組織行為學試題庫

一、填空題

1.我國組織行為學的研究內容主要集中在以下五個方面，B|J：基本

理論的研窕；個體心理與行為的研究；群體心理的研究；領導心理的研究；

組織心理的研究。

2.組織行為學常見的研究方法有：觀察法；調查法；實驗法；測驗

法；案例分析法。

3.個性心理特征包括：能力；氣質；性格。

4.能力差異表現(xiàn)為：水平差異；類型差異；早晚差異。

5.性格形成和發(fā)展的影響因素有：社會文化因素；學校教育因素；

家庭因素；個體因素。

6.動機的產生主要依賴兩個條件：其一是個體因缺乏某種東西而引

起的需要（驅力或欲望）；其二是個體之外能滿足需要的客體、情境、條

件等誘因。

7.激勵的理論主要包括：強化理論；內容型激勵理論；過程型激勵

理論；綜合型激勵理論。

8.需要層次理論認為人的需要有：生理需要；安全需要；社交的需

要；尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。

9.雙因素理論實為激勵因素；保健因素理論，簡稱為“雙因素理論”

10.成就需要理論認為人的高層次需要由權力需要；友誼需要和成就

需要構成。

11.“生存、關系、成長”理論認為人類有三種需要：生存需要；相

互關系需要和成長需要。

12.期望理論認為，決定行為動機的因素有兩個，即期望與效價。

13.從公平理論來看，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有

報酬的相對值。

14.強化的類型有正強化；負強化；懲罰和消退。

15.行為主義的激勵論強調外在激勵（如獎懲性措施）的重要性。認

知派激勵論則強調內在激勵（如人的需要、期望、公平感）的重要意義。

但它們都側重以某一個方面研究激勵的問題。綜合激勵是指一種同時考慮

到人的需要、人的活動目標和人的活動結果的激勵方法。在西方組織行為

學中，綜合激勵是在對內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激

勵理論進行概括和綜合的基礎上產生的一種新型的激勵理論。

16.綜合激勵理論主要包括波特一一勞勒的綜合激勵理論和羅伯

特?豪斯的綜合激勵理論。

17.挫折發(fā)生的三個必備條件是個體所期望或追求的目標是重要的；

個體認為該目標是有可能達成的；在目標與現(xiàn)實中存在難以克服的障礙。

18.影響人際知覺偏見的心理因素有第一印象（初次印象）；刻板印

象（人際知覺的定型化）；光環(huán)效應（暈輪效應）。

19.歸因的一般原則有共變原則；打折扣原則；非共同效果原則；非

預期性原則；三度歸因原則。

20.根據信息溝通時的反饋信息多少，在組織中可以把溝通分為兩

種：雙向溝通和單向溝通

21.從相互作用分析的角度出發(fā)，交往的形式主要有兩種，即平行的

交往和交叉的交往。

22.群體的結構變量主要包括正式領導；角色；規(guī)范；地位；群體規(guī)

模；群體構成以與群體內聚力的程度。

23.高績效團隊的特點有：高效率、高績效；規(guī)模較??；成員技能互

補；善于變化。

24.領導影響力由權力性影響力和非權力性影響力構成。

25.領導行為的效果是由領導者、被領導者以與環(huán)境變量交互作用所

決定的。

26.20世紀70年代，領導問題的研究以考慮情境因素的應變理論為

主導方向。但到20世紀80年代，一些研究者則從領導與下級的關系以與

領導者是否具有遠見卓識的角度研究領導行為，從而提出了各種不同的

理論，主要包括領導一成員交換理論；領導歸因理論；領導魅力理論；轉

變型領導理論和超越型領導理論。

27.在組織設計決策中，最基本的影響因素是環(huán)境；戰(zhàn)略；規(guī)模和技

術。

28.組織文化可分為學院型；俱樂部型；棒球隊型；堡壘型。

29.組織變革的目的有完善組織結構；優(yōu)化組織管理功能；和諧組織

的社會心理氣氛；提高組織效能。

30.勒溫認為，組織變革應包括三個步驟：解凍；改變；再凍結。

二、名詞解釋

1.組織行為學的學科性質

組織行為學的研究對象是研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律性的

科學。它采用系統(tǒng)研究的方法，綜合運用多學科的知識，研究一定組織

中個體、群體、組織三個水平上人的心理和行為的規(guī)律性，從而提高各級

管理者對人的行為的解釋、預測和控制能力，以便更有效地實現(xiàn)組織目

標。

2.個性

個性是指一個人比較穩(wěn)定的，經常影響他的行為并使他和別人有所

區(qū)別的心理特點的總和。

3.氣質

氣質就是個人與生俱來的、與神經過程的特性相聯(lián)系的心理活動特

征。

4.動機

動機是指引發(fā)維持個體進行活動，并導致該活動朝向某一目標的心

理傾向或動力。

5.激勵

激勵就是指管理者創(chuàng)設各種既能朝向組織目標又能滿足職工合理需

要的物質性和精神性條件，持續(xù)激發(fā)職工的動機，以調動職工行為積極

性的過程。

6.保健因素

來自工作的環(huán)境實質上是人們對外部條件的要求，意思說雖不能治

療疾病，但能起防止疾病的作用。這類因素有政策、行政管理、監(jiān)督、工

作條件、工資、安全、人際關系等等。這些因素改善了，雖不能使職工變

得非常滿意，真正地激發(fā)職工的積極性，卻能解除職工的不滿。如果這些

因素不能得到滿足，往往會使職工產生不滿以至消極怠工，甚至引起罷

工等對抗行為。

7.激勵因素

來自工作本身實質上是人們對工作本身的要求。使職工感到非常滿意

的因素，主要是工作富有成就感，工作本身帶有挑戰(zhàn)性，工作的成績能

得到社會的認可，以與職務上的責任感和職業(yè)上能夠得到成長和發(fā)展等

等。這些因素的滿足能夠極大地激發(fā)職工的熱情，調動職工的積極性；如

果這類因素解決不好，也會引起職工的不滿，雖無關大局，卻能嚴重影

響工作的效率。

8.公平理論

人能否受到激勵，不但會由于他們得到了什么而定，還會由他們看

到別人（或以為別人）得到了什么而定。他們不僅會將自己付出的勞動（或

貢獻）和所得的報酬之比值進行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在付出的勞動

（或貢獻）和所得的報酬之比值進行縱向比較。比較的結果，若兩種比值

是相等的，就會產生公平感，若兩種比值不相等，則產生不公平感。

9.正強化

亦稱積極強化一一呈現(xiàn)一個愉快的刺激，以增強一個行為發(fā)生的概

率。通俗講，對某種行為給予肯定和獎賞，以增強其重復出現(xiàn)的可能性。

10.負強化

亦稱消極強化一一撤銷一個厭惡的刺激，以增加一個行為發(fā)生的概

率。

11.懲罰

呈現(xiàn)一個厭惡的刺激，以降低一個行為發(fā)生的概率（可能性），通俗

講，當其行為出現(xiàn)后給予某種強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種

行為的可能性。

12.消退

亦稱衰減一一撤銷一個愉快的刺激，以降低一個行為發(fā)生的概率。

13.挫折

挫折是指人們在通向目標的道路上遇到障礙不能克服時，產生的緊

張狀態(tài)或情緒反應。

14.態(tài)度

態(tài)度是個體對某一類對象所持有的比較穩(wěn)定的評價和行為傾向。

15.態(tài)度形成與轉變

態(tài)度形成的過程是指從沒有某種態(tài)度到具有某種態(tài)度，從簡單的態(tài)

度到復雜多樣態(tài)度，從不穩(wěn)定的態(tài)度到穩(wěn)定態(tài)度的過程。態(tài)度轉變的過程

是指人的態(tài)度由舊到新的過程，它包含兩種情況，一是態(tài)度的強度的轉

變，或稱一致性的轉變，即原有態(tài)度的方向不變，只是改變了態(tài)度的強

度（加強或減弱）。二是態(tài)度的方向轉變，或稱不一致性的轉變，即以新

的態(tài)度代替舊的態(tài)度。如由反對變?yōu)閾碜o，由消極變與積極，由討厭變?yōu)?/p>

追求等。

16.工作滿意度

“工作滿意度”指員工個體對所從事的工作采取的喜歡或不喜歡的態(tài)

度。

17.人際關系

人際關系是人們在具體的交往中產生的個人關系、心理關系。

18.人際知覺

人際知覺指交往過程中個人對他人、對自己、對團體以與他們相互關

系的認識和了解。

19.人際吸引

是人與人之間因各種原因而形成的友好、親近和喜歡的心理現(xiàn)象。

20.人際溝通

人際溝通就是指人與人之間信息的傳遞和理解過程。有時也被稱為信

息溝通，意見溝通等。

21.平行的交往

也就是交往雙方的相互作用是平行的，當甲處于某種狀態(tài)與乙交流

時，乙以甲所期望的相應的狀態(tài)予以反應。

22.交叉交往

在交往中如果得到的不是適當的反應或預期的反應，就可能使交往

中斷，這時，相互作用是交叉的，我們把這種交往稱交叉交往。

23.群體

群體是指由兩個或兩個以上成員組成的，具有共同的關注目標，在

行為上相互作用，在心理上相互影響的人的集合體。

24.團隊

團隊是指成員自覺努力，相互取長補短，整體績效大于個體績效之

和的群體。

25.高績效團隊

高績效團隊是指一種能自動變革、高效率朝著目標運轉的團隊。

26.領導

領導是指引和影響個體、群體或組織在一定條件下來實現(xiàn)所期望目標

的行為過程。

27.影響力

影響力是指一個人與他人交往中，影響和改變他人心理和行為的能

力。

28.組織結構

組織結構就是組織的框架體系。也就是組織各部門與各層次之間所建

立的一種人與事和人與人的相互關系。

29.組織文化

組織文化通常是指在組織管理領域這個狹義范圍內產生的一種特

殊的文化傾向。具體是指一個組織在長期發(fā)展過程中，把組織內部全

體成員結合一起的行為方式、價值觀念和道德規(guī)范。它反映和代表了

該組織成員的整體精神、共同的價值標準、合乎時代的道德和追求發(fā)

展的文化素質。它是增強組織內聚力、向心力和持久力，保證組織行

為的合理性，推動組織成長和發(fā)展的意識形態(tài)這總和。

30.組織變革

組織變革就是指組織根據外部環(huán)境變化和內部情況的變化，與時調

整和完善自身結構和功能，以提高其適應環(huán)境，求得生存和發(fā)展需要的

應變能力。

31.參與認同法

參與認同法是一種通過讓普通組織成員以不同方式參加組織變革活

動，來使得他們在組織變革的目標、內容、步驟和方法等問題上與領導者

采取相同的認識和態(tài)度的調控組織變革動力的心理學方法。

32.群體動力法

群體動力法是指一種利用群體動力學的理論和手段來增強變革推動

力、減弱變革抵制力的調控組織變革動力的方法。

33.強制推行法

強制推行法是指一種領導者在特定條件下，采取強制性的行政手段

來調控組織變革動力，以推動組織變革的方法。

34.力場分析法

力場分析法是由勒溫提出的，他認為在貫徹變革的過程中，如果遇

到阻力，可以運用力場分析的方法去分析組織中支持和反對變革的所有

因素，采用圖示法排隊，分析比較其強弱，然后采取措施，通過增強支

持因素和削弱反對因素來推行改革的方法。

三、簡答題

1.簡要解釋變量、自變量、因變量、中介變量、主試、被試、假設、

因果關系等概念

變量是能被測量的，可能在數量、強度的任一方面或兩方面都發(fā)生變

化的一種一般特征。比如：工作滿意度、員工生產率、工作壓力、能力、

個性、群體規(guī)范等都是組織行為學中的變量。由研究者操縱變化的變量叫

自變量。在組織行為學中，通常研究的自變量包括智力、個性、工作滿意

度、經驗、動機、強化模式、領導風格，報酬分配、甄選方法以與組織設

計。因變量是受自變量的影響而發(fā)生變化的反應變量。在組織行為學的

研究中，常見的因變量有生產率、缺勤、流動、工作滿意度與組織承諾。

中介變量又稱中間變量，或者權變變量，是指一類影響自變量與因變量

關系的一種變量。由于這種變量不易被觀察到，不易被操縱、不易被測量,

因此可以認為它是一種潛在的或假設的變量。例如：如果增加工作領域中

直接監(jiān)督的程度(X),則會提高工人的生產率(Y),但這種影響受到所從

事任務的復雜性⑵的制約。主試是指在研究中負責主持該項研究活動的

個體，一般為1名。被試是指在研究中被研究的對象。在組織行為學中往

往是人。對于兩個或多個變量間的關系所作的試探性解釋稱為假設。因果

關系是指在假設中的原因與結果的關系。根據定義，假設中暗含著一種關

系，也就是說，它意味著一種預先假設的原因與結果的關系。

2.氣質的特點有哪些？

氣質是個人與生俱來的、與神經過程的特性相聯(lián)系的心理活動特征。

氣質主要是先天的：氣質有極大的穩(wěn)定性，但也有一定的可塑性；每

一氣質類型各有優(yōu)缺點，都有可能在事業(yè)上取得成就；氣質對人的身心健

康有影響；氣質可能會影響到活動效率。

3.管理中如何利用氣質差異？

應當應用氣質的差異，妥善地進行管理。具體來講，在管理中可從人

機關系，人際關系、思想教育等方面來考慮應用氣質差異。在這些范圍內

應用氣質差異應考慮以下原則：氣質絕對性原則；氣質互補原則；氣質發(fā)

展原則。

4.在管理中如何運用能力的差異？

錄用選拔，全面考察；使用安排，人盡其才；培訓提高，兩者兼包；

考核評價，因崗異樣。

5.性格在管理中有什么意義？

行為預測；量材而用，因材施教。

6.需要、動機、行為有什么聯(lián)系？

行為由動機決定，動機來自需要。但這句話不能反過來理解：有了某

種需要，就有某種動機，有某種動機就有某種行為。事實上，有某種需要

不一定就產生某種動機，要使需要產生動機，首先需要要達到一定的強

度，人在每時每刻都有多種需要同時存在，但其強烈程度不同，只有需

要的強度達到一定程度，才能轉化為動機。當人們的需要還處于萌芽狀態(tài)

時，以模糊的形式反映在人們的意識中并產生不安之感，這就稱之為意

向，意向還不足以被人意識到，隨著需要的不斷增強，人們開始比較明

確地知道，是什么事情使自己感到不安，并意識到可以通過什么手段來

滿足需要，這時，意向轉化為愿望，需要的強度達到強烈的程度，便成

為內推性因素；其次環(huán)境中還要有能使需要得到滿足的目標，即外拉性因

素時，才能引發(fā)動機。此外，即使同一需要，在不同的誘因作用下也可能

產生不同的動機。有某種動機不一定就會引發(fā)某種行動。因為一個人同時

可以有許多的需要和動機。一般而言，多種需要在特定時間和空間內，其

中一種需要是最強的，被稱為主導需要。在這種主導需要驅使下會出現(xiàn)多

種動機，但只有一種最強的動機一一優(yōu)勢動機實際產生行為。

7.雙因素理論的基本觀點

與人的工作動機有關的因素有兩類，即激勵因素和保健因素；保健因

素的滿足，激起的是外部動機，激勵因素的滿足，激起的是內部動機,

二者對于調動人的積極性來說，還都是起作用的，只是其影響的程度不

同而已；修正了傳統(tǒng)的滿意，不滿意的觀念。

8.在管理中如何運用雙因素理論？

根據赫氏理論，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上做文章。

滿足人們對外部條件的要求（保健因素一一間接滿足），或者滿足人們對

工作本身的要求（激勵因素的滿足一一直接蹣足）。我們在實施激勵時，應

注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足

可以產生滿意；在間接滿足方面注意發(fā)揮保健因素的作用；在直接滿足方

面，突出發(fā)揮激勵因素的作用；設法將保健因素轉變成激勵因素-，指導獎

金發(fā)放。

9.期望理論的公式是什么？

只有當人們認為存在實現(xiàn)預期H標的可能性，并且實現(xiàn)這種H標又

是非常重要的時候，他們的激勵程度或動機水平才會最大。也就是說決定

行為動機的因素有兩個，即期望與效價。用公式表示為：（激勵力量）動

機水平二期望值X效價。動機水平也即激發(fā)力量，指調動一個人的積極性,

激發(fā)人內部潛力的強度，它決定著人們在工作中會付出多大的努力。期望

值指個人依據一定的經驗判斷通過某種行為達到目標的主觀概率，或個

人對達到FI標可能性大小的估計。效價指所要達到的目標對于滿足個人需

要的價值，或目標滿足個人需要的程度。

10.期望理論的基本模式是什么？

M=EXIXVo意思說，只有通過努力實現(xiàn)組織目標（E）,實現(xiàn)了組織

目標以后又能獲得適當的報償（I）,而這適當的報償對人又很重要時（V）,

才能最大限度地調動人的積極性。換句話說，要最大限度地調動人的根極

性，必須處理好努力與工作成績的關系（第一類期望E）,工作成績與報

償的關系（第二類期望I）,報償與滿足需要的關系（效價）。

11.期望理論對管理實踐有何啟示意義？

（1）激勵動機，必須同時考慮三方面的問題

努力與工作績效、績效與報酬、報酬與需要。

（2）提高績效到報酬的期望值。根據VIE理論，工作績效只是獲得

工作報酬的手段。人們只有明確認識到工作績效對于獲得報酬所具有的肯

定意義的條件下，才會去努力爭取高水平的工作績效。因此，管理者應該

對組織成員講清楚，什么樣的績效水平將會導致什么樣的報酬。獎酬辦法

越明確，越具體，組織成員所形成的動機就越明確、具體，因而強度也就

越大。

（3）提高效價，采取合適的報酬

根據VIE激勵理論，報酬的效價是影響激勵量的關鍵因素。人們只有

在認為社會組織所許諾的工作報酬對自己具有一定意義的前提下才會為

了獲得這種報酬而主動地去努力工作。

12.消除不公平感的方法有哪些？

當一個人感到自己貢獻大，報酬低時:可能會采取以下的某一措施

或幾個。

設法降低自己的貢獻；謀求增加自己的報酬；設法增加他人的貢獻；

謀求降低他人的報酬；改變比較對象。當一個人感到自己貢獻小，報酬大

時，主要是增加投入，提高質量。這種在有利于自己的不公平狀態(tài)下，產

生內疚感的不多，因此，公平理論對此未作重點研究。

13.消除不公平的策略有哪些？

（1）調整政策。克服政策不統(tǒng)一，機會不等（有的部門控制多一些,

有的部門開放多一些），會和造成客觀上的公平。

（2）完善制度。改革不合理的獎勵分配制度。事實表明，平均分配

是造成目前我國社會上存在嚴重不公平感的一個重要原因。人人收入均等

意味著貢獻大的人少得了收入，貢獻小的人侵吞了別人應得的收入。加強

工資和獎勵制度的科學研究，使對工作績效的考核更加客觀和科學，從

而更好地貫徹按勞分配原則。改革不合理的人事制度，目前社會上對收入

分配不合理的抱怨或不滿，很大程度上是針對產生這種不合理分配的一

個重要前提一一機會不均等。（不是工作能力或勞動貢獻引起的），應該

努力創(chuàng)造條件促進人才的合理流動和職位的公開競爭，制造公平的競爭

環(huán)境，逐步實現(xiàn)機會均等。

（3）領導者一碗水端平，秉公辦事

領導者應盡可能公正無私地對待每一位同志，尤其在工資、獎金、職

稱、住房等敏感問題上要公平合理。1986年全國總工會組織的一項對全國

64萬職工的問卷調查表明，領導的工作作風和方法不好是妨礙職工勞動

積極性的最主要的因素之一。

（4）引導職工進行全面客觀的比較，消除主觀認識上的偏差

人們在心理上一般都存在“看人挑擔輕松”的認知偏向，往往會自覺

不自覺地產生低估他人的工作成績，高估他人的工資收入的傾向。一是拿

事實的數據和材料說服職工，二是提供機會讓他們親自體驗“輕擔”，以

換個角度、位置來看問題，三是盡可能提供機會讓職工傾訴自己的不滿，

提供機會進行批評和監(jiān)督。

14.強化理論在管理實踐中有哪些運用？

強化對象：因人而異，采取不同的強化因素；強化手段：不斷創(chuàng)新，

采取多種強化手段；強化時機：與時而正確強化；強化策略：獎勵與懲罰

相結合，以獎為主，以罰為輔。

15.應付挫折有哪些方法？

提高認識，正確對待挫折；改善不恰當的管理，采取寬容態(tài)度；改變

情境；采用精神發(fā)泄法。

16.態(tài)度對行為有什么影響？

從態(tài)度與社會性判斷來說，態(tài)度具有穩(wěn)定的特征，它形成以后常常

會成為個體適應上的習慣性反應，變成一種刻板而無彈性的心理構成物，

有力地影響著人的社會性判斷。從態(tài)度與學習來說，態(tài)度具有強烈的情緒

情感特征，當學習內容與學習者原有的態(tài)度一致時，學習者會感到輕松

愉快，其觀點和材料會被迅速吸收消化；當學習內容與原有態(tài)度不一致時,

學習者會產生厭惡、煩惱和緊張等消極情緒，阻止對新內容、新材料的吸

收。從態(tài)度與工作行為表現(xiàn)來說，個體的行為表現(xiàn)與其心理準備狀態(tài)有直

接關系。實驗表明：可以借某種態(tài)度的喚起而使個體的工作行為發(fā)生戲劇

性的變化。如果我們能夠使職工對企業(yè)有認同感，忠誠于企業(yè)，那么他們

就會在工作中吃大苦，耐大勞，并能承受各種壓力和負擔；反之，他們的

忍耐就較小。從態(tài)度與工作效率來說，一般而言，積極的工作態(tài)度對工作

的知覺判斷、學習、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作

效率，取得良好的工作績效。但是，消極的工作態(tài)度，由于想要取得很高

的工作報酬，也可能引發(fā)積極的工作行為，取得良好的工作績效。由于中

介因素的影響，使得工作態(tài)度與工作績效的關系十分復雜。

17.轉變態(tài)度的方法有哪些？

（1）逐步提出要求----心理學研究表明，要轉變一個人的態(tài)度，首

先必須了解他原來的態(tài)度立場，然后再估計一下他的態(tài)度立場與所要轉

變的態(tài)度目標的差距是否過于懸殊，若差距過大，反而會發(fā)生反作用。如

果逐步提出要求，不斷縮小差距，則人們比較容易接受，所以要轉變人

們的態(tài)度，不能操之過急，最好逐步提出要求。

（2）積極參加實踐活動----心理學家們研究認為，要轉變一個人的

態(tài)度，最好能夠引導他積極參加有關的實踐活動，或者在活動中扮演一

定的角色。原因在于，某種特定的環(huán)境氣氛能夠使人們受到感染。

（3）利用組織規(guī)定和群體規(guī)范一一組織的規(guī)章制度、公約、法規(guī)它

告訴人們怎樣做是對的，怎做是不對的。一般地說，可以有效地改變人們

的態(tài)度。任何一個群體都有自己的行動準則〔或群體規(guī)范），它要求群體

的每一個成員都必須遵守。如果個體違反了群體規(guī)范，群體就會采取各種

形式的壓力使該成員服從。因此，管理者可利用群體來改變一個人的態(tài)

度。

（4）充分利用宣傳工作一一管理人員改變職工的態(tài)度主要是采用普

遍宣傳、重點教育和個別說服的方法?？梢赃@樣說，其他的任何一種方法

在某種意義上都離不開宣傳工作。

18.工作滿意度調查的方法有哪些?

按照調查過程中提問的方式，工作滿意調查大體上可分為目標型調

查法和描述型調查法。目標型調查法是指不僅提出問題，而且提供問題的

各種答案，被調查者只需做一個標記表示他們的選擇即可的一種調查方

法。這種方法使人們只能選定與他們的看法比較接近的答案，而不能準確

地表達他們的真實感受，但是這種方法便于實施和進行統(tǒng)計分析二描述

型調查法是指只提出問題，答案則由員工用自己的語言表達的一種調查

方法。采用這種方法中，個體能夠用自己的語言來自由表述自己的意愿和

想法，準確地訴說自己的感覺。用這種方法反映出來的問題和批評往往能

給管理者強烈的印象。但采用這種方法，調查結果較難進行數理統(tǒng)計分

析。在實踐中，經常采用問卷調查方法將目標型調查法和描述性調查法結

合起來加以運用。

19.影響人際吸引的因素有哪些？

鄰近性；熟習性；相似性；互補性；自我暴露；個人條件。

20.不同PAC結構管理人員的行為特征有哪些類型？

（1）P高A低C高型

這類管理人員的行為特征是：喜怒無常，難以共事，個人支配欲強,

有決斷，喜歡被人歌頌捧場和照顧。

（2）P高A低C低型

墨守成規(guī)，照章辦事，家長作風，養(yǎng)成下屬的依賴性是早期工業(yè)革

命時代的經理人物，現(xiàn)在不合潮流。

（3）P低A低C高型

有稚氣，對人有吸引力，喜歡尋求友誼，用幼稚的幻想進行決策,

討人喜歡但不是稱職的經理。

(4)P低A高C低型

客觀、重視現(xiàn)實，工作認真，待人比較冷漠，難與共處，只談公事,

不談私事，別人不愿與他談心。

(5)P高A高C低型

這類管理人員容易把父母的狀態(tài)過渡到成人狀態(tài)，若經過一定的學

習和經驗積累，可成為成功的企業(yè)家。

(6)P低A高C高型

是最理想的管理人員，他們將成人和兒童的良好性格結合在一起；對

人對事都能搞好。

①21.群體心理和行為有哪些特點？

②兩個或兩個以上的人組成群體后，群體會對個人心理卻行

為產生影響，表現(xiàn)出一系列效應，具體來講，有從眾效應，服從

效應、社會助長效應、社會惰化效應、群體極化效應等。這是社會

心理學家關注最多，積累資料最多的群體影響問題。由于受到這些

效應的影響，群體心理和行為會表現(xiàn)出以下特點：

③能力擴大化

④受到社會助長效應的影響，個體加入群體后往往會感覺到

群體的支持，進而認為自己能力突然變大了，會自覺更有力量,

因此更敢冒險和挑戰(zhàn)。

⑤輕信化和忠誠化

⑥受到從眾、服從等效應的影響，成員往往輕信本群體行為

都是合理的，道德規(guī)范都是正確的，因此對群體的目標、規(guī)范、決

策等毫不懷疑，表現(xiàn)出忠誠化傾向，而且一旦有人不忠誠就會受

到群體的壓力。

⑦排他化和保護化

⑧受到群體極化效應的影響，成員往往把反對本群體的人都

看作是壞蛋、蠢人或弱者，不太愿與群體以外的人交往。成員會自

覺地保護群體的利益不受侵害，一旦他人或不利群體的信息侵入,

成員會群起而攻之。

⑨趨同化

受到從眾、服從和群體極化等效應的影響，群體要求其成員的行為保

持一致，一旦某些成員在某個問題上保持沉默，就會被認為是默許；一旦

成員的觀點與群體背離時.，會無意識自我調整，以求與群體觀點趨同。

22.怎樣提高領導者的影響力？

提高領導者影響力水平的關鍵是提高領導者的非權力性影響力水平；

正確使用權力性影響力，即通過政策、程序、規(guī)定、決策和命令等方式正

確行使職權；形成良好的社會心理環(huán)境與和諧的組織氣氛，增強權力性影

響力與非權力性影響力的效能；遵循領導的法則，發(fā)揮成功的領導影響力

的作用。

23.簡述領導生命周期理論。

領導生命周期理論(lifecycletheoryofleadership),簡稱

生命周期理論。

領導生命周期理論包含下面一些內容。

成熟度。成熟度理論是一個重視下屬的權變理論。個體完成某一

具體任務的能力和意愿的程度。根據是否具有完成工作的能力以與是否具

有意愿完成工作，可以將下屬劃分為四種成熟程度：Ml一一無能力，且不

愿意；M2一一無能力，但愿意；M3一一有能力，但不愿意；M4一一有能

力，且愿意。

領導方式類型。命令（高工作一低關系）一一領導者定義角色，告訴下

屬干什么、怎么干以與何時何地去干，其強調命令指導行為；說服（高工

作一高關系）一一領導者同時提供指導性行為與支持性行為；參與（低工作

一高關系）一一領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條

件與溝通；授權（低工作一低關系）一一領導者提供極少的指導或支持，放

手讓下屬自己作決定處理事務。

領導類型與員工成熟度相匹配。領導生命周期理論認為，領導者

應該根據下屬的成熟程度相應地采用恰當的領導方式，這樣就能達到有

效的領導。命令型領導行為主要適用于低成熟度的員工（加）；說服型領導

適用于較低成熟度的員工（M2）；參與型領導主要適用于較高成熟度的員工

（M3）；授權型領導主要適用于高成熟度的員工（M4）。

領導生命周期理論給我們最大的啟發(fā)是：對待不同成熟度的下屬應

采取不同的領導方式，才能獲得最有效的領導。除此之外，該理論還啟發(fā)

我們在管理工作中要創(chuàng)造條件，讓被管理者在工作過程中更快趨于成熟,

把使用人才與培養(yǎng)人才結合起來，注重人力開發(fā)。

24.簡述組織社會化的三階段模型。

一個員工從“局外人”成為“內部人”需要經歷社會化的三個階段。

（1）預期的社會化：這個階段始于個體真正加入組織之前。預期的社會

化信息來自各個方面，例如招聘廣告、個人經驗等等。（2）碰撞：第二

階段一般是從員工簽訂雇傭合同開始。在這個階段，新員工開始覺得現(xiàn)實

和期望并不一定相吻合，為此感到吃驚和不安，有學者稱之為“現(xiàn)實震

驚”。（3）調整和變化：隨著員工明確了目標和任務，掌握了工作技能、

解決了角色沖突，就開始進入組織社會化的第三階段一一員工開始改變

自己，接受組織文化，逐漸融人組織。

25.影響新成員組織社會化的因素有哪些？

（1）組織能夠控制的因素

組織能夠控制的因素主要有五個：①管理層對社會化的認識；

②對新員工的招聘面試；③正式的新員工定向培訓；④各種工作培訓；⑤

組織的監(jiān)督。

（2）組織不能控制的因素

組織不能控制的因素主要有四個：①新員工的個性；②新員工對企業(yè)

的第一印象；③其他員工行為給新員工留下的印象；④新員工個人需要的

滿足。

26.組織變革的動因有哪些？

（1）外部環(huán)境因素；（2）組織目標因素；（3）組織結構因素；（4）

任務技術因素；（5）組織文化因素；（6）社會心理因素；（7）管理行政因

素。

27.常見的組織變革的方法有哪些?

（1）通過改變組織結構來實現(xiàn)組織變革；（2）通過改變技術來實現(xiàn)

組織變革；（3）通過改變人員來實現(xiàn)組織變革；（4）通過調節(jié)和控制外部

環(huán)境來實現(xiàn)組織變革。

28.組織成員抵制組織變革的個體心理原因是什么？

組織成員抵制組織變革的個體心理原因表現(xiàn)在：（1）心理過程方面

的原因，包括認識的局限性、感情留戀的影響、習慣性心理和行為的束縛;

（2）行為動機方面的原因，包括既得利益受損的擔心、不安全感的作用、

職業(yè)認同感的阻礙等。

29.組織成員抵制組織變革的群體心理原因是什么？

（1）群體的人際關系因素；（2）群體的規(guī)范因素；（3）群體的

壓力因素；（4）群體的凝聚力因素

30.組織成員抵制組織變革的領導心理原因是什么？

（1）精減機構方面。（2）領導制度改革方面。（3）管理方式方法方

面。

31.組織變革中，組織成員不安全感產生的深層原因是什么？

不安全感是指組織成員在組織變革中由于感到安全受到威脅，甚至

可能完全喪失而產生的一種茫然無措的心理恐慌狀態(tài)。這種不安全感主要

由以下三種原因造成：（1）組織變革所要創(chuàng)造的新事物容易促使組織成

員產生不安全感。（2）組織變革本身所具有的探索性、實驗性和不確定性,

也容易造成人們心理上的不安全感。（3）組織變革所帶來的各種變動也會

組織成員造成不安全感。

32.為什么員工參與能增強員工對組織變革的認同？

員工參與能增強員工對組織變革的認同，其原因在于：（1）讓組織

成員了解組織與其所處外部環(huán)境的狀況，以與組織變革的進行情況，有

利于提高他們對實行組織變革的必要性和可能性的認識。（2）讓組織成員

參與組織變革目標的制定，能夠幫助他們將自己的個人目標與社會組織

集體的變革目標相聯(lián)系。（3）讓組織成員參與組織變革的決策活動，不僅

為他們聰明才智的發(fā)揮提供了機會，而且可以幫助他們認識到自己在組

織變革中的地位和作用，從而提高他們的自我價值意識水平。所有這些,

都能促使他們對所進行的組織變革采取一種“認同”態(tài)度。

33.在組織變革中如何運用群體動力法？

運用群體動力法通?？梢圆扇∪缦麓胧海?）培養(yǎng)組織成員對社會

組織的歸屬感。（2）促使組織成員形成關于組織變革的共識。（3）增強群

體凝聚力。（4）發(fā)揮群體規(guī)范的作用。（5）利用群體輿論的力量。

34.如何在組織變革中實施強制推行法？

運用強制推行法必須注意采取以如下措施：（1）正確選擇組織變革

領導者。（2）正式公布組織變革決定。（3）堅決支持積極參與組織變革的

組織成員。（4）嚴格執(zhí)行組織紀律。

三、辨析題

1.能力與知識、技能的朕系和區(qū)別。

能力與知識，技能既有區(qū)別，又有聯(lián)系。能力不等同于知識，技能。

知識是人們所掌握的人類改造自然和改造社會的歷史經驗；技能是個體習

得的習慣化的行為方式；而能力是個人順利完成某種活動所必備的心理特

征，前面兩者表現(xiàn)了一個人已經達到的成就水平，而后者不僅表現(xiàn)了個

人已經取得的成就水平，而且而預示著人在活動中可能達到的成就水平。

因而知識、技能與能力是有區(qū)別的。能力與知識、技能乂有著密切的聯(lián)系，

表現(xiàn)在：首先，一定的能力是掌握知識、技能的前提。一個能力強的人較

易獲得某方面的知識與技能，他們付出的代價比較小、而一個能力差的人,

可能有要付出雙信甚至多信的努力才能獲得同樣的知識和技能。其次，知

識、技能是能力形成的基礎，并能促進能力的發(fā)展。

2.性格與氣質的區(qū)別與聯(lián)系。

首先，性格與氣質的區(qū)別（區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面）。

（1）從起源來看，氣質是先天的，一般產生在個體發(fā)生的早期階段，

主要體現(xiàn)為N查型的自然表現(xiàn)，性格是后天的，在個體生命的開始時期并

沒有性格，它是人在活動中與社會環(huán)境相互作用的產物。反映了人的社會

性。

（2）從可塑性上看，氣質的變化較慢，可塑性較小，即使可能改變，

難度相對較大。性格的可塑性較大，環(huán)境和教育對性格的塑造作用明顯的,

即使已經形成的性格是穩(wěn)定的，但改變起來要容易得多。

（3）從價值評價來看，氣質所指的典型行為是它的動力特征而與行

為內容無關，因而氣質無好壞善惡之分。性格主要指行為的內容，它表現(xiàn)

為個體與社會環(huán)境的關系，因而性格有好壞善惡之分。

其次，性格與氣質的聯(lián)系（性格與氣質又是密切聯(lián)系，相互制約）。

（1）氣質對性格形成的影響

①氣質會影響個人性格的形成

因為性格特征直抖依賴于教育和社會相互作用的性質和方法。氣質在

作為性格形成的一種變量在個體發(fā)生的早期階段就表現(xiàn)出來。比較有的嬰

兒愛哭愛鬧，有的嬰兒安靜，有些嬰兒比較機靈，有些反應遲緩，這些

氣質特征必然會影響到他周圍的人和家庭環(huán)境，影響到父母的養(yǎng)育方式

和反應方式，不同的養(yǎng)育方式和教育環(huán)境下，會對性格形成產生不同的

影響。

②氣質按照的動力方式，渲染性格特征，從而使性格特征顯現(xiàn)獨特

的色彩。例如：同樣是樂于助人的性格特征，多血質者在幫助別人時，往

往動作敏捷，情感明顯表露于外。而粘液者可能動作沉著，情感不表露于

外。］

③氣質還會影響性格特征形成或改造的速度。例如：要形成自制力,

但計質的人往往需要作很大的努力和克制，而抑制的人則比較容易形成

的。他用不著特別努力就能辦到。

(2)性格對氣質的影響也是存在的。性格是在神經系統(tǒng)的特性的基

礎上建立起來的，既是教育和訓練的結果，也在一定程度上是神經系統(tǒng)

先天特性的某種反映。所以我們說性格是神經類型和后天生活環(huán)境所形成

的暫時聯(lián)系系統(tǒng)的合金。正因為這樣，每個人的性格既顯露出后天生活經

歷的明顯印記，同時又帶有某種遺傳的色彩。性格可以在一定程度上掩蓋

或改變氣質，使它順從于生活實踐的要求。

3.“ERG”理論與馬斯洛需要層次論的相似之點和不同之點

(1)相似之點

①都是對人的需要進行歸納，雖前者歸三類，后者五類，但包含的

內容相當。

②需要之間有緊密的聯(lián)系。

③都承認需要的激勵作用，哪種需要滿足的越少，就會促使人們去

追求需要的滿足；同時，低一級需耍得到滿足后，將會進一步追求高級需

要。

ERG:三種黑要一般說來由低到高逐步發(fā)展。

馬斯洛：五種需要由低到高逐步上升。

(2)不同之點

①需要的產生方向。ERG,人的三種需要不是完全天生就有的，有的

需要是通過后天學習產生的，而馬斯洛需要層次論認為：人的五種需要

是天生就有的，是內在的，下意識的。

②需要的滿足方面。馬斯洛的需要層次論是建立在“滿足一一進展”

的基礎上，也就是說一旦較低層次需要得到滿足，人們將會進到更高一

級的需要上去，且逐級上升；而“ERG”理論則體現(xiàn)為“滿足一進展”和

，，挫折一一回歸，，兩個方面，即一方面低層次需求滿足后會上升到高層次

需求，且能越級上升；另一方面，高層次需求未得到滿足，受到挫折的情

況下，人們會更強地追求較低層次需要的滿足。

4.領導一一領導者和領導一一管理。

(1)領導和領導者

在漢語中，領導既可以指領導者，作為名詞，又可以指領導行為，

作為動詞。在英語中，這兩個詞是有區(qū)分的。領導(LEADERSHIP)是一種

行為過程，領導者(LEADER)是指實施領導行為的主體。

領導者作為實施領導行為的主體有多種含有：其一是leader含有領

袖、領導人、首長、主將等多種含義，其主導內容是“領導人”，多用于

黨政領導人。其二是president含有總統(tǒng)、總裁、長官、主席、議長、會

長、銀行行長、總經理等含義，一般指組織機構中的高層的領導者。其三

是director含有總裁、經理、指揮者、董事長、校長、社長、導演等含

義,多指經濟組織、社會組織中的決策人物。其四是manager含有經營者、

管理者、理事、干事、經理人、處理者、財會人員等含義，多指管理層、

執(zhí)行層中的領導者、組織者和管理者?？梢婎I導者在領導活動中起著帶

頭人、指導者、指揮者、組織者、主將、首長、導演和領袖等加足功能作

用。現(xiàn)代領導科學中，領導者的含義既指領導人也指領導集團。

領導與領導者互為依存的。沒有領導者也談不上被領導者，就沒有領

導行為而言。反過來沒有領導行為，作為領導行為主體的人（領導者）也

不存在。所以，現(xiàn)代組織行為科學既要研究領導行為的特點與有效性，也

要研究領導者的心理活動如智能、性格、作風等。

（2）領導——管理

領導（領導者）與管理（管理者）有如下區(qū)別：①領導科學是研究帶

全局性、宏觀性戰(zhàn)略性的問題，管理科學則是研安具體部門負責人的工作

與問題；②領導者的任務是解決單位或組織中帶方向性的、戰(zhàn)略性的、全

局性的問題，管理者的職責是執(zhí)行領導者的決策，解決效率與效益的問

題；③從角色差異來看，一般稱領導者為“帥才”，稱管理者為“將才”，

“能領導兵者謂之將才也”，“能將將者，謂之帥才也”，將才必須過問

具體細節(jié)，而帥才者不過問細節(jié)；④管理者的人數要多于領導者，領導者

是在組織或團體中具有權力、地位（職位）和相當影響力的人物，而管理

者除基層領導人外，還包括從事管理工作職能的人員（如會計員、統(tǒng)計員、

勞資員等）。

5.金字塔型組織結構、矩陣型組織結構與團隊型組織結構。

金字塔組織結構的主要優(yōu)勢在于它能有效地進行標準化活動。把同類

人員配置在同一個職能部門能夠實現(xiàn)規(guī)模經濟，使員工有更多的機會進

行興趣相投的交流。更重要的是，這種結構形式對中低層管理人員的要求

較低，一般只要求他們服從、按照規(guī)章制度行事，這在某種程度上節(jié)約了

成本，也使管理人員處理問題比較容易。因此，對于那些希望集權化決策,

并且實行標準化操作和高度正規(guī)化經營，對中低層管理人員創(chuàng)新能力、決

策能力、工作經驗要求不高的企業(yè)采取金字塔結構是比較適合的。金字塔

結構也有著明顯的缺點，一個主要的不足是工作專門化導致了各個部門

之間的沖突，有時候職能部門的目標甚至會凌駕于整體目標之上。金字

塔結構的另一個不足在于，他們的員工只會按照程序性的規(guī)定辦事，除

非上級甚至上上級點頭，否則任何一個細小的但是違背規(guī)定的變化都是

不太可能的，因此，和金字塔結構的組織打交道基本上沒有變通的余地。

矩陣結構的優(yōu)勢在于：在組織的各種活動比較復雜，乂相互依存時，

它有助于各種活動的協(xié)調。矩陣組織的另一個優(yōu)勢在于能高效的配置專業(yè)

人員。矩陣結構的問題可以概括為以下四點：①職能經理與項目經理之

間容易產生矛盾，因為他們要爭奪有限的資源（人力、資金等）。同一項目

中的成員可能會有任務職責不清的問題。②任務糾紛、任務不清以與負

擔過重會使職能經理、項目經理以與他們的下屬心情緊張。③項目經理和

職能經理之間權力、力量的不平衡會給矩陣結構帶來問題。例如，假若職

能經理擁有太大的權力，對項目工作可能不予重視，導致延誤了工期：而

如果項目經理擁有較大的權力，他經常會要求職能經理做出有利于項目

的資源安排，而職能經理處于消極被動的境地，使工作效率受影響。④由

于有可能發(fā)生糾紛，矩陣結構需要召開很多費時的協(xié)調會議。

團隊組織具有明顯的優(yōu)點。在團隊里每一個人都能知道整個團隊的工

作，因此，也都能對整體負責，團隊易于接受新觀念和新的工作方式，

團隊具有極大的適應性。團隊也會有不少問題：如果團隊領導人不能確立

明確的任務，則團隊工作就會缺乏明確性；團隊工作有賴持續(xù)地注意其管

理，注意其成員之間的關系，注意其各人職務的分配，注意于解釋、籌

劃、溝通等，因此，所有成員均須耗費許多精力，以維持業(yè)務的正常進

行；此外，團隊中的成員雖然人人都能了解整個團隊的共同任務，卻不一

定能了解其本身的特定任務。團隊常常因其成員疏于自律和疏于負責而失

敗，且此種失敗率很高。

6.團隊與群體的聯(lián)系和區(qū)別。

團隊與群體既有聯(lián)系又有區(qū)別。團隊是一種群體，但是團隊又是

不同于一般的群體。有時雖然名稱還是團隊，但是達不到標準的團隊有可

能已變成了一個一般群體。一個一般的群體通過建設，可以變?yōu)橐粋€團隊,

甚至變?yōu)橐粋€高績效的團隊。

（1）從目標來區(qū)別。任何群體都有目標。而團隊的目標有兩個

顯著特點：

①團隊成員參與目標的制定；

②團隊的目標與團隊成員的個體目標高度相關。

（2）從成員技能來區(qū)別。群體成員的技能往往是隨機的，有時,

群體成員擁有相似的技能；有時，群體成員擁有完全不同的技能。而團隊

成員的技能往往是互補的。即每個人的技能都有差異，但是，為了完成目

標，每個人的技能都是必需的。

（3）從人際關系來區(qū)別。群體成員之間的人際關系有時較好，有時

較差。而團隊成員之間的人際關系一直處在較融洽的水平。團隊成員相互

之間能充分信任，較充分地分享信息。

（4）從分享責任來區(qū)別。群體中往往領導者的責任最大，一般成員

的責任較低，甚至完全不負責任。而團隊中，人人負有責任，隊長的責任

可能較大。但是，在某種場合，很可能一位成員的責任比隊長更大。因此,

在團隊中，有可能，隊長不是固定的。

（5）從結果來區(qū)別。群體的結果比較隨機。有可能整體的績效

大于個體績效之和，即1+1大于2；但也可能整體的績效等于個體績效之

和，即1+1等于2；也可能整體的績效小于個體績效之和，即1+1小于2。

而團隊的結果一定是1+1大于2。

（6）從成員的素質來區(qū)別。一般來說，群體成員的素質較低，而團

隊成員的素質較高。因此，從這一點考慮，要把群體建設成團隊，首要任

務是提高成員的素質。

四、論述題

1.如何在管理中運用需要層次理論？

首先，滿足需要。

（1）滿足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵的意義，所

以，管理者必須探索出與各層次需要相對應的激勵措施。

（2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關系

到個體的生存。如果這種需要得不到滿足，個體就會產生直接的意外事故

或危機。高層次需要不是維持個體生存絕對必須的東西，而且在一般情況

下，只有在低層次需要得到完全滿足或部分滿足之后，高層次需耍才可

能產生。所以，管理者應該首先保證低層次需要的滿足。

（3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層

次需要的滿足，并不必然導致高層次的需要的出現(xiàn)，所以，管理不應停

留在滿足員工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以為獎金和物

質獎勵在調動人們積極性上是萬能的，以為一種低層次需要的滿足，會

自動產生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作和其他工作，結

果使個人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至

使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個人走向墮落。

其次，滿足不同人員的需要。

每個人的需要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以管理

者應該對每個成員的需要狀況進行認真的了解，摸清他們需要的真實情

況，只有這樣，才能做到使每個組織成員的需要都得到滿足。

第三，突出滿足合理的主導需要。

要認真調查工作對象，看看他們當前的主導需要是什么并認真地進

行分析工如果這種主導需要是合理的（兼顧了國家、集體和個人的利益）

那么，就要給以關心，并創(chuàng)造條件幫助他們獲得滿足；如果這種主導需要

是不合理的，或者雖然合理，但在目前條件下，經過努力也是難于實現(xiàn)

的，就要與早給以引導、說明，使之逐漸形成新的主導需要。

2.如何轉變人的態(tài)度？

態(tài)度轉變的過程是指人的態(tài)度由舊到新的過程，它包含兩種情況，

一是態(tài)度的強度的轉變，或稱一致性的轉變，即原有態(tài)度的方向不變，

只是改變了態(tài)度的強度(加強或減弱)。二是態(tài)度的方向轉變，或稱不一

致性的轉變，即以新的態(tài)度代替舊的態(tài)度。如由反對變?yōu)閾碜o，由消極變

與積極，由討厭變?yōu)樽非蟮取?/p>

國外許多心理學家通過多種實驗研究，提出了許多有關態(tài)度轉變的理

論。

認識一致論的代表人物有海德(F-Heioder)和費斯廷格

(L-Festinger)等人，他們各自的理論主張并不完全相同，但其基本思

想是一致的。他們都認為：人有一種力圖逃避內部不平衡的狀態(tài)和意向，

當態(tài)度的各種成分不一致時，就出現(xiàn)了不平衡狀態(tài)，這種不平衡狀態(tài)所

引起的否定的心理體驗是態(tài)度轉變的動力。

參與改變態(tài)度理論認為，改變態(tài)度的方法，不能離開群體的規(guī)范和

價值。個人在群體中的活動性質，能決定他的態(tài)度，也能改變他的態(tài)度。

溝通改變態(tài)度理論認為，現(xiàn)代社會中，溝通的工具如報紙、雜志、電

臺、電視等，都直接或間接地影響人們的態(tài)度，這是人所共知的事實。

3.如何改善人際溝通？

對于發(fā)訊者來說，他可以按以下步驟改善溝通效果。

①把自己置于受訊者的位置。作為發(fā)訊者，要想使溝通達到效果，就

必須熟悉受訊者。例如，與文化程度低的人溝通，所選擇的措施就不能太

深奧。當受訊者情緒激動時，發(fā)訊者的溝通方式也要與他平靜時有所不

同?？傊?，當傳遞信息的用詞、態(tài)度和時機不恰當時，溝通的效果會大大

減弱。

②選擇最佳的信息溝通媒介。如前所述，書面溝通和口頭溝通各有優(yōu)

缺點，可根據不同場合、不同情況區(qū)別使用。當然也可以把各種媒介綜合

起來使用。另外，還要注意使用非言語媒介。

③發(fā)送信息要準確、與時無論是向下溝通，如控制、指導、命令等,

還是向上溝通，如意見、建議、申訴等，都要注意使編碼準確無誤和傳遞

信息與時、適時。并注意減少傳遞環(huán)節(jié)，縮短傳遞渠道，避免信息在傳遞

過程中大量丟失。

④成為受訊者，傾聽反饋。發(fā)訊者發(fā)出信息后，應該改變角色，成分

反饋受訊者。受訊者應該通過反饋來確定信息是否被接收和理解。這種反

饋可能是口頭和書面形式的，也可能是行為表現(xiàn)。如果反饋結果表明信息

接收有誤，民訊者就得重新進行溝通過程。

如果遵循這四個步驟，并結合對溝通目的、媒介、方向和障礙的了解,

發(fā)記者一定會改善溝通效果?？傊?，發(fā)訊者必須保證傳遞的信息為受讀者

理解，并注意反饋。

以上是針對發(fā)訊者的建議。對于受訊者來說，要想正確無誤地理解發(fā)

訊者的信處，必須做到以下3點。

①對發(fā)訊者傳來的信息有足夠的注意。要積極傾聽，盡量聽懂全部意

義，即不只是信息的內容，還有發(fā)訊者的感受，特別是非語言媒介所傳

遞的含義。這樣才能充分理解發(fā)訊者的觀點。

②對不熟悉的言詞要求甚解.，不可自作主張地臆斷。

③擺脫心理障礙。尤其是領導者不能只聽順耳話而聽不得逆耳話，否

則，將得不到真實的信息。

3.如何評價領導有效性理論？

領導素質理論研究的主要是領導者應具備的素質。20世紀30年代以

前，研究者都是沿著這個方向來研究領導問題的。這一理論的出發(fā)點是領

導效率的高低或領導有效性的高低主要取決于領導者的品質（素質），那

些成功的領導者一定有某些共同的品質。這些共同點或品質也是好的領導

者與差的領導者的區(qū)別所在。研究者進一步認為：只要找出成功領導者應

具備的品質特點，再考察某個組織中的領導者是否具備這些品質特點，

就能斷定他是不是一個優(yōu)秀的領導者或能不能成為一個優(yōu)秀的領導者。

特質理論研究的是領導者應該是什么樣，說明的是一個人成為領導

的可能性和基本條件，問題是，當我們依照這些基本條件選出領導人后，

他們中的許多人沒有成為有效的領導者。換句話說，品質理論無法預測出

成功的領導行為。于是，研究的重點，以發(fā)現(xiàn)領導過程中重要的素質是什

么，轉向研究領導者的行為與作風，也就是，領導過程中，領導者實際

上做了什么和怎么做的。

領導行為與作風理論的研究方向基木上是相同的，他們從不同的角

度來研究領導人在領導過程中所采用的領導方法，探討不同方法對員工

的不同影響，所以在實際情境中，專制作風與以工作為中心的領導行為,

民主作風與以人為中心的領導行為往往會同時反映在一個領導者身上，

兩者存在一定的相關。行為與作風理論研究，由靜態(tài)的觀察領導者的品質

到動態(tài)的觀察領導者的行為，向前跨進了一步；把許多繁雜的、瑣碎的、

復雜的行為概括為對人的關心、對生產的關心，以與不同的領導作風和風

格，有利于比較清晰合理、明了的分析?；睘楹?，利于明了工作的方向

和內容。無論是領導行為理論，還是領導作風理論，都有“強勢行為和

作風”的傾向，即都按時民主型作風是最佳的領導作風，高關系高工作是

最佳的領導行為，而不論條件。對此不少人提出了異議，并且用相關實驗

調查和事實來證明了他們的觀點。比如戰(zhàn)爭中的實例、救火中實例證明高

工作、低關系的領導行為、專制的領導作風效果最佳，有人用研究院的實

例來證明低工作低關系的領導行為很有成效等等?？傊?，究竟哪一種領導

行為和作風最有效，研究并沒有作出明確的結論。實質上領導是一動態(tài)的

過程，領導的成效取決于領導者、被領導者和環(huán)境的相互作用，而行為和

作風理論都脫離了被領導者的特征，忽視了情境的特性，孤立得研究領

導者的個人行為，把領導過程看作領導者個人的活動，必然無法得到全

面的、符合實際的結論。有關領導行為和風格理論的不足為以后權變理論

研究留下了空間。

領導權變理論研究的也是領導者應該怎么做的問題，但是，這種理

論關注的是領導者和被領導者的行為和環(huán)境的相互影響。

這種理論認為，一種具體的領導行為、方式、作風不會到處都適用，

有效的領導行為應隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。與素質、行

為理論相比，權變理論認為，領導是一種動態(tài)過程，領導的有效性隨著

被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。很顯然權變理論的重點是放在領導

者、被領導者以與環(huán)境的相互關系、相互作用上，而不是僅僅放在領導者

身上。權變理論認為難以提出一個可以適用于任何情況的領導模式，只能

運用適當的理論和模式，幫助領導者探索在某種具體情況下可能采取的

相應領導行為，實施適應性的領導，這種思想和判斷是符合客觀實際的,

對管理者有啟發(fā)作用。

4.試從動機的產生和形成出發(fā)來論述調動員工積極性的基本原理。

行為積極性是指動機或群體動力因素等被激發(fā)后，人的一種良好心

理狀態(tài)。行為積極性產生于對人的動機的心理過程的持續(xù)激發(fā)。動機的產

生必須具備兩個因素，一個是內推性因素一一需要，一個是外拉性因素

——誘因(能滿足需要的對象物)。動機的形成還受到諸如期望、公平、

強化等因素的影響。

本身的特征以與個體所處具體環(huán)境等都對個體的這種體驗發(fā)生相應的影

響，從而影響個體的滿意度。

(1)員工個性對工作滿意的影響

員工的個性對于工作滿意有很大的影響，心理學家霍蘭德提出

的人格與工作匹配理論，對此作了論證。他指出，員工對工作的滿意度和

流動的傾向性，取決于個體的人格特點和職業(yè)環(huán)境的匹配程度。據此，霍

蘭德劃分了六種基本人格類型，并提出了這六種人格類型相對應的工作

環(huán)境。霍蘭德得出的結論是：員工的人格與職業(yè)的高度匹配將給個體帶來

更多的滿意感，因為當人們的人格特征與所選擇的職業(yè)相一致時，他們

會發(fā)現(xiàn)自己有合適的才能和能力來適應工作的要求，依靠這些才能卻能

力，他們也往往能夠在這些工作中獲得成功，由此導致一個較高的心理

滿意度。

(2)智力挑戰(zhàn)型工作對工作滿意的影響

智力挑戰(zhàn)型工作是一種對員工的技能要求很高，并允許他們自

己安排工作節(jié)奏的任務。一般認為，這類工作要求個體起主動作用和重要

作用，從而使員工喜歡選擇這樣的工作。這種工作本身能夠為他們提供機

會來使用自己的技術和能力，并享有一定的自由度，同時又能夠對他們

工作的好壞與時提供反饋。需要指出的是，挑戰(zhàn)性低的工作使人感到厭煩,

而挑戰(zhàn)性太強又會使人產生挫折和失敗感，只有具有適中挑戰(zhàn)性的工作，

才能使大多數的員工感到暢快和滿意。

(3)公平報酬對工作滿意的影響

報酬與滿意之間的關系并不反映在個體的絕對收入方面，而主

要決定于其對公平的感覺。員工希望報酬制度和晉升政策能讓他們覺得公

平、公正，與他們的期望相一致。當員工認為其獲得的報酬公正地建立在

其所從事的工作要求、個體技能水平、行業(yè)工資標準的基礎之上時，就會

產生工作的滿意。事實上，不是每一個體都只為了錢而工作，許多人寧愿

接受較少的報酬，而在一個自己喜歡的地點工作，或者選擇工作要求較

少的工作，或者選擇有更多自主性和自由支配時間的工作。

(4)支持性的工作環(huán)境對工作滿意的影響

支持性的工作環(huán)境對于員工的滿意有相當的影響，特別是現(xiàn)代

社會對員工的工作提出了更高的要求，一個相對舒適的，具有合適溫度、

照明的工作環(huán)境對于員工的創(chuàng)造性勞動必不可少。而基本的通訊與收集資

料的手段，也將為員工的工作提供更大的便利，從而可能導致一個相對

較高的滿意度。

(5)融洽的同事關系對工作滿意的影響

友好、體貼、熱心的上級和同事無疑有助于獲得工作滿意。每個

人都有與他人交往的需要，如果他們所從事的工作，能夠滿足他們在這

方面的社交需要，無疑，他們的工作滿意度會提高。所以，毫不奇怪，友

好的支持性同事會提高員工對工作的滿意度。一項研究也證實，當員工的

直接主管是善解人意的、友好的，對好的績效給予表揚，并能傾聽員工的

意見，對員工表現(xiàn)出個體興趣時，員工的滿意度會提高。

6.如何調控組織變革？

(1)什么是組織變革。

(2)抵制組織變革的因素有哪些。

(3)調控組織變革的心理學方法有哪些。

五、案例分析題

1.在一個單位，按馬斯洛的需要層次論對單位的青年加以歸類,也

就是說，把一些青年歸入生理需要占主導地位的一類，把另一些青年歸

入社交需要占主導地位的一類，把第三類青年歸入尊重需要占主導地位

的一類，如此等等。當這種作法被本單位青年知道以后，引起思想上的混

亂。

在另一個企業(yè)，該企業(yè)領導受到需要層次論的啟發(fā)，在廠內采用問

卷調查的方法了解干部和職工的需要。經統(tǒng)計，全廠干部和職工提出了近

千種需要。對于不正當的需要并不給予簡單的滿足，而是加強教育。在正

當的需要中再劃出合理和不合理的需要，對于不合理的需要還是進行教

育的問題。對于合理的需要又劃分為能夠解決的和暫時不能解決的。對于

暫時不能解決的需要，要做解釋工作。在能夠解決的需要中再劃分為靠組

織解決的和在組織幫助下自力更生解決的。經過這樣的劃分之后，幫助解

決了群眾中的200余種需要。這種做法收到了很好的效果。

答案：這兩個實例形成了鮮明的對比，表明機械地搬用需要層次理

論必然要失敗，而吸收理論的合理部分，結合我國的實際，創(chuàng)造性地加

以運用，才是正確的態(tài)度，也必然會收到良好的效果。具體說：

首先，滿足需要。

（1）滿足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵的意義，所

以，管理者必須探索出與各層次需要相對應的激勵措施。

（2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關系

到個體的生存。如果這種需要得不到滿足，個體就會產生直接的意外事故

或危機。高層次需要不是維持個體生存絕對必須的東西，而且在一般情況

下，只有在低層次需要得到完全滿足或部分滿足之后，高層次需要才可

能產生。所以，管理者應該首先保證低層次需要的滿足。

（3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層

次需要的滿足，并不必然導致高層次的需要的出現(xiàn)，所以，管理不應停

留在滿足員工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以為獎金和物

質獎勵在調動人們積極性上是萬能的，以為一種低層次需要的滿足，會

自動產生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作和其他工作，結

果使個人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至

使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個人走向墮落。

其次，滿足不同人員的需耍。

每個人的需要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以管理

者應該對每個成員的需要狀況進行認真的了解，摸清他們需要的真實情

況，只有這樣，才能做到使每個組織成員的需要都得到滿足。

第三，突出滿足合理的主導需要。

要認真調查工作對象，看看他們當前的主導需要是什么并認真地進

行分析。如果這種主導需要是合理