項 目 商 務 過 程 管 控授課人：項目領航者“鐵三角”全生命周期商務管控核心層發(fā)展的方向追求的目標國有資產保值增值、讓業(yè)主滿意、服務社會優(yōu)質履約、企業(yè)的效益最大化、福利員工核心目標獲得利潤、讓員工有存在感、獲得感和幸福感企業(yè) 項目沒有效益定會地動山搖不掌控任何資源競爭激烈處在產業(yè)鏈的末端中標價格低項目產生效益的制約因素多企業(yè)現狀項目實施四面楚歌、危機四伏求得利潤之路舉步維艱項目現狀如何破局？設計單位、業(yè)主、代建、監(jiān)理、審計、供貨商、分包商的管理水平、理念更新、手段出新、風險的防范轉移、維權意識等方方面面的發(fā)展與進步都不比我們慢，很多都已經超越了我們，我們的管理方法更新、理念改變、合作意識、風險防范意識都需快步跟進，我們管理方式方法能力都需與時更新和提升。求變全面提升我們管控能力，才能實施好我們的各類項目，過程很少出現同類型項目滿足業(yè)務需求，特別是國務院“農民工工資保障條例”在二零年五月一日全面實行后，對我們項目各項管理提出了新要求。項目經理就像一個大家長，如何把事情做得更高效，又該具備怎樣的能力，都是值得深思的問題。一、項目部的成立，人、財（材）物含機具系統領導協商，精兵強將、調兵遣將、高矮搭配，責任大于能力。選人用人根據質量部門職能定位，組織機構創(chuàng)效為先，兩招小組尤為重要。機構設置臨設（經濟實用）定位、定標準，倉儲、合理規(guī)劃存放記在心上。臨設選用食堂關鍵《項目管理手冊》管理方針11233二、股份公司項目管理手冊雙優(yōu)化項目責任制按風險金的繳納比例分配了管理權重，按貢獻大小進行激勵分配，用這種方式肯定了大家在項目管理過程種付出的艱辛。解決調整項目的分配合理和進一步調動創(chuàng)效人員的積極性，解決過程管理效果的固化問題和資料的及時性和完備性，促進了項目管理水平的持續(xù)提升，使項目運行健康制度激勵二、股份公司項目管理手冊統籌協調線商務管 技術生控線 產線項目經理-統籌線項目總工-技術生產線商務經理-商務管控線項目經理、項目總工和商務經理起點高、站位明、齊抓共管才會效果最好、效益最佳，項目經理一手抓生產技術線一手抓商務線，成三人合力。以公司體系文件要求為準則部門系統業(yè)務相互依存，相配合謀劃自己管理的環(huán)節(jié)、點面，將管理線優(yōu)化到最長互為督導、監(jiān)督，要清楚自己線條內容和管理要素。三、鐵三角的形成與職責及項目經理的選用項目經理最關鍵崗位 靈魂工程師一個項目全生命周期管控的良與優(yōu)、好與壞、管理效果的好與差，體現了項目經理的領導能力和管理能力，反應了其管理思路和理念。一個項目管理是否成功，成也項目經理敗也項目經理，說他是項目靈魂工程師也是名副其實。合理協調技術生產線和商務管控線兩線的平行健康運行就會產生管理效益和好的結果，用形容詞來然釋是項目經理的左右手。即干活的目的是為了掙錢，掙錢就要把活干好。臉譜化對外能夠搞定業(yè)主、監(jiān)理，具有良好的溝通能力和處理地方相關部門的水平；對內要具備技術、材料采購管控、商務、法務、財務、稅務等各專業(yè)業(yè)務知識和技能。三、鐵三角的形成與職責及項目經理的選用臉譜化要有較強的組織協調能力，統籌協調項目實施的相關方，尤其是分包勞務的組織安排協調和掌控能力，項目的組織領導能力，是項目大家庭的家長、是長兄、是凝聚力的中樞。要有孫悟空式的多才多藝，文能提筆畫圖紙，武能替代業(yè)主的總指揮，上了桌喝酒能嗨，喝水能迷醉一桌酒友。對內要有擔當、有胸懷、拿得起放得下，帶團隊更要有樂于吃虧、讓利員工，舍得賣力，才能帶活大商務的團隊（也包括您在坐的總工、商務經理），帶出好的隊伍，這樣項目才會出人才、出效益。我是這樣的項目經理么？鐵三角崗位職責鏈接四、學習合同理解本意。記住古訓，書讀百遍其義自見。1、深刻領悟業(yè)主合同內容，做好項目的二級交底，堅決不能流于形式的交底，理解其真正內涵，按照“書讀百遍其義自見”學習原則，各個關鍵崗位都要學習合同，理解與業(yè)主合作要約條件。3、根據企業(yè)的體系文件要求制定解決和化解措施，所有的崗位都要理解業(yè)主合同條款履約，自己的業(yè)務如何開展才能更加有效，要與自己的崗位合同加以融合，成為自己工作指引，按照公司體系文件的要求也要書面分解合同條款，落實履約責任人。2、通過全面學習各自業(yè)務的管理，識別出合同風險點，并分解到每個崗位，落實責任。4、研究合同條款分析合同運行事項，根據倒排的網絡進度計劃節(jié)點控制和業(yè)主給定的合同條件，業(yè)主的履約情況積極尋求風險條款的消項.四、學習合同理解本意。記住古訓，書讀百遍其義自見。5、根據合同的履約情況尋求合同利己因素，尋找合同突破點，要深刻理解簽約合同時點、要約條件、先決條件，分析業(yè)主的履約不利點制定履約策劃。盡早設置業(yè)主不能為的事項，通過多種方式會議紀要措施，抓住有利的時機突破合同，實現商機。對合同條款的掌握，理解任何合同都是有履約條件，當條件和履約環(huán)境因素發(fā)生變化時都會影響合同履約，多可以用補充合同、會議紀要追加措施費等方式變更合同條款，彌補修飾合同的不足之處。突破合同的有利因素是充分掌握工期履約的主動權，通過工期快速履約變被動為主動，才能有更多的話語權，才能有商務洽商的基礎，最后實現既定的商務目標。6、要分析業(yè)主合同主體單位的企業(yè)性質，如國企業(yè)主，責任大于效益，民企管理人員的簽證付款、結算的權限、政府代建，外資企業(yè)新建項目、改造項目、公建項目等，各類項目都有著不同的管控模式和管理方法、方式，都有不一樣的合作氛圍，都會影響不一樣履約效果，影響項目最終效益。而不同的項目（工業(yè)、民用、民生工程）都有著不一樣的業(yè)主履約訴求，不同的省、市、區(qū)域都會存在著地區(qū)差、南北習慣差、企業(yè)差、項目差等，都存在著項目的履約制約條件、影響因素等等的差異，都給項目履約帶來了諸

多不利因素或少有的商機，只要我們領悟透、分析透，快速適應，特別是業(yè)主的管理模式、管理方式都需要我們

去適應。若要合同及事項洽商，對方洽商人的性別、年齡、職業(yè)履歷等進行分析，對方的應對策略都會影響我們

的溝通效果。（鄭州、蘭州兩項目的案例分享）四、學習合同理解本意。記住古訓，書讀百遍其義自見。7、過程的風險消項，要在落實責任人的基礎上尋找時機，尋求破解策略進行消項，尋求效益補償，同時對過程履約中出現的風險項目盡量消滅在萌芽中。9、責任分解，措施到位，不忘初心，牢記使命，尋求化解策略、定時間、定責任、定目標、書面形式是崗位合同重要組成部分。8、對項目報建手續(xù)不完備等業(yè)主原因影響的責任風險（有經驗的承包商應當知道的）連帶責任，要及時給業(yè)主書面提醒。10、各部門，各崗位對本崗位相關的通用條款及專用條款進行對比分析，深刻領悟合同本意，識別合同風險點，按風險級別劃分管控，融入到崗位合同中進行責任分解，落實責任人，進行過程風險銷項。關鍵環(huán)節(jié)五、組織落實勞動力，擇優(yōu)選擇合格、適合的分包單位。是項目相伴一生的溯源，重要的生產要素是項目最大的成本載體，影響項目的效益產生和員工的收入分配，分供招標分包招標五、組織落實勞動力，擇優(yōu)選擇合格、適合的分包單位。如何做好兩招？1.根據過往項目尋求適合的分包單位2.參照當地用工價，編制招標文件3.重點關注供貨加安裝項目根據過往已完項目的用工情況，積極尋求適合的合格分包單位。對項目所在地的勞務市場用工價格，對照公司公布的分供標限價，編制項目的經濟性攔標價（控制價）做到心中有底，項目相關人員依照標價和項目創(chuàng)效需求，提出項目勞動力（分包）需求的招標模式、方法進行標段的劃分，編制適合本項目的招標要約條件的招標附合同條件的項目版合同文本（修改）一并報上級業(yè)務的個部門。4.做好線下招標準備做好線下的招標準備，反復核實分析適合的分包單位，積極推薦心誠的分包單位、分供單位。五、組織落實勞動力，擇優(yōu)選擇合格、適合的分包單位。如何做好兩招？5.要求投標單位對投標項目做實地考察切記一定要對擬投標單位對招標項目實地現場考察，在招標文件書面交底列出現場情況的描述，防止中標單位進場吹毛求疵，百般理由。6.關注投標分包單位大小工工種配比，并作為評標重要依據對分包單位，大小工工種配比，技工與小工的比例作為技術標的評標依據。7.重視資格預審，力戒走過場行為結合公司職能部門推薦的分包單位，積極認真分析了解深透，似投標的各

分包單位，資料預審、重視資格預審，了解各分包單位過往施工表現情況，該分包在公司的現有任務、體量、左顧右盼、力戒走過場。做好招標擇優(yōu)

選擇的標前一切準備，做到百里挑一，優(yōu)中選擇。8.充分理解公司兩招及云筑網招標規(guī)定及模式流程、規(guī)則，做好準備工作。對公司兩招及云筑網招標規(guī)定及模式充分理解流程、規(guī)則，用好、配合好，準備好的一切準備工作。五、組織落實勞動力，擇優(yōu)選擇合格、適合的分包單位。如何做好兩招？9.倍加注重分包對農民工工資發(fā)放標準的管控監(jiān)管倍加注重分包對農民工工資發(fā)放標準的管控監(jiān)管，側重工資標準與完成實體工程量的相結合，勞務投標時要求分包單位提供支付工資與工效掛鉤的管理辦法。依照《條例》規(guī)定過程始終牢記《條例》總包方的責任，分包方法定約定，總承包方的兜底責任。做實分包的計量確認與工資依據當月完成總量與分包工資標準計算的工資/人員額度。10.進場工人三級安全教育及勞務實名制資料收集整理農民工進入施工現場后，先與安全部進行安全三級教育，待完成后，與項目部勞務管理員進行對接，進行相關信息的錄入，包括但不限于，身份證正反面掃描件、建設銀行（一類卡）復印件、聯系方式，合同簽訂時間，起薪計算時間、薪酬結算方式，薪酬結算周期、勞動合同書副本（復印件或掃描件）等相關信息。五、組織落實勞動力，擇優(yōu)選擇合格、適合的分包單位。國務院《保障農民工工資支付條例》章節(jié)摘錄第四章第三十條:分包單位對所招用農民工的實名制管理和工資支付負直接責任。施工總承包單位對分包單位勞動用工和工資發(fā)放等情況進行監(jiān)督。分包單位拖欠農民工工資的，由施工總承包單位先行清償，再依法進行追償。工程建設項目轉包，拖欠農民工工資的，由施工總承包單位先行清償，再依法進行追償。第四章第三十一條

工程建設領域推行分包單位農民工工資委托施工總承包單位代發(fā)制度。②分包單位應當按月考核農民工工作量并編制工資支付表③經農民工本人簽字確認后①與當月工程進度等情況④一并交施工總承包單位。施工總承包單位根據分包單位編制的工資支付表，通過農民工工資專用賬戶直接將工資支付到農民工本人的銀行賬戶，并向分包單位提供代發(fā)工資憑證。用于支付農民工工資的銀行賬戶所綁定的農民工本人社會保障卡或者銀行卡,用人單位或者其他人員不得以任何理由扣押或者變相扣押。五、組織落實勞動力，擇優(yōu)選擇合格、適合的分包單位。第四章第二十八條施工總承包單位或者分包單位應當依法與所招用的農民工訂立勞動合同并進行用工實名登記，具備條件的行業(yè)應當通過相應的管理服務信息平臺進行用工實名登記、管理。未與施工總承包單位或者分包單位訂立勞動合同并進行用工實名登記的人員，不得進入項目現場施工。施工總承包單位應當在工程項目部配備勞資專管員，對分包單位勞動用工實施監(jiān)督管理，掌握施工現場用工、考勤、工資支付等情況，審核分包單位編制的農民工資支付表，分包單位應當予以配合。施工總承包單位、分包單位應當建立用工管理臺賬，并保存至工程完工且工資全部結清后至少3年。第六章第五十六條有下列情形之一的，由人力資源社會保障行政部門、相關行業(yè)工程建設主管部門按照職責責令限期改正;逾期不改正的，處

5萬元以上10

萬元以下的罰款:(一)分包單位未按月考核農民工工作量、編制工資支付表并經農民工本人簽字確認;(二)施工總承包單位未對分包單位勞動用工實施監(jiān)督管理;(三)分包單位未配合施工總承包單位對其勞動用工進行監(jiān)督管理;(四)施工總承包單位未實行施工現場維權信息公示制度。六、建立高素質高質量的項目人才隊伍，促溝通，保暢通1、溝通形式與方式項目部是企業(yè)履約的窗口，代表的是企業(yè)形象，良好的溝通接洽有利于助推項目管理目標的實現。內外溝通、上傳下達、平行協調順暢尤為重要，注意行文語言、行文方式、對內對外行文的區(qū)分，書面報告、請示、匯

報、業(yè)務聯系函，圍繞達到的解決問題修飾詞語，權衡利弊，對報告、技術聯系單、簽證單，訴求目的要根

據對方的接受程度，保障效果的前提條件下確定方式，并應滿足合規(guī)資料的形式。2、信息的暢通易促進管理，調整工作的一種方式是降低勞動強度。3、對接人員溝通，根據溝通業(yè)務分工、溝通事項和人員的性格特點制定項目的對接溝通分工表，涉及建設單位、設計、監(jiān)理、審計、地方職能部門和公司。4、內外溝通的提示溝通，項目部幾個部門應建立信息共享群，共享文件、數據，減輕工作量、報表，對外發(fā)出的溝通函件應評審的要評審把關再發(fā)出。對接公司的溝通應做到歸口劃分明確，深刻理解自己是歸口業(yè)務部門派出的代表，要溝通順暢助力問題的解決。對外溝通，謹記企業(yè)的追求目標和目的，要分工明確明標，尋找支撐尋求時機，梳理對接人員，尋求個個擊破。對平行企業(yè)的溝通，了解不同的施工企業(yè)對業(yè)主的合作模式共同涉及的認價，影響事項，尋求有利于的解決方法，以利問題盡快解決。七、施工圖預算的編制，制造成本分析。八點、盈虧分析，標價分離，與公司簽訂目標責任狀。1、兩圖的對照，找出圖差。（施工工藝、技術要求、工程量、量差及其它各種差）。2、施工圖預算的編制，測算出制造成本。（找出差量、價差、差價分析）。3、所出現過再版及時調整或增補預算。1、盈虧分析是落實開源節(jié)流的基礎，是標價與制造成本的對比的原始數據分析，要標價逐項分析。2、相關成本投入的事件逐個進行分析，制定適合本項目預控費用清單和限價。3、對與公司簽訂的項目目標責任書進行分解，拆分下達各板塊、各專業(yè)、各崗位，應完成的經濟指標清單，對標出虧損項要逐項倍加用心，注重雙優(yōu)化、制定扭虧為盈的項目責任書，簽好崗位合同，做到確保有措施、有責任、可落實落地、有節(jié)點、可控制。4、根據分工，對開源節(jié)流，節(jié)約扭虧，減虧規(guī)避，設置好雙優(yōu)化的立項。九、做好項目整體商務的策劃成本支出節(jié)流的策劃監(jiān)理、審計、業(yè)主等外圍關系策劃各策劃節(jié)點的落實及考核商務策劃內容標價扭虧逐項策劃方案、設計、品牌，工程量的策劃，施工組織的優(yōu)化策劃開源點的策劃主材損耗率的策劃物資采購、驗收的策劃（含雙優(yōu)化）各業(yè)務的專項策劃材料計劃工期成本、勞動力組織影像資料、隱蔽資料的策劃重點重點吊車等機具重點重點十、技術支撐，心中有佛心中有佛施工組織設計與勞動力的配置依據充分，用工合理。進度計劃的編制專業(yè)施工方案與商務的緊密結合施工方案編制與應用上海環(huán)球南站屋頂鋼結構網架滑移專家論證完全體現的是心中有佛、事中求利，萬不能糊弄了事，千不該移花接木，網上下載不切實際到處剪貼應付內控。力戒施工后補方案自騙自，自導自演、勞民傷財，浪費紙張，是方案指導施工，是方案支撐業(yè)主結算計算費用。材料需用量計劃的編制與驗證是專業(yè)工程師的基礎工作反映的基本功，體現的是看家本領。竣工圖繪制竣工圖繪制是商人意識的再體現，完竣工后三十天內完成并有富足的工程量和技術支撐的光芒照射?！澳险居?、方案和竣工圖繪制案例”交竣工資料的及時性完備性完竣工后三十天內完成是基本功，能否完成體現了本崗位過程中的有條不紊。1、物資計劃項目進場后，項目經理依據項目網絡進度控制計劃組織技術、生產、物資部門根據工程生產施工進度、供貨周期、招采周期、合情簽訂周期梳理出計劃編制完成時間、招標完成時間、采購合同簽訂完成時間、物資進場時間，編制物資設備材料招采進場時間一覽表（簡稱時間一覽表），

生產、技術、物資各自一份，過程中在月度計劃里做出變動調整。項目總工依據時間總體要求統籌安排各專業(yè)工程師編制各專業(yè)物資需用量計劃（附詳細的編制和需求說明），經審批后報物資部門進行招標采購。注意事項：合理的物資總計劃編制完成時間、進場時間，能給采購談判、品牌選型策劃等留出充分的時間。月度計劃進場時間的有效性直接影響物資的訂單下達、供貨進場。分包進場后項目總工第一時間要求分包按項目同節(jié)點、同區(qū)域或同單體等要求編制限額領料計劃。一是可以復核專業(yè)工程師的需求計劃，二是了解分包施工能力從而采取有效的管理措施，三是作為領料依據，避免結算糾紛。2、業(yè)主合同中物資計價及結算條款的整理及研討2.1項目進場后，在技術部門算量整理工程量清單時，項目物資部門將業(yè)主合同的通用條款、專用條款中關于物資計價及結算的內容逐條對應比對，識別有利條款、不利條款（專用條款中沒有提及調整的，就執(zhí)行通用條款）的應用和化解措施，并提交創(chuàng)效小組集體討論。3、物資策劃與盈虧分析3.1項目進場后，根據中建安華西物字〔2020〕6號《關于成立項目物資采購創(chuàng)效領導小組的通

知》，項目經理牽頭組織成立項目物資采購創(chuàng)效小組（簡稱創(chuàng)效小組），全面負責項目物資創(chuàng)效工作。領導小組需定期召開物資采購創(chuàng)效實施結果反饋例會（商務例會內容），對物資創(chuàng)效方案完成情況進行討論及存在問題進行糾偏，原則上每個月不少于

1次。將物資創(chuàng)效工作有機地貫穿到項目管理全生命周期工作中去，形成長效機制，營造物資創(chuàng)效“人人有責，事事有關”地良好氛圍，爭取效益最大化。3、物資策劃與盈虧分析項目物資總計劃編制過程中，項目技術提供主要設備材料技術要求（技術規(guī)格書），項目商務提供標書清單，項目物資根據計劃量、技術要求編制物資詢價單并立即開展物資詢價工作。項目物資部的詢價工作要扎實有效，詢價數據（量、價）、標書數據（量、價）綜合編制出數據對比表（過程中要把采購合同及進場的量和價及時填入），形成盈虧分析數據，并根據盈虧數據形成策劃創(chuàng)效、扭虧措施，并提交創(chuàng)效小組集體討論。對于保溫材料、油漆涂料、砂石料、磚、砂漿等損耗率高、現場收方計量難度大要綜合測算成本，看看是否采用供貨+安裝或專業(yè)分包。4、認質認價認質認價原則：先認后買。嚴格根據業(yè)主合同制定出本項目的認質認價工作流程，不能由于業(yè)主方個別人員的不利意向而不做此項工作，對于過程中業(yè)主不給認質認價的，要及時各公司領導及部門匯報認質認價給你工作的難點，由領導和部門協調解決辦法。（比如由公司出具函件證明先采后賣是公司紅線并由于本項目認質認價滯后已受到公司處罰等，博取“感情”支持。婉轉有理的促使業(yè)主方執(zhí)行合同的認質認價約定條款）認質認價清單：原則上，在盈虧分析、需求計劃編制中，沒有標書價的，就應該是需要認質認價的。編制認質認價清單時，要根據業(yè)主合同，比較詢價數據和信息數據，分析哪個有利，明確認價方向。

認質認價是控制項目成本降低采購成本，創(chuàng)效增收的切入點，采前確認價格，操作好可能就是炒股者

的黃金坑。不認價先采購，做不好就會成為事后驗尸，任人宰割。先認質是公司項目歷來的管理重點，采前認價是公司體系文件的管理紅線。4、認質認價4.3必要時要用材料代理商的?態(tài)、角色，有策劃的向業(yè)主方推薦有利于我方的供應商和品牌。借助供應商力量有勇有謀的積極推動認質認價工作。5、物資采購工作編報物資采購計劃，一定要將技術要求、項目需求在計劃編制說明中明確提出（此說明是：專業(yè)工程師指令說明，是采購人員的工作指引）。項目物資部不接收不規(guī)范、不齊全的物資需求計劃。這需要項目經理的支持，需要技術部門的理解，大家各司其職，嚴格審核審批。采購計劃提報后，項目部門要根據“時間一覽表”專人跟蹤招采進展，及時溝通，擴大投標供應商競爭資源，加快招采流程，保證滿足項目需求。項目部在沒有擬中標信息時向業(yè)主/設計/總包報審品牌、參數選型、方案。6、進場驗收實施聯合驗收：物資牽頭，技術、質量參加，分包單位也要參加。驗收工具：常規(guī)必備的有鋼卷尺（不低于5米）、皮尺、游標卡尺、測厚儀等?？偝邪椖恳O置地磅，主要用于不能檢尺計量或復核檢尺計量的物資驗收。驗收實施：一是項目經理、總工要高度重視驗收工作，建議經常過程中抽檢項目的驗收工作。二是聯合驗收人員要詳細記錄關鍵外觀尺寸數據（外徑、厚度、長、高、寬等）、表面處理方式的數據（比如油漆涂料的厚度、鍍鋅層厚度等）。三是甲供物資的驗收等同于自購物資的驗收，尤其是甲供物資有明顯負偏差的時候，與業(yè)主或供應商要有協商條件比做好記錄，尤其是進場時間、負差有可能引起的影響（比如工期、質量等）。6、進場驗收實施分包方采購材料。在材料進場前

24小時通知項目物資部，項目物資部組織相關人員做好驗收準備，流程同自購材料。驗收問題處理按照分包合同約定執(zhí)行或參照自購材料驗收問題處理。供應商履約記錄：驗收期間要實施記錄供貨商履約情況（比如訂單時間、送貨單時間、質量情況、品牌情況、現場配合情況等），為良好履約及供應商考評提供依據。對于項目外加工物資的驗收（主要是鋼結構、風管材料、噴砂防腐）：一是與分包約定損耗計量，及時雨分包完成領料單簽訂。二是與分包、加工廠、供應商約定進場材料驗收計量方式的確認方式。三是監(jiān)控分包與加工廠單位的支付結算，避免由于他們二者的糾紛影響項目部對剩余材料及廢舊料的回收及處置。7、物資的月結月清：（授權資格人簽字）嚴格按照限額領料計劃發(fā)料，及時簽署領料單。按管理手冊要求的時間段辦理完成月度對賬（上月的21日—本月的20號，新手冊可能會有調整）。項目經理、項目商務經理要支持將完成的月度對賬、月度盤點數據作為分包進度報量審核的重要依據，沒有完成，原則上不做進度報量審核，禁止提供虛假數據。由于多種原因發(fā)生的“串料”“借料”等現象，必須與分包單位在月度對賬期內解決掉，逾期不再辦理。（每月月度報量審核或月度過程結算審核時必須注明并由分包單位確認）中途退場的在生產部門發(fā)出退場通知后，10日內完成物資材料移交、結算。分包完工后7日內完成編制分包方月度領用物資對賬匯總表（對賬匯總表暫不給分包方或給其我方未簽字匯總表）。分包完工后10日內編制完成分包方領用物資明細表（加權平均價表）。項目完工后21日內編制完成項目材料耗用（核算）總表。十二、工期履約反映的是企業(yè)的管理能力和管理水平1、項目按合同約定按時完工，完美履約的體現，業(yè)主推著走和我們追著業(yè)主跑那效果比看籃球、足球比賽還讓大家開心。管理的效果絕對不一樣，是業(yè)主補償費用的基礎。反之它是蠶食項目效益的隱形殺手，會帶來分包調價、鬧事、堵門加討薪的借口依據。2、企業(yè)項目的內控工期。3、合同工期的倒排管理。十三、現場變更與簽證，追求時效1、項目的過程設計變更是項目運行的利好現象，變中扭虧，變中求利，注重時機、時效。2、現場簽證，字體含意是真實意思的表達，是該項業(yè)務辦理的方式，體現的是現場時發(fā)時辦，時效性尤為重要，力戒補簽錯失良機，后悔莫及。3、現場簽證發(fā)生前首先應做好簽證的策劃，業(yè)主簽證與分包簽證的量價分析。簽證發(fā)生后應及時確認工程量，再行確認價格。4、分包簽證對應業(yè)主簽證，分析過程的時時對比，找出簽證的費用來源，并找出項目環(huán)節(jié)存在的管理問題的不足。及時調整項目的管控不足。延時辦理遺恨終身不為過十四、業(yè)主進度確權，是收款策劃的關鍵業(yè)主過程確權目標：提前于合同約定時限（根據實際情況制定）進行確權策劃，確權產值不低于實際產值（定目標，不低于華西公司目標）1、明確策劃目標組織架構：成立以項目經理為組長、商務經理為副組長、項目各部門及公司財務部門等聯動的策劃實施小組。2、組建策劃小組序號

責任人

職責1 項目經理1、領導小組成員實施策劃目標2、協助解決確權過程中的問題3、自評策劃實施效果,協助公司對策劃實施效果進行考核2商務經理1、制定清晰的確權回款流程、明確責任人2、負責業(yè)主商務部的產值確認、策劃超報量3、指導編制實際產值預算書,足額計量,提前策劃報量4、提前與業(yè)主商務部、審價部門做好工程量確認溝通工作5、組織好(收點)專業(yè)分包的報量、確認工作6、掌握施工期間政策性調價文件、造價信息等,及時調整策劃報量。7、提前策劃業(yè)主預付款分期轉為進度款(如有)8、策劃簽證的上報形式9、工期獎、質量獎,應提前策劃回收3項目總工1、已實施設計、變更的及時確認,確保同期支付。2、策劃施工方案及施工組織設計,作為計量、計價的支撐依據3、技術資料月結月清,規(guī)避確權時業(yè)主方提出資料短缺并延期確認4、策劃會議內容,記好會議紀要,特別是涉及工期、費用補償、索賠等相關的例會5、對業(yè)主的往來函件進行策劃4生產經理1、協調監(jiān)理、業(yè)主工程部的形象進度的提前確認2、已實施簽證的及時確認,確保同期支付3、核實業(yè)主、監(jiān)理的違約罰款,建立臺賬5安全總監(jiān)1、配合安措費回收策劃6物資經理1、負責甲供材月結月清2、協助商務經理完成材料的認質認價7成本員1、配合公司財務資金部策劃農民工保證金、安措費、勞保統籌等提前回收重點十四、業(yè)主進度確權，是收款策劃的關鍵3、制定實施措施重點（一）精研討論-合同支付條款（二）專人跟蹤-審核確認流程1、關注簽證（變更）產值、總包服務費產值、安全文明施工措施費產值支付條款。2、按節(jié)點支付時注意：合同約定按照節(jié)點付款，如“地下車庫頂板完成

為一個付款節(jié)點”，在施工過程中，可對地下車庫部分分段施工，合理組織施工安排，分段請款，提前確權。合同約定“累計完成產值？萬元后雙方約定的工程款（進度款）支付的方式和時間：按月形象進度80%付款”在未達到產值？萬元之前，項目可策劃請款比列，并需要合理安排施工組織，提前施工形成產值較快的施工部位，盡快達到合同約定的付款節(jié)點。掌握合同約定材料價格調整依據，關注價格浮動，策劃上報工程量。（二）專人跟蹤-審核確認流程1、商務經理要分析付款周期，熟悉業(yè)主的付款流程，進行形象確認、產值審核時限的責任分解。2、有的項目業(yè)主、監(jiān)理在付款時，習慣將工期、質量、資料等過程履約綁在一起，提前策劃，確保自身履約，策劃取得形象進度提前簽字確認。3、在付款確權周期內，商務經理要提示內部各責任人的履職情況，對于問題要第一時間報項目經理協調。十四、業(yè)主進度確權，是收款策劃的關鍵3、制定實施措施（三）科學報量——提高確權額度1、月度報量時，建議商務部要按照實際產值、技術報量、科學加量三步走來編制報量預算書，進行目標策劃。項目實際產值應在施工圖預算的基礎上，調整節(jié)點（月度）材差、增加設計變更（簽證），增加合同約定的追加價款，并結合項目實際消耗的主材（如鋼材、商砼等）復核產值的準確性。編制技術報量預算時，要充分考慮“圖紙、算量、計價、調差”策劃，來調整算量底稿。在科學加量上，一是在措施費計算時，注意不能僅按產值比例計算，要充分考慮前期一次性投入的臨設、周轉材料、征地費、水費、安全防護、文明施工措施費等費用；二是要考慮備料款（如未形成產值的鋼材）、預付款（如鋼結構）；三是簽證索賠爭議費用要計入；四是爭取甲供材按預算量同付款比例扣減。2、要關注大包收點單位的產值報送、審核對量、確保與土建同步，保證各自產值及時確權。3、要協調業(yè)主預算、咨詢單位，提前計量、認質認價，保證支付形象節(jié)點完成。4、業(yè)主代扣款月結月清，其中物資部的甲供材、工程部的違約扣款、水電費等，確?？劭畹臏蚀_。重點十五、商務例會召開是檢索成本管控的有效手段1、專題研究是在過程管控實施的。2、物資創(chuàng)效的專題。3、現場簽證及過程商務環(huán)節(jié)。4、對施工成本、材料成本、現場管理費成本的分析與預控。5、依照公司例會原則，開活項目的例會，助推項目持續(xù)改進。十六、積極尋求項目創(chuàng)效增收，做好項目的二次營銷1、云南有機硅項目，增加合同額設備吊裝、增加非標設備、多芯電纜、改單芯電纜、增加安裝費、電纜整改清單確認。2、蘭州鴻運，虧損電纜、

插接母線，電器設備，尋找業(yè)主不能的條件推給業(yè)主采供，一次性減虧1000多萬元。3、通過增加過程中求變、善變、創(chuàng)造條件變，經過多變尋求商機、創(chuàng)造商機、把握商機。4、落實集團大商務精益指南，積極尋找創(chuàng)效增收點。十

七

、

雙

優(yōu)

化

的

過

程

考

核集團為了解決項目創(chuàng)效能力不足，分配吃大鍋飯，激發(fā)員工積極創(chuàng)效的主動性，出臺了雙優(yōu)化管理辦法，其目的是通過申報獎勵，部門審核資料能否保障落地，在補充在完善，達到固化效益，完備手續(xù)、效果，防止過程錯失良機（過程完善資料手續(xù)），防止項目部未經公司資料復審。這項制度的設立就是通過項目申請獎勵，經主管業(yè)務部門審核、指導、在完善，達到效益固化，資料完善，獎勵實現良性循環(huán)再循環(huán)，實現項目效益最大化，個人收入提高雙豐收。這一制度是部門（業(yè)務主管）評判，部門對資料不完備的經過審核，對手續(xù)不完備的需跟蹤指導助力項目完善資料，同時建立信息臺賬，取得有效成果，文件規(guī)定雙重責任，雙管齊下。若事情確實存在較大難度的情況，部門經理和系統領導解決各專業(yè)做不了、做不動的事項，再安排、再協調、再出手、再出偏方。如中醫(yī)看醫(yī)生，不行換藥，不行加幾位藥。若解決不了就要尋求后臺支持，再搬兵調將，攻堅克難。項目經理要文武雙全，戰(zhàn)略戰(zhàn)才都要并存。過程時時考核考評“雙優(yōu)化”時效獎勵，不吃大鍋飯，不撒胡椒面，獎罰分明、責任分明，項目經理要做好各專業(yè)的裁判員，各項工作強力推手和掌舵人、領航人，福利員工、讓利員工，凝心聚力項目員工。1、標價清單項的策劃落實考核2、方案及品牌工程量的策劃過程考核落實。3、物資采供4、認質認價5、進度確權，回收工程款6、經濟簽證差的過程對比策劃考核內容對雙優(yōu)化的認識重點 重點十八、結算策劃1、結算策劃是確保項目辛勤努力付出就有回報和收獲的階段，各業(yè)務資料結算依據進入了倒計時，最佳狀態(tài)是早有準備，前有謀劃。2、結算策劃是商務策劃的再延伸，是項目管理效果收獲的整體安排，關鍵要有保障措施，要涉及業(yè)務完成的責任人，涉及業(yè)務要有保障完成的時限，公司還下發(fā)了指南。3、最好含分包結算的安排，固化分包成本，防止完工業(yè)務人員的調離。4、做好甲供材的核算對比，減少麻煩。5、含竣工圖繪制是解決最后算量脫節(jié)。6、關鍵是落實相關責任分工及完成時限。7、保障措施決不能粗放湊合，要針對性強。8、過程要有監(jiān)督。9、檢索工程量的支撐資料，檢索計價的支撐依據。（策劃后的竣工圖、工程資料（調試報告和計量數量的相互

性及匹配性、計價與隱蔽相符合的支撐依據）、材料認質認價資料的匹配完備性、計價與方案相符合的支撐依據）10、結算策劃，引入營銷策劃理念統籌結算策劃。十九、業(yè)主結算管理1、確保完竣工后28個工作日報出，

暫足養(yǎng)魚的水做到頭帶五尺帽不怕你砍三刀，量價準備，也要顧及合同審計費的分擔條款，要樹立項目結算重在引入營銷理念辦結算。2、適合建模的要結算量3、固化分包結算工程量4、樹立邊干邊結的管控思想，干完結完。5、安裝要有計算式底稿。6、驗證方案依據、簽證依據、竣工圖的量的依據、驗證工資的相關合同、紀要、竣工資料。7、落實責任人保障效果。二十、分包分供及過程支出費用月清月結月清月結作用充分認識1、我們企業(yè)性質決定了項目分部地域廣，員工流動性較大是我們企業(yè)的特點之一，條件相對比較艱苦。過往的教訓促使我們必須面對現實，持續(xù)改進工作方式。經濟系統早年率先推進項目過程多項管控業(yè)務，月清月結，

因人員調動而引起的項目最終暴露出過程商務資料嚴重缺失，且多項業(yè)務業(yè)主、監(jiān)理不能后補或后補資料困難，效果不利造成效益損失。合作單位扯皮不認賬，業(yè)務進行不下去，造成的教訓連連。集團的經濟系統才推行了

這項措施（舉例：有的項目人員預感管理效果不佳，風險金難以退回，風險不能銷項，溜之大吉的管理人員接

二連三。后期接手人員舉步維艱的事例不是個例。）同時也提醒各位經理，各位總工及業(yè)務負責人都監(jiān)督執(zhí)行好此項工作，并將其理念應用到其它業(yè)務上去。實現全部業(yè)務都能月度結清。2、涉及月清月結、日清月結、日清日結的事項很多，材料的驗收與調撥，月度盤庫梳理現場費用的月度分攤，一切費用（諸如：分包過程使用水電費、租賃費、打掃衛(wèi)生、扣罰款項），過程分包現場簽證月度封存，月度分包方現場相互串料借料，協調處理，以防過程的亂象發(fā)生，給后期工作帶來的一系列被動。二十一、分包過程進度驗工計量，重在計量真實1、分包進度計量是過程支付分包工程款的依據，應由商務、生產、質量、技術部門人員共同參加、驗證、計算、測量出準確的工程實物量，決不能估算或者用領用材料倒推工程量，要有丈量，測量的工程量計算式為依據，并應有計算底稿和計量說明書，依據防止超量計量。并依此作為分包核算工資的上限值。2、計量時應確保過程中應及時辦理的相關手續(xù)符合條件，物資領用各類扣罰款。3、防止過程算量都算主干線、主管道、風管直管的計量，其施工的工序沒有全完，要防止最后分包小管線、支管段以工期趕不上甩項，項目另行委托其它施工方價格高造成成本增加。4、堅決不能出現因付款不足讓商務人員違規(guī)增加工程量，辦理超前計量的進度結算。重點二十二、分包過程工資支付與監(jiān)督管理分包過程中應當嚴格以過程的計量為充分依據，在其月度完成的進度計量為上限，監(jiān)督分包單位與農民工，個人與班組工資考核實際（真實）情況，審核他們之間的過程相符性（因為我們是總承包單位，《條例》中明確兜

底），分包入不敷出，隊伍出勤不出量，進場工人技能不給付工資標準偏差造成的超進度支付工資應：①動用分包單位履約保證金，隨及下月補足。②與分包共同分析用工量與產出量不協調原因，分清原因加強雙方的原因消除。③對仍不能解決過程入不敷出的采取切實可行的措施（諸如：增加分包履約保證金，檢索分包單位工資標準的可行性，促其分包單位限期改正，消除風險隱患）。④對歷往多次仍無望解決的分包勸其更換勞務班組，制止分包方撤場更換分包，消除勞務用工風險。⑤項目經理要重點關注此項潛在風險源，盡最大努力帶領工程部門、生產經理過程嚴格管控，生產經理、總工及技術部門、商務部門要嚴防過程分包的超前計量。重點二十三、分包過程管控及紅線管理1、分包未簽合同先進場。分包、分供合同是甲乙雙方合同的開始，