1IPD：華為研發(fā)之道目錄01

第一章

從企業(yè)頂層設(shè)計俯瞰流程體系第二章企業(yè)頂層設(shè)計02第三章全面認識IPD03第四章

基于IPD的商業(yè)實現(xiàn)過程0405

第五章基于IPD的產(chǎn)品需求管理過程第六章

IPD流程概要06第七章華為的IPD變革07第一章從企業(yè)頂層設(shè)計俯瞰流程體系我們一定要站在全局的高度來看待整體管理架構(gòu)的進步，系統(tǒng)地、建設(shè)性地、簡單地建立一個有機連接的管理體系，要端到端打通流程，避免孤立改革帶來的壁壘。我們要堅持實事求是，堅持賬實相符，不準說假話。我們要努力使內(nèi)部作業(yè)數(shù)據(jù)在必要的職責(zé)分離約束下，盡可能地減少一“跳”，提高運營效率。從頂層設(shè)計到流程體系的TVP模型價值模型流程體系TVP模型：TVP是top

level

design-value

model-process

system的縮寫，TVP模型即頂層設(shè)計-價值模型-流程體系的層次分解結(jié)構(gòu)模型。頂層設(shè)計TVP模型的精髓：企業(yè)管理層是TVP架構(gòu)設(shè)計的責(zé)任人TVP三層必須保持一致，上下貫通TVP的頂層決定下層，體系設(shè)計管理業(yè)務(wù)實現(xiàn)基于流程體系的企業(yè)戰(zhàn)略SPS模型市場資本企業(yè)資本知識模式商業(yè)機會商業(yè)計劃商業(yè)開發(fā)商業(yè)兌現(xiàn)商業(yè)實現(xiàn)過程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)宏觀IPD客戶需求產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品變現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)過程客戶政府標準行業(yè)組織客戶SPS模型：SPS是startegy-process-strategy的縮寫，SPS模型即戰(zhàn)略-流程-戰(zhàn)略模型，表現(xiàn)的是企業(yè)通過IPD流程實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過程。SPS模型的精髓：企業(yè)戰(zhàn)略要通過商業(yè)實現(xiàn)過程和產(chǎn)品開發(fā)過程來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要分解為商業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品實現(xiàn)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略要基于商業(yè)實現(xiàn)和產(chǎn)品實現(xiàn)的能力現(xiàn)狀企業(yè)要建立基于流程體系的戰(zhàn)略規(guī)劃過程沒有商業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)品戰(zhàn)略是孤獨的，沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略的商業(yè)戰(zhàn)略是空虛的。企業(yè)價值模型集成產(chǎn)品開發(fā)從問題到解決人力資源對外合作IT和基礎(chǔ)設(shè)施集成供應(yīng)鏈財務(wù)支撐流程和過程客戶客戶每個價值創(chuàng)造流程的端到端都必須打通建立多層次的價值實現(xiàn)流程層次，主要以客戶場景進行劃分或綜合；各業(yè)務(wù)流程可以協(xié)同使用或者互相調(diào)用。高效的研發(fā)過程是建立在穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品開發(fā)流程之上的，是建立在體系化、結(jié)構(gòu)化、高質(zhì)量的研發(fā)流程控制之上的。價值創(chuàng)造流程從線索到回款企業(yè)價值模型的精髓：流程體系的四層分級結(jié)構(gòu)第一層級價值實現(xiàn)流程第二層級業(yè)務(wù)實現(xiàn)流程第三層級領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)流程第四層級專業(yè)領(lǐng)域子流程3000集成產(chǎn)品開發(fā)3300產(chǎn)品規(guī)劃3400技術(shù)規(guī)劃3500產(chǎn)品開發(fā)3600技術(shù)開發(fā)3510

營銷支持流程3520

開發(fā)支持流程3530

采購支持流程3540

制造支持流程3550

服務(wù)支持流程3560

財務(wù)支持流程3570

質(zhì)量支持流程3521

系統(tǒng)工程流程3522

硬件開發(fā)流程3527

產(chǎn)品測試流程352A

變更管理流程352B

需求管理流程352D

質(zhì)量管理流程沒有流程體系的流程組織是散亂的、不合適的流程體系是低效的、不清晰的流程體系是失控的。流程體系的管理原則流程體系取決于企業(yè)價值模型和企業(yè)戰(zhàn)略流程體系必須支持業(yè)務(wù)體系的靈活發(fā)展流程體系必須主干清晰、末端靈活、全局統(tǒng)一流程體系必須進行例行梳理，以保持體系的靈活性和高效性第二章企業(yè)頂層設(shè)計華為選擇了通信行業(yè)，這個行業(yè)比較窄，市場規(guī)模沒那么大，面對的又是世界級的競爭對手，我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個方向前進，猶如部隊攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，千軍萬馬軋過去，不斷掃除前進中的障礙，最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道，城就是你的了。這就是華為人的傻干！企業(yè)經(jīng)營管理模型上下各層的一致性尤為關(guān)鍵愿景使命價值觀戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)人力資源評估、獎懲與發(fā)展企業(yè)頂層設(shè)計企業(yè)經(jīng)營管理未來期望為何存在什么重要戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略解碼業(yè)務(wù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)組織持續(xù)發(fā)展企業(yè)愿景企業(yè)愿景是指根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營與管理發(fā)展的需要，對企業(yè)未來發(fā)展方向的期望、預(yù)測和定位。英特爾公司：超越未來迪士尼公司：成為全球的超級娛樂公司微軟公司：致力于幫助全球的個人用戶和企業(yè)展現(xiàn)他們所有的潛力通用電氣公司：使世界更光明福特公司：汽車要進入家庭索尼公司：為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會?？逻_公司：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)華為公司：豐富人們的溝通和生活聯(lián)想集團：未來的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想萬科集團：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者企業(yè)使命所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧蛻?yīng)負的責(zé)任，是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述。它比企業(yè)愿景更具體地說明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。彼得.德魯克：是顧客決定了企業(yè)是什么，企業(yè)應(yīng)該為社會目標服務(wù)，利潤是企業(yè)經(jīng)濟活動的結(jié)果而非企業(yè)存在的原因。微軟公司：為能夠強化和豐富人們工作、學(xué)習(xí)和生活的個人計算機編制軟件Google（谷歌）：整合全球信息，供大眾使用，使人人受益。Tesla（特斯拉）公司：致力于打造世界頂尖的電動車和儲能系統(tǒng)，以此加速世界向可持續(xù)性交通和能源消耗的轉(zhuǎn)變。Amazon（亞馬遜）：成為全球最以客戶為中心的公司，讓人們能夠在這里找到并發(fā)現(xiàn)他們可能想在網(wǎng)上購買的任何商品。IBM：無論是一小步、還是一大步，都要帶動人類的進步。Facbook（臉譜）：賦予人創(chuàng)建社群的權(quán)力，讓世界融合在一起。阿里巴巴集團：讓天下沒有難做的生意。華為公司：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。企業(yè)的核心價值觀堅守的信念影響企業(yè)的準則最重要的麥肯錫公司組織管理7S

框架圖華為的核心價值觀企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略確定后，對戰(zhàn)略目標進行量化、明確化、可操作化，如市場份額、利潤率、生產(chǎn)率等。結(jié)構(gòu)層次（物質(zhì)資源和財力資源、經(jīng)理的績效和態(tài)度）市場戰(zhàn)略層次（革新、市場信譽產(chǎn)品）社會責(zé)任層次（公共責(zé)任）基本目標層次（獲利能力、生產(chǎn)率）彼得.德魯克企業(yè)戰(zhàn)略目標四層次戰(zhàn)略目標盈利能力為顧客、客戶或其他受益者服務(wù)職工的需要和福利社會責(zé)任貝葉斯企業(yè)戰(zhàn)略目標四方面產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的五看三定看行業(yè)/趨勢看市場/客戶看競爭看自己看機會定控制點定目標定策略企業(yè)戰(zhàn)略中的產(chǎn)品戰(zhàn)略是產(chǎn)品研發(fā)的指揮桿，有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略能夠激勵員工研發(fā)出成功的產(chǎn)品，低效的產(chǎn)品戰(zhàn)略會使所有研發(fā)努力付諸東流。BG1BG2BGn戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管控

戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略思想

戰(zhàn)略方針華為的戰(zhàn)略管理體系結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)目標華為的戰(zhàn)略管控組織建設(shè)業(yè)務(wù)和運營體系人力資源管理企業(yè)文化采用矩陣型組織架構(gòu)，確保組織靈活性和對客戶需求的快速響應(yīng)專門設(shè)立戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會，推動整體戰(zhàn)略的實施，并提供決策支持建立遍布全球的客戶服務(wù)中心，全方位貼心客戶把客戶滿意度作為績效考核的重要指標之一，實行以結(jié)果為導(dǎo)向的激勵機制圍繞客戶服務(wù)能力進行人員招聘和培訓(xùn)，形成統(tǒng)一的價值觀和理念針對客戶需求做產(chǎn)品研發(fā)，提供高性價比的產(chǎn)品跨部門協(xié)作，組建“鐵三角”解決方案銷售服務(wù)團隊，強調(diào)對客戶需求的挖掘應(yīng)用IPD流程體系進行管理，協(xié)調(diào)整個運營流程，以客戶需求為核心進行決策強化企業(yè)宗旨：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由提高員工的客戶服務(wù)意識，培養(yǎng)員工對終端客戶的銘感度，為客戶創(chuàng)造價值的思維華為的“云-管-端”戰(zhàn)略定義豐富人們的溝通和生活“云-管-端”協(xié)同發(fā)展大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端、新一代業(yè)務(wù)平臺及其應(yīng)用運營商網(wǎng)絡(luò)企業(yè)業(yè)務(wù)消費者業(yè)務(wù)Single大容量、無阻塞智能化云計算專業(yè)服務(wù)云平臺企業(yè)/行業(yè)信息化ICT融合合作伙伴智能云應(yīng)用多樣化生態(tài)系統(tǒng)基于客戶需求，持續(xù)創(chuàng)新，合作共贏企業(yè)戰(zhàn)略與目標財務(wù)方面：我們?nèi)绾蚊鎸蓶|客戶方面：顧客是怎么看我們的內(nèi)部業(yè)務(wù)方面：我們必須在哪些方面更勝一籌戰(zhàn)略與目標銷售收入增長率、新產(chǎn)品銷售比重、稅前利潤率、新增可參與市場空間、市場份額、市場準入目標完成率客戶滿意度、平均產(chǎn)品包需求穩(wěn)定度、公司品牌資產(chǎn)指數(shù)客戶滿意度、平均產(chǎn)品包需求穩(wěn)定度、公司品牌資產(chǎn)指數(shù)革新與學(xué)習(xí)方面：我們能持續(xù)改進和創(chuàng)造價值嗎？IT建設(shè)、干部培養(yǎng)、任職資格、培訓(xùn)體系企業(yè)戰(zhàn)略與目標財務(wù)方面銷售收入增長率新產(chǎn)品銷售比重稅前利潤率新增可參與市場空間市場份額市場準入目標完成率客戶方面客戶滿意度平均產(chǎn)品包需求穩(wěn)定度公司品牌資產(chǎn)指數(shù)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面業(yè)務(wù)計劃及時評審?fù)ㄟ^率任務(wù)書及時通過率市場響應(yīng)速度流程符合度團隊成員穩(wěn)定度團隊運作健康度問題累計關(guān)閉率人均客戶拜訪次數(shù)內(nèi)部流程方面質(zhì)量成本服務(wù)周期學(xué)習(xí)成長方面IT建設(shè)干部培養(yǎng)任職資格培訓(xùn)T恤業(yè)務(wù)計劃：產(chǎn)品開發(fā)過程中的關(guān)鍵計劃之一，其中包括產(chǎn)品的市場定位、市場策略、開發(fā)計劃、生產(chǎn)制造策略以及財務(wù)分析等內(nèi)容，在開發(fā)的各個階段需要不斷修正、豐富、是概念決策評審、計劃決策評審的關(guān)鍵交付物。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程和業(yè)務(wù)規(guī)劃流程市場洞察戰(zhàn)略規(guī)劃SP戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略展開執(zhí)行監(jiān)控戰(zhàn)略 ?

BPBP執(zhí)行監(jiān)控商業(yè)評估管理體系評估戰(zhàn)略評估企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程和業(yè)務(wù)規(guī)劃流程理解市場市場細分組合分析制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃整合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃和評估績效市場管理流程企業(yè)戰(zhàn)略主要是參考業(yè)務(wù)部門的市場管理流程進行業(yè)務(wù)設(shè)計，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容以戰(zhàn)略管控的目標、范圍及要求為依據(jù)進行限定。產(chǎn)品戰(zhàn)略與平臺戰(zhàn)略規(guī)劃配合基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2……基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品平臺產(chǎn)品3時間軸產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品1a產(chǎn)品1b產(chǎn)品1c細分市場1細分市場2細分市場3基于細分市場的產(chǎn)品和產(chǎn)品平臺定義企業(yè)戰(zhàn)略案例-小米

VS

華為快是一種力量，互聯(lián)網(wǎng)通過改變節(jié)奏來改變產(chǎn)業(yè)華為手機業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整及實施成立榮耀品牌，開展互聯(lián)網(wǎng)營銷，直接與小米進行互聯(lián)網(wǎng)營銷競爭從ODM白牌運營商定制向OEM華為自有品牌轉(zhuǎn)型實行精品戰(zhàn)略，發(fā)布高端機擁有核心技術(shù)、眾多專利，順利實現(xiàn)全球化華為的阿甘精神目標堅定專注執(zhí)著默默奉獻埋頭苦干華為就是阿甘認準方向朝著目標傻干傻付出傻投入任正非談華為產(chǎn)品戰(zhàn)略華為的阿甘精神-目標堅定、專注執(zhí)著、默默奉獻、埋頭苦干傻干：通信行業(yè)、行業(yè)窄、規(guī)模小、競爭烈，集中資源傻付出：舍得付出、節(jié)假日、青春和健康，長期艱苦奮斗精神傻投入：拒絕短視和機會主義，只抓傳略機遇，長期投入、連續(xù)投、長期投，耐得住寂寞、忍受得艱苦和磨難。堅持管道戰(zhàn)略-上不碰內(nèi)容，下不碰數(shù)據(jù)聚焦平臺、縱深發(fā)展、集中兵力打殲滅戰(zhàn)（圖像時代、大視頻）不在非戰(zhàn)略機會點消耗戰(zhàn)略競爭力精減非主航道、非戰(zhàn)略機會點項目的編制千軍萬馬搶奪戰(zhàn)略機會窗口開啟時期的勝利各級主管要有全局觀、讓干部循環(huán)流動起來，放一些優(yōu)秀干部到主戰(zhàn)場在非戰(zhàn)略目標上拒絕客戶的需求，專心致志地做好一款產(chǎn)品第三章全面認識IPD我們公司的產(chǎn)品屬于長線領(lǐng)域而非短線領(lǐng)域。如果是短線領(lǐng)域的產(chǎn)品呢？無所謂，搞幾個人做做，什么IPD也沒有必要，就咱們幾個說了算，什么文檔也不需要，就全記到我們的腦子里。短線領(lǐng)域的產(chǎn)品我們是可以做到的，但是長線領(lǐng)域的產(chǎn)品不行。認識IPD-與IPD相關(guān)的常見問題質(zhì)疑：有些成功的企業(yè)沒有用IPD？質(zhì)疑：IPD流程不夠靈活？質(zhì)疑：走IPD流程花費的時間太長了？質(zhì)疑：應(yīng)用IPD要在速度和質(zhì)量之間取舍？質(zhì)疑：應(yīng)用IPD影響決策速度？質(zhì)疑：應(yīng)用IPD的重量級團隊削弱了功能部門的影響力從商業(yè)實現(xiàn)角度透視IPD流程商業(yè)機會商業(yè)計劃商業(yè)開發(fā)商業(yè)兌現(xiàn)市場洞察機會分析業(yè)務(wù)計劃計劃管理需求管理過程規(guī)劃過程戰(zhàn)略路標產(chǎn)品立項概念計發(fā)布生命周期市場管理過程集成產(chǎn)品開發(fā)開發(fā) 驗證發(fā)展需求產(chǎn)品需求緊急需求PCR企業(yè)價值創(chuàng)造和實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程市場線索機會管理投標管理合同訂單制造發(fā)貨驗收回款客戶需求產(chǎn)品規(guī)劃Charter開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)上市生命周期客戶投訴/內(nèi)部需求問題跟蹤問題解決客戶價值實現(xiàn)客戶需求LTCIPDITRIPD是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法IPD的思想來源于產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）IPD思想強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力產(chǎn)品設(shè)計中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性將產(chǎn)品開發(fā)作為投資進行管理產(chǎn)品開發(fā)每個階段都從商業(yè)角度而不是技術(shù)角度評估確保產(chǎn)品研發(fā)得到回報或者盡可能減少投資失敗造成的損失認識IPDIPD的基礎(chǔ)框架（兩大過程：市場管理過程+集成產(chǎn)品開發(fā)過程）產(chǎn)品的三個層次基本效用或利益安裝式樣質(zhì)量特征品牌包裝售后服務(wù)免費運送保證核心產(chǎn)品有形產(chǎn)品延伸產(chǎn)品即實質(zhì)產(chǎn)品，給消費者提供基本效用或利益，這是產(chǎn)品的核心內(nèi)容。即核心產(chǎn)品借以實現(xiàn)的形式。又稱無形產(chǎn)品或擴增產(chǎn)品，是圍繞核心利益和實體產(chǎn)品的衍生產(chǎn)品。IPD的團隊結(jié)構(gòu)負責(zé)事業(yè)部的整個組合產(chǎn)品管理，為產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)投資IPMT跨功能部門的開發(fā)團隊。負責(zé)初始產(chǎn)品、解決方案包和項目任務(wù)數(shù)的開發(fā)。CDT組合管理團隊的縮寫?？绻δ懿块T團隊，負責(zé)基于市場的產(chǎn)品組織規(guī)劃管理PMT技術(shù)管理團隊縮寫負責(zé)按產(chǎn)品線的路標規(guī)劃進行技術(shù)開發(fā)管理TMT生命周期管理團隊縮寫跨功能部門的團隊，解決技術(shù)支援、供貨和生產(chǎn)等問題LMTIPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法負現(xiàn)金流正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念 計劃

開發(fā) 驗證產(chǎn)品開發(fā)盈利周期投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性

能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線模塊子系統(tǒng)產(chǎn)品或服務(wù)平臺共享器件/共用零部件（CBB）平臺客戶化設(shè)計子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N模塊1模塊N技術(shù)要素1技術(shù)要素N平

體臺

系策

結(jié)略

構(gòu)場市跨部門的團隊結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標準的評估和改進項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--+優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置+引細力分市場的吸將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進行管理（投資組合分析、開發(fā)過程檢查點、階段性評審，決定項目繼續(xù)、暫停、終止）基于市場的產(chǎn)品創(chuàng)新（正確的產(chǎn)品概念、市場需求）基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略（可重用的技術(shù)到產(chǎn)品開發(fā)體系）技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離（不在產(chǎn)品開發(fā)中解決技術(shù)問題，技術(shù)問題單獨立項解決）跨部門合作（有效溝通協(xié)調(diào)，產(chǎn)品盡快推向市場）結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程（嚴密計劃、后續(xù)活動提前，縮短產(chǎn)品上市時間）產(chǎn)品線與能力線并重（產(chǎn)品線-商業(yè)機會到商業(yè)兌現(xiàn)，能力線-解決技術(shù)問題、技術(shù)積累、技術(shù)領(lǐng)先）職業(yè)化人才梯隊建設(shè)（管理線、業(yè)務(wù)線）IPD的核心思想企業(yè)實行IPD變革的七個注意事項反對完美主義反對煩瑣反對盲目創(chuàng)新反對沒有整體效益提升的局部優(yōu)化反對沒有全局觀的人主導(dǎo)變革反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的員工參與變革反對應(yīng)用沒有進行充分論證的流程第四章基于IPD的商業(yè)實現(xiàn)過程IPD的本質(zhì)是從機會到商業(yè)變現(xiàn)?；贗PD的商業(yè)實現(xiàn)過程-商業(yè)實現(xiàn)主要流程市場商業(yè)實現(xiàn)商業(yè)機會商業(yè)機會業(yè)務(wù)審視市場洞察運營模式分析高值需求商業(yè)計劃業(yè)務(wù)設(shè)計運營方案產(chǎn)品線戰(zhàn)略戰(zhàn)略產(chǎn)品商業(yè)開發(fā)資源開發(fā)運營開發(fā)平臺開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)兌現(xiàn)產(chǎn)品上市運營上線人力增值資本增值商業(yè)計劃商業(yè)開發(fā)商業(yè)兌現(xiàn)市場商業(yè)實現(xiàn)商業(yè)機會商業(yè)計劃商業(yè)開發(fā)商業(yè)兌現(xiàn)基于IPD的商業(yè)實現(xiàn)過程-商業(yè)機會分析過程業(yè)務(wù)審視市場洞察運營模式分析高值需求價值發(fā)展和轉(zhuǎn)移趨勢戰(zhàn)略機會論證業(yè)務(wù)組合優(yōu)先次序排序戰(zhàn)略目標制定資源分配看行業(yè)/趨勢看市場/客戶看競爭看自己看機會技術(shù)獲取原材料研發(fā)資源供應(yīng)協(xié)作營銷渠道IT設(shè)施服務(wù)需求解決方案產(chǎn)品需求非產(chǎn)品需求基于IPD的商業(yè)實現(xiàn)過程-商業(yè)機會分析過程環(huán)境分析政治經(jīng)濟社會技術(shù)環(huán)境法律金融規(guī)章制度宗教全球性市場分析市場總規(guī)模增長和趨勢特征和趨勢特征和發(fā)展情況：產(chǎn)品、渠道、客戶、溝通、行業(yè)客戶細分/需求購買者的行為中間渠道價值網(wǎng)競爭分析主要競爭對手競爭對手的目標競爭對手的市場行為競爭對手的市場份額競爭對手的增長情況競爭對手的服務(wù)質(zhì)量競爭對手的定位競爭對手的業(yè)務(wù)運作和資源競爭對手的營銷組合和戰(zhàn)略對本公司的分析我們的目標我們的市場份額我們的增長情況我們的服務(wù)質(zhì)量我們的業(yè)務(wù)運作和資源我們的營銷組合和戰(zhàn)略市場商業(yè)實現(xiàn)商業(yè)機會商業(yè)計劃商業(yè)開發(fā)商業(yè)兌現(xiàn)基于IPD的商業(yè)實現(xiàn)過程-商業(yè)計劃過程業(yè)務(wù)設(shè)計運營方案產(chǎn)品線戰(zhàn)略戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略方向關(guān)鍵戰(zhàn)略問題業(yè)務(wù)組合排序業(yè)務(wù)目標定義資源分配研發(fā)模式供應(yīng)鏈規(guī)則營銷規(guī)則運營效率沖突預(yù)案專利/技術(shù)/資源/渠道產(chǎn)品線目標三年規(guī)劃管道管理平臺規(guī)劃產(chǎn)品立項資源配置戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略合作市場商業(yè)實現(xiàn)商業(yè)機會商業(yè)計劃商業(yè)開發(fā)商業(yè)兌現(xiàn)基于IPD的商業(yè)實現(xiàn)過程-商業(yè)開發(fā)過程資源開發(fā)運營開發(fā)平臺開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品鏈資源開發(fā)獲?。ㄙY金、人才、技術(shù)、原材料）人才培養(yǎng)戰(zhàn)略合作開展：JIC聯(lián)合創(chuàng)新中心組織建設(shè)流程建設(shè)電商平臺建設(shè)IT基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品平臺技術(shù)平臺研發(fā)平臺/工具合作平臺O/SBP開發(fā)營銷計劃流程市場商業(yè)實現(xiàn)商業(yè)機會商業(yè)計劃商業(yè)開發(fā)商業(yè)兌現(xiàn)基于IPD的商業(yè)實現(xiàn)過程-商業(yè)開發(fā)過程產(chǎn)品上市運營上線人力增值資本增值完成營銷培訓(xùn)樣板點發(fā)布產(chǎn)品發(fā)布成立LMT營銷平臺運營流程試點轉(zhuǎn)發(fā)布IT平臺轉(zhuǎn)維護技術(shù)資格標準刷新團隊獎勵人才激勵經(jīng)營數(shù)據(jù)刷新財務(wù)運營第五章基于IPD的產(chǎn)品需求管理過程以客戶的需求為目標，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。對技術(shù)的崇拜不要走到宗教的程度。我曾分析過朗訊可能失敗的原因，得出的結(jié)論是不能走產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的道路，而是走客戶需求發(fā)展的道路。需求管理流程-管理模型-$APPEALS模型$

價格A

可獲得性（購買體驗）P

包裝P

性能受以下要素影響? 設(shè)計? 技術(shù)? 生產(chǎn)? 外包商? 人力成本? 管理費用反映另外客戶需要什么？何時、何地需要？如何來需要？? Marketing? 售前? 渠道? 樣板客戶? 交貨期? 廣告? 可組合性? 報價? 客戶定制? 銷售營銷? 銷售工具物理形式、幾何特性，客戶看到的是什么？? 手冊? UI

設(shè)計? 光盤介質(zhì)產(chǎn)品如何表現(xiàn)預(yù)期功能？? 功能? 吸引力（理念等）? 功率? 用戶數(shù)

/數(shù)據(jù)量? 適用性? 擴展性? 開放性E

易用性A

保證（成熟度）L

生命周期P

性能要考慮所有的使用者、購買者、操作者、分銷商? 界面? 操作方便? 人機工程? 常見故障? 幫助系統(tǒng)在可預(yù)測的情況下的確定性能的? 可靠性? 質(zhì)量? 完整性? 安全性生命周期成本事一項功能? 壽命? 培訓(xùn)? 增值服務(wù)? 可維護性? 升級成本來自用戶以外的影響購買作用：? 品牌? 口碑? 政府及政策影響力? 標準組織? 社會認可程度? 股東及管理層影響力? 顧問及專家? 工作場所? 伙伴及渠道$

價格A

可獲得性（購買體驗）P

包裝P

性能受以下要素影響設(shè)計技術(shù)生產(chǎn)外包商人力成本管理費用反映另外客戶需要什么？何時、何地需要？如何來需要？Marketing售前渠道樣板客戶交貨期廣告可組合性報價客戶定制銷售營銷銷售工具物理形式、幾何特性，客戶看到的是什么？幫助UI

設(shè)計光盤介質(zhì)產(chǎn)品如何表現(xiàn)預(yù)期功能？功能吸引力（理念等）功率用戶數(shù)

/數(shù)據(jù)量適用性擴展性開放性E

易用性A

保證（成熟度）L

生命周期P

社會接受程度要考慮所有的使用者、購買者、操作者、分銷商界面操作方便人機工程常見故障幫助系統(tǒng)在可預(yù)測的情況下的確定性能的可靠性質(zhì)量完整性安全性生命周期成本事一項功能壽命培訓(xùn)增值服務(wù)可維護性升級成本來自用戶以外的影響購買作用：品牌口碑政府及政策影響力標準組織社會認可程度股東及管理層影響力顧問及專家工作場所伙伴及渠道需求管理流程-需求管理業(yè)務(wù)流程需求收集需求分析需求分發(fā)需求實現(xiàn)需求驗證確定外部來源：客戶行業(yè)分析友商公眾媒體確定內(nèi)部來源PDT市場總體組研發(fā)預(yù)研用戶服務(wù)收集價值需求：外部需求內(nèi)部需求需求分析：解釋過濾分類排序需求分發(fā)決策需求納入：業(yè)務(wù)計劃路標PDTCharterPCR開發(fā)需求新方案新產(chǎn)品新版本在開發(fā)版本需求跟蹤需求變更控制驗證需求市場管理產(chǎn)品線路標規(guī)劃PDT版本規(guī)劃PCR分析需求管理流程-外部需求收集參考表部門： 姓名： 聯(lián)系方式：采集的活動（Where）客戶的描述加入自己的聲音客戶情況介紹（Who）如何實現(xiàn)該需求（How）公司的產(chǎn)品需求…………公司介紹部門介紹業(yè)務(wù)介紹需求產(chǎn)生的場景（Where）……1.

……2.

……3.

……4.

……Who、Where、WhenWhy、WhatHow、How

much需求管理流程-內(nèi)部需求收集領(lǐng)域需求基線基線說明PMT細分市場歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測定義市場需求包范圍和邊界產(chǎn)品經(jīng)理/市場營銷代表市場空間和機會分析基線；競爭對比列表，產(chǎn)品賣點管理、產(chǎn)品特性列表競爭與市場分析、領(lǐng)先策略分析、成本和利潤空間分析系統(tǒng)工程師用戶場景基線、產(chǎn)品概念和備選解決方案分析產(chǎn)品概念與解決方案初步分析總體技術(shù)部技術(shù)要求基線（包括可靠性、歸一化、節(jié)能、以用戶為中心的設(shè)計等）產(chǎn)品技術(shù)約束、需求和要求技術(shù)專家技術(shù)發(fā)展對比、技術(shù)布局對技術(shù)方向選擇給出分析服務(wù)代表歷史網(wǎng)上/用戶問題庫、可服務(wù)性基線收集產(chǎn)品問題與經(jīng)驗測試代表產(chǎn)品開發(fā)問題單整理、可測試需求定義可維護性/可測試性/需求采購代表采購需求的基線庫定義可采購性需求制造代表可制造性需求基線定義可制造性/可吊裝性/可運輸性需求需求管理流程-需求分析方法需求解釋需求過濾需求分類需求排序市場代表整理需求包：形成原始需求包（需求列表）將客戶語言轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部規(guī)范語言使需求描述規(guī)范化、標準化發(fā)現(xiàn)并增補遺漏需求（特別是價值客戶、戰(zhàn)略市場領(lǐng)域、重點技術(shù)領(lǐng)域的需求）市場代表組織需求過濾（系統(tǒng)工程師參與）：合并相同原始需求清理無效需求（冗余、重復(fù)、不相關(guān)）確認和標明已實現(xiàn)的需求標明項目范圍之外的需求對重要來源的無效需求進行討論檢視需求列表過濾過程和交付件市場代表和SEG進行需求包分析分類：對定義的需求包按業(yè)務(wù)進行分類對定義的需求包按業(yè)務(wù)、按系統(tǒng)進行分層分類評估目前解決方案、系統(tǒng)、子系統(tǒng)、組件、技術(shù)的不足確認有矛盾或沖突的需求，進行場景分析，明確產(chǎn)生的根本原因形成并確定備選方案、優(yōu)選方案市場代表組織進行需求排序（按領(lǐng)域分工排序）重要度排序?qū)崿F(xiàn)版本排序?qū)崿F(xiàn)難度排序工作量評估和排序第六章IPD流程概要先僵化，再固化，后優(yōu)化。僵化是讓流程先“跑”起來，固化是在“跑”的過程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立了集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐華為進入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。生命周期概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布IPD流程-階段劃分IPD流程-產(chǎn)品開發(fā)過程的評審TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6產(chǎn)品需求、產(chǎn)品概念產(chǎn)品級規(guī)格概要設(shè)計詳細設(shè)計BBFV測試結(jié)果原型機的質(zhì)SDV結(jié)果和初始產(chǎn)的準備情況初始產(chǎn)品的質(zhì)量(SIT結(jié)果)BETA、制造系驗證、認證和標桿測試結(jié)果開發(fā)驗證發(fā)布TR6概念計劃任務(wù)書CharterCDCPPDCPADCPTR1TR3TR4TR4ATR2TR5IPD流程各階段活動概要PDT接受項目Charter和組建PDT項目開工和制定概念階段計劃共同開發(fā)產(chǎn)品包需求，設(shè)計需求和產(chǎn)品概念并進行技術(shù)各功能領(lǐng)域并行開發(fā)各自領(lǐng)域的E2E?級計劃及其策略共同開發(fā)概念決策評審材料：初步的業(yè)務(wù)計劃和E2E

1/2級項目計劃概念決策評審概念階段有以下幾個關(guān)鍵活動IPMT6-8周PDT擴展組確定、分配、增加擴展組成員概要設(shè)計并進行技術(shù)評審3，并行開發(fā)功能領(lǐng)域的E2E計劃共同開發(fā)DCP材料：業(yè)務(wù)計劃、項目計劃、合同計劃決策評審共同制定計劃階段計劃系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)格制定、進行技術(shù)評審210-12

周計劃階段有5個主要活動，計劃DCP為計劃階段結(jié)束點IPMTIPD流程各階段活動概要IPD流程各階段活動概要核心組對項目進行管理和監(jiān)控SE管理更改、進行設(shè)計檢查、知識產(chǎn)權(quán)分析、產(chǎn)品數(shù)據(jù)準確性管理與齊套非研發(fā)工能領(lǐng)域的持續(xù)活動開發(fā)階段開工開始EC發(fā)布管理詳細設(shè)計、開發(fā)、單元測試/資料開發(fā)、翻譯和技術(shù)評審4SDV和技術(shù)評審4SIT和技術(shù)評審5開發(fā)階段主要活動IPD流程各階段活動概要功能領(lǐng)域的持續(xù)活動PDT核心組繼續(xù)對項目進行管理和監(jiān)控SE繼續(xù)管理更改和進行設(shè)計檢查SVT和內(nèi)部認證/標桿測試BETA測試、外部系統(tǒng)認證/標桿測試、SVT2提供最終產(chǎn)品配置給定技術(shù)評審6單履行開始執(zhí)行ESP(可選)發(fā)布準備評估準備可獲得性決策評審材料可獲得性決策評審技術(shù)評審5發(fā)布階段驗證階段的主要活動：SVT、Beta測試、認證和標桿測試、技術(shù)評審6、發(fā)布準備評估和可獲得性決策評審其它功能活動：渠道填充、裝運、產(chǎn)品促銷IPMTPDT產(chǎn)品發(fā)布支持ESP客戶執(zhí)行客戶過渡計劃制定生命周期管理計劃評估與IPMT簽訂的合同IPD流程各階段活動概要發(fā)布階段的主要活動IPD流程各階段活動概要生命周期階段的主要活動IPMT考評PDT績效 組建LMT集散PDTPDTLMT經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)生命中止決策評審產(chǎn)品維護轉(zhuǎn)移到服務(wù)生命周期維護制定產(chǎn)品和客戶過渡策略生命中止決策評估第七章華為的IPD變革為什么我們要認真推IPD？我們就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使承成本最低，效率最高。就這么簡單，一句話。通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）IPD能給企業(yè)帶來什么好處？華為為什么從IBM引入IPD串行研發(fā)導(dǎo)致開發(fā)周期很長產(chǎn)品研發(fā)被動響應(yīng)市場需求且缺乏整體規(guī)劃研發(fā)部門重視技術(shù)與功能開發(fā)，對產(chǎn)品的可靠性與穩(wěn)定性的重視不夠產(chǎn)品交付質(zhì)量不穩(wěn)定缺乏結(jié)構(gòu)化端到端的流程，運作過程割裂，內(nèi)耗嚴重等建立以客戶為中心的企業(yè)文化以績效和流程標準為主導(dǎo)的決策機制采用IPD研發(fā)管理模式學(xué)習(xí)IBM，超越IBM認真學(xué)習(xí)大公司，才能是自己少走彎路，少交學(xué)費市場競爭激烈，沒有時間給華為慢慢摸索研發(fā)管理方法華為遇到了IBM經(jīng)歷過的研發(fā)管理問題向IBM學(xué)習(xí)，華為才能成為像IBM那樣的國際性的大公司IBM有效地解決了自身遇到的研發(fā)管理問題華為做的是長線產(chǎn)品，需要系統(tǒng)、規(guī)范、有效和高效的研發(fā)與創(chuàng)新管理體系才能保證企業(yè)持續(xù)成功創(chuàng)新華為的IPD變革之路1998年-1999年第一階段

失敗自己摸索實施IPD，組織了項目組拿出一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，進行