管理者角色認知與定位Roleperceptionofmiddlemanagers我是誰？我從哪里來？要到哪里去？如何去？A觀眾B裁判C運動員你當(dāng)下的身份是？01清晰認識管理者在公司的角色，做好精準(zhǔn)定位；02明確管理者在工作中的崗位職責(zé)和義務(wù)；03熟悉并靈活運用四種管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；04通過培訓(xùn)，使企業(yè)管理者能夠：掌握員工培養(yǎng)及員工輔導(dǎo)的方法和技巧。01管理者的角色認知與定位管理者的崗位職責(zé)與義務(wù)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與應(yīng)用員工培育與輔導(dǎo)的技巧020304CONTENTS目錄01管理者的角色認知與定位管理者的崗位職責(zé)與義務(wù)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與應(yīng)用員工培育與輔導(dǎo)的技巧020304CONTENTS目錄12骨干員工管理者專才（執(zhí)行層）專項事務(wù)業(yè)務(wù)技能個人業(yè)績對技術(shù)的迷戀通才（監(jiān)督管理層）人+事（團隊）人際溝通、管理技能團隊效能對管理的認同管理者的角色認知1.骨干員工與管理者的區(qū)別個體能力的不同角色慣性與惰性心態(tài)的不平衡定位的不準(zhǔn)確管理者的角色認知1.管理者壓力管理者的角色認知1.上級不認可下屬不理解管理者外部壓力超乎尋常的優(yōu)越感對待遇的短視追求對權(quán)力的變態(tài)迷戀對上級的心態(tài)藐視2.管理者的角色錯位之土皇帝管理者的角色誤區(qū)思考：自己為誰代言思考：自己為誰辦事思考：是誰更需要自己思考：自己對誰負責(zé)2.管理者的角色錯位之人民代表管理者的角色誤區(qū)決定、判斷是管理者該做的掌控、管理是管理者該做的上傳、下達是管理者該做的2.管理者的角色錯位之傳聲筒管理者的角色誤區(qū)要發(fā)揮管理職能要學(xué)會適當(dāng)授權(quán)要調(diào)動員工的積極性2.管理者的角色錯位之模范標(biāo)兵管理者的角色誤區(qū)管理者的角色定位決策者計劃組織監(jiān)督執(zhí)行為什么？干什么？如何做？何時做？做對的事情把事情做對愉快的做事高層領(lǐng)導(dǎo)中層管理者一線主管3.管理者的角色定位3.對高層而言，中基層管理者要做到：服從者執(zhí)行者協(xié)助者管理者的角色定位3.對下屬而言，中基層管理者要做到：計劃者指揮者監(jiān)督者激勵者S背景小A在2014年底因業(yè)績突出被提拔為團隊經(jīng)理，升職后，他投入百分百的激情在工作上，大小事務(wù)都關(guān)注，加班到很晚成了家常便飯。對上面?zhèn)鬟_的指示，他都會盡全力執(zhí)行，即使下屬對公司的指令產(chǎn)生質(zhì)疑，他也都以“上面指示我們就要執(zhí)行”這樣一句話給“鎮(zhèn)壓了”；在這期間領(lǐng)導(dǎo)還給他調(diào)去了幾名老員工，但對他的管理不是很服，常出現(xiàn)陽奉陰違的情況；后來在季度工作考評中遇到很大壓力，表現(xiàn)在個人業(yè)績很好，但團隊整體達成率上很不理想，因此，他將心中的怒火全部拋給了下屬，直接當(dāng)眾批評表現(xiàn)不佳的員工。結(jié)果上級領(lǐng)導(dǎo)認為他領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力欠佳，他的下屬又怪他是一個沒有人情味的上司，欠缺團隊管理的綜合能力.（讓我們一起想想辦法幫他解決問題）案例分析STAR原則：S背景、T目標(biāo)、A行為、R結(jié)果T目標(biāo)做好角色轉(zhuǎn)變與定位，提升工作效率；學(xué)會團隊激勵與授權(quán)，提高溝通技巧；增強團隊凝聚力，提升團隊整體業(yè)績；學(xué)會情緒管理，提升個人領(lǐng)導(dǎo)魅力；制定個人學(xué)習(xí)成長計劃，正精進。A行動1，主動與上級溝通，分析團隊及個人存在問題，制定改變方案計劃；2，參加培訓(xùn)學(xué)會目標(biāo)及時間管理，應(yīng)用相關(guān)工具，提升工作效率；3，與員工做深層次的溝通，了解他們的需求與問題，制定職涯規(guī)劃；4，根據(jù)溝通分組，抓骨干員工，嚴(yán)抓活動量，制定PK機制及獎懲措施；5，鼓勵幫助員工制定學(xué)習(xí)成長計劃，學(xué)會管理自己，在一些工作上給予授權(quán)；6，通過以上措施有目標(biāo)的進行團隊氛圍打造，從而提升團隊凝聚力；7，個人學(xué)習(xí)及成長計劃，做公眾承諾。R結(jié)果主要問題得到及時解決，個人綜合能力及工作效率得以提升，業(yè)績達成率提高，活動量和件均也較高，團隊員工業(yè)務(wù)能力、凝聚力及執(zhí)行力加強，團隊充斥著正能量。（個人已通過門店副理提升為門店經(jīng)理）01管理者的角色認知與定位管理者的崗位職責(zé)與義務(wù)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與應(yīng)用員工培育與輔導(dǎo)的技巧020304CONTENTS目錄管理就是運用手中的資源去達到目標(biāo)計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制人財物技訊時1.管理的定義管理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系2.管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)是管理的核心部分領(lǐng)導(dǎo)是管理的決策系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)決定著管理的方向和成效領(lǐng)導(dǎo)的任何決策都是由管理實現(xiàn)的管理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系管理職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)目標(biāo)規(guī)劃組織分工預(yù)算控制監(jiān)督執(zhí)行建立團隊激發(fā)團隊員工輔導(dǎo)發(fā)展信任2.管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別管理者的三大職責(zé)承點啟面承前啟后承上啟下3.管理者需要掌握的三大技能人員管理自我管理工作管理010302自我管理——影響力角色定位心智修煉時間管理人員管理——領(lǐng)導(dǎo)力員工激勵員工培育團隊建設(shè)工作管理——執(zhí)行力目標(biāo)管理有效授權(quán)有效溝通4.作為團隊管理者，你每日、每周、每月需要做的事有哪些？智慧碰撞：管理者的應(yīng)知應(yīng)會——每天必做5.掌握今天的工作成果并確認明天的工作內(nèi)容。自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。在全天的工作中做好記錄。對公司或本部門直接有關(guān)的情況要做好記錄。示例參考管理者的應(yīng)知應(yīng)會——每周必做5.掌握本周的工作成果并確認下周的工作內(nèi)容。對業(yè)務(wù)管理的自我檢查進行評分和反省。對于引人注目的部下的行為寫出評價記錄。整理本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。確認直接上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性的重新評價或作出必要的調(diào)整。示例參考管理者的應(yīng)知應(yīng)會——每月必做5.掌握本月的工作結(jié)果，確認下月的工作計劃。做好對部下一個月的評價記錄，并根據(jù)需要與部下商談。要與上級進行溝通并交流信息。對業(yè)務(wù)上和管理上的自我檢查表進行月度評價。對經(jīng)營計劃和方針的變化以及完成計劃的狀況進行確認。與其他部門的管理者保持聯(lián)系。示例參考管理者的應(yīng)知應(yīng)會——每年必做5.年度業(yè)務(wù)計劃檢查及回顧。制定下一年度計劃。對部下進行例行的人事考核、指導(dǎo)及個別指示。對長期目標(biāo)的回顧。分析與同行業(yè)的業(yè)務(wù)及管理方面的存在差距。做好來年的部門建設(shè)。示例參考作為營業(yè)部管理者，你每日、每周、每月需要做的事有哪些？（最少列舉5條）智慧碰撞：01管理者的角色認知與定位管理者的崗位職責(zé)與義務(wù)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與應(yīng)用員工培育與輔導(dǎo)的技巧020304CONTENTS目錄如何成功地領(lǐng)導(dǎo)下屬？清楚你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格清楚下屬的表現(xiàn)類型清楚你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要與管理環(huán)境相匹配A職位B專業(yè)C個人魅力識別領(lǐng)導(dǎo)力來源1.領(lǐng)導(dǎo)力來源三種類型認識領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自測說明：這是一份用來了解您的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的問卷?？偣灿?2道題目，每道題目代表一種狀況。在回答問題之前，請先仔細地考慮，您面對每種狀況時將如何處理。每個答案并無好壞之別，只請您依“實際上”您會如何處理來回答，而不是考慮理論上該怎么做。每題都是單選，請在答卷上打[]。LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問卷（LeaderAdaptabilityandStyleInventory）狀況1：一位新員工正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)驗。A指導(dǎo)下屬按標(biāo)準(zhǔn)步驟完成工作。B提出工作要求，也聽聽下屬的建議。C詢問下屬對工作目標(biāo)的想法，并予以鼓勵和支持。D盡量不干擾他的正常工作。狀況2：你的下屬經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，只是與前一階段相比工作動力明顯不足。A友善地加強互助，但繼續(xù)留心他們的表現(xiàn)。B讓他們按照自己的方式工作。C盡可能做出一些讓他們感覺自己是很重要、且有參與感的安排。D強調(diào)工作完成的重要性及期限。狀況3：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。A加入進來和他們一同解決問題。B讓他們自行處理。C盡量糾正他們。D鼓勵他們針對問題自行解決，并適時給予意見。LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問卷狀況4：你正計劃做一項日常工作程序的細節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗，并期待著改革盡快實施。A讓他們來共同參與變革，并適當(dāng)提供意見。B宣布變革并嚴(yán)密的予以監(jiān)督。C讓他們自行變革，將結(jié)果向你匯報。D聽取他們的意見，但決定權(quán)在于你。狀況5：你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經(jīng)營的生產(chǎn)力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。A讓他們來決定自己的工作方向與內(nèi)容。B聽取他們的意見，仍關(guān)注其工作是否達成目標(biāo)。C重新設(shè)定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成任務(wù)。D讓他們自己設(shè)定目標(biāo)，并予以支持。狀況6：幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷他們也不在意是否達成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團隊盡快度過這個時期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。A盡量做些使他們感覺很重要并有參與感的安排。B強調(diào)按時完成工作的重要性。C盡量不去干擾他們。D聽聽他們的意見，鼓勵并指導(dǎo)他們達成目標(biāo)。LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問卷狀況7：你的下屬建議改變部門的架構(gòu)，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。A細心指導(dǎo)并監(jiān)督改變。B認可他們的建議，由大家集思廣益進行改變。C聽取他們好的意見，并控制改變的進行。D順其自然，相信他們自己能夠變革成功。狀況8：你的下屬表現(xiàn)杰出，在團隊內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作方向或進度。A順其自然，由他們自己去完成工作。B跟他們討論，并著手進行需要的改變。C以明確的態(tài)度，來批示他們工作的方向。D為避免傷到上司與下屬間的關(guān)系，不做太多的指示。狀況9：你的上司指定你負責(zé)一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標(biāo)認識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗和必要的指導(dǎo)。A順其自然B聽取并采納他們的良好建議，同時監(jiān)督目標(biāo)的達成。C重新界定目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督他們完成工作目標(biāo)。D讓他們加入進來，共同參與目標(biāo)的設(shè)定。LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問卷狀況10：你的下屬，以往對工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗不足而遭受挫折，并對新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。A讓他們共同參與目標(biāo)的重新界定。B重新界定工作任務(wù)，并細心地督導(dǎo)。C避免施加壓力，造成麻煩。D采用他們的建議，但留心新的目標(biāo)是否達成。狀況11：你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對你布置的新任務(wù)他們顯得有些信心不足。A以明確的態(tài)度來指導(dǎo)他們工作。B讓他們參與決策，并刺激他們作出一些貢獻。C和他們討論過去的表現(xiàn)，并要求他們按新程序工作。D順其自然。狀況12：最近下屬間有些內(nèi)在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標(biāo)達成。A試著和他們一起解決問題B讓他們自己解決問題。C快速地糾正他們。D提供討論的機會，但以不傷害上司與下屬關(guān)系為原則。LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問卷LASI領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)問卷如果得分是正分，說明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于下屬的匹配度還不錯。分?jǐn)?shù)越高，說明匹配性越強；分?jǐn)?shù)越低，則這種匹配性越弱。如果負分很多，那么就需要注意多多提高自身的領(lǐng)導(dǎo)水平。Ｓ1、Ｓ2、Ｓ3、Ｓ4重疊的數(shù)字加在一起為12個。如果在Ｓ1板塊的得分最高，表明主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是Ｓ1。在這四個領(lǐng)導(dǎo)方式中，分?jǐn)?shù)最高的就代表主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也就是該領(lǐng)導(dǎo)者最習(xí)慣使用的方式；分?jǐn)?shù)第二高的是次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和次要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合在一起，就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響區(qū)域。準(zhǔn)確地說，對于最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的最佳分布應(yīng)該是“3、3、3、3”。接近于這個標(biāo)準(zhǔn)分布，說明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有相當(dāng)?shù)膹椥远?。個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的診斷認識領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S1命令式TELLING高工作，低關(guān)系；關(guān)鍵在于引導(dǎo)與指示命令式的、單向溝通S2說服式SELLING高工作，高關(guān)系；關(guān)鍵在于解釋與勸說提出指導(dǎo)性的意見，說明和解釋S3參與式PARTICIPATING高關(guān)系，低工作；關(guān)鍵在于鼓勵與解決問題與下屬共同討論并征求意見S4授權(quán)式DELEGATING低關(guān)系，低工作；關(guān)鍵在于觀察與監(jiān)控少命令少溝通成立期（Norming）員工能力低，對管理者權(quán)威依賴焦慮、困惑和不安全感動蕩期（Storming）期望與現(xiàn)實差距大，員工士氣低對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊穩(wěn)定期（Forming）人際關(guān)系由敵對走向合作工作技能提升建立工作規(guī)范和流程，逐漸形成特色高產(chǎn)期（Performing）團隊信心大增協(xié)力解決各種問題團隊精神加強，有團隊使命感和榮譽感調(diào)整期（Dorming）團隊缺乏共同的目標(biāo)團隊業(yè)績下滑，沒有發(fā)展空間團隊領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心成員了解團隊發(fā)展階段及特征3.成立期（Norming）動蕩期（Storming）高產(chǎn)期Performing穩(wěn)定期（Forming）S4授權(quán)式S3參與式S2說服式S1命令式?jīng)Q定：領(lǐng)導(dǎo)決定溝通：自上而下監(jiān)督：頻繁決定：征求意見后決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：頻繁決定：共同做決定溝通：多問少說并反饋監(jiān)督：減少決定：授權(quán)人決定溝通：雙向交流并反饋監(jiān)督：更少團隊發(fā)展階段對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格4.01管理者的角色認知與定位管理者的崗位職責(zé)與義務(wù)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與應(yīng)用員工培育與輔導(dǎo)的技巧020304CONTENTS目錄買種子種入地下在真實的環(huán)境中成長收獲參加培訓(xùn)如果將種子放在口袋中，它不會發(fā)芽主管提出要求和期望公司將學(xué)習(xí)的東西放入工作流程回顧和溝通是使用共同的語言一線主管輔導(dǎo)主管支持分享授權(quán)參與練習(xí)和面對真實環(huán)境反饋認可和紀(jì)律行動顧客滿意生意取得成果10%20%70%沒有陽光雨露，種子就不能發(fā)芽員工培養(yǎng)1.員工培養(yǎng)1.0管理者學(xué)會沉默，讓下屬給出解決方案1要求下屬拿出至少1種解決方案N要求下屬拿出多種解決方案1管理者對每種解決方案進行分析，并由下屬決定選擇哪種方案培養(yǎng)方式員工輔導(dǎo)2.認識輔導(dǎo)輔導(dǎo)是個體化的，持續(xù)的過程；以此支持和指導(dǎo)人們改善工作績效和發(fā)揮最大的潛力。輔導(dǎo)輔助幫助獲得業(yè)務(wù)技術(shù)協(xié)助工作指導(dǎo)指出不足幫助改進和