華為研發(fā)質(zhì)量管理實踐目錄/CONTENTS研發(fā)質(zhì)量管理核心理念產(chǎn)品質(zhì)量管理流程體系介紹產(chǎn)品質(zhì)量管理過程方法度量體系建設(shè)質(zhì)量環(huán)境營造實用質(zhì)量工程方法組織過程資產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保障組織建設(shè)研發(fā)質(zhì)量管理核心理念一、對質(zhì)量的認識二、質(zhì)量管理的概念三、質(zhì)量管理體系介紹四、質(zhì)量管理哲學五、質(zhì)量管理核心思想六、質(zhì)量理念在工作中的應(yīng)用4什么是質(zhì)量？什么是好的質(zhì)量，請列舉生活中的例子研討：對質(zhì)量的認識(20分鐘)質(zhì)量概念的演進質(zhì)量檢驗符合性質(zhì)量質(zhì)量創(chuàng)新(顧客忠誠)愉悅質(zhì)量管理適用性質(zhì)量ISO9000:2000對質(zhì)量的定義按國際標準ISO9000:2000的定義，質(zhì)量是“一組固有特性滿足要求的程度”。1：“固有特性”，不是“賦予特性”2：“要求”：明示的、通常隱含的或者必須履行的需求和期望；客戶定義質(zhì)量！關(guān)注客戶感知(客戶滿意)比產(chǎn)品本身質(zhì)量表現(xiàn)更重要！質(zhì)量不只是關(guān)注缺陷，而是關(guān)注提升客戶價值！質(zhì)量具有經(jīng)濟性、普適性、時效性、相對性和滿意性！如何理解對質(zhì)量的定義客戶滿意質(zhì)量客戶價值要求質(zhì)量的特點?經(jīng)濟性：高質(zhì)量意味著最少的投入，獲得最大的效益的產(chǎn)品；?普適性：質(zhì)量的定義和質(zhì)量管理不只使用于產(chǎn)品，對服務(wù)質(zhì)量和工作質(zhì)量也均適用；?時效性：當前客戶滿意不一定未來也滿意，

要求我們時刻關(guān)注客戶及相關(guān)方的需求和期望；?相對性：需要對細分市場，滿足不同的客戶要求；?滿意性：質(zhì)量一定是關(guān)注客戶的感受，而不是關(guān)注自己產(chǎn)品的質(zhì)量如何，目標是客戶滿意；質(zhì)量管理的演進質(zhì)量檢驗階段：

20世紀初→

20世紀30年代?代表人物：泰勒?特點：

專職檢驗；技術(shù)標準統(tǒng)計質(zhì)量管理(SQC)階段：

20世紀30→

50年代?代表人物：休哈特?特點：

控制圖；統(tǒng)計抽樣；事后把關(guān)→

事前預防全面質(zhì)量管理(TQM)階段：

20世紀60年代→

現(xiàn)在?代表人物：戴明、朱蘭、費根堡姆、克勞斯比、石川馨、

久米均等?特點：

全員、全面、全過程；預防為主；追求卓越質(zhì)量管理的演進?ISO9000:2005質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語?質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。?注：在質(zhì)量方面的指揮和控制活動，?通常包括制定質(zhì)量方針(關(guān)于質(zhì)量方面的全部意圖

和方向)和質(zhì)量目標(在質(zhì)量方面所追求的目的)，

以及質(zhì)量策劃(制定質(zhì)量目標，規(guī)定運行過程和相

關(guān)資源，以實現(xiàn)質(zhì)量目標)、質(zhì)量控制(致力于滿

足質(zhì)量要求)、質(zhì)量保證(致力于提供質(zhì)量要求會

得到滿足的信任)和質(zhì)量改進(致力于增強滿足質(zhì)

量要求的能力)。1、質(zhì)量檢驗階段質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段科學管理之父：F.W.泰勒(1856-1915)三權(quán)分立：設(shè)計＋制造＋檢驗聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量代表人物：泰勒特點：專職檢驗1900-質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段2、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段1930-

特點：控制/預防

代表人物：休哈特、道奇、羅米格統(tǒng)計質(zhì)量控制之父：

W.A.休

哈特(1891-1967)聚焦于過程質(zhì)量3、全面質(zhì)量管理階段

1960-

特點：

全員、全企業(yè)、全過程和多樣化

的方法

，

代表人物：費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨等質(zhì)量管理發(fā)展的三大歷史階段TQC之父：Armand

V.Feigenbaum(1920-)零缺陷管理之

父：

Philip

B.

Crosby

(1926-2001)質(zhì)量領(lǐng)域的首席建

筑師：

J.M.朱蘭

(1904-2008)質(zhì)量改進之父：

W.E.戴明(1900-

1993)聚焦于體系質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量質(zhì)量管理發(fā)展示意圖體系整合與全面改進管理1987年零缺陷理論1979年1961年統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC)質(zhì)量檢驗ISO9000六個西格瑪

(SIX

SIGMA)波多里奇質(zhì)量獎模式

(MBNQA)2000年

后TQC30年代20世紀初-20世紀30年代質(zhì)量管理發(fā)展示意圖全面質(zhì)量管理60年代

至今質(zhì)量管理體系QMS模型質(zhì)量管理體系QMS的作用?質(zhì)量管理體系讓組織碎片化的運作轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦偷倪\作?讓整個組織聚焦客戶、對齊、簡潔、高效，并持續(xù)改進?通過流程型的組織運作滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值質(zhì)量目標碎片化運作流程化運作質(zhì)量目標質(zhì)量管理質(zhì)量策劃質(zhì)量改進管理者、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系管理者=駕駛員質(zhì)量目標=目的地質(zhì)量管理=駕駛質(zhì)量管理體系=汽車質(zhì)量者質(zhì)量管理體系管理體系質(zhì)量目標質(zhì)量控制有效性效率質(zhì)量管理的指導思想?控制所有的過程質(zhì)量?過程控制的出發(fā)點是預防不合格?質(zhì)量管理的中心任務(wù)是建立并實施文件化的質(zhì)量體系，事事有人管，人人有專責，工作有標準，過程有檢查，形成職責明確，功過分明的嚴密高效的質(zhì)量責任體系。?持續(xù)的質(zhì)量改進?一個有效的質(zhì)量體系應(yīng)滿足顧客和組織內(nèi)部雙方的需求利益?定期進行評估質(zhì)量體系?搞好質(zhì)量管理的關(guān)鍵在領(lǐng)導?影響質(zhì)量形成的主要因素是人，機，料，法，

環(huán)?質(zhì)量管理始于教育終于教育這些指導思想都體現(xiàn)在質(zhì)量管理八項原則ISO9000的7項基本原則1）以顧客為關(guān)注焦點2）領(lǐng)導作用3）全員參與4）過程方法5）循證決策6）改進7）關(guān)系管理7項原則之間的關(guān)系?“以客戶為關(guān)注焦點”是實現(xiàn)客戶滿意是質(zhì)量管理的總目標?“過程方法”為“管理的系統(tǒng)方法”奠定基礎(chǔ)?“循證決策”為“領(lǐng)導作用”、“過程方法”、提供了決策思維方法?“領(lǐng)導作用”則在組織中得以運用的先決條件?克勞士比，世界質(zhì)量大師?1926年6月18日PhilipB.Crossby生于美國?1949年畢業(yè)于俄亥俄醫(yī)學院，曾海軍服役，擔任醫(yī)護兵?1961年首次提出“零缺陷”的概念?1979年當選美國質(zhì)量協(xié)會總裁，并創(chuàng)立克勞士比學院?1979年，出版《質(zhì)量免費-確定質(zhì)量的藝術(shù)》?1984年，出版《質(zhì)量無淚-無困擾的管理藝術(shù)》?《質(zhì)量再免費-如何在不確定的時代把質(zhì)量確定》?2001年8月18日去世。做而論道、道而行之；授之于漁，而非魚也?？藙谑勘裙芾碚軐W克勞士比哲學核心理念?質(zhì)量管理不是一個技術(shù)活動，是管理問題，是管理的質(zhì)量！?第一次就把正確的事情做正確！克勞士比質(zhì)量四項基本原則?質(zhì)量=符合要求完全了解你的任務(wù)和全部要求?系統(tǒng)=預防在你的工作場所采取的預防行動?工作標準=零缺陷從來不認為錯誤不可避免?衡量標準=不符合要求的代價質(zhì)量的第一層次，

被定義為用戶或者下游最基本的需求的滿足?客戶滿意：質(zhì)量的第二層次，

指的是滿足客戶提出的要求?客戶愉悅：滿足了客戶或下游

的潛在的需求，使得產(chǎn)

品或服務(wù)超出了期望。創(chuàng)造魅力質(zhì)

量(客戶愉悅)質(zhì)量管理(客戶滿意)質(zhì)量控制(符合要求)質(zhì)量=符合要求?符合要求：所有的工作都是一個過程，每個過

程都應(yīng)有要求?SIPOC模型?輸入======》活動======

》輸出S要求

要求

要求

要求OCPI系統(tǒng)=預防?魏文王曰：“子昆弟三人其孰最善為醫(yī)？”?扁鵲曰：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下?！?魏文侯曰：“可得聞邪？”?扁鵲曰：“長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不處于閭。若扁鵲者，鑱 (chan)血脈，投毒藥，刨肌動腐，而名出聞于諸侯?！?《鹖(he)冠子》卷下世賢第十六記載扁鵲三兄弟哪位才是最高的高手呢？系統(tǒng)=預防?檢驗/測試只能告知已發(fā)生的事情?越到后期發(fā)現(xiàn)缺陷的代價會比前期呈指數(shù)倍地增長；?大家是應(yīng)該激勵救火英雄呢還是一次就把事情做對的員工呢？$1(設(shè)計)

$10(生產(chǎn))

$100(代理商)

$1000(客戶)如何做到預防？?理解系統(tǒng)?培訓要求：工具、方法、流程?風險管理：墨菲法則?根因分析：(回溯)?無失真的高效傳遞：使用無差錯的CBB組件和工具與一開始就沒有問題相比，解決復雜問題的方案再具有原

創(chuàng)性也沒有多少樂趣《永續(xù)成功的組織》

--

菲利普.

克勞士比案例分享請各組分享一些生活中和工作中預防工作做的好的案例或預防工作做的差的案例工作標準=零缺陷第一次就把事情做對！仔仔細細制定要求與他人協(xié)調(diào)工作以符合要求避免雙重標準報告措施時無需害怕高度重視預防工作標準必須是零缺陷，而不是“要求/標準行動”態(tài)度幾種典型的“標準觀”?【模糊型】“差不多就好”?【被動型】“比XX同事好一些就行”?【數(shù)字型】“良品率達到99.9%就好”零缺陷的真正涵義?零缺陷用象征的說話就是“第一次把事情做對”。?它應(yīng)該是一種可以操作、可以衡量的工作標準和行動的準則。?我們用它來確定我們工作的要求，再根據(jù)這個要求確定自己的工作目標；?然后采用大量的行動，直至達到這些要求。?而衡量是否達到要求、是否執(zhí)行到位的標準，

就是我們所說的“零缺陷”。--------克勞士比同心協(xié)力達成要求找出不符合要求的地方預防問題

零缺陷的“三不”心態(tài)不害怕錯誤不接受錯誤不放過錯誤

每個人的崗位要求不接受上工序的缺陷本工序不制造缺陷不流出缺陷到下一工序零缺陷的工作標準如何行動？?了解要求衡量標準=不符合要求的代價PONC=不符合要求的代價(PriceofNon-conformance)銷售收入失敗PONC鑒定預防必要成本利潤鑒定預防必要成本利潤減小失敗成本質(zhì)量成本失敗PONC增加利潤

質(zhì)量成本有不符合要求的代價和符合要求的代價組成！

高層更關(guān)注利潤！

用不符合要求的代價更能觸動管理者！用金錢來衡量質(zhì)量損失更能觸動管理者衡量標準=不符合要求的代價克勞士比四項原則和質(zhì)量管理八項原則的關(guān)系?質(zhì)量就是符合要求：?產(chǎn)品質(zhì)量是客戶價值定義的，因此做好質(zhì)量就要“以客戶為關(guān)注焦點”，做好VOC的管理；?工作的質(zhì)量也是質(zhì)量，每一個過程都要符合要求，將相關(guān)的資源和活動整合起來作為過程來進行管理，以達到更加高效地達到預期的目的"過程管理"。管理職責、資源管理、度量分析與改進、價值創(chuàng)造四大主要過程共同構(gòu)成了質(zhì)量管理體系，過程是以客戶要求作為輸入，提供客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)作為輸出，通過測量顧客的滿意度來評估質(zhì)量管理體系的有效性；?質(zhì)量的系統(tǒng)在于預防：?原則：“管理的系統(tǒng)方法”，系統(tǒng)是相互關(guān)聯(lián)的過程構(gòu)成的體系各個過程具有內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，需要持續(xù)改進來優(yōu)化管理體系；前提是要識別資源的約束；?工作標準是零缺陷：?對應(yīng)于“領(lǐng)導作用”(領(lǐng)導力)、“全員參與”(有效激勵、績效管理)、“持續(xù)改進”克勞士比感嘆改變心智是最難的

管理工作，但它也恰恰

是

金錢和機會的隱身

之處。--克勞士比目錄/CONTENTS研發(fā)質(zhì)量管理核心理念產(chǎn)品質(zhì)量管理流程體系介紹產(chǎn)品質(zhì)量管理過程方法度量體系建設(shè)質(zhì)量環(huán)境營造實用質(zhì)量工程方法組織過程資產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保障組織建設(shè)產(chǎn)品質(zhì)量管理流程體系介紹一、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程二、IPD產(chǎn)品開發(fā)模式三、IPD產(chǎn)品開發(fā)項目管理協(xié)同四、產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵階段或里程碑點五、業(yè)務(wù)決策評審六、技術(shù)評審41客戶需求分析優(yōu)化投資組合優(yōu)化投資組合異步開發(fā)模式跨功能部門團隊結(jié)構(gòu)化流程項目管理和管道管理衡量標準IPD產(chǎn)品開發(fā)模式IPD的精髓是IPD框架。IPD框架包括七個方面的內(nèi)容：PlatformsIntegrated

OfferingsApplicationsSubsystem

1PlatformsSubsystem

NHWElementsSubsystemsSW

ElementsHardware

Technology Software跨部門的團隊項目管理和管道管理Additional

Headcount

RequiredDirectDevelopmentLoadingOne

Division'sProject

LoadingInnovation

Cycle

TimeMarketTrCash

Flow

(-)to

Profit12

MoDefn$-價格A-可獲得性

E-易用性A-保證

L-生命周期成本資源平衡結(jié)構(gòu)化流程--+方案的競爭位置組合分析+客戶$APPEALS最佳開發(fā)模式優(yōu)化投資P-包裝

P-性能

市場劃分的吸引力衡量標準共享開發(fā)/通用零件獲利時間結(jié)構(gòu)策略異步層成功的產(chǎn)品125%100%

85%S-社會接受程度Commitment

}Wedge

Functional

Excellence+Time

to

TbProject

LoadingCash

Flow

(+)rketBest-in-ClassTimeMaGAOver-Time%

ofToTsIPD產(chǎn)品開發(fā)項目管理協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵階段或里程碑點開發(fā)驗證發(fā)布生命周期TR1

TR2TR3TR4TR5

TR6可獲得性決策評審點√概念決策評審

計劃決策評審

生命周期結(jié)束決策評審概念

計劃√LAUNCHTR4AGA45發(fā)布

GA1、在每個業(yè)務(wù)決策評審點上，PDT要準備特定的材料來為IPMT/IRB提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)或終止。2、在每個業(yè)務(wù)決策評審點上，IPMT/IRB的角色都有明確的定義，要考慮的一些重要職責是：確保產(chǎn)品符合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標和核心能力確保PDT得到使項目成功所必需的資源批準和否決PDT核心組及外圍組的組成方式及人員構(gòu)成毫不含糊地作出繼續(xù)/終止的決策業(yè)務(wù)決策評審(Decision

Control

Point)DevelopPhasePrototypeQualifyPhaseInitial

Prod

.LifeCycle

ManagementAvailability

DCPConcept

DCPConceptPhaseManufactured

prod.LaunchPhasePlanPhaseBETA

testsPlan

DCPCharterEOL

DCP46技術(shù)子評審sub-TR：系統(tǒng)評審線、軟件/硬件/射頻/測試/結(jié)構(gòu)/開發(fā)技術(shù)評審線、ASIC開發(fā)技術(shù)評審線、工藝/裝備開發(fā)技術(shù)評審線、產(chǎn)品數(shù)據(jù)技術(shù)評審線、試制技術(shù)評審線。技術(shù)評審(TR：Technical

Review)分解分配和(HLD)產(chǎn)品規(guī)格HBBFV

測試結(jié)測試結(jié)果果性能基線化SVT和BETQ測試結(jié)果;確認性能、可靠性、

環(huán)境、外部鑒定和UCD目標已經(jīng)達成SIT測試

結(jié)果性

能可靠

性內(nèi)部

基線UCDManufactured

pro.d發(fā)布

GADevelopPhasePrototype產(chǎn)品需求概要設(shè)計模塊和SDVQualifyPhaseInitial

Prod.產(chǎn)品需求

和概念LifeCycleManagement技術(shù)評審TR：業(yè)務(wù)評審：TR3

TR4

TR4AConceptPhaseLaunchPhasePlan

PhasetestsTR6TR2TR5TR147目錄/CONTENTS研發(fā)質(zhì)量管理核心理念產(chǎn)品質(zhì)量管理流程體系介紹產(chǎn)品質(zhì)量管理過程方法度量體系建設(shè)質(zhì)量環(huán)境營造實用質(zhì)量工程方法組織過程資產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保障組織建設(shè)產(chǎn)品質(zhì)量管理過程方法一、質(zhì)量策劃二、質(zhì)量控制三、質(zhì)量評估四、質(zhì)量改進49質(zhì)量策劃的意義“勝者先勝而求戰(zhàn)，敗者先戰(zhàn)而求勝“質(zhì)量策劃的定義?質(zhì)量策劃定義：Quality

planning

質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關(guān)資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標。?質(zhì)量策劃包括的類型：a.產(chǎn)品策劃：對質(zhì)量特性進行識別、分類和比較，并建立其目標、質(zhì)量要求和約束條件。b.管理和作業(yè)策劃：對實施質(zhì)量體系進行準備，包括組織和安排。c.編制質(zhì)量計劃和作出質(zhì)量改進規(guī)定。?有關(guān)質(zhì)量管理體系的策劃在組織尚未建立質(zhì)量管理體系而需要建立時，或雖已建立卻需要進行重大改進時，就需要進行這種質(zhì)量策劃?有關(guān)質(zhì)量目標的策劃根據(jù)客戶需求，對產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)定目標，包括面向客戶和面向組織的重點特性設(shè)定質(zhì)量目標。有些目標是客戶要求的，有些是競爭力要求的，反映產(chǎn)品的競爭力。如可靠性指標，功能、性能、外觀類指標。?有關(guān)過程的策劃針對具體的項目、產(chǎn)品、合同進行的質(zhì)量策劃，同樣需要設(shè)定質(zhì)量目標，但重點在于規(guī)定必要的過程和相關(guān)的資源。?質(zhì)量改進的策劃質(zhì)量改進策劃就可以有是經(jīng)常進行的，而且是分層次(組織及組織內(nèi)的部門、班組或個人)進行的。質(zhì)量改進策劃越多，說明組織越充滿生機和活力。如TOPn改進、QCC活動。質(zhì)量策劃的范圍質(zhì)量策劃的輸入?質(zhì)量策劃實際上是一個過程，也有其輸入—過程—輸出的特殊要求。先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃APQP?質(zhì)量策劃是針對具體的質(zhì)量管理活動進行的。在進行質(zhì)量策劃時，力求將涉及該項活動的信息全部搜集起來，作為質(zhì)量策劃的輸入。其內(nèi)容包括但不僅限于以下幾下方面：①質(zhì)量方針或上級質(zhì)量目標的要求；②顧客和其他相關(guān)方的需求和期望；③與策劃內(nèi)容有關(guān)的業(yè)績或成功經(jīng)歷；④存在的問題點或難點；⑤過去的經(jīng)驗教訓；⑥質(zhì)量管理體系已明確規(guī)定的相關(guān)的要求或程序。?在進行質(zhì)量策劃時，必須盡力搜集與策劃內(nèi)容有關(guān)的輸入，最好能有形成文件的材料。這些材料應(yīng)盡早交與參與策劃的所有人員。質(zhì)量策劃的輸出?質(zhì)量策劃都應(yīng)形成文件輸出，也就是說，都應(yīng)形成質(zhì)量計劃文件。將上述質(zhì)量策劃內(nèi)容用文字表述出來，就成為質(zhì)量計劃。一般來說，質(zhì)量策劃輸出應(yīng)包括以下內(nèi)容：①為什么要進行質(zhì)量策劃或為什么要制定該項質(zhì)量計劃(將質(zhì)量策劃的輸入進行簡單表述)，適當分析現(xiàn)狀(問題點)與質(zhì)

量方針或上一級質(zhì)量目標要求，以及顧客和相關(guān)方的需求和期望之間的差距。②通過質(zhì)量策劃設(shè)定質(zhì)量目標。③確定下來的各項同具體工作或措施(也即各種過程)以及負責部門或人員(也即職責和權(quán)限)。④確定下來的資源、方法和工具。⑤確定下來的其他內(nèi)容(其中質(zhì)量目標和各項措施的完成時間是必不可少的)。質(zhì)量策劃活動組織?質(zhì)量策劃是一種高智力的活動，一般來說，涉及組織層次的質(zhì)量策劃，應(yīng)由最高管理者負責，由相關(guān)的管理人員組成相應(yīng)的質(zhì)量策劃委員會或小組召開會議，由大家共同來完成質(zhì)量策劃。如果質(zhì)量策劃的內(nèi)容涉及的范圍很大，還可以召開多次會議或?qū)哟握匍_會議來進行質(zhì)量策劃。?為了使質(zhì)量策劃會議更有效率，也可以由最高管理者自己或委托他人，根據(jù)質(zhì)量策劃的輸入材料，事先草擬質(zhì)量計劃的草案，然后交由質(zhì)量策劃會議討論、刪減、修改。這種形式實際上是由某一個人或某幾個人先進行了一次質(zhì)量策劃，從而可提高質(zhì)量策劃效率和質(zhì)量。質(zhì)量策劃內(nèi)容?設(shè)定質(zhì)量目標。?確定達到目標的途徑?確定相關(guān)的職責和權(quán)限。?確定所需的其他資源，包括人員、設(shè)施、材料、信息、經(jīng)費、環(huán)境等等。?確定實現(xiàn)目標的方法和工具。這并不是說所有的質(zhì)量策劃都需要的。?確定其他的策劃需求。包括質(zhì)量目標和具體措施(也就是已確定的過程)完成的時間，檢查或考核的方法，評價其業(yè)績成果的指標，完成后的獎勵方法，所需的文件和記錄等。一般來說，完成時間是必不可少的，應(yīng)當確定下來。而其他策劃要求則可以根據(jù)具體情況來確定。質(zhì)量策劃深層次思考?基本質(zhì)量策劃：基本的質(zhì)量保障活動，如檢視、評審、需求澄清等。?競爭力質(zhì)量策劃：更多從客戶角度去看

待特性的競爭力，是更快還是更高更強？

這是從客戶價值競爭力方面上，圍繞價值特性的高質(zhì)量交付而進行策劃活動。?基本質(zhì)量策劃是競爭力質(zhì)量策劃的基礎(chǔ)。常用的質(zhì)量策劃方法?基于特性的質(zhì)量策劃?基于流程的質(zhì)量策劃?基于QMS的質(zhì)量策劃?基于產(chǎn)品質(zhì)量管理解決方案的質(zhì)量策劃。識別關(guān)鍵特性；確定產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量目標；制定衡量標準；分析并確定實現(xiàn)關(guān)鍵質(zhì)量目標的關(guān)鍵活動；為關(guān)鍵活動確定質(zhì)量要求；明確關(guān)鍵交付件；制定關(guān)鍵交付件的質(zhì)量要求；質(zhì)量策劃步驟質(zhì)量目標的制定應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但也要符合實際，跳起來剛剛好；質(zhì)量目標的制定要有組織的基線數(shù)據(jù)；質(zhì)量目標的制定也與組織的能力、團隊成熟度、歷史的經(jīng)驗教訓相關(guān)，制定質(zhì)量計劃時這些都是輸入；質(zhì)量目標要確保滿足客戶和相關(guān)方的最低要求；質(zhì)量策劃的目標設(shè)定質(zhì)量策劃的注意事項確保任何交付件都有明確的責任人；確保關(guān)鍵活動有明確的責任人；確保質(zhì)量要求得到了準確的傳遞；對確定的過程交付件和關(guān)鍵活動、產(chǎn)品的質(zhì)量目標達成情況進行可視化管理；對問題和風險及時識別，并制定相應(yīng)的改進措施，并確保這些措施能真正落地；一開始制定一個大而全的質(zhì)量計劃顯然是不合理的；分階段制定并刷新質(zhì)量計劃是較好的方式；和版本經(jīng)理、版本SE以及項目組成員

一起制定質(zhì)量計劃是保障溝通和有效落地的手段；質(zhì)量策劃的注意事項?一本通：能夠承載組織的質(zhì)量策劃經(jīng)驗，不是重復地發(fā)明輪子，大大減少了質(zhì)量策劃的變異，繼承了歷史經(jīng)驗，彌補了

人員策劃技能不足的問題；質(zhì)量策劃的優(yōu)秀實踐產(chǎn)品質(zhì)量管理過程方法一、質(zhì)量策劃二、質(zhì)量控制三、質(zhì)量評估四、質(zhì)量改進49質(zhì)量控制?設(shè)計與開發(fā)的輸入控制?設(shè)計與開發(fā)的評審?設(shè)計與開發(fā)的驗證?設(shè)計與開發(fā)的確認?設(shè)計與開發(fā)的變更控制組織設(shè)計與開發(fā)的輸入控制外部環(huán)境客戶需求產(chǎn)品輸出輸入需求分層：建立需求分層架構(gòu)，有效區(qū)分重大需求和小需求，確保重大需求有細節(jié)展開，小需求圍繞大需求歸納，保障產(chǎn)品方向正確；需求分類：基于產(chǎn)品生命周期場景，建立完整的產(chǎn)品包分類全集框架，支撐在規(guī)劃和開發(fā)中需求的完備性，有效提升產(chǎn)品成熟度；需求分責：基于分類進行分責，明確mktg、研發(fā)、各功能領(lǐng)域代表對需求的職責，并建立質(zhì)量標準；IT支撐：通過E2E的需求跟蹤平臺，實現(xiàn)需求的端到端的跟蹤監(jiān)控；解決需求問題的總體策略需求工程模型：1，需求管理：(1)獲得對需求的一致理解；(2)維護需求的雙向可跟蹤性；(3)需求變更控制；2，需求開發(fā)：(1)客戶需求；(2)產(chǎn)品需求；(3)軟件需求規(guī)格說明：對需求的文本描述；其中，需求管理和需求開發(fā)是有相互關(guān)聯(lián)關(guān)系的；需求工程模型SFTSE

SR

SEARMKT:對需求價值負責SE:對需求可實現(xiàn)性負責TSE:對需求的完整性負責需求質(zhì)量改進實踐-三劍客MKT1、charter質(zhì)量評估內(nèi)容：–市場機會–商業(yè)價值–需求質(zhì)量–競爭力–可行性2、重大市場機會描述–需求價值–解決方案可行性–差異化需求3、市場需求和初始or包(需求質(zhì)量)–優(yōu)先級排序–需求定義描述–license需求質(zhì)量–需求關(guān)注重點產(chǎn)品需求包評估和設(shè)計輸入控制Charter的移交要有計劃1、移交策略2、自檢和準備3、移交驗收：charter宣講需求串講MRD交流需求交付件質(zhì)量驗收charter需求包評估移交驗收評審會4、移交閉環(huán)Charter移交計劃?產(chǎn)品包需求概念：原始需求，(初始需求，客戶問題，系統(tǒng)特征，系統(tǒng)需求)，

分配需求，其中，括號內(nèi)的就是產(chǎn)品包需求，包括他們之間的跟蹤關(guān)系。產(chǎn)品包架構(gòu)原始需求：零散客戶需求，投標需求初始需求：原始需求經(jīng)過RMT/RAT分析后，站在內(nèi)外部客戶的角度，以準確的語言進行描述的需求，有一定的模板和質(zhì)量要求。其是后續(xù)系統(tǒng)特性，系統(tǒng)需求分析的輸入，當然，前提是要經(jīng)過RMT分發(fā)到對應(yīng)的路標版本，經(jīng)過CDT進行加工和取舍，最后charter后進行加工，形成系統(tǒng)特性。初始需求也可以是從解決方案分解給網(wǎng)元的，也可以是一些內(nèi)部如DFX需求。客戶問題是客戶面對的挑戰(zhàn)和機遇(客戶遇到的戰(zhàn)略與痛點)，也就是為客戶帶來價值的核心。系統(tǒng)特性：描述該版本為解決客戶問題所具備的重大能力，系統(tǒng)特性是產(chǎn)品包的主要賣點，每條特性都是滿足客戶特定商業(yè)價值訴求的端到端解決方案。系統(tǒng)需求：描述支撐系統(tǒng)特性所具備的具體需求，是系統(tǒng)對外呈現(xiàn)的，可測試的全部功能需求和非功能需求，非功能需求包括成本(降成本)、DFX等。系統(tǒng)需求不僅僅包含客戶視角分解到系統(tǒng)的所有需求，還包括能體現(xiàn)產(chǎn)品競爭力的內(nèi)部上下游的所有需求，包括可制造/可供應(yīng)，可測試，內(nèi)存大小，處理能力等。分配需求：根據(jù)系統(tǒng)需求分解到子系統(tǒng)/模塊的功能或非功能性需求。新的產(chǎn)品包需求的定義更能體現(xiàn)以客戶為中心的需求管理理念，是客戶問題、系統(tǒng)特性、系統(tǒng)需求、初始需求以及他們之間的分解關(guān)系。需求的分類定義需求的分責對產(chǎn)品包需求的分層定義，有利于明確各層次的責任主體，提升產(chǎn)品的交付質(zhì)量?？蛻魡栴}、系統(tǒng)特性對應(yīng)于路標開發(fā)團隊和CDT為owner；初始需求由RMT/CDT創(chuàng)建，客戶問題、系統(tǒng)特性、初始需求由產(chǎn)品管理工程師擔任owner，進行E2E管理。所有的系統(tǒng)需求由版本SE進行E2E管理。(這里有個問題，對于管理需求的RM系統(tǒng)而已，其對象的變更都是需求，變更原因都是需求變更，需要進一步分解，哪些是產(chǎn)品管理原因引起的變更，系統(tǒng)需求的變更才是研發(fā)引起的變更，關(guān)鍵是要找到發(fā)起變更的源頭)也只有SR是研發(fā)引起的。設(shè)計與開發(fā)的評審?設(shè)計與開發(fā)的輸入控制?設(shè)計與開發(fā)的評審?設(shè)計與開發(fā)的驗證?設(shè)計與開發(fā)的確認?設(shè)計與開發(fā)的變更控制案例：如何組織一次成功的TR評審執(zhí)行質(zhì)量計劃制定質(zhì)

量計劃交付件檢視與評審?V型測試過程?單元/部件的測試(DT)?集成測試(IT)?系統(tǒng)測試(ST)?原型機測試?系統(tǒng)集成測試?系統(tǒng)驗證測試?小批量測試?Beta環(huán)境測試設(shè)計與開發(fā)的驗證設(shè)計與開發(fā)的確認需求澄清需求串講雙簽實踐三層防護網(wǎng)持續(xù)集成需求同源(系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)、測試)需求的E2E跟蹤設(shè)計與開發(fā)的變更控制?配置項的選擇?變更的分類?變更流程?變更控制的關(guān)鍵點評審與檢視的常見誤區(qū)?檢視評審的誤區(qū)?檢視評審是非常有效的質(zhì)量手段，但要讓其發(fā)揮作用，

需要掌握一些規(guī)律和原則:?

1,檢視評審要精心組織，為智力活動創(chuàng)造良好的環(huán)境，

讓專家發(fā)揮作用；?2，防止責任分散效應(yīng)，檢視專家不可過多，避免出現(xiàn)打醬油的；?3，人在開會的時候邏輯思維能力會下降，會議人越多，集體的邏輯思維能力越弱，但聯(lián)想能力越強，邏輯歸納和記憶等思維需要集中注意力，而聯(lián)想發(fā)散等思維需要相互討論和相互激發(fā)；?4，代碼和圖紙的檢視主要需要人的專注的邏輯思維和注意力，因此應(yīng)減少對會議的依賴；評審與檢視的常見誤區(qū)?5，如果與會人的背景不同，人數(shù)越多效率越低，如果必須面對背景不同的不同專家，最好提前做好預審；?6，需求、方案、用例、測試報告等主要評審的是完整性，而不是正確性，更多地需要人的發(fā)散思維，故而應(yīng)當主要采用會議的形式；?7，精選減少評審專家，避免出現(xiàn)破窗效應(yīng)，只要有人不用心，其他人也容易不用心；?8，檢視評審前要消除錯別字、格式、代碼風格等低級錯誤，避免檢視疲勞；產(chǎn)品質(zhì)量管理過程方法一、質(zhì)量策劃二、質(zhì)量控制三、質(zhì)量評估四、質(zhì)量改進49質(zhì)量評估質(zhì)量評估：產(chǎn)品質(zhì)量證據(jù)收集和

分析過程，評估證據(jù)用于評估對象是否滿足相關(guān)要求和標準，支撐目標達成，并識別改進機會和優(yōu)秀實踐，評估過程要求客觀、公正。83質(zhì)量評估的分類?過程質(zhì)量評估--項目級過程質(zhì)量評估、版本級過程質(zhì)量評估--TR評估、XR評估?交付件質(zhì)量評估--系統(tǒng)設(shè)計交付件--代碼審查--模板符合性--下游對上游的評估，交叉評估、飛檢實踐?專項評估--某特定組織發(fā)起的評估，如，QIC的專項評估，產(chǎn)品線的QMS全面或?qū)ｍ椩u估質(zhì)量評估的四個階段策劃階段--目的是什么？--評估的要點是什么？--采用何種方法？--5要素法：目的、范圍、資源、標準、時間實施階段：靜態(tài)、訪談報告階段：撰寫報告，將審核發(fā)現(xiàn)和改進點呈現(xiàn)跟蹤階段：關(guān)注改進問題的閉環(huán)。目錄/CONTENTS研發(fā)質(zhì)量管理核心理念產(chǎn)品質(zhì)量管理流程體系介紹產(chǎn)品質(zhì)量管理過程方法度量體系建設(shè)質(zhì)量環(huán)境營造實用質(zhì)量工程方法組織過程資產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保障組織建設(shè)度量體系建設(shè)一、度量體系建設(shè)二、度量指標的確定三、組織能力基線87度量：是以量化形式(數(shù)據(jù))，對產(chǎn)品/項目和研發(fā)過程的可視性管理。是實現(xiàn)量化管理的基礎(chǔ)。美國著名管理學者卡普蘭說過“沒有度量就沒有管理”。 Metrics的中文意思是“度量指標”或“度量”。什么是度量？度量的目的和意義1，針對產(chǎn)品和過程都要進行度量，度量的目的是為了分析與改進以更好地達到客戶滿意和商業(yè)目標；2，用于考核的指標必須是反應(yīng)客戶滿意、

質(zhì)量、財務(wù)等商業(yè)目標的達成情況的結(jié)果性指標。管理者應(yīng)對度量的有效性和目的，以及數(shù)據(jù)的預期使用情況進行評審，以確保為組織帶來增值，避免度量指標用于考核帶來負面影響。度量的分類?度量分為過程性度量和結(jié)果性度量?過程性度量：對相關(guān)過程能力(過程的有效性和效率)進行度量，評估過程能力是否達到預期目標，通過對過程有效性分析和效率分析，驅(qū)動過程改進。如：響應(yīng)時間、開發(fā)周期、效率、廢棄版本數(shù)、過程交付件質(zhì)量 (缺陷密度)、費用降低率。?結(jié)果性度量：對產(chǎn)品交付進行度量，以驗證客戶及其相關(guān)方的要求、質(zhì)量目標是否達成，

并通過度量分析用于產(chǎn)品實現(xiàn)過程的改進。度量與過程(Process)管理相結(jié)合客戶需求和商業(yè)需要改進過程

控制過程度量計劃執(zhí)行產(chǎn)品研發(fā)過程業(yè)務(wù)度量產(chǎn)品(質(zhì)量)度量人、資源

工作產(chǎn)品產(chǎn)品定義過程過程：

Process過程

(

質(zhì)量)度量應(yīng)用度量過程改進過程定義過程執(zhí)行91組織能力基線

分析

CB歸檔數(shù)據(jù)庫質(zhì)量管理部門度量組MG

指導

正在研發(fā)的

產(chǎn)品/項目的

數(shù)據(jù)庫(數(shù)

據(jù)收集)度量模型CB

：Capability

Baseline產(chǎn)品PDT/項目組產(chǎn)品

/項目層產(chǎn)品/項目結(jié)束組織能力分析質(zhì)量目標制定項目組織層項目92產(chǎn)品/項目

數(shù)據(jù)收集產(chǎn)品/項目級

度量分析組織級

度量分析度量流程確定產(chǎn)品/項目

的質(zhì)量目標(產(chǎn)品/項目)質(zhì)量計劃(包括：度量計劃)(產(chǎn)品/項目)度量表(產(chǎn)品/項目)度量分析報告組織度量分析報告能力基線CB93產(chǎn)品質(zhì)量度量?產(chǎn)品質(zhì)量度量分成規(guī)模、工作量、進度、穩(wěn)定度、缺陷及客戶服務(wù)六個方面。?規(guī)模指產(chǎn)品設(shè)計規(guī)模；?工作量指在產(chǎn)品上投入的人力；?進度指產(chǎn)品計劃完成情況，各階段的時間花費；?穩(wěn)定度指產(chǎn)品設(shè)計需求和規(guī)格的變化情況；?缺陷包括缺陷密度、缺陷數(shù)趨勢和缺陷去除率等。?客戶滿意度調(diào)查結(jié)果顯示主要問題在運行穩(wěn)定性與版本穩(wěn)定性。94產(chǎn)品質(zhì)量報告(產(chǎn)品質(zhì)量度量表)?產(chǎn)品質(zhì)量報告由PQA按月提供，對產(chǎn)品質(zhì)量計劃中定義的質(zhì)量目標進行數(shù)據(jù)收集、跟蹤監(jiān)控、分析，保證質(zhì)量目標的達成。?產(chǎn)品質(zhì)量報告包括14個工作表，采用Excel形式：?產(chǎn)品信息(產(chǎn)品PDT核心成員、關(guān)鍵里程碑等)?圖表頁(重點圖表集中展示，便于打印)?質(zhì)量問題和PQA工作報告(重點質(zhì)量問題跟蹤，PQA工作計劃和總結(jié))?計劃進度(產(chǎn)品計劃和進度信息，PCR度量)?規(guī)模和工作量(產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品軟件規(guī)模、產(chǎn)品硬件規(guī)模、產(chǎn)品邏輯規(guī)模、產(chǎn)品研發(fā)工組量、產(chǎn)品軟件工作量、產(chǎn)品硬件工作量、產(chǎn)品邏輯工作量、產(chǎn)品生產(chǎn)率、產(chǎn)品軟件生產(chǎn)率、產(chǎn)品硬件生產(chǎn)率、產(chǎn)品邏輯生產(chǎn)率)?穩(wěn)定度(設(shè)計需求穩(wěn)定性指數(shù)、設(shè)計規(guī)格穩(wěn)定性指數(shù)、工程設(shè)計需求穩(wěn)定性指數(shù)、軟件需求穩(wěn)定性指數(shù)、單板平均投板次數(shù)、軟件內(nèi)部發(fā)布平均周期)95?技術(shù)評審TR(技術(shù)評審嚴重問題數(shù)、技術(shù)評審一般問題數(shù)、技術(shù)評審重點問題跟蹤)?審計Audit(審計計劃和執(zhí)行、審計問題跟蹤)?設(shè)計缺陷(軟件關(guān)鍵交付件缺陷密度、硬件關(guān)鍵交付件缺陷密度、軟件/硬件問題數(shù)和解決率、器件效率)?制造缺陷(百外機會缺陷數(shù)DPMO、單板綜合直通率、模塊直通率、關(guān)鍵物料FDPPM達

標指數(shù))?運行缺陷(產(chǎn)品重點局故障率、系統(tǒng)中斷頻次SO、網(wǎng)上遺留問題次級密度NPR、返還率

RR)?客戶服務(wù)(網(wǎng)上問題及時解決率FRT、網(wǎng)上逾期問題解決率OFR、網(wǎng)上問題處理及時率、網(wǎng)上問題解決計劃完成率、對外發(fā)布版本平均周期、軟件應(yīng)用中止率RAA、軟件更新質(zhì)量SWU、糾錯補丁質(zhì)量CPQ、功能補丁質(zhì)量FPQ)?度量指標定義(產(chǎn)品質(zhì)量報告中所涉及的度量項簡要定義說明)?項目級度量(產(chǎn)品的各軟件項目/各硬件項目各階段的缺陷度量、規(guī)模度量)產(chǎn)品質(zhì)量報告(產(chǎn)品質(zhì)量度量表)69質(zhì)量計劃度量項PCB要求項PDT研發(fā)代表要求項客戶要求項項目特殊項度量目標分析討論

分析偏差原因

在周例會上討論偏差

確定糾正和預防措施

階段數(shù)據(jù)分析和匯報周度量數(shù)據(jù)

周工作量

階段數(shù)據(jù)匯總

核對數(shù)據(jù)正確性

標注偏差度量分析和控制個人度量數(shù)據(jù)

工作量

評審缺陷數(shù)軟件工程師QA

檢查MCPM97組織能力基線CB(Capability

Baseline)CB——依據(jù)收集到的度量數(shù)據(jù)建立的組織級能力基線數(shù)據(jù)，從而反映組織的開發(fā)能力和成熟度。進度偏差CB-平均值CB-LCL組織目標-UCL組織目標-基線

組織目標-LCL50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%P01

P02

P03

P04

P05

P06

P07偏差CB-UCL持續(xù)時間偏差項目IDs98?平均值(Mean)=(∑x)/

n選定度量項平均值?標準偏差(σ)=((n(∑X2

)-(∑X)2

)/n(n-1))1/2n是樣本數(shù)(分析的項目個數(shù))，x是一個項目的值?下限(Lower

Control

Limit)LCL=(Mean-3σ)當σ<(10%

×Mean)LCL=(Mean-σ)當σ≥(10%

×Mean)?上限(Upper

Control

Limit)UCL=(Mean+3σ)當σ<(10%×Mean)UCL=(Mean+σ)當σ≥(10%

×Mean)組織級度量分析方法示例66組織級度量分析和控制Mc&QA度量分析

偏差分析MG審核和發(fā)布

審核度量分析報告

審核過程能力基線

在組織內(nèi)部發(fā)布調(diào)整

過程能力基線調(diào)整

流程調(diào)整提交

項目度量表

試題分析報告提交

偏差原因

糾正和預防措施 UCL

、LCLSEPGMGPM100從短期看，越高越好，越低越好Rayleigh曲線Rayleigh

Curve20151050Defects/KLOCLife

cycle

stages長期來看CodeSRSDDUTATSTIT101KPI和度量指標的關(guān)系?KPI：關(guān)鍵績效指標。基于組織戰(zhàn)略、團隊、

部門職責和目標，為達成客戶滿意和商業(yè)成功而設(shè)置的關(guān)鍵度量指標，一般從度量指標中選取，或進行綜合。?度量指標：為使得業(yè)務(wù)管理可視化，衡量

業(yè)務(wù)運行狀況和健康度，設(shè)置的量化測試

指標，通過對基于該指標的實際測量數(shù)據(jù)分析，分析業(yè)務(wù)過程和交付中的結(jié)果狀況與業(yè)務(wù)目標的差距，便于分析與改進。常見過程度量項?包需求穩(wěn)定度?CR變更率?缺陷密度?進度偏差(相對于charter或PDCP/PCR)?人力預算偏差?工作量?迭代健康度?自動化率?轉(zhuǎn)測試通過率性能KPI效率能耗網(wǎng)上中斷時間可靠性指標返還率常見結(jié)果度量項目錄/CONTENTS研發(fā)質(zhì)量管理核心理念產(chǎn)品質(zhì)量管理流程體系介紹產(chǎn)品質(zhì)量管理過程方法度量體系建設(shè)質(zhì)量環(huán)境營造實用質(zhì)量工程方法組織過程資產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保障組織建設(shè)質(zhì)量環(huán)境營造一、版本/項目級質(zhì)量環(huán)境營造二、產(chǎn)品級質(zhì)量環(huán)境營造三、公司級質(zhì)量環(huán)境營造106版本/項目級質(zhì)量環(huán)境營造質(zhì)量環(huán)境營造實際上是一個小的QMS體系的營造過程。管理職責：明確版本的組織結(jié)構(gòu)明確關(guān)鍵崗位的職責全員質(zhì)量目標/職責的溝通107產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)境營造--質(zhì)量經(jīng)理/PDU部長公司質(zhì)量文化建設(shè)--研發(fā)質(zhì)量部/研發(fā)部108產(chǎn)品/公司質(zhì)量環(huán)境營造資源管理：共享經(jīng)驗、培訓培養(yǎng)平臺的建設(shè)提升全員的質(zhì)量意識質(zhì)量激勵和獎懲制度的建立和貫徹價值創(chuàng)造過程：即質(zhì)量策劃過程以及質(zhì)量計劃的落地量分析與改進：度量項、KPI分解、度量報告報告機制持續(xù)改進(QCC/改進建議/優(yōu)秀實踐)109版本/項目級質(zhì)量環(huán)境營造目錄/CONTENTS研發(fā)質(zhì)量管理核心理念產(chǎn)品質(zhì)量管理流程體系介紹產(chǎn)品質(zhì)量管理過程方法度量體系建設(shè)質(zhì)量環(huán)境營造實用質(zhì)量工程方法組織過程資產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保障組織建設(shè)SOFTPOWER人理層QMconcept事理層QA人際HRHARDPOWER物理層QC技術(shù)Tech持續(xù)改進是質(zhì)量管理的本質(zhì)：維持-改進-再維持-再改進持續(xù)改進是質(zhì)量管理八項原則之一.持續(xù)改進的意義質(zhì)量管理層次的提升質(zhì)量核心理念(哲學)質(zhì)量管理體系(QMS)質(zhì)量工具111改進的原則理念1:以客戶為中心為客戶創(chuàng)造價值的改進才是有意義的，不為客戶為中心的改進就是背道而馳。理念2，基于數(shù)據(jù)和事實的決策、系統(tǒng)的方法用數(shù)據(jù)和事實說話實際問題~統(tǒng)計問題~統(tǒng)計解決方案~實際解決方案這樣的解決方案是系統(tǒng)的方法理念3:基于流程的改進不是管理結(jié)果，而是管理過程輸入~過程(工作方法)~結(jié)果好的結(jié)果：維持不好的結(jié)果：根因分析~制定對策~改進過程戴明博士認為：在企業(yè)面臨的所有的問題和改進機會中，約有94%的部分來源于系統(tǒng)(流

程)，只有6%來源于其他原因理念4:持續(xù)改進，

PDCA標準化不等于文件化理念5:重大導向，抓主要問題的主要方面(二八原則)不是地毯式的轟炸，而是集中炮火打殲滅戰(zhàn)。理念6：徹底查清原因用5why層層追問找到癥結(jié)所在理念7，靈活、創(chuàng)新、突破常規(guī)思維(山窮水復疑無路，柳暗花明又一村)理念8:預防思維112?組織常用的改進模式有以下幾種：?Top-down:TOPn改進，通常也叫

重點改進工作。適合于

比較復雜的老大難問題，

一般是跨團隊的共性問

題。?Bottom-Up:

QCC改進建議優(yōu)秀實踐組織改進的形式上下齊心，

共同改進改進建

議TOPnQCC階段說明選擇課題把

握現(xiàn)狀了解清楚問題所在，制定改進目標，并通過領(lǐng)域改進組織的DCP1評審；分析根因改進團隊利用質(zhì)量工程方法進行根因分析，識別關(guān)鍵因素，并確認其為關(guān)鍵

因素，并提交改進方法專家進行技術(shù)評審TR1；擬定對策改進團隊結(jié)合改進的可行性和總體要求，針對每個關(guān)鍵根因制定改進措施，并提交改進方法專家進行技術(shù)評審TR2對策實施效

果確認改進團隊對對策方案進行執(zhí)行，按項目運作；成果標準化

與總結(jié)該活動的目的是將已發(fā)現(xiàn)的問題徹底消除，以后不再重現(xiàn)，成果標準化的形勢可多樣，但明確的標志是正式發(fā)布，以納入或優(yōu)化流程居多，以便將來在業(yè)務(wù)上應(yīng)用。最后通過DCP2的評審；過程改進TR框2

架選擇課題

把握現(xiàn)狀對策實施

效果確認成果標準

化和總結(jié)擬定對策分析根因DCP1DCP2TR1Topn和QCC的選題注意點?TOPn和QCC的改進過程框架一樣，不同的是選題和運作方式不同，但選題上具有以下共性點：?課題選擇：?有意義、可管理?有意義：1,重要緊迫；2，基于事實的描述；3，用數(shù)據(jù)說話；?可管理：1，課題大小適中；2，SMART；

3，力所能及(與工作相關(guān)性強，技能具備)；逆向改進方法?FRACAS–定義：故障報告、分析與糾正措施系統(tǒng)–流程：問題報告-問題解決-問題分析/清零-問題預防共享E2E流程?回溯–是一種質(zhì)量改進方向，通過識別問題根因找到改進方法，定位于大的問題的根因分析。(回溯成本比較高)–關(guān)注：管理根因、流程根因、技術(shù)根因等，包括回溯體制的建立、問題的選擇、根因分析、措施制定、跟蹤落實和固化實用質(zhì)量工程方法工欲善其事、必先利其器1、頭腦風暴2、5Why3、5W2H4、SIPOC5、親和圖117頭腦風暴法頭腦風暴法激發(fā)思維的一種方法，用于一群人圍繞特定的興趣領(lǐng)域產(chǎn)生新的

“點子”。首次提出于1938年，常常和親和圖配合使用。尋找可能的原因討論可能的解決方案策劃部門周末活動分析系統(tǒng)可能的失效模式確認原因從備選方案中選擇一個最項目開發(fā)過程中的TR評審

界定問題范圍不能用于的場景：主要應(yīng)用場景：佳方案––––––––頭腦風暴的原則：1,團隊的每個成員都是平等的，充分貢獻點子；2，消除對錯誤的恐懼，對管理層的恐懼；3，不對任何一個點子進行評價包括批評、贊美。4，鼓勵狂妄、夸張的點子；

5，數(shù)量比質(zhì)量更重要；

6，鼓勵搭便車；頭腦風暴法頭腦風暴法頭腦風暴的過程：1，明確問題和目標；2，確認參與者；3，舒適的環(huán)境；4，角色分配：頭腦風暴者、引導人、記錄員5，重申頭腦風暴的問題和目標和原則6，頭腦風暴過程；7，頭腦風暴結(jié)束，引導者總結(jié)。案例：同親和圖的案例，可以一起進行。親和圖親和圖是針對特定的研究對象，

收集大量相關(guān)的事實、意見、構(gòu)思等語言信息，并按語言信息之間的相近性歸納整合，從而形成對研究對象的完整概念的一種方法。親和圖由1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)予以整理時研究開發(fā)的。從凌亂的信息到整理有序的結(jié)構(gòu)(小組~中組~大組)親和圖應(yīng)用于復雜問題的澄清，大量需求的整理，開發(fā)改善創(chuàng)意，理清文字思路，未知領(lǐng)域科學研究、構(gòu)建一個復雜體系等場合親和圖親和圖的步驟：息

,

明確對象，收集信2,制作卡片3，卡片親和4，分組命名5，圖解描述案例：如何開一家受歡迎的餐廳開發(fā)一塊受歡迎的手機應(yīng)用；1親和過程實例親和圖5WHY法5why方法是一種診斷性技術(shù)，被用來識別和說明因果關(guān)系，不斷提問前一個問題為何發(fā)生，直到找到從根源上可以解決問題的方案。5why不等于5次why，這個是要去區(qū)分的，需要的是耐心、細心。

5why的鏈式結(jié)構(gòu)問題(為什么？)——原因1(為什么？)——原因2(為什么？)——原因n-1(為什么？)——原因n(為什么)——問題解決方案豐田地板漏油的5why案例，問題層級——各層的對策——各層的對應(yīng)參與人5WHY法5WHY法通過形成組織的5why文化和氛圍，將組織從“問題解決型組織”引向“預防型組織”。5WHY法5W2H法5W2H方法5W2H方法的由來:由美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)，

誕生于第二次世界大戰(zhàn)中，簡單、方便、易于理解和使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動中，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。該法按照事物構(gòu)成的要素，從規(guī)范的七個方面思考，避免疏忽或遺漏。應(yīng)用場景：問題描述，事件描述，任務(wù)描述，方案決策。5W2H(1)WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？(2)HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？(3)WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？

原因是什么？造成這樣的結(jié)果為什么？(4)WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？(5)WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？(6)WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？(7)HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？

質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？5W2H分析方法、描述方法定因、定事、定人、定位、定時、定法(方法)、定錢5W2HSIPOC?SIPOC法?sipoc又稱過程流程圖，他以簡潔直觀的形式表現(xiàn)一個流程的結(jié)構(gòu)概況，為后續(xù)的分析與研究奠定基礎(chǔ)。sipoc的定義：–supplier：–input：–process：–output：–customer：–建立sipoc模型的步驟：–記錄客戶的對產(chǎn)品與服務(wù)的要求–畫出簡單的流程圖–將客戶要求轉(zhuǎn)化為我們對流程和供應(yīng)商的要求目錄/CONTENTS研發(fā)質(zhì)量管理核心理念產(chǎn)品質(zhì)量管理流程體系介紹產(chǎn)品質(zhì)量管理過程方法度量體系建設(shè)質(zhì)量環(huán)境營造實用質(zhì)量工程方法組織過程資產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量保障組織建設(shè)組織過程資產(chǎn)一、引言：組織過程資產(chǎn)的重要性二、過程資產(chǎn)庫三、質(zhì)量要求建設(shè)四、流程管理五、過程資產(chǎn)庫的應(yīng)用132AADCAD組織過程資產(chǎn)的重要性1

、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)PDCCPP2

、PDCA循環(huán)是