員工咨詢平臺(tái)IT/平臺(tái)軟件工程基建工程事業(yè)部采購+總部采購（按物料屬性分，物流總部采購）事業(yè)部采購+總部采購（按物料屬性分，物流總部采購）交付部門事業(yè)部采購+需求部門咨詢物流工程/運(yùn)維外包產(chǎn)品服務(wù)（調(diào)試、校準(zhǔn)）生產(chǎn)研發(fā)類總部采購總部采購總部采購、需求部門總部采購量產(chǎn)類集成含產(chǎn)品線IT/專用軟件IT/操作臺(tái)/電源/監(jiān)控/顯示器/無線/傳輸/機(jī)柜物流服務(wù)國際運(yùn)輸、國內(nèi)運(yùn)輸、關(guān)務(wù)2.7XX集團(tuán)采購組織職責(zé)框架性說明2.8XX集團(tuán)采購組織及管控模式（整體性）說明（分四個(gè)類別說明：組織+流程+授權(quán)）采購組織及人員定義：不僅指采購部門的專職采購人員，還包括參與采購業(yè)務(wù)或參與采購授權(quán)業(yè)務(wù)的其他部門和工作人員。管控模式和分工：1.行政類：逐漸提升框架采購覆蓋率，選用一攬子代理服務(wù)商+廠商。對于通用型物資和產(chǎn)品，采購中心集中認(rèn)證選擇，行政人力部門分散履行。集中的基建和裝修類，由采購中心進(jìn)行集中認(rèn)證、選擇。工程相關(guān)的行政類物資采購，授權(quán)工程采購部門進(jìn)行管理。專業(yè)性較強(qiáng)的產(chǎn)品和服務(wù)（咨詢、IT類），授權(quán)相關(guān)部門按采購流程進(jìn)行供應(yīng)商選擇。日常未被框架覆蓋的行政物資和服務(wù)，如能夠集中進(jìn)行項(xiàng)目型采購，則由采購中心負(fù)責(zé)，如屬于零星型或一次性采購，授權(quán)行政部門按采購流程自行采購。管控模式和分工：2.工程類：策略：提升項(xiàng)目采購集中（總部&事業(yè)部采購）供應(yīng)商選擇金額覆蓋率，選用當(dāng)?shù)鼗蚩鐓^(qū)域工程隊(duì)伍。對于工程項(xiàng)目：軌道交通：工程分包商，由事業(yè)部采購部進(jìn)行認(rèn)證選擇；項(xiàng)目組進(jìn)行分包商管理（即采購執(zhí)行），驗(yàn)收和付款發(fā)起。安防：工程分包商，由事業(yè)部采購部進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證和選擇；或授權(quán)當(dāng)?shù)仨?xiàng)目組進(jìn)行。項(xiàng)目組進(jìn)行分包商管理（即采購執(zhí)行），驗(yàn)收和付款發(fā)起。針對XX集團(tuán)主產(chǎn)品的物流服務(wù)，由總部采購中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商認(rèn)證和選擇。3.生產(chǎn)類、4.集成類：由總部采購進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證和選擇。逐漸提升框架覆蓋率。由總部采購進(jìn)行采購訂單處理和跟蹤。生產(chǎn)類采購執(zhí)行考慮部分授權(quán)給事業(yè)部供應(yīng)鏈部門執(zhí)行。2.8XX集團(tuán)采購組織及管控模式（整體性）說明（分四個(gè)類別說明：組織+流程+授權(quán)）商務(wù)團(tuán)隊(duì)對物料/產(chǎn)品／服務(wù)的成本、質(zhì)量、策略有效性、對產(chǎn)品/交付提供的支持、決策、效率、成本優(yōu)勢等全面負(fù)責(zé)。采購執(zhí)行人員生產(chǎn)類、集成類、平臺(tái)類、工程服務(wù)類技術(shù)質(zhì)量和交付管理人員運(yùn)作管理人員CPO/PMD保證供貨（服務(wù)）和生產(chǎn)（交付）的協(xié)調(diào)接收相關(guān)單據(jù)并傳遞訂單的追蹤和過程控制訂單異常的處理部分參與項(xiàng)目計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)議項(xiàng)目類采購執(zhí)行人員通過工程項(xiàng)目管理公平、有效的管理執(zhí)行過程。監(jiān)控招標(biāo)合同管理檔案管理（采購）流程與內(nèi)控管理采購數(shù)據(jù)分析與統(tǒng)計(jì)SAP/SRM系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)采購部門采購部門采購部門／其他部門其他部門為主提供和維護(hù)物料／產(chǎn)品／服務(wù)的規(guī)格和產(chǎn)品路徑，提出明確的采購需求，避免通過需求影響采購結(jié)果生產(chǎn)類技術(shù)質(zhì)量管理人員提供實(shí)施新產(chǎn)品的器件選型，維護(hù)共用器件和優(yōu)選器件庫。工程交付類管理人員管理供應(yīng)商履約過程，維護(hù)服務(wù)要求及標(biāo)準(zhǔn)。2.9.明確XX集團(tuán)采購組織架構(gòu)—XX集團(tuán)未來采購組織（含相關(guān)）的主要角色及職責(zé)2.9.采購組織的基本職能—

采購管理委員會(huì)：公司EMT授權(quán)的采購管理委員會(huì)，是公司采購業(yè)務(wù)最高管理和決策機(jī)構(gòu)保證公司總體最佳采購利益的實(shí)現(xiàn)和采購業(yè)務(wù)運(yùn)作的安全、有效。根據(jù)公司授權(quán)，除員工性費(fèi)用以外，所有向供應(yīng)商購買物品和服務(wù)的承諾，必須經(jīng)過采購管理委員會(huì)或其授權(quán)部門/人的批準(zhǔn)。所有采購業(yè)務(wù)的分層授權(quán)，包括對供應(yīng)商認(rèn)證、選擇、申購、執(zhí)行采購、供應(yīng)商績效評(píng)估、以及簽署采購合同的授權(quán)，必須事先經(jīng)過采購管理委員會(huì)的批準(zhǔn)，并符合分層分級(jí)審批原則。采購管理委員會(huì)必須根據(jù)采購業(yè)務(wù)的性質(zhì)、物品/服務(wù)類型、采購金額、采購成本等因素批準(zhǔn)總部采購、駐外機(jī)構(gòu)采購及自行采購的適用范圍。采購管理委員會(huì)按照責(zé)權(quán)對等與權(quán)力制約的原則，對所有采購相關(guān)部門或崗位進(jìn)行恰當(dāng)授權(quán)，以推動(dòng)達(dá)成采購競爭優(yōu)勢，采購管理委員會(huì)須對所授權(quán)業(yè)務(wù)的最終結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。采購管理委員會(huì)保有直接介入采購業(yè)務(wù)的權(quán)力。分層對重要、高風(fēng)險(xiǎn)采購業(yè)務(wù)進(jìn)行決策，確保采購的合理性和科學(xué)性，保障公司采購業(yè)務(wù)運(yùn)作安全有效。審批總體采購策略和采購規(guī)劃，監(jiān)控采購執(zhí)行過程；推動(dòng)業(yè)務(wù)和流程審計(jì)。采購業(yè)務(wù)中部門間協(xié)調(diào)，如采購、售前、研發(fā)、交付等，從公司整體利益出發(fā)做出決策；借鑒領(lǐng)先企業(yè)（華為（集成方案交付型）、某著名企業(yè)（產(chǎn)品型）、小米（重產(chǎn)品輕交付型）、某著名企業(yè)系（工程交付型）的組織設(shè)計(jì)實(shí)踐，為實(shí)現(xiàn)采購體系價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向的職能，在組織設(shè)計(jì)層面有充分的機(jī)制保障。建議：XX集團(tuán)在集團(tuán)總部設(shè)立采購管理委員會(huì)，對所有采購活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范管理。2.9.采購組織的基本職能—

采購商務(wù)團(tuán)隊(duì)采購商務(wù)團(tuán)隊(duì)：制定、維護(hù)和實(shí)施分類的物料/產(chǎn)品／服務(wù)采購策略，獲得采購競爭優(yōu)勢；建立與核心供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系，建立和維護(hù)供應(yīng)商高層的關(guān)系；組織和實(shí)施所有與供應(yīng)商開發(fā)、認(rèn)證、選擇和績效評(píng)估有關(guān)的活動(dòng)；搜集和分析市場信息，掌握市場供應(yīng)和價(jià)格的走勢保證來自客戶的需求能得到反映，確?？蛻舻拇韰⑴c物料采購策略的制定實(shí)施所有與供應(yīng)商信息獲取和詢價(jià)有關(guān)的活動(dòng)，制定供應(yīng)商選擇方法和標(biāo)準(zhǔn)（包括各指標(biāo)的權(quán)重）實(shí)施供應(yīng)商管理和供應(yīng)商選擇活動(dòng)，制定供應(yīng)商分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別核心供應(yīng)商，劃分供應(yīng)商等級(jí)制定采購項(xiàng)目和行動(dòng)計(jì)劃，降低綜合采購成本發(fā)展針對物料和服務(wù)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，特別是技術(shù)質(zhì)量部門要對相關(guān)部門賦能。針對核心供應(yīng)商建立全面的供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和流程維護(hù)采購合同和采購協(xié)議制定和維護(hù)優(yōu)選供應(yīng)商清單制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃分析采購競爭優(yōu)勢對公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)2.9.采購組織的基本職能—

技術(shù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作團(tuán)隊(duì)技術(shù)與質(zhì)量團(tuán)隊(duì)（兼職采購團(tuán)隊(duì)，采購周邊）：擔(dān)任采購在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的代表，參加新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，在采購和研發(fā)之間提供持續(xù)的接口；提供和維護(hù)物料的選型規(guī)范，確保新物料的選型符合采購策略；負(fù)責(zé)新物料的技術(shù)和品質(zhì)認(rèn)證，對供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證和管理；負(fù)責(zé)在產(chǎn)品開發(fā)過程中提供采購的專業(yè)支持，向研發(fā)部門提供物料的市場走勢、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、成本、提前期、供應(yīng)能力等數(shù)據(jù)并評(píng)估其對產(chǎn)品的影響；協(xié)調(diào)相關(guān)部門處理生產(chǎn)、品質(zhì)、市場等重大物料問題；依據(jù)采購流程，參與供應(yīng)商的認(rèn)證和選擇決策。采購運(yùn)作團(tuán)隊(duì)：履行采購招標(biāo)集中管理和監(jiān)控職責(zé)；采購業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集和分析；應(yīng)付賬款對賬和結(jié)算；采購業(yè)務(wù)審計(jì)及流程優(yōu)化；采購人員行為準(zhǔn)則的制定和落實(shí)監(jiān)控，統(tǒng)一受理供應(yīng)商及對采購的投訴；提供文檔管理、數(shù)據(jù)管理、信息維護(hù)等業(yè)務(wù)支持；采購培訓(xùn)體系建設(shè)和技能提升支持；2.10采購組織&人力資源規(guī)劃設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，包括決策組織和日常運(yùn)作組織；明確職責(zé)和組織運(yùn)作機(jī)制；人員調(diào)動(dòng)和招聘；啟動(dòng)人員招聘。通過試點(diǎn)采購（招采）項(xiàng)目試運(yùn)行采購組織進(jìn)一步明確價(jià)值和人力預(yù)算導(dǎo)向的進(jìn)行采購人力資源編制。通過流程化的行為、項(xiàng)目大小、供應(yīng)商管理和策略管理的工作量進(jìn)行人員增補(bǔ)和調(diào)配。按照未來的組織架構(gòu)，部分完成“以質(zhì)量換數(shù)量”的調(diào)整。2020年上半年，集團(tuán)采購管理中心開始管理生產(chǎn)類采購物料；實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、集成、工程、行政的業(yè)務(wù)切換。按照新的業(yè)務(wù)模式和組織進(jìn)行。人員梯隊(duì)：初步形成部門經(jīng)理、主管、骨干、新員工的階梯性采購團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。形成調(diào)崗的良性組織循環(huán)。2019Q42020Q42021Q42.10采購管理集中度（規(guī)則清晰，按流程和授權(quán)有效執(zhí)行且無繞過）梳理現(xiàn)有采購業(yè)務(wù)分工方式。明確采購體系集中管理方向和中期集中采購形態(tài)。選擇合適的場景和項(xiàng)目，對合適的品類（項(xiàng)目），建立適度集中的采購模式，并進(jìn)行試點(diǎn)項(xiàng)目運(yùn)行，總結(jié)分析。通過實(shí)際項(xiàng)目牽引的方式推動(dòng)組織整合。2019年（下半年）集成類采購50-60%（十三五項(xiàng)目）、生產(chǎn)類采購啟動(dòng)試點(diǎn)。行政類采購70%納入總部采購管理。2020年上半年開始對生產(chǎn)類采購進(jìn)行管理主體切換；同時(shí)增加集成類采購的總部采購比例。實(shí)現(xiàn)行政綜合資產(chǎn)類采購80%實(shí)現(xiàn)集中管理（集團(tuán)采購部進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證、選擇、管理），其中實(shí)現(xiàn)60%金額由框架合同（含基建物業(yè)）覆蓋。完成集成類/生產(chǎn)類采購70%的金額實(shí)現(xiàn)集中采購。工程類采購實(shí)現(xiàn)事業(yè)部采購部80%的覆蓋（實(shí)質(zhì)性覆蓋，避免后補(bǔ)合同）。實(shí)現(xiàn)行政綜合資產(chǎn)類采購90%實(shí)現(xiàn)集中管理，其中80%以上由框架合同覆蓋。集成類/生產(chǎn)類采購95%金額實(shí)現(xiàn)集中采購。工程類采購實(shí)現(xiàn)事業(yè)部采購95%前期介入和采購覆蓋，其中框架和項(xiàng)目合同覆蓋率超過85%。2019Q42020Q42021Q42.11年度關(guān)鍵任務(wù)：采購體系人力資源執(zhí)行人員調(diào)整和增補(bǔ)總體原則與策略：公司層面，保持采購人員總量基本不變或數(shù)量略降；結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以質(zhì)量換數(shù)量，提升采購業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)；（未來部分職能的合并，如考慮安防事業(yè)部的商務(wù)助理削減，增強(qiáng)核心采購力量），采購核心職能（商務(wù)團(tuán)隊(duì)）總體薪酬包持平或略升。建立采購人力資源與業(yè)務(wù)規(guī)模（重點(diǎn)品類數(shù)量、招采金額和次數(shù)、供應(yīng)商數(shù)量、采購金額、研發(fā)和市場介入程度）的動(dòng)態(tài)調(diào)整和匹配機(jī)制；實(shí)施以任職資格為核心的人力資源管理政策；人力資源管理策略：選人：以公司+外部招聘并重，外部招聘側(cè)重校招，同時(shí)打通流通通道。育人：根據(jù)采購業(yè)務(wù)與任職資格要求，建立采購培訓(xùn)體系；留人：根據(jù)采購人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)采購人員的專業(yè)發(fā)展通道；詳細(xì)設(shè)計(jì)組織職能，包括采購決策組織和日常運(yùn)作組織；明確職責(zé)范圍、匯報(bào)關(guān)系和組織運(yùn)作機(jī)制；人員調(diào)整和結(jié)構(gòu)優(yōu)化試行委員會(huì)的運(yùn)作機(jī)制。試行跨部門采購團(tuán)隊(duì)的采購業(yè)務(wù)運(yùn)作、采購管理和采購項(xiàng)目協(xié)同機(jī)制；針對選中的采購項(xiàng)目，試運(yùn)行采購組織2.11.年度關(guān)鍵任務(wù)3.1.采購流程從采購策略管理到需求、到供應(yīng)商認(rèn)證、供應(yīng)商選擇、績效管理、戰(zhàn)略協(xié)同、控制、文檔管理等。基于XX集團(tuán)統(tǒng)一的流程語言和管理方式，全面建立XX集團(tuán)采購業(yè)務(wù)流程。在部分項(xiàng)目中試點(diǎn)流程的應(yīng)用2020年上半年：基于組織調(diào)整和業(yè)務(wù)的劃分，進(jìn)一步明確采購流程中基于不同場景的崗位配置。2020年上半年開始，按照半年為一個(gè)維度進(jìn)行流程的遵從度自查，覆蓋大型項(xiàng)目。采購業(yè)務(wù)模塊對流程的遵從度達(dá)到80%以上。實(shí)現(xiàn)采購流程的自循環(huán)優(yōu)化。定期審視采購流程，并進(jìn)行流程的優(yōu)化。流程的有效性和遵從性持續(xù)得到改善。某著名企業(yè)（采購）形成有效的流程管理、監(jiān)督、運(yùn)行機(jī)制。建立全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的流程管理體系授權(quán)清晰，控制合理XX集團(tuán)未來采購流程體系的設(shè)計(jì)，關(guān)注從需求、采購到付款的全流程建設(shè)，尤其關(guān)注供應(yīng)商認(rèn)證、選擇及績效管理等戰(zhàn)略性采購層面的流程設(shè)計(jì)和落地需求審批

認(rèn)證

采購

驗(yàn)收

付款I(lǐng)T系統(tǒng)ERP/SRM（差異化的采購管理平臺(tái)未來）需求管理內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)流程監(jiān)控KCP點(diǎn)設(shè)置關(guān)鍵環(huán)節(jié)時(shí)間控制

成本核算端到端的采購流程生產(chǎn)集成工程/維保服務(wù)行政綜合廣宣IT員工服務(wù)資產(chǎn)3.2梳理各類采購業(yè)務(wù)場景，建立公司統(tǒng)一的采購流程體系，優(yōu)化流程接口，優(yōu)化采購管理水平，同時(shí)為未來采購IT的設(shè)立創(chuàng)造條件3.3以優(yōu)化采購業(yè)務(wù)管理和增強(qiáng)采購業(yè)務(wù)價(jià)值為目標(biāo)

XX集團(tuán)采購流程設(shè)立的原則和依據(jù)：確立供應(yīng)商管理模式，強(qiáng)化供應(yīng)商合作和發(fā)展，明確供應(yīng)商關(guān)系管理主體。識(shí)別關(guān)鍵供應(yīng)商（績效管理、組合管理）制定供應(yīng)商認(rèn)證和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（供應(yīng)商認(rèn)證）確定與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略（供應(yīng)商組合管理、供應(yīng)商發(fā)展）對XX集團(tuán)和潛在合作伙伴之間宣傳和溝通這些戰(zhàn)略（供應(yīng)商認(rèn)證、供應(yīng)商發(fā)展）制定協(xié)議、合同和條款（采購文檔管理、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議管理）制定持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃（供應(yīng)商績效管理、供應(yīng)商發(fā)展）確保研發(fā)、售前、交付三個(gè)核心業(yè)務(wù)場景下，采購的價(jià)值和支撐能力最優(yōu)呈現(xiàn)：在器件／服務(wù)的供應(yīng)商選擇方面相協(xié)調(diào)對新物料的評(píng)審和職責(zé)售前采購介入機(jī)制的明確（確定供應(yīng)商和一般性詢價(jià)支持）確立機(jī)制，在早期設(shè)計(jì)階段讓關(guān)鍵供應(yīng)商參與到采購以及研發(fā)中來實(shí)施全公司范圍內(nèi)的一致的采購流程，確保風(fēng)險(xiǎn)可控：物料和服務(wù)供應(yīng)的冗余性，尋找后備供應(yīng)商新物料采購流程，理解新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商選擇流程，招采、比價(jià)、談判等明確授權(quán)、減少和消除不必要的授權(quán)確保未來IT系統(tǒng)能提供對流程的最大支持和自動(dòng)化處理高階流程（流程框架）：XX集團(tuán)實(shí)施全公司范圍內(nèi)一致的采購流程。兩條主線：物料（服務(wù)、產(chǎn)品）和供應(yīng)商管理的主線：確保研發(fā)、制造、標(biāo)案、交付和采購之間在需求管理、供應(yīng)商選擇、績效評(píng)估時(shí)的協(xié)同。3.4.年度行動(dòng)計(jì)劃-XX集團(tuán)采購體系流程框架（項(xiàng)目輸出）采購供應(yīng)商認(rèn)證采購需求管理供應(yīng)商選擇采購履行供應(yīng)商管理采購內(nèi)控問題問責(zé)機(jī)制現(xiàn)場考察認(rèn)證采購需求申請樣件測試認(rèn)證供應(yīng)商選擇方式審批招標(biāo)談判管理訂單下達(dá)采購?fù)素浱幚砉芾碛唵巫兏c取消L4采購內(nèi)控機(jī)制及紅線規(guī)則采購策略管理L2L3供應(yīng)商尋源供應(yīng)商尋源供應(yīng)商份額管理供應(yīng)商認(rèn)證評(píng)審采購內(nèi)控管理采購文檔管理采購使能小批量測試認(rèn)證物料認(rèn)證評(píng)審物料族策略制定供應(yīng)商策略制定L4L3價(jià)格比較基本協(xié)議簽署標(biāo)準(zhǔn)合同評(píng)審物料分類管理標(biāo)準(zhǔn)年度供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃制定供應(yīng)商退出聯(lián)合開發(fā)操作目標(biāo)成本加成投資入股操作管理采購授權(quán)供應(yīng)商績效評(píng)估供應(yīng)商組合管理供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商稽查供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理競爭性比較合作協(xié)議簽訂采購早期介入框架采購需求申請采購文檔管理采購策略制定與管理跟蹤交貨及付款建立供應(yīng)商績效評(píng)估體系督促供應(yīng)商改進(jìn)二級(jí)流程三級(jí)流程四級(jí)流程五級(jí)流程流程圖流程說明表單及模板制度1928028284021采購采購需求管理框架采購需求申請框架采購需求申請流程圖框架采購需求申請流程說明框架采購需求申請表采購需求確認(rèn)操作指引采購需求申請采購需求申請流程圖采購需求申請流程說明采購申請表采購早期介入項(xiàng)目計(jì)劃表采購早期介入研發(fā)操作指引采購早期介入銷售操作指引供應(yīng)商尋源供應(yīng)商年度開發(fā)計(jì)劃制定供應(yīng)商年度開發(fā)計(jì)劃制定流程圖供應(yīng)商年度開發(fā)計(jì)劃制定流程說明供應(yīng)商年度開發(fā)計(jì)劃表供應(yīng)商尋源供應(yīng)商尋源流程圖供應(yīng)商尋源流程說明供應(yīng)商尋源方案立項(xiàng)書尋源方案立項(xiàng)操作辦法供應(yīng)商尋源門檻配置表供應(yīng)商門檻設(shè)置要求及評(píng)估辦法供應(yīng)商基本信息調(diào)查表（生產(chǎn)集成類，包括物料類、設(shè)備類）供應(yīng)商基本信息調(diào)查表（非生產(chǎn)集成類，包括工程類、行政類）供應(yīng)商資質(zhì)調(diào)查操作辦法供應(yīng)商尋源門檻評(píng)分表供應(yīng)商尋源結(jié)果報(bào)告供應(yīng)商認(rèn)證現(xiàn)場考察認(rèn)證現(xiàn)場考察認(rèn)證流程圖現(xiàn)場考察認(rèn)證流程說明供應(yīng)商考察評(píng)估計(jì)劃表、評(píng)估表、評(píng)估報(bào)告（生產(chǎn)集成類，包括物料類、設(shè)備類）供應(yīng)商考察評(píng)估計(jì)劃表、評(píng)估表、評(píng)估報(bào)告（非生產(chǎn)集成類，包括工程類、行政類）供應(yīng)商認(rèn)證評(píng)審供應(yīng)商認(rèn)證評(píng)審流程圖供應(yīng)商認(rèn)證評(píng)審流程說明/樣品測試認(rèn)證樣品測試認(rèn)證流程圖樣品測試認(rèn)證流程說明樣件測試報(bào)告（物料類）小批量測試認(rèn)證小批量測試認(rèn)證流程圖小批量測試認(rèn)證流程說明小批量測試報(bào)告（物料類）物料認(rèn)證評(píng)審物料認(rèn)證評(píng)審流程圖物料認(rèn)證評(píng)審流程說明/基本協(xié)議簽署基本協(xié)議簽署流程圖基本協(xié)議簽署流程說明質(zhì)量保證協(xié)議協(xié)議供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇方式審批供應(yīng)商選擇方式審批流程圖供應(yīng)商選擇方式審批流程說明供應(yīng)商選擇方式報(bào)告供應(yīng)商選擇管理辦法招投標(biāo)招投標(biāo)流程圖招投標(biāo)流程說明/談判談判流程圖談判流程說明/價(jià)格比較價(jià)格比較流程圖價(jià)格比較流程說明/競爭性比較競爭性比較流程圖競爭性比較流程說明/合作協(xié)議簽訂合作協(xié)議簽訂流程圖合作協(xié)議簽訂流程說明采購框架合同/項(xiàng)目合同采購履行供應(yīng)商份額管理供應(yīng)商份額管理流程圖供應(yīng)商份額管理流程說明訂單分配審批表管理訂單下達(dá)管理訂單下達(dá)流程圖管理訂單下達(dá)流程說明采購訂單模板管理訂單變更與取消管理訂單變更與取消流程圖管理訂單變更與取消流程說明/采購?fù)素浱幚聿少復(fù)素浱幚砹鞒虉D采購?fù)素浱幚砹鞒陶f明/跟蹤交貨及付款跟蹤交貨及付款流程圖跟蹤交貨及付款流程說明/供應(yīng)商管理建立供應(yīng)商績效評(píng)估體系建立供應(yīng)商績效評(píng)估體系流程圖建立供應(yīng)商績效評(píng)估體系流程說明XX集團(tuán)供應(yīng)商績效評(píng)估表/供應(yīng)商績效評(píng)估供應(yīng)商績效評(píng)估流程圖供應(yīng)商績效評(píng)估流程說明/督促供應(yīng)商改進(jìn)督促供應(yīng)商改進(jìn)流程圖督促供應(yīng)商改進(jìn)流程說明糾正預(yù)防改善措施報(bào)告供應(yīng)商稽查供應(yīng)商稽查流程圖供應(yīng)商稽查流程說明供應(yīng)商年度稽查計(jì)劃表供應(yīng)商稽查制度供應(yīng)商稽查checklist稽查前資料準(zhǔn)備清單供應(yīng)商稽查行程及人員安排供應(yīng)商稽查開題報(bào)告與會(huì)議總結(jié)供應(yīng)商稽查結(jié)果匯總表供應(yīng)商組合管理辦法供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃表供應(yīng)商發(fā)展辦法供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理操作辦法供應(yīng)商退出供應(yīng)商退出流程圖供應(yīng)商退出流程說明/采購內(nèi)控管理（無）/采購內(nèi)控機(jī)制及紅線規(guī)則/采購內(nèi)控問題問責(zé)機(jī)制采購授權(quán)書采購授權(quán)管理制度采購授權(quán)申請書采購授權(quán)責(zé)任承諾書采購集中授權(quán)書采購文檔管理標(biāo)準(zhǔn)合同評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)合同評(píng)審流程圖標(biāo)準(zhǔn)合同評(píng)審流程說明標(biāo)準(zhǔn)合同模板/合同編碼規(guī)則采購文檔管理辦法合同清單檔案清單檔案利用審批表采購策略管理采購策略制定與管理采購策略制定與管理流程圖采購策略制定與管理流程說明物料族策略模板供應(yīng)商策略模板物料族策略制定操作辦法供應(yīng)商策略制定操作辦法物料分類管理標(biāo)準(zhǔn)投資入股操作辦法聯(lián)合開發(fā)操作辦法目標(biāo)成本加成操作辦法3.4.年度行動(dòng)計(jì)劃-XX集團(tuán)采購體系流程設(shè)計(jì)清單（項(xiàng)目輸出）SAMPLESAMPLESAMPLE3.4年度行動(dòng)計(jì)劃-XX集團(tuán)采購體系流程設(shè)計(jì)和試行（項(xiàng)目輸出）3.4年度行動(dòng)計(jì)劃-XX集團(tuán)采購授權(quán)體系建立（項(xiàng)目輸出）SAMPLE責(zé)權(quán)對等分權(quán)制約標(biāo)準(zhǔn)制約賦予權(quán)力的依據(jù)是否為其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任關(guān)鍵權(quán)力是否實(shí)現(xiàn)了職責(zé)分離賦予的是否為有限權(quán)力關(guān)鍵權(quán)力的行使是否有明確的標(biāo)準(zhǔn)和審核要素授權(quán)須明確時(shí)限行使權(quán)力須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任權(quán)力的行使須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督授權(quán)須獲上一級(jí)主管的批準(zhǔn)授權(quán)須明確對象授權(quán)須明確范圍3.5XX集團(tuán)采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點(diǎn)&與現(xiàn)行主要差異點(diǎn)：物料和服務(wù)的類別管理，是戰(zhàn)略采購的基礎(chǔ)，打破所采購的物料和服務(wù)在業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部/分公司）的區(qū)分，統(tǒng)一按照所對應(yīng)的供應(yīng)市場進(jìn)行劃分，形成采購品類，并分別為不同品類制定符合品類需求特點(diǎn)和市場狀況的品類采購策略，進(jìn)而在此策略的指引下開展尋源、供應(yīng)商篩選、供應(yīng)商管理、績效管理和合同管理等活動(dòng)。XX集團(tuán)未來將有能力在研究供求雙方市場的博弈力基礎(chǔ)上，系統(tǒng)性地為不同品類制定不同的適用采購策略1.維護(hù)基于品類的Sourcing策略完善的采購策略流程關(guān)注客戶需求收集和分析基于品類的分工采購商務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人審視并監(jiān)控策略的執(zhí)行情況采購策略的不斷更新和持續(xù)優(yōu)化2.管理供應(yīng)商選擇流程認(rèn)證供應(yīng)商和選擇供應(yīng)商區(qū)分開，只有認(rèn)證合格的供應(yīng)商才能進(jìn)入供應(yīng)商選擇流程。所有超過采購控制線金額的采購都需要使用合格的供應(yīng)商選擇和公平價(jià)格評(píng)定技巧。避免獨(dú)家，盡可能避免使用”非競爭“，如”獨(dú)家談判等供應(yīng)商選擇方式。由采購商務(wù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的跨部門小組進(jìn)行供應(yīng)商選擇在競爭性招標(biāo)的方式下，準(zhǔn)備標(biāo)書和詢價(jià)之前，采購部門和跨部門小組就要制定出招標(biāo)策略、評(píng)估規(guī)則、授標(biāo)份額，確定選擇標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，一旦發(fā)出標(biāo)書就不能更改權(quán)重。在標(biāo)書中說明和明確選擇標(biāo)準(zhǔn)，但不公開權(quán)重，不公開份額、不公開具體評(píng)標(biāo)規(guī)則、不公開承諾份額。3.5.XX集團(tuán)采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點(diǎn)&與現(xiàn)行主要差異點(diǎn)：3.采購早期介入（產(chǎn)品）研發(fā)采購在早期介入研發(fā),識(shí)別關(guān)鍵物料和潛在供應(yīng)商,制定Sourcingplan研發(fā)部門主導(dǎo)技術(shù)規(guī)范書的審視和優(yōu)化物料規(guī)格書將作為采購最重要技術(shù)參考資料采購從被動(dòng)響應(yīng)需求到主動(dòng)搜集需求從初期就考慮可持續(xù)供應(yīng)能力和供應(yīng)成本、以及冗余性4、采購早期介入（市場/客戶）投標(biāo)采購參與市場需求的確認(rèn)中，從市場機(jī)會(huì)點(diǎn)識(shí)別開始就參與銷售項(xiàng)目，了解項(xiàng)目采購需求在投標(biāo)到交貨的整個(gè)過程中，采購介入項(xiàng)目管理，跟蹤需求和變化采購、事業(yè)部和市場建立密切的合作關(guān)系，共同保證客戶解決方案的交付對于詢價(jià)支持類（標(biāo)前不承諾品牌）的采購，采用授權(quán)或“非嚴(yán)格受控”的流程。對于標(biāo)前需要確定供應(yīng)商（或潛在供應(yīng)商資源池）的場景，走供應(yīng)商選擇流程，強(qiáng)調(diào)需求的提前期和策略的前置管理，策略上強(qiáng)調(diào)TCO和中標(biāo)率。3.5XX集團(tuán)采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點(diǎn)&與現(xiàn)行主要差異點(diǎn)：5、管理供應(yīng)商平臺(tái)認(rèn)證分為：供應(yīng)商認(rèn)證、物料認(rèn)證(XX集團(tuán)未來產(chǎn)品型企業(yè)必須關(guān)注）。未來系統(tǒng)將記錄供應(yīng)商物料類別和型號(hào)及認(rèn)證狀態(tài)主動(dòng)啟動(dòng)認(rèn)證,而非被動(dòng)響應(yīng)需求供應(yīng)商認(rèn)證分為6步，基本信息需求發(fā)放與評(píng)審、與供應(yīng)商溝通、供應(yīng)商考察、首樣評(píng)審（集成類、行政類、服務(wù)類可跳過）、小批量（集成類、行政類、服務(wù)類可跳過）評(píng)審、認(rèn)證評(píng)估，每步結(jié)果都將計(jì)入系統(tǒng)狀態(tài),并輸出報(bào)表給采購商務(wù)部門負(fù)責(zé)人審視研發(fā)制定技術(shù)規(guī)格認(rèn)證并參與認(rèn)證新器件建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系：與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,并且明確入圍標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系的合作內(nèi)容。6、管理供應(yīng)商協(xié)議：清晰、簡潔的合同體系構(gòu)架與長期合作的供應(yīng)商簽定“主合作協(xié)議”，而且每個(gè)供應(yīng)商只簽署一份“主合作協(xié)議”與長期合作的供應(yīng)商就物料分類簽定若干SOW（對應(yīng)同一個(gè)祝協(xié)議）。對復(fù)雜的服務(wù)項(xiàng)目，如工程類服務(wù)的采購也需要簽定SOW以定義服務(wù)范圍和雙方責(zé)任。嚴(yán)密、準(zhǔn)確的合同管理對于重復(fù)性采購，遵循主協(xié)議/SOW/PO的架構(gòu)，可以最大化利用采購的數(shù)量/金額杠桿優(yōu)勢。同時(shí)避免合同信息的大規(guī)模泄漏。在主協(xié)議中確定各種通用條款，可以減少供需雙方不必要的爭執(zhí)，提高采購執(zhí)行效率。3.5XX集團(tuán)采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點(diǎn)&與現(xiàn)行主要差異點(diǎn)（授權(quán)）強(qiáng)調(diào)采購業(yè)務(wù)授權(quán)而非“財(cái)務(wù)授權(quán)”高階授權(quán)：從采購場景、整體采購策略、公司管控層面，明確公司采購行權(quán)的主體。采購業(yè)務(wù)授權(quán)：針對采購的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)：需求、認(rèn)證、選擇、績效管理和品類，進(jìn)行差異化的授權(quán)；明確發(fā)起（組織）、建議、評(píng)審、決策基于不同品類和金額的采購權(quán)力配置。需求更明確，規(guī)劃前置期更長；優(yōu)化供應(yīng)商選擇，競爭更充分，直接價(jià)格和間接價(jià)格更低；縮短提前期，按計(jì)劃到貨改進(jìn)信息管理，對內(nèi)的信息控制，對外的信息發(fā)布（包括招采、談判和日常履約的資源共享）精簡供應(yīng)商數(shù)量利于未來建立全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一采購系統(tǒng)更快更高效，在集中管理前提下，對部分業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)和非采購部門靈活下單，減少非必要和重復(fù)操作和供應(yīng)商一起對信息和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)更好地管理使和外部的活動(dòng)步調(diào)一致3.6.采購流程設(shè)計(jì)的潛在收益4.1.采購運(yùn)作（基礎(chǔ)）管理設(shè)計(jì)理念組織流程基礎(chǔ)管理采購數(shù)據(jù)分析與統(tǒng)計(jì)ERP及SRM（未來）系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)組織招標(biāo)合同管理對賬文檔管理流程與內(nèi)控管理受理內(nèi)外部投訴采購基礎(chǔ)管理的設(shè)計(jì)是為了保障核心流程及組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供必要的支撐，包括采購內(nèi)控設(shè)計(jì)、采購績效管理、數(shù)據(jù)維護(hù)、合同管理、文檔管理等4.2采購運(yùn)作（基礎(chǔ)管理）中長期規(guī)劃（內(nèi)控、績效、文檔、能力）建立合同管理（如必要，增加編碼）體系建立內(nèi)控制度標(biāo)準(zhǔn)及行為準(zhǔn)則明確采購績效體系建立方向；規(guī)劃采購任職資格體系并明確采購組織能力提升路徑。合同有效管理水平（如編碼覆蓋率達(dá)到90%）；基于采購流程的半年度自查，遵從流程覆蓋率達(dá)到80%；強(qiáng)化關(guān)鍵項(xiàng)目的采購流程審計(jì)?；跉v史采購數(shù)據(jù)，在生產(chǎn)類采購領(lǐng)域明確基于降本率、及時(shí)交付率和質(zhì)量合格率的指標(biāo)建設(shè)。在集成、工程領(lǐng)域建立基于降本率和交付保障的相關(guān)指標(biāo)。建立基于關(guān)鍵行動(dòng)舉措的考核機(jī)制。合同有效管理達(dá)到100%；全公司內(nèi)，采購流程遵從度達(dá)到90%以上（自查+審計(jì)）基本建立按照物料族（服務(wù)族）的采購能力，團(tuán)隊(duì)對行業(yè)和供應(yīng)商格局基本了解，具備基本的策略規(guī)劃能力。4.3年度行動(dòng)計(jì)劃：建立采購內(nèi)控管理體系核心的采購內(nèi)控循環(huán)領(lǐng)域供應(yīng)商認(rèn)證與選擇采購計(jì)劃與申購執(zhí)行采購驗(yàn)收應(yīng)付賬款付款供應(yīng)商績效管理分為審計(jì)和外部審計(jì)業(yè)務(wù)部門自檢，由采購部門、授權(quán)采購業(yè)務(wù)執(zhí)行部門進(jìn)行自行檢查，包括流程和行為。由采購運(yùn)作部負(fù)責(zé)流程合規(guī)性審計(jì)；審計(jì)屬于例行抽查，用于整改和懲處。外部由由審計(jì)部負(fù)責(zé)采購流程、業(yè)務(wù)和行為全面審計(jì)。外部審計(jì)對重大項(xiàng)目進(jìn)行不定期抽查，如審計(jì)部發(fā)現(xiàn)問題將啟動(dòng)問責(zé)機(jī)制，懲處力度非常大。范圍：所有向供應(yīng)商購買物品和服務(wù)并產(chǎn)生付款的行為均屬于采購行為，包括但不限于生產(chǎn)、集成、行政、資產(chǎn)、基建、工程、分包、研發(fā)合作、技術(shù)、代理、OEM/ODM／外協(xié)、人力外包等。XX集團(tuán)的采購內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)適用于集團(tuán)所有面向供應(yīng)商的采購行為。目標(biāo)：保障采購業(yè)務(wù)的真實(shí)性和資金、交的安全性保障采購活動(dòng)合法合規(guī)保障采購活動(dòng)及時(shí)、準(zhǔn)確和完整地記錄，并確保信息在各環(huán)節(jié)之間一致傳遞保障采購的物品和服務(wù)滿足公司成本、質(zhì)量、交付時(shí)效等要求采購供應(yīng)商認(rèn)證采購需求管理供應(yīng)商選擇采購履行供應(yīng)商管理采購內(nèi)控問題問責(zé)機(jī)制現(xiàn)場考察認(rèn)證采購需求申請樣件測試認(rèn)證供應(yīng)商選擇方式審批招標(biāo)談判管理訂單下達(dá)采購?fù)素浱幚砉芾碛唵巫兏c取消L4采購內(nèi)控機(jī)制及紅線規(guī)則采購策略管理L2L3供應(yīng)商尋源供應(yīng)商尋源供應(yīng)商份額管理供應(yīng)商認(rèn)證評(píng)審采購內(nèi)控管理采購文檔管理采購使能小批量測試認(rèn)證物料認(rèn)證評(píng)審物料族策略制定供應(yīng)商策略制定L4L3價(jià)格比較基本協(xié)議簽署標(biāo)準(zhǔn)合同評(píng)審物料分類管理標(biāo)準(zhǔn)年度供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃制定供應(yīng)商退出聯(lián)合開發(fā)操作目標(biāo)成本加成投資入股操作管理采購授權(quán)供應(yīng)商績效評(píng)估供應(yīng)商組合管理供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商稽查供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理競爭性比較合作協(xié)議簽訂采購早期介入框架采購需求申請采購文檔管理采購策略制定與管理跟蹤交貨及付款建立供應(yīng)商績效評(píng)估體系督促供應(yīng)商改進(jìn)4.4年度行動(dòng)計(jì)劃：建立采購內(nèi)控管理體系—XX集團(tuán)采購流程KCP識(shí)別，流程設(shè)計(jì)中嵌入關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，建立基于自查和審計(jì)的流程管控機(jī)制

流程中的高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)需要更加嚴(yán)格的執(zhí)行和監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)行為/紅線定義4.5年度行動(dòng)計(jì)劃：建立流程執(zhí)行的監(jiān)督機(jī)制和體系（非項(xiàng)目內(nèi)容+非采購業(yè)務(wù)內(nèi)容，對項(xiàng)目落地非常重某著名企業(yè)予以關(guān)注）業(yè)務(wù)的流程化（流程的合理性）+有效的流程執(zhí)行（過程和結(jié)果的監(jiān)控）是業(yè)務(wù)運(yùn)行有效、有價(jià)值和合規(guī)的前提。XX集團(tuán)現(xiàn)有的采購部分流程，如安防事業(yè)部相對完善。但更重要的是在公司范圍內(nèi)強(qiáng)化執(zhí)行的遵從度。建議XX集團(tuán)：明確管理者的流程責(zé)任明確流程不遵從特別是采購流程繞過的負(fù)面考核績效機(jī)制確定能力、資格符合要求的流程負(fù)責(zé)人；流程中的人員應(yīng)受過培訓(xùn)，以使其有資格勝任工作；流程的工作質(zhì)量應(yīng)與執(zhí)行人的績效考評(píng)相結(jié)合；建立完善的流程運(yùn)作支持文檔，包括規(guī)定、操作方法、標(biāo)準(zhǔn)等，明確流程每個(gè)環(huán)節(jié)的操作；監(jiān)督并保證業(yè)務(wù)流程的貫徹實(shí)施；定期測量、監(jiān)控和跟蹤流程運(yùn)作的績效是否符合要求；持續(xù)地對流程的合理性、可行性及有效性進(jìn)行評(píng)估，提出修改和完善的建議。4.5年度行動(dòng)計(jì)劃：建立有效的計(jì)劃管理體系，為采購價(jià)值提供更大的協(xié)同效應(yīng)（非項(xiàng)目內(nèi)容+非采購業(yè)務(wù)內(nèi)容，計(jì)劃是采購業(yè)務(wù)的前置和輸入之某著名企業(yè)予以關(guān)注）計(jì)劃是對交付、生產(chǎn)、供應(yīng)、研發(fā)的平衡。是公司有限資源的最大化利用。平衡供需，保障交付和供貨，需要管理層級(jí)有相應(yīng)的高度基于項(xiàng)目交付的計(jì)劃，應(yīng)該是基于各專業(yè)約束條件統(tǒng)籌考慮的，可執(zhí)行的一致計(jì)劃。各專業(yè)、各部門對一致計(jì)劃的可行性負(fù)責(zé)，并進(jìn)行相應(yīng)的資源和周期提拉。采購的最核心績效體現(xiàn)在兩個(gè)方面：及時(shí)優(yōu)質(zhì)的物料和服務(wù)采購成本節(jié)約與利潤創(chuàng)造建立采購體系的KPI指標(biāo)庫及考核機(jī)制4.6年度行動(dòng)計(jì)劃：采購績效管理體系建立考核維度可靠性柔性與響應(yīng)能力資產(chǎn)利用成本指標(biāo)到貨合格率物料標(biāo)準(zhǔn)提前期人均采購額（商務(wù)團(tuán)隊(duì)）采購運(yùn)作成本下降率按計(jì)劃到貨（入場）率PO處理周期VMI采購金額比例可比采購成本下降率研發(fā)需求滿足率采購費(fèi)用占采購額比例采購額占銷售收入比例框架招標(biāo)覆蓋率績效體系的建設(shè)，以及目標(biāo)的達(dá)成需要改善各種內(nèi)外部關(guān)系，尤其是在業(yè)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成方面，要依賴于XX集團(tuán)的供應(yīng)商。目前：XX集團(tuán)對運(yùn)作和對供應(yīng)商的控制力度都較弱。目前XX集團(tuán)的績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)缺乏。原因：生產(chǎn)類物料編碼管理不完善、難以支撐分析。集成類采購缺乏品類的連貫性成本分析、工程類采購缺乏按年度和項(xiàng)目的基線管理，行政采購也缺乏時(shí)間維度的縱向成本分析。作為未來1-2年的建設(shè)方向：XX集團(tuán)需要在2019年下半年和2020年上半年完善基礎(chǔ)的采購數(shù)據(jù)（單價(jià)、數(shù)量）管理體系，基于2019年相關(guān)數(shù)據(jù)完善的基礎(chǔ)上，2020和2021年持續(xù)建立和跟進(jìn)采購績效，并作為評(píng)價(jià)XX集團(tuán)績效持續(xù)改進(jìn)的基準(zhǔn)。4.7年度行動(dòng)計(jì)劃：識(shí)別采購關(guān)鍵業(yè)務(wù)文檔，建立統(tǒng)一管理機(jī)制序號(hào)類別文檔名稱1供應(yīng)商基本信息類文檔供應(yīng)商基本信息表/供應(yīng)商調(diào)查表2營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證3法人授權(quán)委托書4代理證5供應(yīng)商其它信息文檔/資質(zhì)文件／財(cái)務(wù)文件6供應(yīng)商認(rèn)證類文檔及合同/協(xié)議現(xiàn)場評(píng)分表7考察記錄和過程文檔8認(rèn)證審批類文件9各類合作協(xié)議/合同/PO10供應(yīng)商選擇類需求申請和審批11（框架）項(xiàng)目采購立項(xiàng)（策略）報(bào)告12（框架）項(xiàng)目采購評(píng)審表13標(biāo)書/詢價(jià)書14報(bào)價(jià)單/投標(biāo)商務(wù)和技術(shù)文檔（含投標(biāo)過程文件）15澄清函件/會(huì)議紀(jì)要16開標(biāo)記錄表17合作協(xié)議等供應(yīng)商基本信息類供應(yīng)商認(rèn)證類供應(yīng)商選擇類供應(yīng)商日常管理類物料/產(chǎn)品/服務(wù)管理類將在后續(xù)流程輸出完畢后，對采購關(guān)鍵文檔進(jìn)行識(shí)別技能提升計(jì)劃培訓(xùn)考核上崗培訓(xùn)體系建設(shè)采購梯隊(duì)建設(shè)針對性制定提升計(jì)劃輸出任職資格體系基于任職資格要求，進(jìn)行培訓(xùn)和認(rèn)證考核合格上崗建設(shè)采購培訓(xùn)體系（教材、內(nèi)訓(xùn)師等）建立知識(shí)庫，沉淀經(jīng)驗(yàn)和技能管理梯隊(duì)核心崗位梯隊(duì)4.8年度行動(dòng)計(jì)劃：采購梯隊(duì)建設(shè)及人員技能提升（持續(xù)業(yè)務(wù)賦能）管理思路：從物料和供應(yīng)商的基礎(chǔ)管理入手，開始采購策略和供應(yīng)商優(yōu)化工作物料分類供應(yīng)商優(yōu)化物料族大類小類對應(yīng)編碼對應(yīng)指引物料分類采購策略供應(yīng)商優(yōu)化思路及措施基于采購管理屬性對物料分類各物料族制定和實(shí)施采購策略供應(yīng)商分類優(yōu)化物料和服務(wù)