做好績(jī)效考核的八個(gè)關(guān)鍵

95%H勺企業(yè)老板會(huì)說(shuō)：“企業(yè)雖成立數(shù)年，但業(yè)績(jī)一直無(wú)法突破，規(guī)模一直無(wú)法做大”，

就算做大了也是感覺(jué)規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)。80朋勺企業(yè)老板會(huì)說(shuō)：“眼看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越做越大，而自

己的生意卻越來(lái)越難做?！?9%的企業(yè)都會(huì)面臨招不到人才，也留不住人才；總有員工不服

從管理制度，執(zhí)行力很差；企業(yè)管理出現(xiàn)混亂，業(yè)績(jī)無(wú)法突破；老板不在，員工偷懶，沒(méi)有

一點(diǎn)工作激情：通過(guò)度析期歐企管認(rèn)為這些問(wèn)題的存在很大程度上是企業(yè)H勺人才沒(méi)有激活，

沒(méi)有用績(jī)效說(shuō)話(huà)。

不過(guò)幾乎所有企業(yè)都但愿建立完善的薪酬體系、績(jī)效考核體系使員工可以自動(dòng)自發(fā)、充

斥激情地做好工作，讓組織保持活力，但成果往往是一廂情愿，非但沒(méi)有激活員工，反倒

讓績(jī)效考核陷入尷尬的境地：?jiǎn)T工認(rèn)為績(jī)效考核企業(yè)是變相降工資，由于企業(yè)定時(shí)考核指標(biāo)

永遠(yuǎn)都無(wú)法到達(dá)；企業(yè)老板認(rèn)為員工績(jī)效指標(biāo)雖然到達(dá)，不過(guò)企業(yè)業(yè)績(jī)沒(méi)增長(zhǎng)，這是變相漲

工資。

其實(shí)，諸多管理者一開(kāi)始就陷入了一種誤區(qū)，績(jī)效管理不止于績(jī)效考核，作為企

業(yè)的管理者和經(jīng)營(yíng)者，首先要樹(shù)立II勺是績(jī)效管理的概念，而不是績(jī)效考核U勺概念。那么，朗

歐企管將從績(jī)效管理的概念出發(fā)，手把手教你做好績(jī)效考核的八個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作。

1.績(jī)效考核H勺基礎(chǔ)：薪酬體系口勺建立

績(jī)效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分派，而是增進(jìn)企業(yè)與員工的共同成

長(zhǎng)。通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改善問(wèn)題，找到差距進(jìn)行提高，最終到達(dá)雙贏?？?jī)效考核的I應(yīng)用重

點(diǎn)在薪酬和績(jī)效日勺結(jié)合上，薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定

薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn)，而

對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表目前薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了鼓勵(lì)的作用。

做好績(jī)效考核的基礎(chǔ)，就是建立基本的薪酬體系，包括企業(yè)口勺職等職級(jí)，以及與

職等職級(jí)對(duì)應(yīng)H勺薪酬水平，

諸多企業(yè)沒(méi)有建立起與職等職級(jí)相對(duì)應(yīng)的薪酬體系，薪資確定也比較隨意，基本

上是由管理人員或老板根據(jù)面試狀況確定新員工歐I薪資。最終，要建立薪酬體系的時(shí)候才發(fā)

現(xiàn)，企業(yè)的薪酬體系處在一片混亂之中。

建立薪酬體系的重點(diǎn)就是將管理崗位分類(lèi)、設(shè)定職等職級(jí)和與其對(duì)應(yīng)的薪酬原則。

(1)崗位分類(lèi)

一般工廠(chǎng)內(nèi)的崗位可以分為：管理類(lèi)、技能類(lèi)、行政類(lèi)三大類(lèi)，各工廠(chǎng)可以根據(jù)自

身實(shí)際狀況確定。管理類(lèi)崗位指參與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能崗位，如各部門(mén)科長(zhǎng)、

班長(zhǎng)等；技能類(lèi)崗位指參與產(chǎn)品技術(shù)的開(kāi)發(fā)和指導(dǎo)、設(shè)冬的維護(hù)和操作的I職能崗位，如工藝

員、技術(shù)員、電工等；行政類(lèi)崗位指以減少人力、物力、財(cái)力和時(shí)間口勺支出和揮霍，提高行

政管理的效能和效率為目的的職能崗位，如文員、培訓(xùn)專(zhuān)人、保安隊(duì)長(zhǎng)等。

(2)職等職級(jí)的設(shè)定

每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己企業(yè)日勺實(shí)際狀況設(shè)定職等職級(jí)。職等職級(jí)不必太多，但要體

現(xiàn)出各個(gè)崗位之間口勺差異：體現(xiàn)出崗位性質(zhì)、職位高下的區(qū)別。下表為某企業(yè)的職等職級(jí)表:

職務(wù)分類(lèi)各部門(mén)職等對(duì)照

職等

管理美技能類(lèi)行政類(lèi)財(cái)務(wù)部技術(shù)部生產(chǎn)部叢管部人力資源郃生控科帶杳辦

16總經(jīng)理

15資深劇總經(jīng)理

14副總經(jīng)理

總工總工

13總監(jiān)

程M程棘

劇總劇總

12副總監(jiān)

rawr.sw

資深資深資深資優(yōu)資深資深

1!資深經(jīng)理

百經(jīng)理姓理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

10經(jīng)理陽(yáng)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)庠迂理經(jīng)理

9劇經(jīng)理副經(jīng)理闞經(jīng)理確經(jīng)理附抬理劇經(jīng)理附經(jīng)理

資深資深資深資深資深資深資深資深

8資深科長(zhǎng)

「程峰林氏工程師科長(zhǎng)科長(zhǎng)科長(zhǎng)林長(zhǎng)科K

高級(jí)高級(jí)

7科長(zhǎng)科長(zhǎng)科氏*K科氏科長(zhǎng)科長(zhǎng)

工程師r程師

中級(jí)資深中級(jí)謝科長(zhǎng)/

6的舁K的科K劇科K兩舁KMMK

工程峰專(zhuān)員工程加資深5員

會(huì)計(jì)初級(jí)

專(zhuān)員/計(jì)則員/

5資深班長(zhǎng)專(zhuān)員/H；第/T程仲班長(zhǎng)班「穆錢(qián)員

r程師保安隊(duì)長(zhǎng)跟單員

骨（12員）

資深助理M班1”資深

4班氏技術(shù)員用班長(zhǎng)剛班長(zhǎng)

文員會(huì)計(jì)技術(shù)員文員

匕驗(yàn)員/文員/文員/文員/姚文山

3普通職員技術(shù)3文員StiHi

文員統(tǒng)計(jì)員統(tǒng)計(jì)員計(jì)員/他干統(tǒng)計(jì)員

2組長(zhǎng)組長(zhǎng)祖長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)組K

作業(yè)員,作業(yè)員/作業(yè)M/

!作業(yè)51作業(yè)員作立員作亞員

檢驗(yàn)員檢臉員檢?員

（3）薪酬原則的設(shè)定與評(píng)級(jí)

劃分出職等職級(jí)后來(lái)，企業(yè)需要根據(jù)歷史工資待遇制定對(duì)應(yīng)的工資原則。問(wèn)題在于,

諸多企業(yè)并不是新辦企業(yè)：假如是新辦企業(yè)，就可以提前設(shè)計(jì)好薪酬原則，而在老企業(yè)里

面，每個(gè)職工工均有著原有的I工資待遇，這時(shí)就需要管理團(tuán)體開(kāi)動(dòng)智慧，做好每個(gè)人既有

薪酬的評(píng)級(jí)，公開(kāi)考核，使制定出的新階原則公平、公正、令人信服，并及時(shí)公開(kāi)宣傳企業(yè)

薪酬改革的意義、目的與環(huán)節(jié)。下表為某企業(yè)的薪酬原則，僅供參照。

③上司評(píng)價(jià)：占比10%,被考核人員直接主管對(duì)其平常工作體現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，由人

力資源部制定評(píng)價(jià)原則；

④崗位互評(píng)：占比10%,被考核人員相鄰為位之間進(jìn)行互評(píng)，需要制定閔位互評(píng)

表，由他人評(píng)價(jià)；

⑤崗位系數(shù)：占比20%由人力資源部主導(dǎo)、企業(yè)各部門(mén)經(jīng)理參與共同制定崗位系

數(shù)，分別從工作環(huán)境、工作難易程度、工作強(qiáng)度、崗位重要性和技能規(guī)定等各個(gè)方面對(duì)崗位

進(jìn)行評(píng)分。

最終，根據(jù)員工的總的得分狀況來(lái)確定薪級(jí)。員工評(píng)級(jí)的過(guò)程一定要做到公開(kāi)透明,

并且以方案的方式進(jìn)行，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)或是企業(yè)老板II勺主觀(guān)印象，只有這樣才能讓薪酬體

系建立工作更好地推行。

2.薪資構(gòu)造的排查與崗位職能職貴的梳理

諸多企業(yè)原有的工資模式都是固定薪資，形式上重要分為計(jì)件工資和計(jì)時(shí)工資兩

種。計(jì)件工資就是按照工人生產(chǎn)的I合格品的數(shù)量（或作業(yè)曷）和預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)來(lái)計(jì)算

酬勞的一種工資形式；計(jì)時(shí)工資就是固定月薪，如物控員一種月無(wú)論業(yè)績(jī)好壞固定收入

5000元。兩者都屬于整體的薪資模式，沒(méi)有設(shè)定績(jī)效考核工資項(xiàng)目，整體薪酬計(jì)算過(guò)于籠

統(tǒng)，不利「績(jī)效考核。當(dāng)職等職級(jí)和薪酬原則制定出來(lái)后，企業(yè)就可以調(diào)整原有的工資構(gòu)造,

將本來(lái)籠統(tǒng)的工資分解成各個(gè)模塊并加入績(jī)效工資，如下表：

出勤天數(shù)應(yīng)發(fā)工資

應(yīng)發(fā)

基本

LU/JL3月

工號(hào)姓名岡位王常岡m位/X工齡加班全勤社保攻關(guān)「資

加班「資射、期也

出勒「資「?資工資獎(jiǎng)補(bǔ)助獎(jiǎng)獎(jiǎng)合計(jì)

T.資

工資分解示意圖

每個(gè)企業(yè)根據(jù)自身狀況不一樣，可不必包括所有或不局限于上述內(nèi)容。

當(dāng)工資構(gòu)造調(diào)整完畢后，企業(yè)必須要對(duì)各個(gè)崗位的職能職責(zé)進(jìn)行梳理，并制定出各

個(gè)崗位的職能職責(zé)表或崗位闡明書(shū)。以PMC部為例：

部門(mén)

上級(jí)部門(mén)鳴理上級(jí)主管總經(jīng)理

名稱(chēng)FMC部

下虐

郃門(mén)無(wú)主管崗位部長(zhǎng)郃門(mén)編號(hào)

所屬倉(cāng)庫(kù)王管、計(jì)劃員、物控員、

高位崗位編制15A

倉(cāng)管員、搬運(yùn)工：

部門(mén)L有效組織各部門(mén)奚源，合理劃#生產(chǎn)計(jì)劃，達(dá)成客戶(hù)交期.：

目標(biāo)2,建立、完善倉(cāng)庫(kù)管理制度，準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)庫(kù)存，儆到贓物卡相符；

1.負(fù)責(zé)組織對(duì)銷(xiāo)售強(qiáng)測(cè)及訂單遂行評(píng)宙；弁結(jié)合庫(kù)存情況及各生產(chǎn)單位的

產(chǎn)靛，整合生產(chǎn)能力，合理安排生產(chǎn)，

2.坦織編制月、用生產(chǎn)計(jì)劃，并跟進(jìn)各生產(chǎn)車(chē)間的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行慵況，

礴保交期滿(mǎn)足銷(xiāo)魚(yú)需求J

部門(mén)

3.收集各生產(chǎn)車(chē)間的產(chǎn)能信息并進(jìn)行分析、孩測(cè)及促進(jìn)報(bào)開(kāi)$

主要4.組織協(xié)調(diào)各相關(guān)單位解決生產(chǎn)過(guò)程中的各類(lèi)異常情況，確保生產(chǎn)順新；

般能負(fù)責(zé)主導(dǎo)召開(kāi)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)；

5.物料需求計(jì)劃的畝核、跟蹤及采購(gòu)作業(yè)的療控，

6,建立、完善倉(cāng)庫(kù)管理制度，準(zhǔn)敏計(jì)庫(kù)存，儂到贓物卡相符；

7.貫徹與維護(hù)公司有關(guān)工作的方針、政策i

8.完成上線(xiàn)安排的H它工作?

1.產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃及秘，計(jì)劃的制定、執(zhí)行、監(jiān)督權(quán)與解藤枚3

管理2.物料管理的監(jiān)控權(quán)J

權(quán)限3.各生產(chǎn)單位生產(chǎn)迸度監(jiān)督權(quán)J

4.相關(guān)信息、密源的獲取權(quán)及其它部門(mén)的協(xié)同權(quán).

《訂單評(píng)審流程流程卡友《PMC與生產(chǎn)箱何旅程卡以《B冷凍生產(chǎn)計(jì)劃形成流

程卡X《生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成法程卡次《生產(chǎn)異常處理動(dòng)作滂程卡X《備科制作業(yè)

執(zhí)行標(biāo)冠

及程流程卡X《倉(cāng)庫(kù)收發(fā)退補(bǔ)流程卡次《倉(cāng)庫(kù)5s行為法程卡X《呆希淵斗處

理滂隆淺程卡次《成品收發(fā)退補(bǔ)凌程凌程卡》

1.對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的合理性負(fù)責(zé)J

惹理2.對(duì)物料雷求計(jì)劃及時(shí)性負(fù)貴J

責(zé)任3.對(duì)訂里準(zhǔn)交率負(fù)責(zé)J

4.對(duì)倉(cāng)庫(kù)帳、物、卡;隹確率負(fù)費(fèi)j

5.對(duì)倉(cāng)庫(kù)呆滯品庫(kù)存形成原因分析負(fù)費(fèi)。

3.績(jī)效工資來(lái)源確實(shí)定

諸多企業(yè)在推行績(jī)效考核時(shí)，僅僅拿個(gè)人既有工資進(jìn)行考核，從而變成變相降工

資，極輕易導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)。對(duì)的的做法應(yīng)當(dāng)是與被考核人協(xié)商將其既有工資的一部分作為

績(jī)效考核工資，之后企業(yè)再支付此外一筆錢(qián)同樣作為績(jī)效考核工資。這樣的方式，員工才更

輕易接受，這是讓員工接受績(jī)效考核的基礎(chǔ)條件。

例如，物控員崗位月薪5000元，根據(jù)企業(yè)H勺薪酬原則，他H勺應(yīng)得工資總數(shù)為4500元，

則該物控員本來(lái)口勺5000元月薪中有500元成為績(jī)效考核工資。之后企業(yè)母月再支付500元

作為另一筆績(jī)效考核工資：則他的績(jī)效工資共為1000元。當(dāng)他到達(dá)績(jī)效考核原則的時(shí)候，

便可以拿到5500元的月薪；未達(dá)標(biāo)的話(huà)，月薪就只有4500元了。各企業(yè)根據(jù)實(shí)際狀況，績(jī)

效工資所占的比例也許不一樣樣，但一定要采用此種方式，當(dāng)然也可以設(shè)置成為一種不停

提高、永不封頂日勺獎(jiǎng)勵(lì)方式。

4.績(jī)效考核指標(biāo)項(xiàng)確實(shí)定

諸多企業(yè)在做績(jī)效考核日勺時(shí)候想將所有R勺數(shù)據(jù)指標(biāo)都放到績(jī)效考核項(xiàng)目當(dāng)中，認(rèn)

為放入所有的I指標(biāo)，員工就可以做好工作，成果，由于員工關(guān)注的點(diǎn)不夠集中，到最終所

有的數(shù)據(jù)項(xiàng)目都沒(méi)有達(dá)標(biāo),其實(shí)，每個(gè)人口勺實(shí)際工作內(nèi)容中波及的關(guān)鍵指標(biāo)并不多，可以量

化的數(shù)據(jù)并不多。

究竟設(shè)置多少個(gè)考核指標(biāo)比較合適呢？可以根據(jù)前期管理變革及攻關(guān)數(shù)據(jù)，每個(gè)

部門(mén)每個(gè)人可以確定三到四個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，最多不超過(guò)五個(gè)，并且所有的績(jī)效考核指標(biāo)

都要可量化。

企業(yè)不能在績(jī)效考核的形式和方案上過(guò)于追求完美，而應(yīng)當(dāng)重視績(jī)效管理的前端，

設(shè)定績(jī)效考核口勺指標(biāo)項(xiàng)、確定關(guān)鍵指標(biāo)。例如，生產(chǎn)部門(mén)管理人員考核的關(guān)鍵指標(biāo)就是效率、

質(zhì)量、成本這三個(gè)方面。假如為一種部門(mén)、一種人頭上設(shè)置太多口勺指標(biāo)，一定會(huì)導(dǎo)致真正關(guān)

鍵艮I關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重口勺下降和管理人員疲于應(yīng)付等問(wèn)題。

5.績(jī)效考核指標(biāo)值確實(shí)定

考核指標(biāo)確定后來(lái)，考核值的設(shè)定就顯得尤為重要，亦是整體績(jī)效考核的關(guān)鍵部

分。數(shù)據(jù)指標(biāo)定高了，被考核人會(huì)認(rèn)為目的不切實(shí)際，不僅調(diào)動(dòng)不了積極性，反而會(huì)起反作

用；數(shù)據(jù)指標(biāo)定低了，等于間接加工資，沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力提高業(yè)績(jī)，績(jī)效考核的目的

就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

可以按照如下環(huán)節(jié)確定績(jī)效考核指標(biāo)值：

首先，確定可以拿到績(jī)效獎(jiǎng)的人員比例。在推行績(jī)效考核時(shí)，至少規(guī)定同崗位

40Q60%的人可以拿到績(jī)效獎(jiǎng)金，詳細(xì)比例根據(jù)各企業(yè)實(shí)際狀況確定。例如，PUC部總共有

10個(gè)物控員崗位，那么在確定績(jī)效考核數(shù)據(jù)指標(biāo)值H勺時(shí)候，至少要保證確定出的指標(biāo)可以

讓其中4名物控員拿到績(jī)效獎(jiǎng)金。

隨即，要按照上述原則用近來(lái)兩個(gè)月以及上年同期該崗位的實(shí)際數(shù)據(jù)狀況進(jìn)行演

算，相稱(chēng)「正式推行績(jī)效考核前的模擬。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出員工可以得到多少績(jī)效工資,

并根據(jù)計(jì)算狀況來(lái)調(diào)整目的值，保證被考核人通過(guò)努力可以拿到獎(jiǎng)金。提前演算的過(guò)程非常

關(guān)鍵，可以讓企業(yè)明確懂得績(jī)效考核的成本和預(yù)期的效果，亦可以成為動(dòng)員員工參與考核

的重要根據(jù)。

6.績(jī)效考核制度和方案的制定

完畢前面的環(huán)節(jié)后來(lái)，就可以將整體績(jī)效考核制度與各個(gè)崗位的考核原則制定出

來(lái)。每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際狀況來(lái)制定，在制定的過(guò)程中需要讓被考核人共同參與研討

并與之充足溝通，以保證制度正式推行后可以落地。（詳細(xì)方案范本可以參照《管理是藍(lán)?！?/p>

書(shū)中內(nèi)容）

制度和方案制定出來(lái)后來(lái)，應(yīng)再次與被考核人和有關(guān)部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一研討并于會(huì)簽

確認(rèn)后生效。

7、正式推行績(jī)效考核

推行績(jī)效考核的過(guò)程中有如下幾點(diǎn)注意事項(xiàng)：

（1）推行方案要明確一種試運(yùn)行階段，可以是一種月或三個(gè)月，最多不超過(guò)六個(gè)

月。無(wú)論前期方案做得多么完美、準(zhǔn)備工作做得多么充足，在推行過(guò)程中還是會(huì)發(fā)生諸多問(wèn)

題。一種明確的試運(yùn)行期，既可以保證制度方案口勺權(quán)威性，又可以讓問(wèn)題及時(shí)得到處理，方

案可以及時(shí)調(diào)整。

（2）組織被考核人員進(jìn)行培訓(xùn)，可以與績(jī)效考核管理制度日勺研討一起進(jìn)行，在培

訓(xùn)過(guò)程中要明確績(jī)