第1頁第11章

實施團隊管理技術(shù)第2頁內(nèi)容提要教學目標案例研究課堂思考和問答本章內(nèi)容本章小結(jié)思考和練習11.1概述11.2團隊管理的基本原理11.3實施團隊中角色分析第3頁教學目標本章講述團隊管理的基本工作原理以及ERP實施團隊的主要角色、特點和管理方式。理解和掌握團隊管理的基本工作原理。理解和掌握團隊的發(fā)展階段和典型類型。理解和掌握高績效團隊的主要特征和角色分析。理解和掌握規(guī)范團隊行為的主要方式。理解和掌握ERP實施團隊的主要角色和特點。理解和掌握ERP實施團隊的管理和技術(shù)角色的特征和關(guān)系。了解ERP系統(tǒng)的實施團隊的角色和關(guān)鍵活動特征。第4頁案例研究：ERP或數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施團隊角色首先分析ERP實施團隊的角色，然后分析數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施團隊的角色，最后對兩者進行對比分析。ERP實施團隊的主要角色包括：項目經(jīng)理、業(yè)務分析師、技術(shù)架構(gòu)師、職能顧問、數(shù)據(jù)遷移專家、變更管理經(jīng)理、培訓與發(fā)展專家、質(zhì)量保證團隊、IT運維團隊、超級用戶、高層發(fā)起人、關(guān)鍵用戶和售后支持團隊等。項目經(jīng)理(projectmanager)的主要職責：(1)制定項目章程，定義范圍、預算、時間線。(2)協(xié)調(diào)跨部門資源，監(jiān)控風險（如進度延遲、需求變更）。主導每日站會、周報匯報，確保各方利益相關(guān)者對齊目標。關(guān)鍵能力：PMO方法論、跨部門溝通、沖突解決。業(yè)務分析師(businessanalyst)的主要職責：(1)通過工作坊梳理企業(yè)現(xiàn)有流程（As-Is），識別效率瓶頸。(2)設計未來流程（To-Be），撰寫需求規(guī)格說明書。(3)在系統(tǒng)配置階段充當業(yè)務與技術(shù)團隊的“翻譯官”。使用的主要工具：BPMN流程建模工具、用戶故事地圖等。BPMN是業(yè)務流程模型和標記法(businessprocessmodelandnotation)的簡稱，也是用于業(yè)務流程建模的國際標準(ISO/IEC19510)，適應于企業(yè)流程優(yōu)化、系統(tǒng)設計和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。主要的工具包括SAPSignavio、CamundaModeler、BizagiModeler等。………第5頁課堂思考和問答1.ERP實施團隊的主要角色有哪些？2.ERP實施團隊項目經(jīng)理的主要職責是什么？3.業(yè)務架構(gòu)師和技術(shù)架構(gòu)師的區(qū)別和聯(lián)系是什么？4.分組討論：什么是ADKAR模型？如何應用ADKAR模型？5.職能顧問和數(shù)據(jù)遷移專家角色的主要職責是什么？6.什么是RBAC模型？RBAC的擴展模型有哪些？7.數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施團隊的主要角色有哪些。8.數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施團隊的核心執(zhí)行層包括哪些角色？分析這些角色的主要職責？9.分組討論：收集典型案例和相關(guān)資料，對ERP實施團隊和數(shù)字化轉(zhuǎn)型實施團隊的主要角色進行對比分析。第6頁本章內(nèi)容11.1概述11.2團隊管理的基本原理11.3實施團隊中角色分析第7頁11.1概述實施團隊負責ERP系統(tǒng)具體實施工作，它在整個ERP系統(tǒng)實施過程中起到?jīng)Q定性的作用。實施團隊是聯(lián)系用戶企業(yè)、管理咨詢公司和ERP系統(tǒng)供應商的橋梁。從實施團隊中成員的數(shù)量來看，并沒有一個普遍適用的規(guī)定。第8頁實施團隊中成員的數(shù)量從實施團隊中成員的數(shù)量來看，并沒有一個普遍適用的規(guī)定。成員數(shù)量的多少與ERP系統(tǒng)實施項目的復雜程度有關(guān)。如果項目復雜，那么成員數(shù)量應該比較多。如果項目規(guī)模小，相對的，團隊成員的數(shù)量比較少。但是，實施團隊中的成員數(shù)量既不宜過少，也不易過多。如果成員數(shù)量太少，許多工作可能無法順利開展。但是，如果成員數(shù)量太多，團隊本身的管理難度增大，也不利于有效地開展實施工作。從實踐來看，實施團隊的成員數(shù)量少者3～5人，多者數(shù)十人。大多數(shù)的ERP系統(tǒng)實施團隊的成員數(shù)量在10～20人之間。第9頁實施團隊和開發(fā)人員有很多人認為，實施團隊是由ERP系統(tǒng)的開發(fā)人員組成的團隊。這種說法是不正確的。雖然說開發(fā)人員可以作為成員參加到實施團隊中，但是這種做法是低效率的。其原因如下：(1)開發(fā)人員參加到實施團隊中是ERP系統(tǒng)應用初期的現(xiàn)象，目的是隨時解決ERP系統(tǒng)中可能出現(xiàn)的各種異常和問題，這從另外一個角度表明ERP系統(tǒng)是不成熟的。(2)開發(fā)人員參加到實施團隊中，沒有體現(xiàn)出在ERP系統(tǒng)發(fā)展過程中出現(xiàn)的專業(yè)分工的發(fā)展趨勢。(3)隨著ERP系統(tǒng)的不斷成熟，ERP系統(tǒng)越來越龐大和復雜，開發(fā)人員的分工也越來越精細，某個開發(fā)人員除了熟悉自己開發(fā)的模塊之外，對于絕大多數(shù)的其他功能模塊是不熟悉的。(4)由于實施過程是管理思想的灌輸和管理問題的解決過程，在很多情況下需要采取機動靈活的管理變通方式。第10頁實施團隊和企業(yè)員工有許多企業(yè)認為，實施團隊最好由用戶企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗的員工組成。此觀點也有疑問。從最理想的情況來看，這些有經(jīng)驗的員工可以包括管理經(jīng)驗豐富的業(yè)務人員和有計算機軟硬件技術(shù)的技術(shù)人員，他們對企業(yè)非常熟悉。但是，如果依靠他們來實施ERP系統(tǒng)，則存在著諸多問題。第11頁實施團隊和供應商還有這樣的一種觀點：實施團隊由ERP系統(tǒng)供應商的員工單獨組成。此觀點大謬矣。ERP系統(tǒng)供應商的主要經(jīng)營目的是銷售自己的ERP系統(tǒng)。不管在任何情況下，這些供應商都會情不自禁地站在保護自己產(chǎn)品的立場上。當ERP系統(tǒng)出現(xiàn)問題時，大多數(shù)情況下，他們會想方設法掩蓋自己的問題。為了銷售自己的產(chǎn)品，他們或者過于遷就用戶企業(yè)的許多不合理需求，或者敷衍用戶企業(yè)的合理需求。第12頁其他觀點第13頁本章內(nèi)容11.1概述11.2團隊管理的基本原理11.3實施團隊中角色分析第14頁11.2團隊管理的基本原理團隊發(fā)展的階段團隊的典型類型高績效團隊的特征團隊成員的角色分析規(guī)范團隊行為的方式第15頁團隊發(fā)展的階段團隊的發(fā)展是一個動態(tài)的過程。大多數(shù)團隊始終處在一種連續(xù)變化的狀態(tài)之中。盡管團隊可能從來沒有達到過穩(wěn)定，但是仍然可以用一般的模式來描述大多數(shù)團隊的演化過程。團隊發(fā)展的過程可以分為5個階段，即形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解散階段。如圖11-1所示的是團隊發(fā)展階段示意圖。第16頁團隊的典型類型工作團隊可以按其目標的不同進行分類。組織中4種最常見的團隊類型分別是職能型團隊、問題解決型團隊、自我管理型團隊和職能交叉型團隊。如圖11-2所示的是團隊類型的結(jié)構(gòu)示意圖。第17頁高績效團隊的特征研究高績效團隊的特征有助于提升ERP系統(tǒng)實施團隊工作的績效。使工作團隊成為高績效工作團隊的主要影響因素包括相關(guān)的技能、明確的目標、一致性承諾、良好的溝通、相互的信任、有效的領(lǐng)導、外部的支持、內(nèi)部的支持以及談判的技能等，如圖11-3所示的是高績效工作團隊的特征示意圖。第18頁團隊成員的角色分析有關(guān)于團隊成員應該扮演什么樣的角色，有許多不同的看法。一種觀點認為，工作團隊成員經(jīng)常扮演9種不同的角色；另外一種觀點則認為工作團隊成員由8種不同的角色組成。下面分別介紹這兩種不同的觀點。第19頁9角色觀點創(chuàng)造—創(chuàng)新者(creator-innovator)探索—促進者(explorer-promoter)評價—開發(fā)者(assessor-developer)推進—組織者(thruster-organizer)安排—生產(chǎn)者(concluder-producer)控制—檢查者(controller-inspector)支持—維護者(upholder-maintainer)匯報—建議者(reporter-adviser)聯(lián)絡者(linker)第20頁8角色觀點創(chuàng)新者(Innovator)塑造者(sculptor)指揮者(conductor)科學家(scientist)教練員(coach)資料員(curator)介入者(crusader)探索者(explorer)第21頁規(guī)范團隊行為的方式團隊與個體是不一樣的，如何把個體成員轉(zhuǎn)變成團隊成員是團隊管理者非常重視的問題。從當前的研究和實踐來看，最常用的方法有3種，即甄選培訓薪酬第22頁本章內(nèi)容11.1概述11.2團隊管理的基本原理11.3實施團隊中角色分析第23頁11.3實施團隊中角色分析管理類角色實施技術(shù)類角色支持類角色第24頁管理類角色在管理類角色中，至少包括團隊領(lǐng)導者角色和團隊經(jīng)理角色。能勝任團隊領(lǐng)導者角色的人應該反應敏捷，對ERP系統(tǒng)在本行業(yè)的發(fā)展有一個全面的認識。他明白用戶為什么要進行ERP系統(tǒng)的實施，他知道如何說服用戶企業(yè)的高層管理人員接受和支持ERP系統(tǒng)的實施并且獲得足夠的資金支持。團隊領(lǐng)導者必須能從一萬個角度描述ERP系統(tǒng)實施項目的工作。團隊領(lǐng)導者掌握整個實施團隊工作需要的資金，他懂得團隊與團隊外部合作的重要性。與團隊領(lǐng)導者不同的是，團隊經(jīng)理不需有全能的機智，但是他需要有良好的組織技巧與高水平的管理能力。團隊經(jīng)理應該將時間花費在ERP系統(tǒng)實施項目的計劃和工作指導上。團隊經(jīng)理必須了解和檢查實施項目的所有細節(jié)，他制定項目計劃，每天檢查計劃的執(zhí)行情況。第25頁實施技術(shù)類角色實施技術(shù)類角色主要是那些負責ERP系統(tǒng)實施技術(shù)的行業(yè)專家。這些專家必須具備兩方面的能力，一方面具有業(yè)務領(lǐng)域的專業(yè)知識，二是具有在該行業(yè)領(lǐng)域?qū)嵤〦RP系統(tǒng)的豐富經(jīng)驗。在ERP系統(tǒng)實施團隊的實施技術(shù)類角色中，至少應該包括6種類型的專家角色，即生產(chǎn)運作管理和實施專家角色、財務管理和實施專家角色、人力資源管理和實施專家角色、市場營銷和實施專家角色、質(zhì)量管理和實施專家角色、ERP系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)編碼和采集專家角色。第26頁支持類角色支持類角色是指在ERP系統(tǒng)實施團隊中起輔助作用的角色，這些角色是確保整個實施團隊順利工作不可缺少的重要因素。雖然這些角色不是決策者，也不是實施專家，但是他們是決策者和實施專家正常工作的得力助手。這些支持類角色包括系統(tǒng)分析員角色、程序員角色、硬件和網(wǎng)絡管理員角色、數(shù)據(jù)庫管理員角色、ERP系統(tǒng)教育和培訓教師角色、技術(shù)文檔編寫員角色、會議記錄和計時員角色等。第27頁其他觀點：ERP項目生命周期中的角色和關(guān)鍵活動ToniSomers等人(2004)研究了ERP項目整個生命周期中的角色和關(guān)鍵活動，并且認為，角色在不同的階段有不同的重要性。他們把ERP項目生命周期分為6個不同的階段，即初始階段、采用階段、適應階段、接受階段、習慣階段和融入階段。在ERP生命周期中，關(guān)鍵角色包括實實在在支持的高層管理人員、項目的擁護者、項目指導委員會、實施顧問、項目團隊、軟件供應商和客戶之間的伙伴關(guān)系、支持快速實施的供應商提供的實施工具以及供應商的全力支持。ERP項目生命周期中不同階段的角色和活動的重要程度如表11-1所示。第28頁本章內(nèi)容11.1概述11.2團隊管理的基本原理11.3實施團隊中角色分析第29頁本章小結(jié)本章詳細介紹了實施團隊管理技術(shù)。首先介紹了實施團隊的基本特點；然后從工作團隊的理論高度研究團隊的特點，這些理論內(nèi)容包括團隊發(fā)展的階段、典型團隊的類型、高效團隊的特征、團隊中的角色分析以及如何規(guī)范團隊行為的方式；最后對ERP系統(tǒng)實施團隊中的角色和相應的職責進行了詳細的介紹。第30頁思考和練習1.實施團隊的主要特點是什么？2.簡述團隊發(fā)展的主要階段。假設你作為負責人組織一個ERP