規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)績效水平第一期報告：管理診斷某著名企業(yè)2002年7月22日項目目標(biāo)與工作范圍回顧對通威集團(tuán)進(jìn)行管理診斷，并提出初步改進(jìn)建議建立績效考核管理體系設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展道路建立人力資源管理流程對人力資源部門及相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人力資源管理方面的培訓(xùn)通威集團(tuán)的績效管理體系。（約90個崗位的績效考核指標(biāo)、考核方法、流程，考核結(jié)果在薪酬激勵、員工培訓(xùn)、晉升等方面的應(yīng)用）2. 完善職級設(shè)計，員工職業(yè)發(fā)展道路3. 完善通威集團(tuán)人力資源管理流程項目工作目標(biāo)項目工作范圍綜述:通威集團(tuán)管理提升需要解決的問題及初步建議戰(zhàn)略目標(biāo)基本明確，但缺乏系統(tǒng)的、科學(xué)的程序制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃對關(guān)鍵成功因素缺乏分析需要分析并構(gòu)建核心競爭力企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源管理營銷體系總部的操作管理模式不適合企業(yè)發(fā)展的需要總部與子公司、總部各部之間的信息溝通需要加強部門設(shè)置不盡合理、機構(gòu)與人員龐大問題建議營銷體系沒有通威特色，技術(shù)及服務(wù)對營銷支持不足品牌管理比較混亂缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，在核心團(tuán)隊、組織發(fā)展、部門設(shè)計績效管理體系不完善薪酬激勵體系結(jié)構(gòu)不合理員工發(fā)展與培訓(xùn)系統(tǒng)性不夠成立戰(zhàn)略管理機構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計總部的操作管理模式重新界定配合管理模式，界定各部門的職責(zé)調(diào)整現(xiàn)在部門設(shè)置，逐步分流現(xiàn)有人員，建立高效合理的結(jié)構(gòu)在組織上、人員設(shè)置上使技術(shù)服務(wù)更貼近市場，提高對市場的反應(yīng)速度在集團(tuán)層面加強品牌管理加強人力資源部在組織發(fā)展、定崗定編的職能薪酬激勵體系進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整培訓(xùn)管理、員工發(fā)展結(jié)構(gòu)化并強調(diào)員工與公司承擔(dān)的各自責(zé)任通威管理提升需要解決的問題排序最緊要最不緊要最重要最不重要54321EDCBAP1P3P5P2P4P6P7P1：制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃P2:基于流程的組織架構(gòu)整合及部門職責(zé)界定P3：制定績效管理體系P4:整合品牌與服務(wù)營銷P5：完善激勵與約束機制P6：完善員工發(fā)展規(guī)劃P7：企業(yè)文化建設(shè)問題優(yōu)先排序法PQM模型第一階段工作回顧通威集團(tuán)總部管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構(gòu)營銷體系人力資源管理下一階段工作安排今日議程本階段共訪談78人，包括通威集團(tuán)總部員工31人，以及通威四川、成都、廣東、重慶、北京公司各級員工47人;在總部回收管理調(diào)查問卷63份總部普通員工總部部門經(jīng)理及以上4518總計6318137847管理調(diào)查問卷訪談子公司各級員工第一階段主要工作是管理診斷，對公司現(xiàn)存的管理問題進(jìn)行分析并提出改進(jìn)初步建議7月2日3日4日5日6日7日8日9日10日訪談與資料調(diào)研調(diào)查問卷發(fā)放與分析管理診斷與分析11日12日13日14日15日16日與高層溝通第一次中期匯報項目啟動會眉山與成都公司訪談重慶與廣東公司訪談18日22日北京公司訪談第一階段工作回顧通威集團(tuán)總部管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構(gòu)營銷體系人力資源管理下一階段工作安排今日議程通威要在激烈的競爭中持續(xù)保持優(yōu)勢，必須解決好一個關(guān)鍵問題－戰(zhàn)略方向保證通威在做正確的事情通威的戰(zhàn)略方向保證通威高層有統(tǒng)一的認(rèn)識保證員工有共同的行動指南對企業(yè)文化有導(dǎo)向作用決定企業(yè)的管理模式總裁市場部高層管理生產(chǎn)部品管部子公司分公司員工技術(shù)部人力資源部財務(wù)部原料部決定企業(yè)的績效考核的側(cè)重點公司在發(fā)展戰(zhàn)略方面的突出問題是有比較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，卻沒有運用科學(xué)的程序、方法制定戰(zhàn)略規(guī)劃缺少完整和明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果是員工在工作中缺乏方向感子公司管理工作中從長遠(yuǎn)發(fā)展角度的投入不足，并且存在短期行為對各子公司和各職能部門管理方法一刀切對于過去的關(guān)鍵成功因素缺乏清晰的認(rèn)識，結(jié)果是對過去促成企業(yè)成功的因素的弱化趨勢沒有足夠的重視員工中有自滿和自大的情緒沒有對企業(yè)發(fā)展所必須建立的核心競爭力進(jìn)行系統(tǒng)的分析和規(guī)劃對企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力不明確對于需要加強和構(gòu)建核心競爭力沒有規(guī)劃作為制定戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)，通威集團(tuán)需要進(jìn)一步完善企業(yè)發(fā)展的理念企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的理念使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)核心價值觀建議保持發(fā)揚“誠信正一”的核心理念建議規(guī)劃提出通威未來發(fā)展的愿景目標(biāo)建議明確系統(tǒng)的提出企業(yè)存在的使命建議制定系統(tǒng)、完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系建議加強企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立制訂企業(yè)戰(zhàn)略的強有力的管理團(tuán)隊現(xiàn)狀某著名企業(yè)的建議明確成文，并且深入貫徹到每一位員工未成文，并且沒有深入貫徹到每一位員工成文但不明確不系統(tǒng)缺少成文的、完整的戰(zhàn)略目標(biāo)尚不具備系統(tǒng)化的企業(yè)戰(zhàn)略決策程序和評估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃理念的實現(xiàn)通過訪談、研討集思廣益并進(jìn)行廣泛溝通解決思路通過培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)進(jìn)行管理提升企業(yè)的核心價值觀、愿景和使命是回答企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的理念問題愿景我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？核心價值觀我們在追求目標(biāo)時遵循何種準(zhǔn)則？

企業(yè)的

核心價值觀、

愿景和使命是回答

企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次

的理念問題水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)價值鏈通威的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于整個行業(yè)價值鏈的整合，就通威目前的價值鏈定位、發(fā)展實力和行業(yè)領(lǐng)先地位來講這一高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略目標(biāo)是可以實現(xiàn)的通威現(xiàn)階段的運營模式主要處于飼料業(yè)價值鏈，但具有進(jìn)入水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)價值鏈的技術(shù)和能力，而且有進(jìn)入水產(chǎn)加工業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)需要通威建立在這些領(lǐng)域中發(fā)展所必需的核心競爭力。飼料業(yè)價值鏈飼料配方技術(shù)育種技術(shù)魚苗魚種供應(yīng)水產(chǎn)養(yǎng)殖生產(chǎn)原料采購生產(chǎn)、品管飼料營銷服務(wù)水產(chǎn)原料采購加工生產(chǎn)物流運輸水產(chǎn)品營銷服務(wù)水產(chǎn)品供應(yīng)水產(chǎn)加工業(yè)價值鏈水產(chǎn)加工技術(shù)消費者312價值鏈整合的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)是建立在企業(yè)各個部門和運作環(huán)節(jié)共同的發(fā)展上的，這就要求企業(yè)明確總體和各部分的戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)飼料技術(shù)養(yǎng)殖技術(shù)配方配方調(diào)控市場應(yīng)變服務(wù)以銷定產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢利潤采購原料采購合理庫存市場市場定位產(chǎn)品組合產(chǎn)品價格渠道管理宣傳促銷售前服務(wù)售后服務(wù)培訓(xùn)服務(wù)客戶滿意度客戶滿意度技術(shù)中心科技公司研究所品管部市場部CI委服務(wù)支持服務(wù)支持人事、培訓(xùn)部期貨貿(mào)辦公室財務(wù)部發(fā)展部商業(yè)運營模式規(guī)劃－－多元化發(fā)展戰(zhàn)略－－飼料發(fā)展和投資戰(zhàn)略－－研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃－－組織機構(gòu)設(shè)置－－財務(wù)及融資計劃－－品牌戰(zhàn)略－－市場營銷戰(zhàn)略－－渠道戰(zhàn)略－－服務(wù)營銷戰(zhàn)略－－人力資源發(fā)展規(guī)劃國際業(yè)務(wù)部監(jiān)察、審計部生產(chǎn)通威集團(tuán)至2010年達(dá)到300億營業(yè)額的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基本明確，但缺乏總體和階段性的成文的、完善的戰(zhàn)略實施規(guī)劃通威集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略1.概要1.1遠(yuǎn)景1.2戰(zhàn)略目標(biāo)1.3戰(zhàn)略綜述1.4成功關(guān)鍵因素及核心競爭力2.環(huán)境分析3.發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容2.1水產(chǎn)飼料業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略中的定位產(chǎn)品戰(zhàn)略市場營銷和品牌戰(zhàn)略渠道發(fā)展戰(zhàn)略……2.2禽畜飼料業(yè)務(wù)2.3……4.戰(zhàn)略對運營機制的要求3.1對組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的要求3.2對企業(yè)文化的要求3.3……5.財務(wù)發(fā)展規(guī)劃4.1預(yù)期收益4.2所需投入資金4.3資金來源和資金運作戰(zhàn)略6…….戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)通威的財務(wù)發(fā)展目標(biāo)銷售收入100%生產(chǎn)成本77%銷售費用3.7%、管理費用3.5%、財務(wù)費用0.55%、研發(fā)費用,稅收及其它凈利率4.83%毛利率達(dá)23%，凈利率達(dá)4.83%通威的階段發(fā)展目標(biāo)404960250飼料銷量在2010年增長到250億元，為2001年的7.5倍銷售額（億元）年均增長22.6%。。。首先，從戰(zhàn)略的清晰程度上通威目前的戰(zhàn)略未能體現(xiàn)指導(dǎo)性，會導(dǎo)致運作中沒有明確的和一致的方向性對于戰(zhàn)略理解的清晰程度上管理層和執(zhí)行層有很大的差異，未能體現(xiàn)戰(zhàn)略的對公司運作的指導(dǎo)意義總裁對于公司未來的整體戰(zhàn)略目標(biāo)有明確的設(shè)想總裁辦的高層管理人員對于整體戰(zhàn)略的認(rèn)識不夠清晰，但大體的方向是了解的，特別是對飼料業(yè)未來十年的發(fā)展目標(biāo)了解的較多管理層對于公司的戰(zhàn)略方向了解得很少，更沒有總體的概念執(zhí)行層對戰(zhàn)略幾乎沒有成型的概念，并且很多人認(rèn)為戰(zhàn)略是高層管理的事與自己關(guān)系不大X計劃Y制度Z目標(biāo)W計劃其次，從戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的完整性上通威目前的戰(zhàn)略未能體現(xiàn)可操作性和實施性。企業(yè)需要考慮制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃從結(jié)構(gòu)完整程度上目前只有戰(zhàn)略目標(biāo)而沒有具體的運作框架，未能體現(xiàn)戰(zhàn)略的可操作性完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略框架和實施規(guī)劃,而目前通威的戰(zhàn)略很大程度上只是戰(zhàn)略目標(biāo)對公司多元化的發(fā)展戰(zhàn)略大部分管理層和員工沒有了解調(diào)查問卷顯示員工普遍認(rèn)為對公司的戰(zhàn)略很了解，但訪談的結(jié)果表明大部分人并不知道公司未來如何去做戰(zhàn)略規(guī)劃制定的首要的前提是對通威的綜合能力全面和準(zhǔn)確的認(rèn)識，清楚地認(rèn)識自身優(yōu)勢和弱勢經(jīng)過了十年的發(fā)展通威公司已經(jīng)成為水產(chǎn)飼料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在現(xiàn)在的規(guī)模和發(fā)展速度下，企業(yè)必須對過去的成功和不足加以科學(xué)的分析，必須清楚的認(rèn)識到過去成功的關(guān)鍵因素明確這些因素是否能支持企業(yè)未來的發(fā)展。市場產(chǎn)品的同質(zhì)化使得通威與主要競爭之間產(chǎn)品的差異性逐步縮小。1原有的優(yōu)勢技術(shù)優(yōu)勢－－過去的十年中通威建立的技術(shù)優(yōu)勢使產(chǎn)品能夠定位于高端市場，形成了良好的贏利模式，為企業(yè)快速的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；服務(wù)優(yōu)勢－－服務(wù)與終端用戶，從市場的需求者反向拉動需求的方式使得通威的產(chǎn)品在用戶中得到廣泛的認(rèn)可；品牌優(yōu)勢－－經(jīng)過十年的積累通威的文化、技術(shù)、管理和服務(wù)等在市場和用戶某著名企業(yè)立了認(rèn)知和忠誠度。隨著市場的擴大營銷組織規(guī)模的擴張，營銷人員的服務(wù)意識和服務(wù)水準(zhǔn)受到挑戰(zhàn)。2作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，通威面臨越來越多、越來越強的競爭對手。沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃的品牌必定會走向弱化。3舉例面臨的挑戰(zhàn)如何定位通威的技術(shù)優(yōu)勢，如何加強研發(fā)，綜合飼料和養(yǎng)殖的技術(shù)優(yōu)勢，提高對市場的反應(yīng)速度；如何在公司規(guī)模迅速擴張，營銷人員不斷增加的情況下仍然擁有一支訓(xùn)練有素的營銷服務(wù)隊伍如何從戰(zhàn)略的角度認(rèn)識企業(yè)的品牌經(jīng)營，樹立品牌的特色，豐富內(nèi)涵，并且有效地發(fā)揮品牌的價值，避免短期行為對品牌的透支。在明確了通威的優(yōu)勢和不足之后，需要進(jìn)一步分析現(xiàn)有的能力和優(yōu)勢是否構(gòu)成支撐通威未來的發(fā)展的核心競爭力通威需要對加強和構(gòu)筑核心競爭力進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃，并且在未來的十年中有步驟地實施，這樣才能使2010年300億的發(fā)展目標(biāo)得以實現(xiàn)。通威現(xiàn)有的優(yōu)勢通威發(fā)展所需的核心競爭力已有的核心競爭力欠缺的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人健康的企業(yè)文化服務(wù)營銷的理念技術(shù)優(yōu)勢品牌優(yōu)勢經(jīng)營理念質(zhì)量優(yōu)勢成本控制。。。。。。哪些優(yōu)勢可以成為通威的核心競爭力核心競爭力的特征不可替代性不可模仿性獨特性效益顯著性關(guān)鍵性企業(yè)文化凝聚能力是企業(yè)核心競爭能力的表現(xiàn)企業(yè)組織管理模式能力是培育企業(yè)核心競爭能力的保證企業(yè)的研發(fā)能力是獲取企業(yè)核心競爭力的核心企業(yè)核心營銷能力是培育企業(yè)核心競爭能力的根本企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)定位，是培育企業(yè)核心競爭能力的基礎(chǔ)核心競爭力的基本構(gòu)成通威集團(tuán)還要建立完整的戰(zhàn)略管理體系，包括成長目標(biāo)、實施、監(jiān)控、調(diào)整和激勵

總體目標(biāo)體系不完整，下屬公司和部門目標(biāo)體系尚未完全建立缺乏系統(tǒng)的目標(biāo)體系表述按業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和區(qū)域具體劃分的子戰(zhàn)略目標(biāo)也缺乏完整的體系目前未闡明的問題成長性目標(biāo)銷售收入及其增長率市場份額及其增長率資產(chǎn)及其增長率效益性目標(biāo)投資收益率銷售利潤率凈資產(chǎn)利潤率目標(biāo)細(xì)分化按主要業(yè)務(wù)、產(chǎn)品按地域需要建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)通威的戰(zhàn)略發(fā)展（做什么？）戰(zhàn)略規(guī)劃（誰來做？怎樣做？）戰(zhàn)略規(guī)劃（如何監(jiān)督、管理、控制、調(diào)整）考核激勵（獎優(yōu)罰劣）需要規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)實施計劃人財物資源分配、實施的時間和步驟、管控機制、戰(zhàn)略調(diào)整的周期和方式等需要完善的考核體系和獎懲機制公開公正公平的評價體系，合理的獎勵和職業(yè)發(fā)展計劃戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵內(nèi)容通威公司需要對未來的發(fā)展進(jìn)行全面整體的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟明確發(fā)展遠(yuǎn)景內(nèi)外部環(huán)境分析重點內(nèi)容解決的問題就企業(yè)的使命和發(fā)展遠(yuǎn)景達(dá)成共識自上而下統(tǒng)一理念，為企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)環(huán)境分析明確短中長期飼料業(yè)投資，生產(chǎn)規(guī)模擴明確關(guān)鍵成功因素和企業(yè)發(fā)展所需核心競爭力戰(zhàn)略措施規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)論證分析論證發(fā)展目標(biāo)的可實現(xiàn)性制定階段性的目標(biāo)防止目標(biāo)制定的隨意性避免目標(biāo)定得過高或偏低，造成子公司運作中的短期行為或挫傷子公司的積極性人才吸引－人才招聘、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃人才使用－崗位設(shè)置績效管理、薪酬福利監(jiān)控體系的建全、財務(wù)規(guī)劃和預(yù)測財務(wù)發(fā)展、投資融資計劃產(chǎn)品定位、客戶細(xì)分、渠道管理品牌經(jīng)營、廣告宣傳、產(chǎn)品促銷采購與運輸網(wǎng)絡(luò)、庫存管理生產(chǎn)計劃、規(guī)模效應(yīng)飼料技術(shù)、養(yǎng)殖技術(shù)質(zhì)量監(jiān)管、市場技術(shù)跟進(jìn)多元化發(fā)展分析風(fēng)險控制多元化戰(zhàn)略商業(yè)運營模式飼料業(yè)、水產(chǎn)養(yǎng)殖業(yè)、水產(chǎn)加工業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略人才培養(yǎng)－培訓(xùn)、人才儲備、干部選拔銷售地區(qū)管理、銷售人員管理、培訓(xùn)售前售后服務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)具體而言，戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂應(yīng)基于對各業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場發(fā)展的預(yù)測，并能夠按照公司愿景目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整公司愿景目標(biāo)公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計總成本開支凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率品種A銷售收入預(yù)測品種B銷售收入預(yù)測國內(nèi)市場國外市場地區(qū)1預(yù)計銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預(yù)計銷售單價比較調(diào)整+-+++x提供預(yù)測目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費用科研費用公司總部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++財務(wù)費用銷售成本++通威集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一個上下結(jié)合、充分研討的過程企業(yè)戰(zhàn)略制訂程序示意公司總部決策層公司總部戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部門戰(zhàn)略經(jīng)營單位（分、子公司）環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略分配資源資源分配具體化計劃預(yù)算評價預(yù)算調(diào)整整體預(yù)算核定預(yù)算評價和控制戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算管理體現(xiàn)在流程、預(yù)算執(zhí)行、指揮協(xié)調(diào)等方面戰(zhàn)略計劃通威集團(tuán)的戰(zhàn)略管理需要完善的控制體系支持戰(zhàn)略管理體系管理手段負(fù)責(zé)部門作用財務(wù)預(yù)測營運預(yù)算業(yè)績評價運營管理系統(tǒng)和報告支持部門管理信息系統(tǒng)（數(shù)據(jù)掌握、信息處理、信息反饋）戰(zhàn)略規(guī)劃部門財務(wù)部人力資源部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門業(yè)務(wù)執(zhí)行部門業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)部門業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)/執(zhí)行部門業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)/執(zhí)行部門業(yè)務(wù)執(zhí)行部門行政支持部門前向監(jiān)控全過程監(jiān)控后向監(jiān)控過程監(jiān)控過程監(jiān)控管理權(quán)力分配高層中低層管理體現(xiàn)在方向、戰(zhàn)略和政策指導(dǎo)方面目前通威集團(tuán)實施多元化戰(zhàn)略需要考慮多方面因素：市場增長率、占有率，新業(yè)務(wù)的運作能力，新業(yè)務(wù)與主業(yè)的關(guān)系等有問題的業(yè)務(wù)成功的新興業(yè)務(wù)高成長不確定業(yè)務(wù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)0%10%20%30%40%收入增長率高低市場占有率通威現(xiàn)有的多元化投資軟件業(yè)寵物食品房地產(chǎn)通威未來的多元化投資示意第一階段工作回顧通威集團(tuán)總部管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構(gòu)營銷體系人力資源管理下一階段工作安排今日議程通常母子公司的管理模式一般可以分為三種，其中戰(zhàn)略管理與操作管理適用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售技術(shù)發(fā)展新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比總公司與子分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式在不同的管理模式下，針某著名企業(yè)發(fā)揮不同的管理職能，貢獻(xiàn)不同的價值以達(dá)到宏觀控制、微觀搞活的目的。管理模式需要的管理職能財務(wù)管理戰(zhàn)略管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務(wù)管理/財務(wù)審計參股管理/投資導(dǎo)向/投資審查集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃/控制參股計劃/兼并收購項目協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)人事基本問題/管理能力的發(fā)展操作管理操作控制/預(yù)算管理中央管理功能產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào)信息的提供監(jiān)控發(fā)展服務(wù)治理目的和方向………………集團(tuán)公司職能治理的原則和方式………………通威目前的管理模式為單一的操作管理型，建議向操作型和戰(zhàn)略型混合的管理模式轉(zhuǎn)化財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)三種不同的管理模式對比通威的業(yè)務(wù)成長證明現(xiàn)階段模式具有的合理性。這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對集團(tuán)中新建的子公司可以起到很好的管控作用。隨著子公司的不斷擴部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。這種管理模式用于管理體系相對健全，并且具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的集團(tuán)企業(yè)對其進(jìn)入成熟期，需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。它可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張。管理模式應(yīng)隨業(yè)務(wù)的發(fā)展逐步向分權(quán)的方向發(fā)展，與扁平化的組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)。就通威目前的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展規(guī)模來講總公司及其職能部門的定位主要應(yīng)該是協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，因此需要開始考慮從操作管理開始向操作型和戰(zhàn)略型混合式的管理模式轉(zhuǎn)化。操作管理模式下的管理效益隨著管理幅度的增加而遞減管理的效益子公司的數(shù)目操作型和戰(zhàn)略型混合的管理模式可以在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制。根據(jù)集分權(quán)的設(shè)計調(diào)整母公司組織架構(gòu)和部門職責(zé)

集團(tuán)公司子公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關(guān)鍵要素，應(yīng)統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應(yīng)保持在各區(qū)域的一致性市場研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應(yīng)明顯，同時能保證總部充足的信息來源產(chǎn)品/市場策略

基本策略應(yīng)保持各地區(qū)一致性，應(yīng)由總部集中控制市場推廣

地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應(yīng)對新業(yè)務(wù)開發(fā)

關(guān)鍵成功要素應(yīng)由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)流程

基本上應(yīng)告知業(yè)務(wù)流程在各地區(qū)的一致，但允修正以應(yīng)對地區(qū)性特點產(chǎn)品組合管理

關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應(yīng)統(tǒng)一管理定價

關(guān)鍵成功因素，應(yīng)統(tǒng)一管理舉例通威的組織機構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)管理流程總體是合理的，基本的管理制度完善，因此保證了企業(yè)多年來持續(xù)的發(fā)展和擴張。目前的主要工作是根據(jù)未來的發(fā)展完善組織機構(gòu)，提升運作效率通威組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)有的優(yōu)點相對扁平的組織架構(gòu)提供的快速決策的平臺總公司職能部門對子公司的對口管理使得子公司有可能獲得總公司的支持，提供的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)的平臺通威組織結(jié)構(gòu)有待提升的地方扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用缺乏部門之間，子公司之間的橫向交流，未能發(fā)揮部門之間及子公司之間的協(xié)同作用，總公司對子公司未能充分發(fā)揮指導(dǎo)作用，科研力量的分散，研發(fā)、技術(shù)、品管部門職能重疊交叉，在資源上造成浪費，降低績效。通威現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的相對扁平化為組織中的信息流通搭建了一個良好的框架，但需要提高決策的效率通威相對扁平化的組織結(jié)構(gòu)為信息的流通搭建了合理的框架，并且利用Internet和Intranet加速了組織某著名企業(yè)息的流通。然而，在某些問題的決策上存在效率低，決策滯后于市場的情況。未能真正發(fā)揮扁平組織的迅速反應(yīng)的優(yōu)勢。整體上缺乏橫向溝通，未能充分發(fā)揮扁平組織的優(yōu)勢和有效地利用信息形成整體的協(xié)作效應(yīng)?？偨?jīng)理副總經(jīng)理總審計師總會計師辦公室人力資源部財務(wù)部生產(chǎn)部原料部市場部品管部審計室發(fā)展部證券部廣告宣傳部控股公司參股公司分公司預(yù)混飼料部技術(shù)中心針對不同部門、不同子公司的情況制定相應(yīng)的母子公司治理結(jié)構(gòu)模式，逐步由高度集權(quán)的操作型管理向適度放權(quán)的的戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)移。認(rèn)真梳理和優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、適當(dāng)調(diào)整組織機構(gòu)和崗位配置；加強橫向溝通，建立溝通機制和流程。鼓勵部門和母子公司之間的協(xié)作?，F(xiàn)狀和存在的問題解決方式?jīng)Q策的滯后扁平化的組織結(jié)構(gòu)通威總部的組織機構(gòu)設(shè)置基本是合理的，然而離科學(xué)的基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的組織架構(gòu)設(shè)計還是有一定的差距缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃機構(gòu) －專業(yè)的戰(zhàn)略部或高層組成的戰(zhàn)略委員會總公司的人員結(jié)構(gòu)臃腫－根據(jù)流程以及管理幅度整合部門設(shè)置－合理定崗定編，調(diào)整各部門的職責(zé)和人員結(jié)構(gòu)部門職能有交叉 －將所有研發(fā)的機構(gòu)和力量進(jìn)行整合，充分利用資源，增強協(xié)同效應(yīng) －品管部和技術(shù)部交叉的職能應(yīng)進(jìn)行調(diào)整和整合缺少綜合利用信息和加強信息流通的機構(gòu) －完善信息溝通和利用的業(yè)務(wù)流程，增加信息處理職能 －加強部門之間、總部和子公司之間的信息溝通，加強橫向合作通威關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計基于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)與研發(fā)生產(chǎn)管理客戶關(guān)系管理人力資源管理營銷與服務(wù)管理渠道管理原料管理質(zhì)量管理基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的組織架構(gòu)設(shè)計科學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)置公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程設(shè)計組織架構(gòu)設(shè)計通威組織結(jié)構(gòu)有待提升的地方通威可以根據(jù)自身的情況建立戰(zhàn)略規(guī)劃機構(gòu)，方式有兩種－－專業(yè)的戰(zhàn)略部門或戰(zhàn)略管理委員會組成：由通威的高層管理人員3-5人組成的戰(zhàn)略決策機構(gòu),結(jié)合1-2名外部專家職能：確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃；與公司各層級溝通發(fā)展規(guī)劃；下達(dá)部門和子公司年度目標(biāo)，組織各部門、子公司編寫戰(zhàn)略實施規(guī)劃；階段性地調(diào)整和修改戰(zhàn)略目標(biāo)和措施；特點：通常作為階段性或過渡期的戰(zhàn)略管理機構(gòu)，在適當(dāng)?shù)臅r候應(yīng)向?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略管理部門過渡。建立通威戰(zhàn)略規(guī)劃機構(gòu)的建議方案方案一：成立戰(zhàn)略管理委員會方案二：建立專業(yè)的戰(zhàn)略部門組成：由專業(yè)的管理人員組成戰(zhàn)略部門，人員結(jié)構(gòu)組成要求由有戰(zhàn)略管理知識或背景、有專業(yè)管理知識和水平、熟悉通威的管理和運作職能：全面的戰(zhàn)略管理包括定期對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析和評測；制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃；與各部門層級溝通發(fā)展規(guī)劃；組織各部門和子公司規(guī)劃戰(zhàn)略；協(xié)調(diào)各方的戰(zhàn)略發(fā)展方向和運作；監(jiān)控戰(zhàn)略實施；定期調(diào)整和修訂戰(zhàn)略；特點：專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)的戰(zhàn)略管理，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供的全面、準(zhǔn)確的保證。通威需要在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，進(jìn)行基于流程的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與職責(zé)分清強調(diào)流程管理和基于流程的控制與協(xié)調(diào)控制前移責(zé)任落實到現(xiàn)場強調(diào)責(zé)任與考核結(jié)果的落實命令統(tǒng)一原則，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)因事設(shè)崗，因崗設(shè)人權(quán)力和職責(zé)對等原則，適當(dāng)授權(quán)，管理幅度、跨度合理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將隨企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境變化不斷調(diào)整變化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則通威組織結(jié)構(gòu)的問題因人設(shè)崗甚至部門管理幅度不合理：有些部門只有一個人，一般而言管理幅度為6-8人部門職責(zé)交叉、職責(zé)分配合理性不夠原料部、國際業(yè)務(wù)部與期貨對外貿(mào)職責(zé)需要合理調(diào)整；發(fā)展部的職能不明確；總部人事部與辦公室對子公司人事行政部都實施管理職能，建議總部合并相關(guān)職能，統(tǒng)一管理整合研發(fā)機構(gòu)的職能，高效利用資源，避免部門職能交叉造成運作中的混亂重新調(diào)整研究所和科技公司的機構(gòu)職能，整合雙方的資源和科研力量，加強通威公司研發(fā)的綜合實力。調(diào)整研究所和品管部的職能，將配方技術(shù)和品管的職能分開，并統(tǒng)一管理，加強合作，減少面對子公司服務(wù)中的混亂。通威技術(shù)研發(fā)體系技術(shù)部研發(fā)中心技術(shù)支持品質(zhì)管理飼料技術(shù)養(yǎng)殖技術(shù)研究所科技公司品管部養(yǎng)殖場整合通威技術(shù)研發(fā)體系技術(shù)總監(jiān)部長、主任畜禽魚生產(chǎn)配方的技術(shù)支持；售前售后服務(wù)；技術(shù)培訓(xùn)。技術(shù)部與研發(fā)中心每年定期進(jìn)行人員的輪崗，加強科研和應(yīng)用的結(jié)合。調(diào)整通威總部的人員配置狀態(tài)，合理定崗定編，消除人員臃腫的現(xiàn)狀，合理控制人力成本通過合理的人員流動和淘汰，減少總部員工數(shù)量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)調(diào)整人員結(jié)構(gòu)的方式總部人員周期性到子公司輪崗績效考核中合理的末位淘汰制總部與子公司之間人員調(diào)動正常離職人員流動比例10％－20％1％－5％5％－15％1％－5％人員調(diào)整的結(jié)果總部的人員總數(shù)消腫15－30％；總部每年的人員流動率為5%-15%；總部調(diào)入人員總部調(diào)出人員綜合利用信息,增強部門之間和子公司之間的協(xié)同效應(yīng)財務(wù)部生產(chǎn)部原料部市場部技術(shù)中心

…….總部各子公司重慶通威達(dá)州通威涪陵通威河南通威成都通威…….信息流總部內(nèi)的信息共享渠道不暢信息流子公司間的橫向交流和溝通不夠總部部門間的信息共享不夠,造成子公司常常向不同部門提供重復(fù)的數(shù)據(jù)總部職能部門對子公司的指導(dǎo)作用不足子公司間沒有充分的橫向溝通,經(jīng)營管理的方法和經(jīng)驗沒有一個平臺去交流?，F(xiàn)存問題解決方案增加部門信息溝通和交流的流程,建立可共享的信息系統(tǒng),負(fù)責(zé)向所有的部門提供相關(guān)的信息支持。利用企業(yè)局域網(wǎng),為各部門和各個子公司間提供一個信息交換的電子平臺?？偛繎?yīng)發(fā)揮協(xié)調(diào)各子公司間溝通的作用,定期舉行電話會、研討會、講座、培訓(xùn)等交流活動使子公司間交流企業(yè)管理和市場運作的經(jīng)驗。鼓勵子公司之間在市場促銷、宣傳廣告、協(xié)同采購等方面的協(xié)作。第一階段工作回顧通威集團(tuán)總部管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構(gòu)營銷體系人力資源管理下一階段工作安排今日議程要在同行業(yè)中樹立通威獨特的營銷模式，需要在營銷體系的前端、后端樹立競爭力營銷體系的中端營銷體系的后端營銷體系的前端通威消費者通威現(xiàn)有的多品牌如“通力”“合家歡”等并沒有形成鮮明的品牌層次。如何通過向最終消費者提供技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)，提高客戶忠誠度,需要考慮在服務(wù)組織與人員上貼近市場配方的調(diào)整需要考慮多方面因素，目前相對于競爭對手而言對環(huán)境的變化反應(yīng)較慢在產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的情況下服務(wù)的重要性愈加凸現(xiàn)?！罢蠣I銷，快速反應(yīng)”也反映了通威對此的重視程度。但如何從機制上確保自己的快速反應(yīng)，如何建立一個完善的技術(shù)開發(fā)與服務(wù)體系是通威需要著手解決的問題研發(fā)新技術(shù)開發(fā)基礎(chǔ)研究研發(fā)管理生產(chǎn)工廠管理原材料采購市場與銷售品牌建設(shè)渠道管理銷售管理促銷活動服務(wù)示范教育售后主價值鏈建議成立技術(shù)服務(wù)隊伍使?fàn)I銷體系有效結(jié)合在一起通威的營銷體系需要在銷售隊伍中加強技術(shù)人員力量技術(shù)服務(wù)在飼料行業(yè)營銷中的重要性不言而喻。以目前的發(fā)展趨勢而言，形成有效的技術(shù)人員配置，是營銷致勝的關(guān)鍵現(xiàn)有的營銷體系是技術(shù)服務(wù)部門對所有該區(qū)域的消費者提供技術(shù)服務(wù)，沒有形成有針對性的技術(shù)支持，同時銷售人員也擔(dān)負(fù)了相當(dāng)部分的技術(shù)責(zé)任。根據(jù)銷售形勢的發(fā)展，通威可以考慮采用按照區(qū)域內(nèi)的塊或者按照銷售人員來劃分技術(shù)支持人員，使其更能了解該塊的環(huán)境特點和消費者特點。使其提供更有針對性的服務(wù)，促進(jìn)營銷的開展。隨著農(nóng)業(yè)行業(yè)的競爭日趨激勵，農(nóng)業(yè)的發(fā)展與國際接軌。規(guī)?；B(yǎng)殖是養(yǎng)殖業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。通威未來應(yīng)考慮一對一的技術(shù)服務(wù)，抓住那些占公司業(yè)務(wù)80%的20%的“大戶”。通威的營銷在過去基本上是分兵作戰(zhàn)，需要加強整體的營銷管理，針對可提升的方面有以下五點建議目前各部門各子公司對市場營銷的重要性認(rèn)識不一致。必須建立以市場為導(dǎo)向，以營銷和服務(wù)為龍頭的經(jīng)營思想，提升整個公司的營銷服務(wù)的觀念。建議作為子公司決策機構(gòu)的總經(jīng)辦增加市場部經(jīng)理，以保證公司的決策應(yīng)對市場的及時性、合理性和準(zhǔn)確性。營銷觀念品牌管理目前對于通威品牌沒有明確的經(jīng)營意識，建議對通威品牌的經(jīng)營特別是多品牌經(jīng)營進(jìn)行整體規(guī)劃，避免以下三種失誤：1）消費者對每種品牌識別不清產(chǎn)生混淆；2）在不同省市、不同的地區(qū)品牌定位不統(tǒng)一，沒有整體品牌經(jīng)營，浪費品牌資源；3）自身品牌之間相互擠壓市場份額。服務(wù)營銷服務(wù)營銷是通威飼料在市場競爭中非常重要的優(yōu)勢，必須加強所有營銷環(huán)節(jié)的服務(wù)營銷能力和意識。建議1）加強對重點終端客戶的營銷技術(shù)服務(wù)，提高客戶認(rèn)知和忠誠度；2）對各個層面的營銷人員進(jìn)行定期的有系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)，提高服務(wù)營銷的能力；3）加強技術(shù)研發(fā)在生產(chǎn)中的應(yīng)用和對市場的反應(yīng)速度，提高技術(shù)服務(wù)競爭優(yōu)勢。通威的營銷可提升的方面有以下五點建議（續(xù)）分區(qū)域的市場營銷戰(zhàn)略整體營銷目前各子公司基本處于分兵作戰(zhàn)的狀態(tài)。很多地區(qū)好的管理經(jīng)驗和市場營銷經(jīng)驗沒有得到充分的交流和推廣。建議加強子公司之間的橫向溝通和交流，特別對是片區(qū)子公司的橫向管理，使通威公司在市場形成整體運作的強勢。目前總公司對各子公司的市場營銷管理和政策較單一，缺乏依據(jù)不同市場特點制定的考核和管理方式，由此可能造成子公司運作中缺乏長期經(jīng)營和長期投入的意識，對于長遠(yuǎn)的市場發(fā)展不利。建議對現(xiàn)有的子公司根據(jù)其自身和市場的特點制定管理和考核方式，鼓勵子公司對市場進(jìn)行長期投入的行為。多品牌策略往往需要在細(xì)分市場的前提下對自己的產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，形成層次鮮明的品牌矩陣通威可以根據(jù)自己的市場經(jīng)驗和目標(biāo)建立自己的品牌矩陣。例如：主要面向零散養(yǎng)殖戶。質(zhì)量以國標(biāo)為準(zhǔn)，廉價?？梢允枪炯磳⑻蕴漠a(chǎn)品，大眾化技術(shù)服務(wù)主要面向稍小規(guī)模的養(yǎng)殖戶。質(zhì)量、價格適中,可以是原有高端產(chǎn)品隨新產(chǎn)品推出后的下延，大眾化技術(shù)服務(wù)面向規(guī)模養(yǎng)殖大戶。價高質(zhì)優(yōu)，往往是采用新科技生產(chǎn)的新產(chǎn)品，可以考慮配置專有技術(shù)服務(wù)高中低產(chǎn)品檔次魚料畜料禽料通力通力通力通威？合家歡？第一階段工作回顧通威集團(tuán)總部管理診斷分析發(fā)展戰(zhàn)略管理模式與組織架構(gòu)營銷體系人力資源管理下一階段工作安排今日議程通威集團(tuán)正處于企業(yè)生命周期的規(guī)范階段過程，并向成熟階段邁進(jìn)企業(yè)生命周期通威集團(tuán)所處生命周期階段人力資源工作的核心是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù),需要從戰(zhàn)略的角度審視人力資源管理工作人力資源基礎(chǔ)工作：解決后顧之憂福利檔案 ……人力資源發(fā)展工作：員工發(fā)展通道設(shè)計培訓(xùn)激勵職業(yè)發(fā)展 ……為員工服務(wù)為決策層服務(wù)人力資源各項制度是否為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)？人力資源各項制度之間理念是否一致、是否發(fā)揮最大功效？招聘人員是否能及時到位、合格？是否有足夠的人員儲備接班人計劃怎么樣員工積極性是否能夠被調(diào)動為各部門服務(wù)人力資源是滲透到企業(yè)管理的各個角落中，為企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù)各級管理者實際上也都在進(jìn)行著人力資源管理，是企業(yè)中人力資源管理體系的一個不可或缺的組成部分人力資源管理是“一把手工程”，需要通威集團(tuán)的決策層從人力資源戰(zhàn)略的角度制定各項規(guī)劃與制度并推動實施人力資源規(guī)劃接班人計劃（優(yōu)秀人員儲備）、培養(yǎng)并形成核心管理團(tuán)隊績效管理（業(yè)績衡量）激勵體系（薪酬、金、非金）人力資源開發(fā)（培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展）人事管理規(guī)定績效管理制度薪資激勵制度職業(yè)發(fā)展規(guī)劃手冊職位描述體系與部門職責(zé)體系……人力資源戰(zhàn)略人力資源管理制度績效管理與績效改善激勵與獎懲晉升、選拔、職業(yè)發(fā)展實施內(nèi)外部招聘培訓(xùn)操作……人力資源實施運作通威集團(tuán)人力資源部門的工作除了傳統(tǒng)的人事工作外，應(yīng)該在職責(zé)與能力上加強人力資源開發(fā)與組織發(fā)展的工作:定崗定編、員工滿意度、組織設(shè)計、流程改善、……在人力資源戰(zhàn)略不清晰的情況下，通威集團(tuán)總部人力資源具體管理問題表現(xiàn)在績效管理、薪酬激勵、員工發(fā)展、文化建設(shè)上績效管理薪酬激勵員工發(fā)展文化建設(shè)人力資源戰(zhàn)略在問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果中,通威員工對人力資源工作的看法7.76組織效能企業(yè)文化培訓(xùn)與發(fā)展薪酬績效7.196.535.645.53得分員工對組織效能最為認(rèn)同,其中:部門協(xié)作最好;管理效率較高;相對而言,上下級溝通的認(rèn)可度較低.員工對與績效管理與薪酬激勵的滿意度最低;員工對于企業(yè)文化比較認(rèn)可?？冃Ч芾眢w系有效性不足主要問題薪酬激勵績效管理問題描述考核的系統(tǒng)不健全，部分崗位對于自己的考核內(nèi)容、方式不清楚，總部只有普通員工考核，沒有部門經(jīng)理以上員工考核績效管理沒有發(fā)揮改善員工績效作用、指導(dǎo)培訓(xùn)與發(fā)展的作用獎懲缺乏公平性，主要表現(xiàn)在公司評定獎懲對象，有時不夠客觀和全面，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一對子公司的現(xiàn)階段考核方法，容運作中的短期行為解決思路根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)設(shè)定合理的考核指標(biāo)與目標(biāo)值配套的考核流程、制度的完善建立合理的績效管理體系，達(dá)到以下目的：有明確的、公平的考核標(biāo)準(zhǔn)；有配套的激勵與約束機制支持；考核結(jié)果及時兌現(xiàn)員工發(fā)展績效管理文化建設(shè)約半數(shù)的員工不清楚績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并且不滿意對工作表現(xiàn)的評價標(biāo)準(zhǔn)我很清楚關(guān)于我的績效考核標(biāo)準(zhǔn)48%的員工不清楚績效考核標(biāo)準(zhǔn)，普通員工與部門經(jīng)理以上員工的看法基本一致。54%的員工不滿意現(xiàn)在評價表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)歷越高越不滿意。30%的員工認(rèn)為自己的工作狀況不能夠得到及時合理的評估。73%的員工認(rèn)為上級能及時地與其溝通工作表現(xiàn)，但部門經(jīng)理以上的員工認(rèn)可度偏低（5.93分）?？冃Ч芾韱T工對公司的激勵方法、公平性認(rèn)可度不高，這需要通過改變員工觀念、加強有效溝通、改善公司激勵方法來改進(jìn)53%的員工認(rèn)為公司作出的獎罰并不公平。普通員工的認(rèn)可度更低。56%的員工對于公司的激勵方法不滿意，其中部門經(jīng)理以上員工的滿意度更差。50%的員工對與公司的用人政策（晉升標(biāo)準(zhǔn)+選拔渠道）不滿意。業(yè)務(wù)部門的滿意度最低。公司獎罰分明，做出的獎罰決定通常是公平的績效管理目前通威的績效管理并沒有發(fā)揮保證公司整體目標(biāo)與員工績效改善的目的,更多的是與短期激勵掛鉤公司整體績效團(tuán)隊績效個體績效對遠(yuǎn)景規(guī)劃和價值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動計劃通過測量監(jiān)控績效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊的宗旨和目標(biāo)測量結(jié)果提供團(tuán)隊獎勵雇用合適的員工讓員工從正確的起點開始提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運用承認(rèn)、報酬和獎勵績效管理有效的績效管理可以為員工職業(yè)發(fā)展服務(wù),但目前通威的考核辦法沒有體現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展需要培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))績效管理通威在實施績效管理體系前，主要的績效障礙是各級員工的觀念需要轉(zhuǎn)變以及配套的激勵制度，同時也需要決策層的支持績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn),建立考核指標(biāo)體系與考核制度加強對員工的績效管理培訓(xùn)，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認(rèn)同績效管理建立與績效相配套的激勵制度績效障礙解決辦法績效管理考核指標(biāo)結(jié)果使用KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)滿意度季度工作總結(jié)（部門經(jīng)理以上）……下個季度的月獎勵的依據(jù)薪酬級別調(diào)整年度獎金晉升培訓(xùn)通威績效管理體系準(zhǔn)備采用季度考核、年度考核相結(jié)合的方式績效管理季度考核年度考核年度工作總結(jié)評價能力評價態(tài)度評價季度考核結(jié)果對于每項KPI指標(biāo)、年度考核內(nèi)容設(shè)定打分規(guī)則10分出色，該項工作績效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價，給公司帶來預(yù)期外的很大收益。8分優(yōu)秀，該項工作績效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，超過公司預(yù)期目標(biāo)，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。6分良好，該項工作績效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意，達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)。4分需改進(jìn)，該項工作績效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。2分不良，該項工作績效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。0分差，該項工作績效根本沒有達(dá)到正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距很大，由于主觀原因沒有完成任務(wù)，有重大投訴發(fā)生，給公司造成大損失或不良影響。備注：在評價打分只能打0、2、4、6、8、10分。績效管理考核結(jié)果處理:對每項考核內(nèi)容設(shè)定權(quán)重，加權(quán)計算，把得分結(jié)果P值分為五等，強制分布人力資源部匯總統(tǒng)計、結(jié)果整合后提交總裁總裁根據(jù)結(jié)果有權(quán)按強制分配比例調(diào)整考核結(jié)果考核結(jié)果是D級的員工需要隔級上級面談考核結(jié)果是S級、D級的員工需要總裁審定各級經(jīng)理在評價時，對于單項考核內(nèi)容打分在10分、2分、0分時需要具體事例說明；對于考核結(jié)果為S級、D級需要具體情況說明績效管理考核實施流程績效管理循環(huán)考核——績效評估績效面談績效審核結(jié)果使用——薪酬、獎金職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)、教育……實施——計劃執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)任務(wù)變更崗位職責(zé)組織目標(biāo)計劃——目標(biāo)設(shè)定任務(wù)分解溝通確認(rèn)通威總部目前最需要加強的是部門經(jīng)理以上人員的考核，這需要公司高層在績效管理上承擔(dān)更多的責(zé)任績效管理建議把現(xiàn)在實施的民主評議改為客戶滿意度調(diào)查，由被服務(wù)部門評價并且需要有具體事例說明，并列入考核指標(biāo)間接上級被考核者的直接上級被考核人員審核考核相關(guān)部門評價結(jié)果確認(rèn)相關(guān)部門評價申訴人力資源部起組織與協(xié)調(diào)作用指參與滿意度調(diào)查的部門或提供考核建議的部門績效管理績效考核多大程度上能支撐公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略？是否存在個體績效與部門績效的脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都具佳，但企業(yè)卻面臨危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力受到限制通過努力,子公司在品牌推廣上、網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)上投入，但當(dāng)年不能產(chǎn)生效益，第二年效益出現(xiàn)卻是第一年的努力結(jié)果。而且可能由于人事變動，無法長期考慮市場與品牌，只能考慮當(dāng)年甚至是當(dāng)月的計劃……子公司總經(jīng)理基金考核指標(biāo)偏重財務(wù)指標(biāo)，要避免子公司總經(jīng)理的短期行為需要導(dǎo)入長期性的管理指標(biāo)舉例績效管理財務(wù)目標(biāo)評價指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)評價指標(biāo)業(yè)務(wù)狀態(tài)目標(biāo)評價指標(biāo)客戶目標(biāo)評價指標(biāo)我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？顧客怎么看我們？通過財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)績效管理財務(wù)類、客戶類、業(yè)務(wù)類、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)說明財務(wù)類客戶類業(yè)務(wù)類KPI分類說明舉例盈利、增長和所創(chuàng)造的價值，可以用財務(wù)方法表現(xiàn)收入、利潤、費用、投資回報率、銷售增長率等顧客如何評價我們，顧客關(guān)心什么；從為顧客提供有價值服務(wù)的角度出發(fā)，我們應(yīng)怎樣對待顧客服務(wù)質(zhì)量外部客戶滿意度，客戶投訴率等主要的對外工作結(jié)果；主要的對內(nèi)管理工作市場占有率品質(zhì)管理合同管理等學(xué)習(xí)與成長人力資源的發(fā)展性工作員工培訓(xùn)員工發(fā)展與培養(yǎng)合理化建議管理創(chuàng)新與改進(jìn)績效管理薪酬激勵制度的激勵作用沒有發(fā)揮，反而造成員工的不滿意主要問題薪酬激勵績效管理問題描述工資結(jié)構(gòu)沒有反映出崗位價值、能力差距，公平性不夠工資組成及比例不合理激勵透明度、公平性不夠，沒有發(fā)揮相應(yīng)的作用，反而造成不滿意激勵存在重視短期激勵、大激勵的現(xiàn)象解決思路重新審視薪酬激勵機制，進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整激勵重視長短結(jié)合、大小結(jié)合,物質(zhì)與精神激勵結(jié)合對公司的所有人力資源部門進(jìn)行系統(tǒng)的管理制度和體系培訓(xùn)對員工進(jìn)行公司薪酬制度的培訓(xùn)，公開應(yīng)該公開的內(nèi)容。員工發(fā)展文化建設(shè)績效管理薪酬激勵體系需要體現(xiàn)公平原則員工努力感覺到的努力與獎賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞感覺到的公平獎賞滿意感獎賞的效值起點績效管理通威員工普遍認(rèn)為公司整體薪酬福利屬于中等偏上水平，特別是與同行業(yè)相比較57%的員工認(rèn)為公司薪資與同行業(yè)其他公司的薪資相比不具有競爭力,部門經(jīng)理以上員工的認(rèn)可度更差。68%的員工認(rèn)可公司的福利制度。對于公司總體薪酬福利吸引力,員工平均分為5.26分（10分制），屬于中等水平。與同行業(yè)其它公司的薪資相比公司的薪資更具有競爭力績效管理員工希望薪資能夠反映業(yè)績、能力以及崗位價值58%的員工認(rèn)為目前薪資不能夠反映出他的業(yè)績和能力。47%的員工認(rèn)為目前薪資不能夠體現(xiàn)崗位價值。對于所在部門內(nèi)薪資的公平性,員工的認(rèn)可度居于較好水平(5.80分)。對于同崗位的薪資公平性,員工的認(rèn)可度屬于一般水平(5.12分)。就業(yè)績和能力而言,我目前的薪資是公平的績效管理通威集團(tuán)目前薪酬結(jié)構(gòu)績效管理通威應(yīng)該根據(jù)職位、能力、績效評估、公司整體效益合理調(diào)整薪酬激勵體系薪酬制定政策績效評估 PayforPERFORMANCE能力評估 PayforPERSON職位評估 PayforPOSITION薪酬成分職位工資績效工資獎金其它績效管理通威未來新的薪酬體系初步思路，然而薪酬體系結(jié)構(gòu)性的調(diào)整需要決策層的決心與支持“小步快跑、寬幅可調(diào)”，指在同一層級中設(shè)定更多工資等級，適應(yīng)每年調(diào)薪的需要在各層級間，適當(dāng)拉開層級差異在行業(yè)內(nèi)具有競爭力薪酬激勵體系應(yīng)該體現(xiàn)工作價值、公司整體績效、個人績效績效管理作為薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)性工作，將采用某著名企業(yè)職位評估工具合理定位公司各崗位對公司的相對貢獻(xiàn)績效管理對總部各崗位進(jìn)行評分統(tǒng)計并分析結(jié)果成立職位評估委員會通過培訓(xùn)掌握評估方法職位評估委員會由8人組成，其中：通威總部5人，要求了解公司整體情況以及各崗位具體工作并且能夠公正評價；某著名企業(yè)項目組3人。本月24日以前人員確定工作時間步驟培訓(xùn)，學(xué)習(xí)掌握評估辦法，保證評價的統(tǒng)一性本月24日發(fā)放評估辦法本月29日培訓(xùn)由評估委員會獨立對每一個崗位在各評估要素上打分,結(jié)果匯總本月30日集中實施由某著名企業(yè)顧問對結(jié)果進(jìn)行整合，計算平均值并歸類，結(jié)果使用本月31日-8月3日工資基本工資崗位工資綜合補貼工齡工資適當(dāng)調(diào)整加大上下浮動的系數(shù)，結(jié)合公司整體效益系數(shù)每年調(diào)整由不變改為可變，根據(jù)每年物價上漲、地區(qū)整體調(diào)薪幅度適當(dāng)調(diào)整適當(dāng)調(diào)整月度目標(biāo)獎建議結(jié)合考核，同時根據(jù)銷量計劃、目標(biāo)，利潤計劃目標(biāo)的完成情況進(jìn)行發(fā)放月考核獎金年終獎配合績效考核加大上下浮動比例保持目前方法不變，結(jié)合新的考核體系實施單項任務(wù)獎制度化、公開化；主要考核的是特殊貢獻(xiàn)，與工作職責(zé)區(qū)分開來；激勵大小結(jié)合總經(jīng)理基金在總部根據(jù)公司整體效益、經(jīng)營目標(biāo)合理設(shè)置總部獎勵基金，區(qū)分部門差異、崗位與職級差異等，并與考核結(jié)果相結(jié)合激勵在崗位評估的基礎(chǔ)上，對目前薪酬激勵機制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，具體改進(jìn)方案在第二階段開始設(shè)計薪酬激勵構(gòu)成初步改進(jìn)設(shè)想績效管理在員工發(fā)展與培訓(xùn)上，需要公司與員工的共同努力改善主要問題薪酬激勵績效管理問題描述缺乏員工發(fā)展道路設(shè)計培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，廣度、深度、方法不夠員工自我發(fā)展的意識不足員工，特別是中層干部對職業(yè)發(fā)展認(rèn)可度比較低解決思路建立職業(yè)發(fā)展體系，并對員工實施相關(guān)培訓(xùn)加強培訓(xùn)的規(guī)劃、手段、方法增加對子公司和普通員工的培訓(xùn)加強培訓(xùn)的深度和廣度加強針對企業(yè)的文化、理念和管理體系的培訓(xùn)建立橫向、縱向兩種職業(yè)發(fā)展通道員工發(fā)展文化建設(shè)績效管理百分比19%16%21%43%2%一般不充分充分很充分沒有通威集團(tuán)在培訓(xùn)方面投入加大，但員工仍然希望繼續(xù)改善提高績效管理員工對公司現(xiàn)階段培訓(xùn)的看法員工基本認(rèn)為公司能夠提供良好的培訓(xùn)，同時上級能夠支持培訓(xùn)與學(xué)習(xí)63%的員工基本認(rèn)可公司提供的良好的培訓(xùn)機會（6.11分）。71%的員工認(rèn)為上級注重培訓(xùn)培養(yǎng)員工并提供機會（7.52分）。88%的員工認(rèn)為上級支持他不斷學(xué)習(xí)（7.62分）。公司能提供良好的培訓(xùn)機會，以改進(jìn)我目前的工作技能

績效管理員工對于工作的滿意度較高，認(rèn)可公司的工作氛圍、企業(yè)文化以及工作中的學(xué)習(xí)機會96%的員工喜歡他的工作（9.12分）。90%的員工認(rèn)為他能夠從目前的工作中學(xué)到很多東西。77%的員工比較喜歡公司的工作氛圍（7.01分），79%的員工認(rèn)為部門內(nèi)的人際關(guān)系融洽，80%的員工對工作環(huán)境比較滿意。91%的員工認(rèn)為公司的企業(yè)文化積極向上、有凝聚力（9.02分）。我喜歡我的工作績效管理員工在自我認(rèn)知、工作能力上表現(xiàn)出非常強的自信，對于工作職責(zé)與任務(wù)非常清楚89%的員工認(rèn)為他知道自身的不足以及培訓(xùn)的方向。85%的員工認(rèn)為他的能力能夠在現(xiàn)在崗位上得到充分發(fā)揮，特別是部門經(jīng)理以上的員工。