北京電力公司人力資源管理業(yè)務流程梳理項目建議書

目錄1.某標桿組織人力資源顧問公司簡介3.北京電力第一階段需求分析2.某標桿組織人力資源管理體系理念4.項目思路與目標某標桿組織由某標桿組織人力資源事業(yè)部

與深圳益華時代強強聯(lián)手組成某標桿組織人力資源事業(yè)部益華時代人力資源咨詢公司某標桿組織

H&JVANGUARD某標桿組織本土最大的管理咨詢公司。被公認為某標桿組織管理咨詢理念、思想和方法的領先者。提供某標桿組織本土最高水準的管理咨詢與投行咨詢服務。在30多個行業(yè)為100多家大型企業(yè)提供咨詢服務某標桿組織十佳人力資源顧問公司之一。職業(yè)經(jīng)理人最多的人力資源咨詢公司之一。深入研究某標桿組織國有企業(yè)變革與提升為切入點最多的，出書最有操作性的咨詢公司之一＋某標桿組織人力資源顧問公司某標桿組織基本介紹某標桿組織的理念：客戶的成功是我們最大的成功某標桿組織的定位：致力于提供系統(tǒng)化、實操性的人力資源管理、企業(yè)文化建設解決方案，并協(xié)助企業(yè)進行方案實施、變革與管理改善國內(nèi)最大的人力資源（組織、文化）專業(yè)咨詢團隊；近50名咨詢顧問中：學歷：博士10％，碩士85％，學士5％；畢業(yè)院校：清華、人大占70％，專業(yè)：專業(yè)：人力資源專業(yè)60％，工商管理20％，其他20％；平均工作年限：4.5年。近期典型客戶1某標桿組織某標桿組織集團總公司新疆某標桿組織公司某標桿組織空間技術研究院人力資源管理體系8000名正式職工，上市企業(yè)某標桿組織最大的科技研究所神州五號的獨立研究生產(chǎn)單位浙江某標桿組織人力資源管理體系近期典型客戶2某標桿組織南方航空公司近三百架飛機，某標桿組織珠海翔翼公司某標桿組織最大的飛行培訓中心某標桿組織100家某標桿組織最大國有企業(yè)的第三位中鐵一局總部在蘭州的大型國有企業(yè)，分布全國各地某某標桿組織年銷售額超過250億的某標桿組織軍事貿(mào)易單位業(yè)務涉及港口運輸，軍事貿(mào)易，海外投資等天津電力建設公司建設部電力工程施工總承包壹級“芙蓉王”常德卷煙廠白沙集團

......煙草金信信托深圳金融聯(lián)某標桿組織平安保險

......金融保險南方航空雁南飛旅游首都在線263中華英才網(wǎng)某標桿組織技術進出口總公司某標桿組織國際電視總公司

......服務商貿(mào)房地產(chǎn)新奧集團恒明珠深圳華僑城新世界房地產(chǎn)安徽金大陸......湖南正虹四川龍蟒山東六和廣東恒興

......農(nóng)業(yè)物資注釋：鑒于的原因，更多的客戶資料由于未得到客戶同意，不能提供。某標桿組織的服務過的客戶設備商手機商深圳HW大唐某標桿組織烽火科技四川邁普

......京信通信夏新電子深圳愛施德TCL

......武漢郵電科學研究院山東魯能電力設計院某標桿組織空間技術研究院

......研究機構三菱空調(diào)某標桿組織某標桿組織夏新電子TCL某標桿組織集團順特電氣深圳安科

......消費電子某標桿組織某標桿組織集團新疆某標桿組織浙江某標桿組織浙江某標桿組織北京某標桿組織

......某標桿組織運營注釋：鑒于的原因，更多的客戶資料由于未得到客戶同意，不能提供。某標桿組織的服務過的客戶某標桿組織專家階段完成的部分教材企業(yè)管理全面診斷行業(yè)分析與研究員工滿意度調(diào)查

人力資源管理指數(shù)測評人才適應性測評咨詢產(chǎn)品與服務企業(yè)診斷治理結構與組織設計人力資源管理體系企業(yè)文化建設人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位分析職位與職種評估素質(zhì)模型設計績效管理設計薪酬管理設計治理結構設計組織結構設計管控模式設計業(yè)務流程梳理與優(yōu)化權責體系設計經(jīng)營者利益分享模式設計企業(yè)文化診斷文化理念提煉文化手冊設計文化培訓手冊文化建設規(guī)劃股票期權設計任職資格與職業(yè)化行為評價設計培訓開發(fā)設計職業(yè)生涯規(guī)劃E化人力資源管理某標桿組織的服務內(nèi)容都是以系統(tǒng)的人力資源管理為核心1.某標桿組織人力資源顧問公司簡介3.北京電力第一階段需求分析2.某標桿組織人力資源管理體系理念4.項目思路與目標目錄北京電力的管理問題應該系統(tǒng)思考企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、流程、組織、人力資源管理、管理者隊伍建設、人力資源部門職責定位和企業(yè)管理信息系統(tǒng)相互影響、相互促進又相互制約。從任何一個點切入，勢必都會面臨其他方面的問題。而且在技術層面，這些內(nèi)容之間存在著比較緊密的關系，應該系統(tǒng)思考、系統(tǒng)解決。（注：某標桿組織企業(yè)管理全景解決方案模型）可持續(xù)發(fā)展企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題理念依據(jù)：使命追求核心價值觀戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心能力客觀依據(jù)：市場與客戶客戶忠誠為客戶創(chuàng)造獨特價值員工核心專長與技能基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)由產(chǎn)品成功轉向企業(yè)成功一個企業(yè)能夠多大取決于企業(yè)家境界與追求客觀依據(jù)就是企業(yè)能否持續(xù)地擁有市場，擁有客戶，企業(yè)有兩個關鍵地要素需要把握，一，經(jīng)營客戶，二，經(jīng)營人才。從外部人力資源視角看待核心人才產(chǎn)生的價值人力資源對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義（續(xù)）人力資源的有效管理與開發(fā)是企業(yè)競爭和追求實現(xiàn)的根本。一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能具有可持續(xù)發(fā)展的。一個有境界和追求的企業(yè)意味著企業(yè)需要系統(tǒng)回答以下系列基本命題：使命：就是企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。核心價值觀：確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。首先：其次：在使命、愿景的基礎上明確企業(yè)戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務與核心能力。依據(jù)組織核心能力的要求，員工應當具備什么樣的核心專長與技能，應當通過什么樣的人力資源實踐活動來促進企業(yè)核心能力的形成。依據(jù)成功要素，重新定義北京電力的人才觀，并提出不同職類職種人才的評價分配模式價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)持久發(fā)展來源于關鍵人才的培養(yǎng)激勵與使用帕雷托的20/80法則20％80％人數(shù)資源＝人力資源企業(yè)關鍵成功要素成功要素一成功要素二成功要素三目標競爭力提升戰(zhàn)略實現(xiàn)正確的戰(zhàn)略/策略支持組織/資源與文化支持管理機制與人力資源支持系統(tǒng)支持支持紅遼公司集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源系統(tǒng)高效運作的人才選拔體系支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標績效管理體系階段成長的關鍵人才培養(yǎng)渠道以戰(zhàn)略為導向的薪酬分配體系企業(yè)核心競爭力有賴于核心關鍵人才科學結論：核心人才在整體數(shù)量上相對偏少成功因素1成功因素1成功因素1成功因素1分析企業(yè)多年來成功因素關鍵成功因素1關鍵成功因素1關鍵成功因素1與外部市場比較提煉關鍵成功因素關鍵成功因素逐漸細化形成三層次素質(zhì)模型通過分析企業(yè)的關鍵成功要素，提煉企業(yè)的核心素質(zhì)（能力）與人才標準構建基于核心競爭力要求的戰(zhàn)略目標組織職責要求人員能力要求基于組織的核心能力培育核心專長與技能素質(zhì)模型組織目標部門/團隊目標個人績效目標組織素質(zhì)部門/團隊素質(zhì)個人素質(zhì)轉化轉化轉化因此企業(yè)需要明確誰是核心人才？核心人才如何培養(yǎng)？某標桿組織在多年的咨詢和實踐中開發(fā)出量化的核心人才評價手段低高戰(zhàn)略價值高低稀缺性核心人才稀缺人才通用人才輔助人才政策將企業(yè)人才通過兩個緯度分成四類人才：核心人才，通用人才，輔助人才，稀缺人才企業(yè)的四類人才導致不同人才需要采用不同的方法評價具備核心素質(zhì)通用素質(zhì)＋通用素質(zhì)角色素質(zhì)＋通用素質(zhì)核心人才的標準：稀缺性，價值大以市場稀缺性原則調(diào)整以與戰(zhàn)略相關性原則調(diào)整傾斜核心人才目的市場稀缺性（量化數(shù)據(jù)）價值大?。P鍵成功要素與崗位評價的手段）量化崗位市場稀缺性分析第一步：進行公司人均招聘成本計算第二步：對需要調(diào)整的崗位進行人工招聘成本測算，對應入表第三步：羅列企業(yè)中關鍵流程和流程中涉及的崗位第四步：分別評估需要調(diào)整的崗位在M值表具體位第五步：參照表中系數(shù)查出M值系數(shù)第六步：對照計算公式計算調(diào)整后的實際分數(shù)對核心人才的使用激勵手段：明確核心人才任職標準，然后明確人才成長階梯標準約束機制牽引機制壓力拉力控制力動力激勵機制階梯成長形成職業(yè)通道，一方面為企業(yè)建立人才梯隊，另一方面通過階梯設計，引導員工成長，支持核心競爭力的人員越來越多，同時也產(chǎn)生工作內(nèi)在動力評價重點是素質(zhì)（能力)的評價目標引導產(chǎn)生引導力量評價重點是業(yè)績指標評估通過職業(yè)化行為標準建立引導各類人才舉止有方寸，處世有追求評價重點是任職資格標準評價通過有效的分配機制設計，為人才持續(xù)成長能力提升，素質(zhì)提高奠定良好物質(zhì)基礎企業(yè)構建以分層分類人才有效激勵的人力資源管理體系需要從以下五個環(huán)節(jié)入手四大機制牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理某標桿組織提出的戰(zhàn)略/行業(yè)/標竿的角色的素質(zhì)模型開發(fā)方法確定研究對象進行角色定位建立基礎素質(zhì)模型確立戰(zhàn)略標竿確立行業(yè)標竿確立優(yōu)秀人物標竿基礎模型修正編制素質(zhì)模型和素質(zhì)詞典注：基于角色的素質(zhì)模型開發(fā)方法是在充分繼承和吸收傳統(tǒng)素質(zhì)模型研究方法和成果的基礎上提出的，所不同的是，這種方法更強調(diào)素質(zhì)模型開發(fā)的戰(zhàn)略導向、強調(diào)面向未來。員工層面管理層面決策層面1、確定成功的標準（優(yōu)秀績效的行為標準）、支持其更加客觀的工作評價和改進3、為提高員工的技能提供了開發(fā)工具和方法4、就個人提高與組織激勵進行客觀的對話奠定基礎1、進行目標溝通提供一種共同的語言2、提供更多的客觀的績效標準3、闡明更優(yōu)秀的標準，便于提供指導4、就員工與管理者之間，提供清晰的反饋思路1、強化共同的戰(zhàn)略文化，遠景2、建立了對優(yōu)秀績效的期望，同時得到專業(yè)技能的開發(fā)，3、通過培訓，職業(yè)開發(fā)計劃與成功標準（優(yōu)秀的績效標準）聯(lián)系起來增加有效性4、對任務的共同理解企業(yè)級的素質(zhì)模型也是除了分類建立還需要分層建立人力資源管理體系業(yè)務關系與任職資格管理系統(tǒng)個人的成功取決于能力，員工的發(fā)展取決于職業(yè)化。員工職業(yè)化體現(xiàn)在下圖所示三個方面。任職資格體系就是建立企業(yè)所需要的各類、各層能力，引導員工逐步提高職業(yè)化能力，實現(xiàn)個人能力與組織所需能力的一致。為什么建立任職資格體系（續(xù)）建立任職資格體系也是員工個人職業(yè)化能力提高的需要為什么建立任職資格體系（續(xù)）建立任職資格體系也是開辟多種員工發(fā)展通道的需要任職資格體系一般包括職類職種劃分、任職資格標準編寫與任職資格制度三部分內(nèi)容；具體實施又分為現(xiàn)有人員套入和未來人員評聘兩部分內(nèi)容。劃分職類職種（開辟職業(yè)發(fā)展通道）職類職種劃分表編寫任職資格標準（設置職業(yè)晉升階梯）任職資格標準起草修改管理制度（建立管理機制）任職資格管理制度任職資格體系的一般性內(nèi)容分工的基礎：素質(zhì)測評和輪崗某單位人力資源管理

員工職業(yè)發(fā)展應聘輪崗輪崗素質(zhì)測評任職資格管理任職資格晉升設計為主的職位晉升預研為主的職位晉升案例說明：某大型國有企業(yè)的技術人員的成長模式

（以測控與數(shù)管分系統(tǒng)設計職種為例）電子學與通信機械工程可靠性技術測試計量技術計算機應用技術主任設計師副主任設計師主管設計師設計師見習設計師大學電子學與通信專業(yè)畢業(yè),分配到測控與數(shù)管分系統(tǒng)設計部門工作在擔任見習設計師期間,努力自學計算機應用技術任職能力增強，晉升為設計師。積極向同事學習機械技術。并與自己的專業(yè)相結合。成為主管設計師后，又在項目工作中掌握了可靠性技術。攻下所屬分系統(tǒng)設計中最后一門技術難關。掌握了所屬分系統(tǒng)的所有專業(yè)技術，因此晉升為主任設計師。高級技術專家一級技術專家二級技術專家三級技術專家四級技術專家案例續(xù)：規(guī)范員工職業(yè)發(fā)展跑道決策指揮職類經(jīng)營決策職種4321團隊管理職種4321專業(yè)技術職類職種A432156職種B432156任職資格管理系統(tǒng)（平臺）新員工首先進入專業(yè)技術職類某職種跑道有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉入另一相關職種有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉入決策指揮職類的團隊管理職種有可能在團隊管理職種中繼續(xù)發(fā)展，也可能轉入經(jīng)營決策職種三個配套的激勵手段（案例）任職資格發(fā)展通道型號設計通道預先研究通道型號設計激勵預研項目或課題激勵任職資格激勵人力資源管理體系業(yè)務關系與績效管理體系項目中依據(jù)目標傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關注北京電力的績效管理體系績效管理無法傳遞北京電力發(fā)展戰(zhàn)略和壓力績效管理活動缺失重要環(huán)節(jié)，系統(tǒng)性不足績效管理設計缺乏量化科學管理和評價手段具體措施1、部門目標進一步細化成各級崗位的KPI和行為2、拉開關鍵業(yè)績指標與其他指標之間權重，實現(xiàn)資源聚焦3、部門績效考核成績和個人績效成績掛鉤（正態(tài)分布各種情況應用）1、將績效計劃，日常監(jiān)督明確在制度上，使各環(huán)節(jié)連續(xù)2、各崗位考核結果與多種激勵手段相結合3、明確績效管理責任人，加強企業(yè)績效管理活動各級參與4、各部績效管理制度與院績效制度的原則，程序相同1、部門關鍵業(yè)績指標建立2、崗位關鍵業(yè)指標建立3、針對不同性質(zhì)崗位的人人員評價要點不同，定性與定量評價權重有不同4、通過制度明確，各級管理著必須進行日常檢查和監(jiān)督并按照規(guī)范予以評價，列入管理干部職業(yè)化行為規(guī)范內(nèi)容考核實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)提升的績效管理量化管理的績效管理1、建立企業(yè)各級目標管理2、目標逐級細化形成崗位的關鍵業(yè)績指標3、建立有效的績效小組1、完善績效計劃，績效實施（日常檢查）績效反饋等環(huán)節(jié)2、各部門細化的績效管理制度需要統(tǒng)一在院統(tǒng)一體系下1、建立企業(yè)特點的關鍵業(yè)績指標體系2、日常記錄量化記錄和評估程序和標準3、定性與定量結合的評價手段要點說明績效管理體系結構目標體系的內(nèi)容常規(guī)KPI指標改進KPI指標經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標常規(guī)KPI指標改進KPI指標薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯(lián)系薪酬政策的分層分類原則由于企業(yè)各類員工對企業(yè)貢獻大小以及工作性質(zhì)的不同，所采取的薪酬政策也應該有所區(qū)別，不宜一概而論，而應該采取分層分類的管理辦法，并向核心和中堅層員工傾斜，從而實現(xiàn)有限資源的價值最大化。薪酬政策的分層分類（續(xù)）不同員工除了薪酬總量又很大的不同外，在薪酬結構上也應該體現(xiàn)出不同的政策。這樣才能夠充分激勵各級各類員工達到滿意、更好的提高績效。注：以上各圖僅為示例，并不表示鐵一院的薪酬方案與此相同或相似，特此說明。超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅力量

進入下一個發(fā)展機會中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升”可明確地包括諸如領導能力、價值觀等特有品質(zhì)高中低高中低業(yè)績

基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制

強調(diào)結果/成就經(jīng)常使用強制分布，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%

中堅力量25-30%

表現(xiàn)尚可者25-40%

業(yè)績不佳者15-25%

失敗者5-10%對于業(yè)績評估的結果，將建議采用下面的矩陣來決定不同考核結果人員未來的使用方向，這為人才評價提供動力舉例職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)培訓開發(fā)課程體系教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃職業(yè)化行為評價任職資格標準行為標準潛能評價高績效的素質(zhì)模型基礎職類、職種績效考核部門KPI體系個體KPI體系產(chǎn)生績效的潛在依據(jù)產(chǎn)生績效的行為依據(jù)依據(jù)素質(zhì)要項開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù)素質(zhì)測評結果確定培訓需求依據(jù)標準開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù)能力評價與行為評價結果確定培訓需求依據(jù)績效考核結果確定培訓需求戰(zhàn)略培訓開發(fā)與員工職業(yè)發(fā)展培訓開發(fā)課程體系教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺職業(yè)化行為評價任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進入資深工程師一級工程師任職資格認證評審培訓發(fā)展任職資格晉升培訓發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理薪酬制度薪酬變動的依據(jù)分層分類的培訓體系是企業(yè)核心競爭力形成的保證企業(yè)的核心能力管理人員培訓計劃管理服務人員培訓計劃市場營銷人員培訓計劃技術人員培訓計劃作業(yè)人員培訓計劃職類經(jīng)營執(zhí)行....商務....營銷支持財經(jīng)....人力資源計劃統(tǒng)計文化管理研發(fā)....現(xiàn)場技術質(zhì)檢質(zhì)保專項技術技工....輔助工職種…………………………職位……分層分類的培訓體系相對穩(wěn)定靈活變化目錄1.某標桿組織人力資源顧問公司簡介3.北京電力第一階段需求分析2.某標桿組織人力資源管理體系理念4.項目思路與目標三.北京電力項目需求分析北京電力公司成立于195某標桿組織法人授權經(jīng)營的特大型供電企業(yè)?，F(xiàn)有員工11245人，其中按用工性質(zhì)來看，全民所有制員工9839人，集體職工1406人；按員工類型來看，有領導干部323人，具有初級以上職稱的專業(yè)技術人員3104人，生產(chǎn)人員5575人。通過的人力資源盤點，北京電力公司意識到公司的人力資源儲備存在結構性問題，具體體現(xiàn)在：1）人力資源整體的素質(zhì)結構不能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要，特別是“三高”人才的比例；2）主要生產(chǎn)一線技術人員出現(xiàn)缺員現(xiàn)象，特別是變電運行、輸電線路、變電保護等重要工種。公司建制調(diào)整以后，北京電力管理層越來越意識到舊的國有體制下的人力資源管理理念、制度已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展需要；尤為突出的是管理體制落后、制度不完善、用工不靈活等。三.北京電力的需求分析（續(xù)一）為解決以上問題和矛盾，北京電力提出了：“以人為本，以三支隊伍建設為重點，把人員的使用、選拔、培訓、保險、獎勵和考核作為一個整體，建立一套行之有效的激勵考核措施，全面帶動和提升員工的整體素質(zhì)，實現(xiàn)員工能進能出，崗位能上能下，待遇能升能降，逐步做到人力資源與生產(chǎn)要素的最佳配置，為公司的發(fā)展提供人才和智力保證?！钡娜肆Y源管理目標和任務。北京電力根據(jù)企業(yè)自身情況的分析，提出在規(guī)范企業(yè)人力資源管理流程，健全公司人力資源信息系統(tǒng)的基礎上，進行企業(yè)的人力資源系統(tǒng)變革，從而實現(xiàn)以上目標。因此，北京電力的人力資源管理與開發(fā)第一階段的目標主要是對人力資源系統(tǒng)的業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，并在此基礎上提出北京電力的人力資源信息化可行性報告，為下一階段的人力資源e化及企業(yè)人力資源變革服務?；谝陨侠斫?，某標桿組織提出本項目建議書。目錄1.某標桿組織人力資源顧問公司簡介3.北京電力第一階段需求分析2.某標桿組織人力資源管理體系理念4.項目思路與目標四.項目思路與目標根據(jù)我們對北京電力公司的咨詢需求的理解，我們認為本項目的目標可以界定為以下兩項：

目標一：項目診斷與e化可行性分析對北京電力人力資源管理基礎進行調(diào)研分析，從職位管理、績效管理、薪酬管理等緯度分析人力資源的e化需求，從信息化基礎、人員素質(zhì)等緯度分析人力資源信息化的可行度，形成北京電力人力資源信息化可行性報告。目標二：流程梳理與優(yōu)化對北京電力人力資源現(xiàn)狀進行初步分析，在此基礎上結合目前的組織管理現(xiàn)狀，對人力資源系統(tǒng)的業(yè)務流程進行梳理，形成北京電力人力資源業(yè)務流程手冊；對現(xiàn)有業(yè)務流程中存在的問題進行分析評估，提出改進及優(yōu)化建議；四.項目思路與目標（續(xù)一）項目設計的總體思路項目設計為前期調(diào)研、流程梳理與優(yōu)化、可行性報告三個模塊。第一階段（2004年9月20日－9月30日），完成前期調(diào)研，完成流程梳理與優(yōu)化；第二階段（2004年10月8日－11月15日），人力資源信息化可行性分析。前期調(diào)研流程梳理與優(yōu)化可行性報告人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果目

標：

了解北京電力人力資源戰(zhàn)略相關內(nèi)容；了解北京電力2004年度工作規(guī)劃中有關人力資源管理的相關內(nèi)容；了解北京電力2003年度人力資源工作開展的基本情況；了解北京電力人力資源管理體系的組織架構、人力配備、資源供給狀況；了解北京電力現(xiàn)行的人力資源管理流程、人力資源管理制度體系；了解北京電力人力資源工作主管領導對于未來人力資源管理的期望。設計思路：此階段主要采用資料分析、研討會（電話/網(wǎng)絡會議）、問卷調(diào)查、深入訪談等形式獲取項目所需要的基礎信息?；A信息包括三方面的內(nèi)容：宏觀：北京電力現(xiàn)行的人力資源管理策略、既往的人力資源管理實施情況、人力資源管理組織與人員配備情況如何？中觀：北京電力現(xiàn)行人力資源管理制度與流程如何？作為人力資源管理組織和管理者，人力資源管理部門負責人認為有哪些方面需要改進？微觀：作為人力資源管理的接受者，北京電力的員工和中基層管理人員認為人力資源管理應在哪些方面有所改進？人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果項目運作流程設計思路：了解北京電力公司的戰(zhàn)略與功能定位分析北京電力人力資源管理的各項關鍵職能界定流程梳理的范疇，分析企業(yè)信息化狀況收集現(xiàn)有職位的職責、任職者的信息等工作方法：資料分析訪談討論等所需資源與支持：收集資料訪談組織參與討論等人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果交付成果：《北京電力人力資源管理組織機構圖》此圖主要描述北京電力人力資源管理體系的整體組織、管理架構。

《北京電力人力資源管理系統(tǒng)運作流程圖》此圖主要描述北京電力人力資源管理系統(tǒng)的運行狀況。《北京電力人力資源管理現(xiàn)狀分析與管理流程評估改進報告》此報告主要分析北京電力人力資源管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀以及存在的問題，作為下一步北京電力人力資源管理體系設計的認識基礎。人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果流程梳理與優(yōu)化案例一：某集團培訓管理流程××集團培訓管理體系流程1.培訓需求2.培訓計劃3.培訓提供4.培訓評估5.培訓監(jiān)控6.7.教材課件管理示例技能類培訓1-1培訓需求的三種類型觀念類培訓知識類培訓技術業(yè)務技能類培訓××集團的培訓需求可分為三種類型：觀念類培訓：企業(yè)文化、企業(yè)價值觀、企業(yè)使命、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容知識類培訓：企業(yè)規(guī)章制度、產(chǎn)品知識、業(yè)務技術知識等崗位必需相關知識技能類培訓：可以分為技術業(yè)務技能類培訓和管理技能類培訓。技術業(yè)務技能包括公文寫作、計算機操作等通用技術業(yè)務技能以及網(wǎng)絡運行維護、營銷技巧等專業(yè)技能；管理技能包括預算管理、績效管理以及員工激勵等管理技能。注：由于觀念類培訓和管理技能類培訓、知識類培訓和技術業(yè)務技能類培訓的管理流程分別相同，本手冊中為簡化表述，將觀念類和管理技能類培訓簡稱為管理類培訓，將知識類培訓和技術業(yè)務技能類培訓簡稱為技能類培訓。管理技能類培訓人力資源部門負責其他部門負責示例1-2培訓需求的三個級別××集團的培訓需求包括三個級別：某標桿組織總部管理人員培訓、省市公司領導人員培訓、省市公司高級技術人員業(yè)務培訓省公司級：省公司部門人員培訓、地市公司領導人員培訓、省市重要技術人員業(yè)務培訓地市公司級：地市公司部門人員培訓、縣區(qū)局管理人員培訓、地市公司初級技術人員業(yè)務培訓集團公司地市公司省公司培訓需求上傳下達培訓需求上傳下達示例1-3培訓需求的信息傳遞集團公司地市公司省公司高層、部門經(jīng)理勞資培訓部人力資源部門人力資源部門其他部門其他部門其他部門高層、部門經(jīng)理高層、部門經(jīng)理負責的培訓：本級和下級人力資源部門知識、技能培訓公司觀念、管理培訓新員工培訓省級負責的培訓：本級和下級人力資源部門知識、技能培訓公司觀念、管理培訓新員工培訓集團級本部門技能類各部門管理類組織需求負責的培訓：本級和下級人力資源部門知識、技能培訓公司觀念、管理培訓新員工培訓負責組織部門和下級部門技能類培訓技能類管理類技能類管理類管理類管理類管理類管理類本部門技能類各部門管理類組織需求示例1-4培訓需求的形成過程公司高層領導部門各級直線經(jīng)理人力資源部門時間下達管理類培訓需求部門培訓負責人(培訓兼干)訪談分析管理類培訓需求組織管理類培訓需求表1-5員工能力差距確定流程合并形成部門需求部門管理類培訓需求表部門技能類培訓需求表1-7公司管理類培訓需求初稿形成流程公司管理類培訓需求表1-9培訓需求詳細分析流程公司管理類培訓需求詳表(初稿)1-6部門技能類培訓需求形成流程部門技能類培訓需求詳表(初稿)1-9培訓需求詳細分析流程部門技能類培訓需求詳表(正式稿)合并篩選培訓需求12351231-8公司培訓需求形成流程4員工能力差距清單公司培訓需求手冊示例1-5員工能力差距確定流程部門各級直線經(jīng)理各級經(jīng)理直接下屬員工篩選、確定崗位能力要求崗位任職資格及提升上級部門要求、部門工作計劃、新制度、新設備、新產(chǎn)品、新服務部門工作現(xiàn)存問題分析內(nèi)訓師技能類培訓需求評價修正員工自評現(xiàn)有能力員工能力差距調(diào)查表1-6部門技能類培訓需求形成流程備案保存部門培訓負責人(培訓兼干)收集部門所有員工能力差距調(diào)查表時間1212培訓師自評現(xiàn)有能力上報技能類培訓需求備案保存123備案保存312示例1-6部門技能類培訓需求形成流程集團公司部門培訓負責人(培訓兼干)省公司部門培訓負責人(培訓兼干)地市公司部門培訓負責人(培訓兼干)合并、篩選各崗位需求合并、篩選各崗位需求合并、篩選各崗位需求分析下級部門技能類培訓需求詳表(初稿)下發(fā)分析下級部門技能類培訓需求詳表(二稿)1-9培訓需求詳細分析流程部門技能類培訓需求詳表(正式稿)1-8公司培訓需求形成流程部門技能類培訓需求表部門技能類培訓需求表部門技能類培訓需求表部門技能類培訓需求詳表(初稿)部門技能類培訓需求詳表(初稿)部門技能類培訓需求詳表(初稿)部門技能類培訓需求詳表(二稿)部門管理類培訓需求表1-7公司管理類培訓需求初稿形成流程部門管理類培訓需求表1-7公司管理類培訓需求初稿形成流程部門管理類培訓需求表1-7公司管理類培訓需求初稿形成流程1-9培訓需求詳細分析流程部門技能類培訓需求詳表(正式稿)1-8公司培訓需求形成流程1-9培訓需求詳細分析流程部門技能類培訓需求詳表(正式稿)1-8公司培訓需求形成流程112436123424536下發(fā)5示例1-7公司管理類培訓需求初稿形成流程公司高層人力資源部門時間合并篩選需求下達管理類培訓需求訪談管理類培訓需求公司管理類培訓需求表各部門管理類培訓需求表新員工培訓需求培訓師分析訓需求反應層評估報告上報管理類培訓需求訓需求表組織培訓需求調(diào)查表1321-8公司培訓需求形成流程51-9培訓需求詳細分析流程公司管理類培訓需求詳表(初稿)4示例1-8公司培訓需求形成流程集團公司勞資與培訓部省公司人力資源部門地市公司人力資源部門時間公司管理類培訓需求詳表(初稿)公司管理類培訓需求詳表(初稿)公司管理類培訓需求詳表(初稿)公司管理類培訓需求詳表(二稿)公司管理類培訓需求詳表(二稿)分析下級公司管理類培訓需求下發(fā)公司管理類培訓需求詳表(二稿)分析下級公司管理類培訓需求下發(fā)公司管理類培訓需求詳表(三稿)各部門技能類培訓需求詳表(正式稿)各部門技能類培訓需求詳表(正式