目錄

1.方案概述

2.本溪鋼鐵（集團公司）的現(xiàn)狀和信息化工程的項目需求

2.1關(guān)于本鋼

2.2鋼鐵企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境

2.3集團公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和信息管理需求

3.本溪鋼鐵（集團）公司信息化工程的整體實施方案

3.1項目目標

3.2項目總體方案

3.2.1本溪鋼鐵（集團）公司的組織架構(gòu)優(yōu)化

3.2.2本溪鋼鐵（集團）公司的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃

3.2.2本溪鋼鐵（集團）公司的業(yè)務(wù)流程改進

3.2.3本溪鋼鐵（集團）公司的系統(tǒng)解決方案

3.3本溪鋼鐵（集團）公司實施信息化工程效益

3.4項目實施范圍和方法

3.4.1項目實施范圍和方法

3.4.2變革管理和培訓1/技能轉(zhuǎn)移方案

3.4.3本鋼需支持的方面

4.普華永道公司的項目實施方法論

5.本溪鋼鐵（集團）公司信息化工程項目的質(zhì)量控制和風險管理

5.1項目風險管理

5.2項目的質(zhì)量管理

5.3項目的監(jiān)控點

6.本溪鋼鐵（集團）公司信息化工程項目的實施計劃

6.1項目組織結(jié)構(gòu)和人員

6.2項目實施計劃

6.3項目階段文檔

7.普華永道投入的時間

1.方案概述

本建議是普華永道（上海）咨詢公司為本溪鋼鐵集團公司提供的信息化工程項目方案。

本方案是根據(jù)普華永道對本鋼集團業(yè)務(wù)以及本鋼信息化建設(shè)目標的初步了解而制定了本項目

建議書，包括以下幾個階段：

?項目第一階段的任務(wù)為：

口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括集團公司總部，主線業(yè)務(wù)單位（煉鐵廠，煉鋼廠，熱軋廠，

冷軋廠和焦化廠）和國際經(jīng)濟貿(mào)易公司銷售處，定義每個單位的工作內(nèi)容，定義集團

公司總部部門和主線業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)口標，負責人的主要職責，績效考評體系，承擔

這項工作的資格以及戰(zhàn)略性流程。參考實施期為2個月。

口企業(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括集團公司層面，以及主線業(yè)務(wù)單位的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃。

參考實施周期為2個月。

口核心業(yè)務(wù)流程分析和改進，業(yè)務(wù)范圍為上述企業(yè)單位的財務(wù)與成本管理，銷售管理，

采購管理，生產(chǎn)管理和質(zhì)量流程。參考實施周期為4個月。

?項目第二階段的任務(wù)為：

在集團公司總部，主線單位（煉鐵廠、煉鋼廠、熱軋廠、冷軋廠的焦化廠）和國際貿(mào)易

公司銷售處，實施ERP應(yīng)用系統(tǒng)（財務(wù)，分銷和生產(chǎn)管理部分），這個階段的參考實施周期為

9個月。

?項目第三階段的任務(wù)為：

在集團公司層面，主線單位和國際貿(mào)易公司銷售處進行其他關(guān)健業(yè)務(wù)流程（人力資源管

理，設(shè)備維護關(guān)系管理、人力資源管理和客戶關(guān)系管理）的分析和改進以及信息系統(tǒng)（電子

采購、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、設(shè)備維護管理等信息系統(tǒng)）推廣，對本綱集團自己在

其它主線單位和輔線單位的系統(tǒng)實施進行支持，這個階段的參考實施周期為12個月。

備注：如果普華永道和本鋼成為合作伙伴的話，我們將和本鋼領(lǐng)導層和項目小組進一步

細化項目的實施時間，有關(guān)的工作內(nèi)容將在方案溝通時再確定。

?普華永道將在此項目中投入的現(xiàn)場工作日為5678天，其中來自海外的行業(yè)專家將超過120天。

我們認為本鋼信息化工程項目的重點為：

?集團組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化：借助這個機會，我們對企業(yè)的架構(gòu)進行診斷，結(jié)合本鋼集團多元

化產(chǎn)業(yè)發(fā)展和多元化投資形式，幫助本鋼依據(jù)其整體發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計從經(jīng)營管理模式向

戰(zhàn)略控股和投資控模式發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)方案以幫助其自身的展，方案將包含多方

面的內(nèi)容。在項目的過程中，將與本鋼管理層一起評估各項建議的優(yōu)先級和條件成熟度，

制定短期（2個月內(nèi)），中期實施計劃（2個月以上，1年之內(nèi)），并將此用為后續(xù)流程工

作的基礎(chǔ)。

?管理流程改進和信息系統(tǒng)實施相結(jié)合：在項目的過程中，我們將依據(jù)本鋼整體戰(zhàn)略構(gòu)思,

結(jié)合普華永道鋼鐵行業(yè)的最佳流程以驗和信息系統(tǒng)的先進管理手段，以及本鋼的具體情

況，設(shè)計本鋼業(yè)務(wù)流程的改進方案，以保證信息化的推進切實設(shè)計流程，實現(xiàn)預(yù)期的管

理效益。同時考慮到本鋼集團是一家具有較長歷史的國家企業(yè)，且處于改革開入程度相

對較低的東北地區(qū)，接受變革的程度將很大地受到環(huán)境的局限，絕大多數(shù)員工對于信息

化的認知程度有持提高進行大規(guī)模的流程重組將會遭遇較大的阻力，為保證項FI的成功

實施，降低風險，我們建議結(jié)合系統(tǒng)手段，對本鋼的業(yè)務(wù)流程進行局部優(yōu)化和改進。第

二階段的ERP實施將實現(xiàn)流程改進和ERP系統(tǒng)的結(jié)合，并以此作為流程和ERP模板向

其他企業(yè)推廣。

?采用先進的Oracle電子商務(wù)套件和世界一流的維護管理軟件Maximo建立^的管理信息

平臺：建議采用Oeacle公司的電子商務(wù)套件，包括財務(wù)管理、分銷管理、制造管理、人

事管理.、電子商務(wù)等，Oracle應(yīng)用系統(tǒng)是世界一流的企業(yè)管理系統(tǒng)，在鋼鐵行業(yè)有廣泛

和成功的應(yīng)用，同時Oracle應(yīng)用系統(tǒng)采用基于互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，易于使用和維護，實現(xiàn)設(shè)

備維護管理。Maxim。是專業(yè)的進行設(shè)備維護管理軟軟件，與Oracle應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)無縫

的連接。創(chuàng)建本鋼長期發(fā)展的，統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)本鋼信息化工程，覆蓋

產(chǎn)供銷，人力資源，設(shè)備維護到電子商務(wù)等各個方面。

?變革管理：我們關(guān)注企業(yè)實施信息化工程的變革管理，企業(yè)務(wù)級管理層參與項目的意識,

對新的管理念和技能的接受以及對崗位職責分配的支持。我們會制定集團公司領(lǐng)導，部

分經(jīng)理以及各個層次的培訓計戈人在項目實施中，循序漸進，分階段實施，建立模板再

實施，把項目風險降到最小，提高項目成功率。

我們充分理解選擇最佳的咨詢服務(wù)伙伴對于本鋼管理信息系統(tǒng)實施項目成功的重要性，

為此，我們認為普華永道公司在以下方面的有關(guān)經(jīng)驗對本鋼集團的ERP項目是非常重要的。

?普華永道是本鋼集團的長期合作伙伴的選擇：普華永道非常重視和本鋼集團的合作，我

們是國際規(guī)模最大的專業(yè)管理咨詢服務(wù)機構(gòu)。同時我們在中國有數(shù)十年為在中國的企業(yè)

提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，希望通過信息化工程項目的合作和本鋼集團建立全面的長期合作

2.本溪鋼鐵（集團）公司的現(xiàn)狀信息化工程的項目需求

2.1關(guān)于本鋼

本溪鋼鐵（集團）有限責任公司是一家具有近百年歷史的鋼鐵企業(yè)，擁有礦由、煉鐵、

煉鋼、軋鋼、焦化、耐火材料、發(fā)電、運輸、機修、動力及設(shè)計、科研、建筑等配套設(shè)施的

特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。

日前，己具有年產(chǎn)300萬噸生鐵、噸鋼、200萬噸鋼材的綜合250萬生產(chǎn)能力。2000年

銷售收入將近2000億元。

本鋼產(chǎn)口已遠銷亞洲、歐洲、非洲等十幾個國家和地區(qū)。本鋼下屬“本鋼集團國際經(jīng)濟

貿(mào)易的限公司”是國家批準，具有進出口貿(mào)易獨立自主權(quán)的貿(mào)易公司。

2.2鋼鐵企業(yè)面臨的國內(nèi)外環(huán)境

隨著國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)品的下游加工廠家也在不斷對其內(nèi)部運作和外部供應(yīng)服務(wù)提出更高的要

求，以期降低成本，提高效率和競爭能力，從而對上游的鋼鐵企業(yè)，諸如本鋼：提出愈來愈

高的速度、質(zhì)量和成本要求。

目前無論國際還是國內(nèi)，鋼鐵行業(yè)競爭十分激烈，受全球經(jīng)濟的影響，鋼鐵市場需求下

降，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力全面過剩，價格處于20年來的最低點，很多企業(yè)面臨生存的危機。

同時，隨著WT0和國際化進程的加速、價格和交貨服務(wù)方面，均對國內(nèi)企業(yè)形成很大的競爭

壓力。

根據(jù)我們的行業(yè)調(diào)杳和產(chǎn)業(yè)分析，國外鋼鐵產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢除了比較先進的生產(chǎn)技術(shù)，更重

要的是有科學的管理，正確的價值核心和導向以及全面的信息化系統(tǒng)。

中國政論也在全面推進企業(yè)信息化建設(shè)，吳邦國副總理在“推進企業(yè)管理信息化大會”

上更加強調(diào)了信息建設(shè)的重要性，并要求信息化建設(shè)一定要與“三改一加強”（改革、改組、

改造、加強管理）結(jié)合起來，這是十分正確和及時的。

國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的信息建設(shè)已經(jīng)正在如火如茶的進行著，在全國的鋼鐵行業(yè)中，寶鋼、鞍

鋼、首鋼、邯鋼、馬鋼、太鋼、唐鋼、濟鋼等大型匝鐵廠家，有些已取得了階段性的成果。

這些都對本鋼的管理層提出了嚴峻的挑戰(zhàn)！

2.3集團第業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

為了積極應(yīng)對經(jīng)濟全球化，全球信息化，本鋼集團公司決定建設(shè)信息化工程以改進管理。

普華永道應(yīng)邀提供面目建議書。為了更明確了解本鋼（集團）的業(yè)務(wù)情況和實施ERP的具體

需求，普華永道顧問在前期對本鋼（集團）的初步了解基礎(chǔ)上，進行了本鋼（集團）業(yè)務(wù)調(diào)

研，走訪了本鋼（集團）項目小組主要成員、國貿(mào)公司、財務(wù)部、國貿(mào)公司經(jīng)與肖處、經(jīng)營計

劃部、設(shè)備備件處、物資供應(yīng)處、技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督處、生產(chǎn)部、煉鋼廠。下面是我們調(diào)研中的

一些初步發(fā)現(xiàn)：

1.產(chǎn)品和服務(wù)

本鋼的產(chǎn)品系列比較全面，包括鑄造生鐵、球墨鑄鐵、塑料模具鋼、冷作模具鋼、熱作模

具鋼、碳素結(jié)構(gòu)軋鋼板鋼帶、優(yōu)質(zhì)碳素結(jié)構(gòu)熱軋鋼帶、專用板材、特種鋼板材、合金鋼系列

等，也包括生產(chǎn)鋼鐵所必需的焦化系列產(chǎn)品、鐵礦廠，以及耐火材料銷售等。

本鋼（集團）公司正在逐步進行以鋼鐵產(chǎn)業(yè)為核心多元化發(fā)展模式，在保持鋼鐵產(chǎn)品較

強競爭力的前提下，逐步發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，包括設(shè)計，建設(shè)，教育等服務(wù)行業(yè)，形成多元化全

面發(fā)展的投資主體。

本鋼（集團）公司主要產(chǎn)品為板材，產(chǎn)品價格根據(jù)市場現(xiàn)行價格、公司產(chǎn)品競爭情況制

定。

發(fā)展方向和需求:

?本鋼的長遠目標是在產(chǎn)品總量穩(wěn)步發(fā)展的同時，逐步將其產(chǎn)品向高附加值的方向發(fā)

展，以提高產(chǎn)品的贏利水平。

?采用系統(tǒng)化的財務(wù)分析和成本分析來進行產(chǎn)品贏利能力分析?，同時，集團面臨多元

業(yè)務(wù)的發(fā)展好好切需要新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的贏利潛力。

?采用詳細準確的數(shù)據(jù)作為產(chǎn)品和服務(wù)價格制訂的依據(jù)。

2.市場和客戶

國貿(mào)公司（亦即銷售處）負責板材公司和集團公司的產(chǎn)品銷售工作，公司在全國設(shè)立九

個銷售分公司。國貿(mào)公司以銷售的職能定位幫助板材公司和集團公司銷售產(chǎn)品，而非作為獨

立的經(jīng)營機構(gòu)。

本鋼的產(chǎn)品主要通過直銷和經(jīng)銷兩種方式，各50隊最終用戶相當一部分是下游制造廠商,

諸如汽車制造商，家電制造商和其他消費品制造商等，主要分布在東北、華北、華東地區(qū)。

目前，銷售信用正策為全額款到發(fā)貨；隨著市場條件的變化，可能會有收取一定保證金

后發(fā)貨的情況。

發(fā)展方向和需求:

?隨著集團各業(yè)務(wù)群的不斷拓展，將有多個法人體生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)于相同的市場和客

戶，建立集團整合的或按業(yè)務(wù)群整合的營銷平臺，提高產(chǎn)品和客戶服務(wù)質(zhì)量，提高

效率，是集團關(guān)注的問題。

?希望建立統(tǒng)一的銷售，庫存和財務(wù)管理系統(tǒng)，保持數(shù)據(jù)的正確性、及時性和完整性，

同時避免大量的核對工作，提高正確和效率。

?與財務(wù)的應(yīng)收帳款管理集成，系統(tǒng)化地控制每個客戶的信用額度及付款情況，提高

每一筆銷售的信用檢查效率，進一步降低風險。

?隨著越來越多的客戶直銷，建立有產(chǎn)的客戶管理系統(tǒng)，以及相應(yīng)的溝通系統(tǒng)和信息

管理系統(tǒng)，從而達到對各種客戶的針對性服務(wù)，提高客戶忠誠度。

?建立統(tǒng)一全面的全國銷售分析系統(tǒng)，實時產(chǎn)品按地區(qū)、品種、客戶等分類的各種銷

售分析，并且與其他的市場信息組合，以支持系統(tǒng)化的銷售決策。

?隨著統(tǒng)五專業(yè)的營銷平臺建立，必須建立一整套有效的銷售人員的考核制度和相關(guān)

的信息系統(tǒng)。

3.生產(chǎn)和供應(yīng)鏈

銷售合同

目前，大部分的銷售均由每年11月份的定貨會確定全年的協(xié)議定貨量，從而為全年的生

產(chǎn)和供應(yīng)制定方向。

具體的產(chǎn)品材質(zhì)和規(guī)格則在銷售合同中確定，通過生產(chǎn)卡片與生產(chǎn)溝通；交貨周期一般

為30-45天，目前的交貨期不很準。

交貨由儲運部和運輸科負責，主要通過鐵路運輸或近距離的汽車運輸。

生產(chǎn)和計劃

目前進行生產(chǎn)計劃的層次分為三層：

?經(jīng)營計劃部：負責制定年度生產(chǎn)計劃和考核指標

?生產(chǎn)療：負責委度、月度和每天的生產(chǎn)計劃的辦調(diào)

?各個生產(chǎn)廠：負責具體品種和規(guī)格產(chǎn)品的車間班組生產(chǎn)計劃，同銷售部門協(xié)調(diào)

公司的鋼鐵主業(yè)是通過煉廠、煉鋼廠、熱連軋廠、冷軋廠以及能源供應(yīng)單位完成的。由

于鋼鐵生產(chǎn)的特殊性，高效的生產(chǎn)運作必須要求煉鐵、煉鋼、連鑄，連軋緊密結(jié)合，同時材

料，設(shè)備和備件，以及動力有效保證，尤其是設(shè)備的良好運行。目前:本鋼的生產(chǎn)有待于進

一■步穩(wěn)定。

采購和供應(yīng)

集團公司目前有四個部門負責集團公司的采購：設(shè)備備件處、原燃料處、物資供應(yīng)處，

廢鋼管理處。

庫存管理主要由供應(yīng)部門負責。但使用單位也存在二級甚至三級倉庫，其庫存量不透明

度。

物資供應(yīng)處在每年的年初，確定全年的采購量和成本降低指標。第年進行兩次招標，先

選定合格供應(yīng)商，再同供應(yīng)商簽訂的采購合同執(zhí)行采購。該部門大約有600人,

質(zhì)理管理

技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督處負責整個生產(chǎn)制造工藝流程，產(chǎn)品，原材料和燃料質(zhì)理檢驗，ISO認證，

客戶投訴質(zhì)量問題處理。大約670人左右。

集團公司對該部門考核指標有：

?檢驗結(jié)果的準確率

?售后服務(wù)質(zhì)量，解決問題速度，用戶滿意程度

?年度銷售賠款額

?質(zhì)量攻關(guān)等

設(shè)備管理

設(shè)備管理在鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)占有十分重要的地位。本鋼在前期進行了大規(guī)模的設(shè)備改造,

達到了國際的上游水平甚至是先進水平，日前設(shè)備已投入生產(chǎn)或生產(chǎn)調(diào)試。

設(shè)備管理由設(shè)備部和使用單位負責管理和保養(yǎng)；口建立共享的維檢中心負責設(shè)備檢驗和

維修工作；設(shè)備備件處在設(shè)備部的授權(quán)下負責設(shè)備和備件采購。

發(fā)展和需求?.

?隨著本鋼的產(chǎn)品進一步豐富，運作單位的擴充，以及運作向以銷定的模式發(fā)展，建

立跨部門的集成計劃單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)生產(chǎn)，動力，材料，運輸和設(shè)備資源，對提高本

鋼的市場響應(yīng)能力，保證合同交付和客戶服務(wù)，降低庫庫存是十分有效的。

?生產(chǎn)的指揮系統(tǒng)將與生產(chǎn)的實時管理系統(tǒng)和設(shè)備管理系統(tǒng)密切集成，生產(chǎn)統(tǒng)計實現(xiàn)

自動化。同時，保證計劃能夠全面掌握生產(chǎn)設(shè)備情況，提高計劃應(yīng)變能力。

?全面跟蹤每一批生產(chǎn)過程中料耗，能耗，人工以及設(shè)備，加強成本管理和質(zhì)量跟蹤。

進一步提高采購和物品供應(yīng)的針對性，對各種物品和規(guī)格建立儲備水平，做到適時

采購，適量儲備，將采購計劃與生產(chǎn)計劃，維修計劃，動力計劃等緊密結(jié)合起來，

既降低庫存，又保證供應(yīng)。

?集團在進一步理順采購計劃和采購執(zhí)行職能上的基礎(chǔ)上，叫進一步整和采購平臺，

加強采購信息管理，提高采購秀明度。

?建立全面集成的庫存跟蹤系統(tǒng)，不但覆蓋一級倉庫的庫存，同進還跟蹤二級和三級

的庫存情況，消滅庫'盲區(qū)'，從而降低庫存風險，提高流動資金周轉(zhuǎn)率。

?質(zhì)理跟蹤在鋼鐵行業(yè)十分重要，本鋼的質(zhì)量管理需要有一個統(tǒng)一的質(zhì)量數(shù)據(jù)管理收

集系統(tǒng)與各個環(huán)節(jié)的實時運行系統(tǒng)聯(lián)系起來，替代手工的數(shù)據(jù)采集和傳遞手段，做

到全程有效跟蹤。

?建立設(shè)備運行參數(shù)管理系統(tǒng)來記錄、管理、分析設(shè)備運作情況。

?建立預(yù)警管理，當系統(tǒng)設(shè)備實際運行參數(shù)同客戶要求的不一致時，系統(tǒng)能夠自動發(fā)

出預(yù)警信息。

?加強質(zhì)理分析，制作各種質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析圖，幫助質(zhì)量改時工作。

?設(shè)備管理逐漸向‘點檢定修'方向發(fā)展，建立集成的設(shè)備管理系統(tǒng)，管理設(shè)備運轉(zhuǎn)

情況，制定檢修計劃，保證設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)。

?作為流動資金的一大塊，備品備件必須加強計劃管理，做到有的放矢，從而降低庫

存風險和對流動資金的壓力，又保證需要。

?通過有效的跟蹤設(shè)備的運行狀況和檢修情況，需要建立設(shè)備一整套的運行檢修歷史,

提高運行管理水平和維護成本控制。

上財務(wù)核算和管理

目前，集團財務(wù)負責輿團層面和主線單位的財務(wù)運作，主線單位大都有專職的財務(wù)人員

進行核算，受財務(wù)部直接領(lǐng)導，輔線單位的財務(wù)由所在單位的負責人直接領(lǐng)導，在總體的財

務(wù)制度下運作。集團與上市公司的財務(wù)按照證監(jiān)會的要求必須“三分開”

財務(wù)核算主要基于獨立的自己開發(fā)的微機財務(wù)軟件，由企業(yè)各級財務(wù)單位進行獨立的統(tǒng)

計核算，然后匯總?cè)瘓F的財務(wù)數(shù)據(jù)，生成集團整個的核算信息；由于目前核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)

管理的銜接有待改進，核算信息的準確性和及時性有待提高，分析功能有待加強。

集團的主線企業(yè)資金管理集中由財務(wù)部管理。

發(fā)展方向和需求:

?按照集團企業(yè)總體發(fā)展思路，建立覆蓋集團個級業(yè)務(wù)單元的財務(wù)管理框架，確定責

任中心和考核指標內(nèi)容是本鋼的當務(wù)之急

?隨著信息化建設(shè)的推進，財務(wù)管理將進一步與業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)系，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)管理的全

面集成，提高財務(wù)管理的漉確性和及時性，提高財務(wù)資源利用率，降低經(jīng)營風險。

?實現(xiàn)企業(yè)核算業(yè)務(wù)全面實時，財務(wù)數(shù)據(jù)一次錄入。財務(wù)管理做到在現(xiàn)有的資源下更

細，更廣，實現(xiàn)從核算向財務(wù)管理的根本轉(zhuǎn)交。加強財務(wù)分析和考核，強化成本管

理，預(yù)算管理和企業(yè)投融資管理。

5.1IT基礎(chǔ)設(shè)施

各部門都具備基本的電腦及相關(guān)設(shè)備，每個部門都有一個或幾個軟件系統(tǒng)來管理各自的

業(yè)務(wù)，各個部門幾乎都有關(guān)的IT人員負責軟件的開發(fā)維護、硬件的管理。但信息化管理的程

度參差不齊，各個部門的軟件不集成，基礎(chǔ)平臺也不一致。目前正在規(guī)劃集團的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，

希望將數(shù)據(jù)共享起來。

發(fā)展方向和需求:

?企業(yè)面臨為斷加強的市場競爭，以及自身的不斷發(fā)展，均要求建立一整套的管理信

息系統(tǒng)，及時，準確，集成地反映市場和運作狀況，關(guān)進行分析，為管理層作出決

策服務(wù)。

?另一方面，集團需要設(shè)立相應(yīng)的標準化政策和制度，統(tǒng)一應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)平臺和框

架結(jié)構(gòu)，提高系統(tǒng)集成化的水平，降低系統(tǒng)集成的成本。

?目前集團分散的信息技術(shù)資源也需要一定程度的集中和整合，提高信息技術(shù)人員的

設(shè)備的利用率，降低信息系統(tǒng)的運行成本。

6.組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程

本鋼（集團）按照企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃，進行了資產(chǎn)的重新組合，將一部分的非核心業(yè)

務(wù)‘放飛'，走向市場，希望培育出有潛力的非鋼業(yè)務(wù)；同進進一步強化了核心鋼鐵業(yè)務(wù)，組

建了上市公司，并準備建立另一家合資企業(yè)。

由于信息化管理尚處于起步階段，管理較分散，涉及大量的統(tǒng)計反饋人員和行政人員，

TT些部門人員較龐大。

發(fā)展方向和需求:

?現(xiàn)有有集團管理模式是以經(jīng)營鋼鐵業(yè)務(wù)為核心的，隨著業(yè)務(wù)的多元化和投資多元化，

集團的組織管理將由經(jīng)營管控向投資戰(zhàn)略管控發(fā)展。

?另一方面，目前的業(yè)務(wù)部門也需要集團的整體管理模式，進一步清理其業(yè)務(wù)內(nèi)容，

加強核心業(yè)務(wù)的技能，削減并整合各部門的車核心業(yè)務(wù)和能力，從而借助信息化的

手段，進一步提高分工合作，提高工作效率。

?職能部門與業(yè)務(wù)的互相反饋機制職能需要提高。財務(wù)部門對于生產(chǎn)成本的變化，如

何科學業(yè)的提出分板結(jié)果，對生產(chǎn)的改進和質(zhì)量管理如何發(fā)揮促進作用，這些方面

需要有較大的提高

7.企業(yè)文化

本鋼（集團）有特定的企業(yè)特點和文化，企業(yè)高層領(lǐng)導的有一定的創(chuàng)新意識，對企業(yè)信

息化建設(shè)有前瞻性和較充足的認識。

但我們必須認識到，本溪鋼鐵（集團）公司是一個具有較長歷史的國有企業(yè)，有員工兩

萬多人，且處于改革開放程度相對較低的東北地區(qū)，接受變革的程度將很大地受到環(huán)境的局

限，絕大多數(shù)員工對于信息化的認知程度有待提高。

我們對于國有企業(yè)有相當深的認識，關(guān)在這些年的咨詢工作中積累了大量的經(jīng)驗。我們

在這份建議書中也會充分考慮實施的困難，方案的可行性，存在的風險。

發(fā)展方向和需求:

?為斷提高企業(yè)管理層的現(xiàn)代化管理意識和水平，通個企業(yè)內(nèi)部和外部培訓開闊眼界，

提高員工競爭意識。

?在E即實施中進配合進行業(yè)務(wù)流程改進（BPR）和變革管理（CM）,對管理層和操

作層進行及時的溝通和必要的培訓I。

?更加大力提倡客戶服務(wù)思想，并在業(yè)務(wù)操作中實現(xiàn)和衡量。

?在企業(yè)變革中讓每個“本鋼人”都能有所作為，換崗不掉隊。

小結(jié)：

通過對本鋼（集團）的大體了解，以下是我們對現(xiàn)狀的概括：

?企業(yè)部分高層領(lǐng)導有明確的企業(yè)發(fā)展目標，并對管理信息系統(tǒng)項目有充分認識和承諾

?企業(yè)中層以上管理層有較強的管理意識，認同企業(yè)的發(fā)展口標

?集團和經(jīng)營單位的組織定位有待于進一步明確，強化集團戰(zhàn)略管控和資本運作的能

力，配合集團向多元化業(yè)務(wù)和多元化資本運作的發(fā)展

?業(yè)務(wù)流程以職能和部門為主體，有待于發(fā)展為以客戶和服務(wù)為導向，企業(yè)整體為主

體的業(yè)務(wù)流程

?各部門具備自己的業(yè)務(wù)及評估體系，手工統(tǒng)計、分析比較普遍，信息不全面、不及

時和不完全。

?數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑有時多來源，導致不準確。

?企業(yè)內(nèi)部信息利用目前以部門為中心，有一定計算機信息管理實踐基礎(chǔ)，但參差不

齊，需要建立集IS和福業(yè)務(wù)范圍內(nèi)跨業(yè)務(wù)部門的管理信息化支持

?企業(yè)有待實施集團的管理信息系統(tǒng)，為企業(yè)今后的發(fā)展打下堅固的基礎(chǔ)，并結(jié)合電

子商務(wù)機遇，全面提升企業(yè)的管理水平。

3.本溪鋼鐵（集團）公司信息化工程的整體實施方案

3.1項目目標

本鋼集團希望通過實施信息化工程，達到以下項目目標：

?全面提高企業(yè)贏利能力，追求最高的銷銷售量：

?提高面向客戶的服務(wù)質(zhì)量，以客戶為導向提高生產(chǎn)計劃準確性及業(yè)務(wù)效率；

?改革原生產(chǎn)品計劃流程，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)計劃周基；

?削減成本，提高效率，降低庫存，增強競爭優(yōu)勢。

同時，我們認為通過信息化工程項目的實施，還將為本鋼集團的整體管理水平的進一步

提升帶來更深遠的影響；

?提高企業(yè)整體管理水平和競爭力;

?實現(xiàn)集團范圍內(nèi)規(guī)范、良好的財務(wù)信息流、物流信息流和生產(chǎn)信息流；

?適應(yīng)當前及未來的業(yè)務(wù)需要，支持集團從經(jīng)營控股向戰(zhàn)略股的轉(zhuǎn)型的需要；

?實時獲取真實、有效的信息，保證對高級管理層的決策支持

為集團公司進一步發(fā)展和狀大奠定基礎(chǔ)、繪制藍圖，加強集團公司對下屬企業(yè)的管理和

控制。

3.2項目總體方案

本鋼集團信息化工程項口的總體解決方案將分為三個階段：

?項目第一階段的任務(wù)為：

口企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括集團公司的直屬部門，主線業(yè)務(wù)單位（煉鐵廠、煉鋼廠、

熱軋廠、冷軋廠和焦化廠）和國際經(jīng)濟貿(mào)易公司銷售處，定義每個單位的工作內(nèi)

容，定義集團公司總部部門和主線業(yè)務(wù)單位的業(yè)目標，負責人的主要職責，績效

考評體系，承提這項工作的資質(zhì)以及戰(zhàn)略性流程。

口企業(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包拈集團公司層面，以及主線業(yè)務(wù)單位的信息技術(shù)戰(zhàn)略

規(guī)劃。

口核心業(yè)務(wù)流程分析和改進，業(yè)務(wù)范圍為上述企業(yè)單位的財務(wù)與成本管理，銷售管

理，采購管理，生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理流程。

?項目第二階段的任務(wù)為：

在集團公司層面，主線單位（煉鐵廠，煉鋼廠，熱軋廠，冷軋廠和焦化廠）和國際

貿(mào)易公司銷售處，實施ERP應(yīng)用系統(tǒng)（財務(wù)，分銷和生產(chǎn)管理部分）。

?項目第三隊段的任務(wù)為：

在集團公司層面，主線單位和國際貿(mào)易公司銷售處進行其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（人力資

源管理，設(shè)備維護管理和客戶關(guān)系管理）的分析和改時以及信息系統(tǒng)（電子采購、客

戶關(guān)系管理、人力資源管理、設(shè)備維護管理等信息系統(tǒng)）推廣，支持本鋼集團自己在其

它主線單位和輔線單位的系統(tǒng)實施。

3.2.1本溪鋼鐵（集團）公司的組織架構(gòu)優(yōu)化

本鋼集團在不斷發(fā)展和壯大的過程中，一直在進行集團機構(gòu)的調(diào)整，包括整合鋼鐵產(chǎn)業(yè)

鏈，剝離贏利性低的非鋼企業(yè)等。因而，在全面實施信息化工程之前，全面整合和優(yōu)化本鋼

集團的組織構(gòu)，是非常必要和有益的。我們將根據(jù)集團的民展戰(zhàn)略標，考慮集團以鋼鐵為主

業(yè)，同進多元化發(fā)展的目標，分析和規(guī)劃集團的組織架構(gòu)，以實現(xiàn)加強集團核心競爭力的目

標。

我們將對本溪集團的現(xiàn)有組織架構(gòu)進行變革快速為診斷和建議，任務(wù)包括:

?本鋼集團組織快速診斷

?選擇符合集團戰(zhàn)略的集團管理模式

?根據(jù)集團管理模式，提供組織框架性變革建設(shè)

?制定變革實施計劃

普化水道在為大型集團企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)策略方面有豐富的經(jīng)驗，在國內(nèi)國際有著大量

的成功案例，比如：摩托羅拉，浙江電力，聯(lián)合利化，上廣電集團，沈陽裝備制造業(yè)（世界

銀行項目）等等。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，常見的集團管理模式有三種：

戰(zhàn)略管理運營管理

財務(wù)/斐產(chǎn)財務(wù)/資產(chǎn)財務(wù)/資產(chǎn)

集團規(guī)劃集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略

監(jiān)控/投資管理監(jiān)控/投資管理監(jiān)控/投資管理

收購、兼并收購、兼并收購、兼并

公關(guān)公關(guān)

總

人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)

核心功能法律法律

部

審計審計

集團營銷集團營銷

功

重要功能集團管理R&D

采購/物流

能

銷售網(wǎng)絡(luò)

人事管理

+總部組織機構(gòu)的管理+總部組織機構(gòu)的管理+總部組織機構(gòu)的管理

集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)

不同的集團管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標:

財務(wù)分向，的咯導向

（財務(wù)控股）（故略什理控股）

目前本鋼的集團組織機構(gòu)管理模式為運營管理導向，由于長期擴張形成的組織機構(gòu)龐大,

職能重疊，造成資源浪費，不能集中集團的優(yōu)勢資源，以迅速應(yīng)對市場競爭。正是意識到目

前的管理模式已不能適應(yīng)未來的長期發(fā)展，本鋼集團領(lǐng)導已著手進行組織機構(gòu)改革，向戰(zhàn)略

管理模式過渡。

我們將根據(jù)本鋼集團的戰(zhàn)略方向、發(fā)展目標和現(xiàn)狀，為本鋼集團建議最佳的、最合適的

集團管理模式。在確定企業(yè)管理模式時，需要考慮多種因素，不同的考慮重點將產(chǎn)生不同的

模式，對某些企業(yè)（如非鋼產(chǎn)業(yè)）的控制方式從經(jīng)營管理轉(zhuǎn)換成控股模式。

〉故路管理按JP〉〉返及巽8?）

叼務(wù)也股

強也怪9的管用要求

多衿拴管化及度

業(yè)務(wù)的（8標化程氏

康團修導的。業(yè)化質(zhì)之

紂與業(yè)務(wù)里功

U笳t廣為包青異R務(wù)比單

堪①分權(quán)H戊

在幫助三鋼構(gòu)筑具有?競爭力的管理模式的過程中，我們還將評估如何整合資源，建立職

能部門的共享服務(wù)模式，如建立統(tǒng)一的銷售平臺，建立統(tǒng)一折全面/全球采購中心，集中進行

財務(wù)和人事管理等。

在幫助本鋼構(gòu)筑具有競爭力的管理模式的過程中，我們還將評估如何整合資源，建立職

能部門的共享服務(wù)模式，如建立統(tǒng)一的銷售平臺，建立統(tǒng)一的全國/全球采購中心，集中進行

財務(wù)和人事管理等。

木工作模塊的工作成果為：

?集團的管理模式建議。

?集團框架性組織結(jié)結(jié)構(gòu)變革建議。

集團框架性組織結(jié)構(gòu)是指集團公司總部職能部門的設(shè)置設(shè)置及下屬關(guān)健業(yè)務(wù)單元與

非關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的劃分與組成。

總部關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的使命、職責、關(guān)鍵考核指標、領(lǐng)導人任職資格及關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門

的使命、最高領(lǐng)導人（第一把手）的職責、考核指標和任職資格設(shè)計。

?集團公司總部核心管理流程建議。

總部核心管理流程主要地規(guī)范集團總療下屬核心業(yè)務(wù)單元的管理。該項目涉及集團

戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度預(yù)算流程和總療及核心業(yè)務(wù)單元第一把手的績效考核流程。

?變革實施建議

3.2.2本溪鋼鐵（集團）公司的信息技術(shù)總體規(guī)劃

信息技術(shù)的總體規(guī)劃方案很多，從技術(shù)先進性、開放程度、對業(yè)務(wù)的滿足程度、資金投

入和實施難易程度等方面各有利弊。然而，真正有效的信息技術(shù)是建立在對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)

略的深刻理解的基礎(chǔ)上，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略技術(shù)方面的延伸，反過來對業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施以

及流程改進等提供幫助。

為了本鋼集團的長遠發(fā)展，我們將協(xié)助本鋼集團建立信息技術(shù)總體規(guī)劃。

?確認未來管理信息系統(tǒng)的概念性架構(gòu)

?信息中心的管理流程設(shè)計

?設(shè)計信息技術(shù)管理部門的組織桔構(gòu)、運作模式

?實施計劃（包括實施進度和各階段的資源要求）

我們將采用以下的方法來為本鋼集團進行信息技術(shù)總體規(guī)劃。

信息系統(tǒng)

現(xiàn)狀

公司戰(zhàn)略IT需求“推動”差距分析確定實施方案

關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)涵

流程確定IT戰(zhàn)略方案

IT遠程景（構(gòu)筑概念性架構(gòu)）分析選擇實施方案

技術(shù)“拉動”

專業(yè)和技術(shù)標準

本工作模塊的工作成果為：

?確認的未來管理信息系統(tǒng)構(gòu)架

?確認的信息中心的管理流程和組織結(jié)構(gòu)模式

?確認的實施計劃

3.2.2本溪鋼鐵（集團）公司的業(yè)務(wù)流程改進

先進的業(yè)務(wù)流程是支持企業(yè)戰(zhàn)略的必要條件，也是實施有效管理的手段隨著本鋼的戰(zhàn)略

部署和企業(yè)結(jié)構(gòu)向市場化和全球化方向調(diào)整，通過改進業(yè)務(wù)流程來提高企業(yè)的核心競爭能力,

從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略就顯得至關(guān)重要。

為了使新的業(yè)務(wù)流程密切配合企業(yè)組織架構(gòu)戰(zhàn)略，具有前瞻性，我們將：

?結(jié)合木鋼的'業(yè)務(wù)現(xiàn)和和需求、鋼鐵行業(yè)最佳實踐和應(yīng)用系統(tǒng)的實施提供業(yè)務(wù)流程改

進方案：

?同時會結(jié)合本鋼的管理基礎(chǔ)和對變革的承受能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打，采用循序漸進的方法，

部分管理改進方案，提供分步實施計劃：

?業(yè)務(wù)流程改進方案不覺將揚各業(yè)務(wù)崗位職責定義和關(guān)鍵業(yè)績考核指標：

?業(yè)務(wù)流程改進將以我們建議的組織結(jié)構(gòu)方案短期實施計劃和長期實施計劃作為基礎(chǔ)

來進行的。

普華永道在鋼鐵行業(yè)的業(yè)務(wù)流程改時方面有很多成功案例，積累了豐富的經(jīng)驗，下圖是

我們總結(jié)的這個行業(yè)的總體業(yè)務(wù)流程框架;

能蔻詢確S碼漏甌密耀噴"牛HF受

一、戰(zhàn)略性分析和財務(wù)及成本管理

隨著企業(yè)的戰(zhàn)略重心向市場和客戶轉(zhuǎn)移，組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代大集團企業(yè)模式靠攏，集團管

理模式從經(jīng)營管控發(fā)展，企業(yè)的財務(wù)功能也應(yīng)該從雙事物處理為主轉(zhuǎn)向以決策支持和經(jīng)營指

導為主，逐步從“小財務(wù)”向“大財務(wù)”過渡，先進的大型戰(zhàn)略管控型企業(yè)集團的財務(wù)管理

流程與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、人力資源流程之間，以及各子流程內(nèi)部都保持著緊密的聯(lián)系，如下圖所

示：

1

J

f

1

.

新型的財力業(yè)務(wù)流程的主要關(guān)注點為:

1.以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標制定財力計劃和預(yù)算，改進計劃與預(yù)算的

流程，加強全面預(yù)算控制，使財務(wù)活動積極參與業(yè)績考核與分析：

2.支持以本鋼集團公司為主導的多公司或多責任中心的機構(gòu)設(shè)置，支持圍繞產(chǎn)業(yè)鏈進

行的機構(gòu)改革，支持集團公司對鋼鐵、非鋼產(chǎn)業(yè)的不同管控要求，

3.理順整個集團的財力體系，建立統(tǒng)一的財力制度、財務(wù)流程和會計科目：

4.加強財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和透明度，通過共享和集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)跨業(yè)務(wù)、跨部門的流

動，減少上報環(huán)節(jié)，迅速提高合并匯總和結(jié)算結(jié)帳的效率：

5.提供全面的財務(wù)分析，如集團范圍內(nèi)的財務(wù)信息分析、內(nèi)部的財務(wù)狀況分析比較、

成本中心或利潤中心財務(wù)分析和比較，與成效考核體系掛鉤：

6.提供綜合各部門、各業(yè)務(wù)流程的資金預(yù)測。

新型的財務(wù)粳務(wù)流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標為:

?會計結(jié)帳周期

?制作財務(wù)報表，包括合并報表的時間

?財力報表一致性

?資產(chǎn)收益率

?產(chǎn)品利潤率

?收益增長幅度

?庫存占運營資本的百分比

?原材料的平均會款期

?單位產(chǎn)品的銷售成本

?銷售費用占銷售的百分比

實施新型的財務(wù)業(yè)務(wù)流程帶來的效益為：

?以輔管理和決策為主要功能的財務(wù)業(yè)務(wù)，全面提楮財務(wù)管理水平

?明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團管理模式，為加強各級管理提供組織保障

?嚴格的財務(wù)計劃和預(yù)算流程，充分體現(xiàn)管理層的戰(zhàn)略意

?統(tǒng)一的財務(wù)體系，能大大簡化的信息上報流程，提高業(yè)務(wù)處理的效率

二、客戶需求管理

為迎接入世以后越來越激烈的市場競爭，如何通過降低產(chǎn)品成本，提高質(zhì)量、加快訂單

交貨周期來全面提升客戶的滿意程度，是本鋼要解答的迫切課題。通過改進跨越多個業(yè)務(wù)范

圍的產(chǎn)品和服務(wù)遞交流程，是實現(xiàn)最終客戶價值的最大化的有效手段，正如下圖所示，這個

流程涵蓋了銷售管理、計劃、生產(chǎn)管理和訂單履行等多個業(yè)務(wù)。

新型的客戶需求管理流程的主要關(guān)注點為：

1.建立一體化營銷平臺，統(tǒng)一市場形象，降低營銷成本，提升本鋼的產(chǎn)品市場價值，

提高客戶滿意率；

2.生產(chǎn)要密切配合市場動態(tài)，加強計劃和生產(chǎn)控制過程的靈活性，建立柔性生產(chǎn)和物

流管理能力，生產(chǎn)模式要從“以自我能力為導向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙允袌鰹閷颉?/p>

3.加強綜合計劃的能力，提高計劃周期的效率，生產(chǎn)計劃要結(jié)合市場需求、鋼鐵生產(chǎn)

各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力、已有的庫存水平和運輸能力”

4.支持全面質(zhì)量管理，建立以預(yù)防為主的質(zhì)量臨近體制，提高產(chǎn)品質(zhì)量：

5.縮短訂單處理周期，加速交貨提前期：

6.加強成本數(shù)據(jù)的透明度和細致性，對動力能源的分攤能提供科學依據(jù)，對直接材料

的投入能做到心中有數(shù)，為降低成本提供決策依據(jù)。

新型的客戶要求管理流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標為：

?訂單按期履行率

?產(chǎn)品短短缺次數(shù)

?成品庫存價供應(yīng)天數(shù)

?成品的周轉(zhuǎn)天數(shù)

?原材料庫存的供應(yīng)天數(shù)

?原材料的周轉(zhuǎn)天數(shù)

?庫存過期的價值和百分比

?需求預(yù)測的準確性和對生產(chǎn)的指導性

?生產(chǎn)周期

?產(chǎn)出率

?報廢率

?設(shè)備利用率

?生產(chǎn)計劃履行率

?單位產(chǎn)品的制造成本

實施新型的客戶需求管理流程帶來的效益為：

?快速響應(yīng)市場的綜合能力，包括生產(chǎn)能力、運輸能力、客戶服務(wù)能力

?降低產(chǎn)品成本和生產(chǎn)能耗

?高效的物流綜合能力使營運成本降低

三、采購

本鋼作為大型鋼鐵企業(yè)，每年要采購大量的礦材、輔助材料、能源、設(shè)備及零部件，以

及行政性采購，采購流程的改進對加速客戶服務(wù)周期、降低成本能起到事半功倍的效果，而

這一點往往容易被忽視。先進的采購流程框架如下圖所示：

新型的采購管理流程的主要關(guān)注點為:

1.引入完全價值采購體系，建立戰(zhàn)略性采購或電子化采購流程，進行合同管理，收貨

管理和使用，采購結(jié)算，降低總體采購成本；

2.整合全集團的采購需要，統(tǒng)一采購平臺，利用經(jīng)濟規(guī)模降低成木，為集團所屬各企

業(yè)提供共享服務(wù)；

3.提供采購事務(wù)處理的效率，建立與其他業(yè)務(wù)的貫通，提高供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)理，降低庫存。

新型的采購管理流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標為：

?采購訂單處理周期

?采購訂單履約率

?存貨周轉(zhuǎn)率，平均存貨

?總體的戰(zhàn)略性采購比例

?單位采購成本

實施新型的采購管理流程帶來的效益為：

?戰(zhàn)略性采購比例提高，采購成本下降

?采購流程的管理周期縮短，材料采購占用時間減少

?存貨周期率提高，存貨水平降低

四、設(shè)備維護

本鋼是設(shè)備密集型企業(yè)，設(shè)備的維護的工作要求高，建立先進的設(shè)備管理流程，對提高

生產(chǎn)質(zhì)量、降低和提高資立利用率將起到積極的作用。

新型的設(shè)備維護流程的主要關(guān)注點為：

1.通過設(shè)備維護管理軟件的實施，計算機化、自動化地管理設(shè)備維護業(yè)務(wù)，采集、處

理各類原始信息，提高維修工作效率，減少人為錯誤同時精確核算各類成本，以提

高設(shè)備可靠性及利用率；

2.通過有效地進行檢查以及各類定檢，保證設(shè)備連續(xù)正常運行，盡量大可能減突發(fā)性

事故維修次數(shù)，提高設(shè)備使命，縮短維修周期，以達到降低維護成本的目的。

3.統(tǒng)一各綱廠的零配件的庫存和采購管理，制定合理的的庫存管理計劃，靈活把握庫

存、采購、存儲、質(zhì)檢等多角度的管理，動態(tài)地進行庫存跟蹤，在保證維修周期和

維修質(zhì)量的基礎(chǔ)上，合理地保有庫庫存，減少庫存積壓；

4.對于工作指令和工卡系統(tǒng)進行行之有效的管理，使之在設(shè)備維護工作中充分發(fā)揮管

理、監(jiān)督和數(shù)據(jù)歸集的作用。

新型的設(shè)備維護流程要提升的關(guān)鍵業(yè)績指標為：

?計劃性修復的比例

?可使用性(MTTR,MTBF)

實施新型的設(shè)備維護流程帶來的效益為:

?加強設(shè)備維修的計劃性和可預(yù)見性

?提高設(shè)備利用率和單位產(chǎn)量

?降低備品備件的庫存和報廢率

五、人力資源

人才的競爭是未來企也參與市場兌爭的核心內(nèi)容，本鋼應(yīng)從現(xiàn)在開始著手構(gòu)筑人才高地,

通過建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度和流程，奠定企業(yè)長期發(fā)展基礎(chǔ)。

如下圖所示，人力資源管理的核心內(nèi)容包括：人力資源能力管理、招聘管理、職業(yè)計劃、

績效管理。有效的人力資源管理要求建立這些核心模塊的有機聯(lián)系。此外，公司規(guī)模的迅速

擴大，要求大量的后備管理人員。人力資源需要建立后備梯隊和關(guān)鍵崗位的繼任計劃

新型的人力資源管理流程的主要關(guān)注點為：

1.圍繞公司總體戰(zhàn)略，建立人力資源管理的目標，采用系統(tǒng)的方式有計劃有發(fā)展人力

資源核心能力，同時保證人力資源發(fā)展速度和公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度同步；

2.理順公司的組織結(jié)構(gòu)，明確人力資源管理職能的服務(wù)對象和服務(wù)內(nèi)容；采用行進的

手段，如信息系統(tǒng)，為人力資源管理職能提供服務(wù)；建立人力資源業(yè)績考核體系，

與公司的其他關(guān)鍵業(yè)績指標配套；

3.制定明確的崗位責任制度，明確對管理人員的素質(zhì)、能力和配備數(shù)量的要求；

新型的人力資源管理流程提升的關(guān)鍵業(yè)績指標為：

?行政事務(wù)人員與全員的比率

?行政事務(wù)處理的時間

?人員培訓率

?員工滿意率

?人才保有率

實施新型的人力資源管理流程帶來的效益為：

?與企業(yè)戰(zhàn)略配套的人力資源管理體系

?集團統(tǒng)一的人力資源管理流程和考核制度，便于整和全集團的人力資源，對人力資

源的實現(xiàn)統(tǒng)一、分享資源

?降低人力資源的管理成本，提高事務(wù)處理的效率，提高員工滿意率

?提高人員素質(zhì)，為全面提升企業(yè)的競爭力提供人才保障

六、客戶關(guān)系管理

客戶是企業(yè)的無價資產(chǎn)，本鋼要在競爭日益加劇的國際國內(nèi)市場立于不敗之地，建立客

戶關(guān)系管理是關(guān)鍵，使企業(yè)的組織要構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和文化圍繞以客戶為中心。

W戶政曲我冬fX戶兩分

X戶&霏清引

新型的客戶關(guān)系管理流程的主要關(guān)注點為:

1.建立客戶信息資料料庫，以利潤率為目標，定義企業(yè)的最有價值客戶，提供個性化

的產(chǎn)品和服務(wù)；

2.根據(jù)不同客戶類別的需求，制定個性化的渠道策略，產(chǎn)品策略和服務(wù)策略；

3.利用先進的技術(shù)手段，如網(wǎng)絡(luò)，提高最終客戶對本鋼的認知率。

新型的客戶關(guān)系管理流程提長的關(guān)鍵業(yè)績指標為：

?高價值客戶的保有率

?產(chǎn)品的利潤率

?按銷售渠道和客戶分類的客戶滿意

實施新型的客戶關(guān)系管理流程帶來的效益為：

?豐富的客戶資料，為產(chǎn)品策略、渠道策略提供決策支持

?多種客戶接觸渠道

?高效的售后服務(wù)和滿意的客戶

3.2.3本溪鋼鐵（集團）公司的系統(tǒng)解決方案

業(yè)務(wù)流程改進的實施要配合系統(tǒng)的實施來進行，業(yè)務(wù)流程改進帶來的效益需要靠先進的

管理信息系統(tǒng)來支持。

結(jié)合本鋼的業(yè)務(wù)需求，我們建議實施Oracle電子商務(wù)套件和Xaximo設(shè)備管理系統(tǒng)為

主的管理信息化系統(tǒng)。信息系統(tǒng)架構(gòu)如下圖示意：

客戶需求管理采購設(shè)備維護

?

介

筋

&

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I企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成/企業(yè)匣竺F臺/數(shù)況檢索/標準化

""""用.cl?EF^fj［waxim。設(shè)答我與累線|［標?g化'菽］U

我們初步建議的管理信息系統(tǒng)的功能模塊如下，具體各個業(yè)務(wù)單位以及相關(guān)實施的具體

內(nèi)容將在第一階段束后和本鋼集團討論而定：

財務(wù)管理模組

總帳管理(GL)

應(yīng)收款管理(AP)

應(yīng)付款管理(AR)

資產(chǎn)管理(FA)

現(xiàn)金管理(CE)

財務(wù)分析(OFA)

分銷管理模組

銷售管理(0M)

采購管理(P0)

庫存管理(INT)

生產(chǎn)計劃和管理模組

物料清單(BOM)

在制品管理(WIP)

質(zhì)量管理(QM)

成本管理(CST)

計劃管理(MRP/MPS/CRP)

高級計劃管理系統(tǒng)(APS)

高級供應(yīng)鏈計劃(AdvancedSupplyChainPlanning)

全局ATP(GlobalATPServer)

需求計劃(DemandPlanning)

生產(chǎn)排程(ManufacturingScheduling)

整和計劃(Collaboration)

人力資源管理模組

人力資源管理

培訓管理

人事自助服務(wù)

薪酬管理

招聘管理

客戶關(guān)系管理(CRM)

客戶管理(CustomerCare)

支持(Support)

網(wǎng)上支持(iSupport)

在線銷售(SalesOnline)

銷售傭金(SalesCompensation)

訂單獲取(OrderCapture)

電子采購(iProcuremenI)

決策支持系統(tǒng)(BIS)

績效平衡卡(BSC)

設(shè)備維護管理(Miaximo)

設(shè)備(Equipment)

維修工單(WorkOrder)

客戶化應(yīng)用系統(tǒng)(CustomApps)

庫存(Inventory)

預(yù)防維護(Preventivemaintenance)

資源(Resource)

人工(Labor)

日歷(Calendar)

計劃(Plans)

采購(Purchasing)

計劃員(Scheduler)

設(shè)施(Utility)

財務(wù)管理

?系統(tǒng)實施目標

1.建立標準化會計流血，重建財務(wù)結(jié)帳和報告流程，大大縮短會計結(jié)帳周期，自動生

成合并會計分錄，抵消內(nèi)部往來和利潤，進行集團公司報表的匯總；

2.建立財務(wù)風險管理政策，加強對子公司的財務(wù)監(jiān)督和控制；

3.建立全面預(yù)算體系，將預(yù)算，戰(zhàn)略目標和滾動計劃相結(jié)合；

4.建立對于實際花費與計劃算比較的實時信息共享系統(tǒng)；

5.合理化并統(tǒng)一成本數(shù)據(jù)，根據(jù)鋼材產(chǎn)品的最終構(gòu)成、材料消］耗定額等信息，定義標

準成本及各成本要素的相互關(guān)系，定義合理的成本差異計算和差異分攤方法；

6.符合多級財務(wù)核算的要求，方便財務(wù)數(shù)據(jù)的歸集和分析，支持集團對分公司和子公

司的不同的管理模式和財務(wù)信息的要求：

7.實現(xiàn)信息共享；

8.資金流預(yù)測。

?應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle總帳管理（GL）、應(yīng)收款管理（AP）、應(yīng)付款管理（AR）財務(wù)分析（OFA）、

資產(chǎn)管理（FA）、現(xiàn)金管理（CE）、成本管理（CST）

?系統(tǒng)解決方案

目前分散的帳務(wù)薄記，無法集成的財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)標準無法統(tǒng)一，結(jié)帳周期長。

財務(wù)部門的功能只能初步實現(xiàn)薄記，對于現(xiàn)代企業(yè)性很難得到保證。企業(yè)資產(chǎn)的安全性和合

理使用無法保證。

針對這些問題，我們建議從如下的方面著手：

1.全面分析現(xiàn)有有從起點到終點的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)目的而不是部門，重新構(gòu)建木鋼

集團公司的財務(wù)管理流程；

2.建立以本鋼（集團）公司為主體的多公司或責任中心的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)；

3.設(shè)置合理的會計科目段結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一整個集團公司的會計科目、會計帳簿和核算規(guī)則。

4.建立在線的查詢和報告系統(tǒng)，授權(quán)企業(yè)管理層實時了解各級業(yè)務(wù)部門和下屬企業(yè)的財

務(wù)管理狀況、銷售收入、成本控制情況、應(yīng)收和應(yīng)付帳款、現(xiàn)金管理和控制情況；

5.將庫存、銷售和采購業(yè)務(wù)同財務(wù)系統(tǒng)進行信息集成，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)模塊處理，同時

自動產(chǎn)生財務(wù)憑證；

6.建立審計線索，所有財務(wù)憑證可追溯至原始業(yè)務(wù)；

7.自動產(chǎn)生各級子公司和集團公司的法定財務(wù)報表和各分公司及核算單位的成本報表；

8.應(yīng)收帳實現(xiàn)客戶信用管理，進行帳齡分析和催帳，應(yīng)收發(fā)票自動從已經(jīng)發(fā)票的合同中

生成，收款和預(yù)收款同發(fā)票一一匹配；

9.應(yīng)付帳實現(xiàn)供應(yīng)商管理，所有采購發(fā)票都有同采購訂單匹配，只有采購數(shù)量（或在設(shè)

定的區(qū)間內(nèi)），發(fā)票才能夠批準。對外付款程序，供應(yīng)商報告等；

10.資產(chǎn)管理實現(xiàn)資產(chǎn)主數(shù)據(jù)、折舊、購置、轉(zhuǎn)移和處理的完全系統(tǒng)化管理，還包括資

產(chǎn)報表，資產(chǎn)維護和分類，完速管理資產(chǎn)來源和價值變化；

11.建立基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程的產(chǎn)品標準成本管理，提供產(chǎn)品成本明細分析。

12.財務(wù)計劃和預(yù)長管理，建立利潤中心和成本中心，資產(chǎn)和負債計劃，實施費用預(yù)算

控制和成本對照分析；

13.及時全面的企業(yè)財務(wù)分析：集團公司實時財務(wù)信息，內(nèi)部的財力狀況分析比較，成

本中心或利潤中心進行財務(wù)分析和比較;

M.設(shè)置企業(yè)公司合并財務(wù)報表工具，系統(tǒng)自動進行公司間內(nèi)部往來自動抵銷和內(nèi)部利

潤合并；

15.通過預(yù)測，以及系統(tǒng)自動計算的應(yīng)付款、應(yīng)收款、銷售訂單額、采購訂單金額、銀

行帳戶余額，再加上手工的調(diào)整參數(shù)，可以科學預(yù)測中、短期的現(xiàn)金流現(xiàn)金流管理，現(xiàn)金狀

況報告；

16.對集團公司下屬的所有獨立、非獨立核算單位的財務(wù)部門，都納入到系統(tǒng)中進行管

理，并提供標準財務(wù)作業(yè)流程和數(shù)據(jù)要求，加強對子公司的財務(wù)監(jiān)督和控制；

17.支持本鋼（集團）公司建立企業(yè)全面預(yù)算體系，以及費用的預(yù)算與控制，所有的采

購申請都需要由系統(tǒng)自動進行審核，避免人為因素，加強控制，節(jié)省審批者的時間；

?實施效益

1.加快結(jié)帳產(chǎn)和合并周期

2.實現(xiàn)財務(wù)報表的真實性、實時性和便利性

3.提高會計數(shù)據(jù)的準確性

4.提高財務(wù)動作效率，減少事務(wù)性作業(yè)的人力投入

5.建立財務(wù)與生產(chǎn)、物流和人事系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)信息一次錄入、多次共享

銷售管理

?系統(tǒng)實施目標

1.建立以客戶為中心的物流管理流程及整合的物流系統(tǒng)

1.減少產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售到最終客戶的時間

2.建立在收益率基礎(chǔ)上的不同工業(yè)/客戶的不同激勵機制（數(shù)量、價格等）

3.通過發(fā)展客戶信息數(shù)據(jù)庫和維護客戶歷史數(shù)擾來改善客戶服務(wù)

4.通過發(fā)運管理系統(tǒng)提供實時的交貨排程

5.整合的銷售、生產(chǎn)和庫存系統(tǒng)

6.降低交貨周期

7.降低管理流程的時間，如通過企業(yè)系統(tǒng)調(diào)節(jié)每個組織與部門的利益

?應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle銷售管理（0M）

本鋼（集團）公司在全國設(shè)立九個銷售公公司，客戶數(shù)量大概有5000家左右，銷售業(yè)務(wù)

和部門分散，急需加強對銷售業(yè)務(wù)的控制；目前的銷售發(fā)貨都需要全額預(yù)付款，將來根據(jù)市

場情況可能采用收取定金的形式，發(fā)貨前對客戶欠款、預(yù)付款和定金的審核，完全是于工進

行，有舞弊和差錯的可能性。對于競爭者越來越快的交貨周期，本鋼顯的無能為力。庫存的

物品正確性差，帳面上有的，實際可能沒有或者規(guī)格不對。

針對這些問題，我們建議采用如下措施：

1.建立銷售、倉庫和財務(wù)統(tǒng)一的庫存系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和準確，從而可以快速的

回復客戶訂單，加快交貨周期。

2.建立ATP模式，使銷售人員在輸入訂單時，隨時查詢可供貨情況

3.同進與應(yīng)收管理集成，在線進行客戶信用檢驗

4.改變目前以生產(chǎn)計劃驅(qū)動整個公司運作的模式，建立以銷售合同和銷售預(yù)測為基礎(chǔ),

來進行生產(chǎn)計劃，從而快速滿足客戶需求，降低不合理地庫存

5.通過管理從訂貨到交貨過程中的所有物流信息來提高對客戶的服務(wù)

6.通過強有力的運輸計劃管理提高整體運輸效率，實施運輸指揮和監(jiān)控系統(tǒng)

7.通過準確地鋼材庫存、全面的資源計劃來碓?？蛻舻男枨?變化/靈活性的即時反應(yīng)

能力

8.建立銷售分析系統(tǒng)，銷售分析系統(tǒng)實施按產(chǎn)品、地區(qū)和不同期間的銷售分析報告，

幫助各級銷售人員和管理層及時掌握企業(yè)銷售情況，進行企業(yè)各種銷售關(guān)鍵運作指標的分析、

對比，提高企業(yè)的管理能力和市場競爭能力

?實施效益

1.加快訂單處理周期，提高訂單按期交貨率

2.銷售人員在任何地方實時了解庫存和生產(chǎn)計劃情況，及時簽訂銷售合同

3.準確的銷售預(yù)測使公司的庫存保持最低，達到最快的交貨期，大大提高競爭力和客戶

滿意程度

4.保證了所有發(fā)出去的鋼材都經(jīng)過會計處理

5.多角度的銷售分析，為準確的市場定位和銷售決策提供基礎(chǔ)。

生產(chǎn)管理

?系統(tǒng)實施目標

1.提高生產(chǎn)對市場的響應(yīng)速度，縮短生產(chǎn)周期

2.提高生產(chǎn)計劃過程的實時監(jiān)控管理

3.加強生產(chǎn)作業(yè)過程的實時監(jiān)控管理

4.加強質(zhì)量管理，對偏離正常指標的情況能實時提出預(yù)警

5.加強成本數(shù)據(jù)的透明度和細致性，對動力能源的分攤能提供科學依據(jù)，對直接材料的

投入能做到心中有數(shù)，為降低成本提供決策依據(jù)

?應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle特料清單(BOM)、在制品管理(WIP)、質(zhì)量管理(QM)、計劃管理

(MRP/MPS/CRP)、高級供應(yīng)鏈計劃(AdvancedSupplyChainPlanning)>全球ATP(Global

ATPServer)>需求計劃(DemandPlanning)、生產(chǎn)排程(ManufacturingScheduling)、

整

和計劃(Collaboration)

?系統(tǒng)解決方案

目前生產(chǎn)計劃依賴于人的經(jīng)驗，進行計劃所需的各類數(shù)據(jù)也是人工收集，集團制定

的計劃傳達到各鋼廠，再分解成廠內(nèi)計劃，費時費力，且容易與市場需求脫鉤。生產(chǎn)作

業(yè)過程的實時管理也靠人工，質(zhì)量主要為事后檢驗。生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)更是與實際脫離，由

于人工計算，只能將原料在進入廠區(qū)后全部記入在制品，最后進入該批產(chǎn)品成本，造成

鋼材批與批之間的成本差異很大，不能真實瓜實際消耗情況。

這些問題要靠理順業(yè)務(wù)流程，加強崗位責任與分工，使用先進的信息系統(tǒng)來達到，

依賴Oracle生產(chǎn)管理系統(tǒng)和高級計劃系統(tǒng)，可以做到：

1.綜合考慮在途和庫存的礦產(chǎn)原料、廠內(nèi)運能、銷售訂單和各鋼廠、各工段的生

產(chǎn)能力，制定生產(chǎn)計劃，并可根據(jù)實際情況或模擬調(diào)節(jié)上述條件，修改生產(chǎn)計

戈U，并形成作業(yè)工單，為各鋼廠共享

2.原輔材料嚴格按照工單領(lǐng)用，按實際情況匯報耗用，以獲得每批鋼的準確材料

成本

3.未使用的原輔材料作為工廠庫存進行管理，并參與材料采購計劃

4.PLC數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)集成，實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)過程的系統(tǒng)管理，以及質(zhì)量問題的系

統(tǒng)預(yù)警

5.每種鋼的質(zhì)量標準可以預(yù)設(shè)在系統(tǒng)中，同時采集PLC數(shù)據(jù)，獲得實際的質(zhì)量參

數(shù)，也可將產(chǎn)品檢驗結(jié)果輸入系統(tǒng)，對質(zhì)量進行分析比較

6.生產(chǎn)過程中的每道主要工序都要進行材料、人工耗用匯報，每個工單完成時歸

結(jié)成本數(shù)據(jù)，同時通過獲得的PLC數(shù)據(jù)，為能源等間接成本的分攤提供準確依據(jù)

?實施效益

1.提高生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)控制過程的效率，減少人工干預(yù)，加快生產(chǎn)周期

2.加強原材料、在制品和產(chǎn)成品的管理，降低材料消耗，降低成本

3.獲得準確的鋼材成本，為合理定價提供依據(jù)，為企業(yè)響應(yīng)市場獲得主動權(quán)

采購管理

?系統(tǒng)實施目標

1.存貨周轉(zhuǎn)率提高，存貨水平降低

2.總體的戰(zhàn)略性采購比例提高，采購成本下降

3.采購流程的管理周期縮短，材料采購占用時叵減少

?應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle采購管理(P0)、電子采購(iProcurement)

?系統(tǒng)解決方案

集團公司目前有四個部門負責集團公司的采購，雖然按照采購貨物的類別設(shè)置了不

同的部門來管理，但就本鋼公司目前的采購規(guī)模，參照目前跨國公司采購中心的模式，

本鋼公司的采購部門人員眾多，效率仍然低下，難以保證取得最低的采購成本。對于各

個部門的采購需求，無法建立科學的源頭控制體系。各個采購員和部門自己控制采購資

源和信息，無法避免暗箱操作。

針對采購這個國內(nèi)企業(yè)普遍存在問題的部門，我們建議采用下面的方法來解決這些

問題：

1.根據(jù)銷售預(yù)測和確定的銷售合同，將系統(tǒng)自動計算的主要原材料需求計劃提交

供應(yīng)商，以保證在其首選的供應(yīng)商處保留庫存

2.所有詢價、投標和供應(yīng)商信息全部記錄在系統(tǒng)中，該部分的信息對經(jīng)過授權(quán)的

人員公開

3.在整體成本最低的基礎(chǔ)上選擇最佳供應(yīng)商

4.簡化低成本，通用件的采購流程

5.對不同商品供應(yīng)商通過長期合同建立雙贏關(guān)系

6.通過戰(zhàn)略采購，預(yù)先挑選供應(yīng)商來降低采購行政性工作所花時間

7.通過MRP自動建立最佳采購：所有已經(jīng)納入鋼材和鐵的物料清單里面的物品，

都要由系統(tǒng)自動生成采購訂單，除非特殊情況，否則不可以手工輸入訂單

8.全面實現(xiàn)網(wǎng)上申請、預(yù)算審核、相關(guān)負責人網(wǎng)上審批

9.減少原材料供應(yīng)商數(shù)目，建立戰(zhàn)略的采購策略

10.通過實時庫存管理，減少提前采購期，降低庫存

11.大力推廣網(wǎng)上采購，通過網(wǎng)上招標，擴大采購面，提高競爭度，將更多的供應(yīng)

商納入選擇范圍，提高采購質(zhì)量，降低成本

?實施的效益

1.降低采購成本和價格

2.減少庫存

3.通過陽光作業(yè)，減少不恰當?shù)纳虡I(yè)行為

4.更實時的滿足生產(chǎn)和銷售的需要

庫存管理

?系統(tǒng)實施目標

1.提高庫存周轉(zhuǎn)率

2.降低平均庫存

3.實現(xiàn)庫存信息共享，特別是備品備件，需要使用者和管理者確切制定庫存?zhèn)浼姆?/p>

布，合理使用資源。

4.耗用成本信息準確的情況，所有已經(jīng)領(lǐng)用但未耗用的材料，都要在系統(tǒng)中反映。

?應(yīng)用系統(tǒng)：Oracle庫存管理（INV）

?系統(tǒng)解決方案

目前本鋼公司各個部門倉庫管理水平參差不齊，系統(tǒng)應(yīng)用水平不高，誰也無法真正

說清楚準確的庫存；廢存管理存在一定程度上的浪費和過多的資金占用，用過多的庫存

來滿足生產(chǎn)的需要，掩蓋管理水平差的問題。當然這部分是管理的問題，部分是技術(shù)手

段的問題。

針對這些問題，我們建議從如下方面入手：

1.全面分析現(xiàn)有的從起點到終點的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)目的而不是部門，重新構(gòu)

建本鋼集團公司的庫存業(yè)務(wù)管理流程。

2.設(shè)置科學的庫位、子庫存、庫存組織，將本鋼（集團）公司所有的