CRM項(xiàng)目管理**13.1CRM系統(tǒng)的實(shí)施概述

13.1.１

CRM系統(tǒng)實(shí)施的現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題分析

2007年9月，Gartner發(fā)布預(yù)測(cè)：全球CRM軟件總收入將以每年約10億美元的速度遞增，且勢(shì)頭將會(huì)延續(xù)到2011年，而2007年全球CRM軟件總收入將超過(guò)74億美元，較之2006年增長(zhǎng)14個(gè)百分點(diǎn)。2007年被業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為是CRM升溫的一年，而今后也將會(huì)是CRM持續(xù)發(fā)展的一段時(shí)期。而CRM無(wú)疑又將成為各大軟件廠商爭(zhēng)相搶奪的一個(gè)市場(chǎng)。**企業(yè)在實(shí)施CRM過(guò)程中主要存在的問(wèn)題

1）過(guò)于注重技術(shù)，忽視了CRM的真正意義有一家獨(dú)立的CRM咨詢機(jī)構(gòu)GCCRM（GreaterChinaCRM）創(chuàng)立于2001年，擁有來(lái)自100個(gè)國(guó)家的70,000名會(huì)員，是中國(guó)最大的客戶關(guān)系管理社團(tuán)。GCCRM認(rèn)為客戶關(guān)系管理不僅僅是軟件或技術(shù)，客戶關(guān)系管理成功的關(guān)鍵是“客戶、策略、人、流程及技術(shù)”。并大力提倡“CRMSuccessBeyondSoftware”（超越軟件的成功CRM）。它的一項(xiàng)調(diào)查表明：技術(shù)要素的權(quán)重僅為15%，在所有要素中最低，但由于領(lǐng)導(dǎo)級(jí)的決策人群對(duì)技術(shù)因素“相當(dāng)重視”，從而使其實(shí)際權(quán)重變得最高。事實(shí)上，IT技術(shù)的不斷升級(jí)并不意味著好的CRM體系會(huì)自動(dòng)建立。在初始階段，購(gòu)買一套CRM軟件的難度遠(yuǎn)比在CRM流程與管理上下功夫要低得多。**2）項(xiàng)目的實(shí)施缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃以及部門之間的合作。

很多企業(yè)有過(guò)這樣錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：CRM要搞就搞大項(xiàng)目,從呼叫中心到市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、服務(wù)等全都要上,而且要一次到位。從我國(guó)上個(gè)世紀(jì)90年代中后期的情況來(lái)看,當(dāng)時(shí)很多企業(yè)盲目崇拜、引進(jìn)和實(shí)施美國(guó)的客戶關(guān)系管理理論,其結(jié)果是欲速則不達(dá),大多數(shù)以實(shí)施效果不理想而告終。**3）以企業(yè)為中心的錯(cuò)誤思想，盲目實(shí)施CRM

CRM是面向最終消費(fèi)者、供應(yīng)商或合作伙伴等客戶的企業(yè)戰(zhàn)略，因此，CRM解決方案的部署應(yīng)當(dāng)首先從客戶角度出發(fā)，而非單純著眼于解決企業(yè)的內(nèi)部問(wèn)題。雖然企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題的解決也是CRM應(yīng)用的一個(gè)方面，并且可能會(huì)帶來(lái)立竿見影的短期成效，但這卻非CRM系統(tǒng)部署的宗旨所在。

**4）對(duì)數(shù)據(jù)的重視程度不夠

CRM解決方案的核心技術(shù)就是基于不同時(shí)間、地點(diǎn)及需求，對(duì)企業(yè)的客戶、產(chǎn)品、庫(kù)存及交易數(shù)據(jù)，進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的處理。盡管不少企業(yè)為保證CRM解決方案能真正發(fā)揮作用，耗時(shí)數(shù)月甚至數(shù)年部署了整合多家供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)的解決方案，但卻恰恰對(duì)作為CRM系統(tǒng)核心的數(shù)據(jù)的重要性認(rèn)識(shí)不夠。

**5）忽視員工技術(shù)培訓(xùn)

即使企業(yè)部署的CRM系統(tǒng)能夠盡善盡美，但若使用者對(duì)系統(tǒng)性能及使用方法了解不多，甚至一無(wú)所知，再完美的系統(tǒng)也形同虛設(shè)。不少企業(yè)在實(shí)施CRM戰(zhàn)略的過(guò)程中，往往意識(shí)不到這一點(diǎn)，忽視了對(duì)員工相關(guān)技術(shù)的培訓(xùn)，認(rèn)為只要CRM系統(tǒng)能足夠完善，員工的技術(shù)培訓(xùn)無(wú)關(guān)緊要。而實(shí)際上CRM系統(tǒng)只是為企業(yè)提供了一個(gè)強(qiáng)大的工具，如果員工不能充分掌握并加以應(yīng)用，這一工具的優(yōu)勢(shì)仍不能得到充分發(fā)揮。**13.1.2實(shí)施CRM系統(tǒng)的意義

1）CRM是提升客戶價(jià)值,創(chuàng)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)

隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇,企業(yè)之間產(chǎn)品的差別越來(lái)越小,加之客戶的消費(fèi)越來(lái)越理性化、個(gè)性化,企業(yè)從爭(zhēng)奪“市場(chǎng)份額”轉(zhuǎn)為爭(zhēng)奪“客戶份額”已是客觀必然。以客戶為中心所建立的長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)的客戶資源,是獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要途徑。

**2）CRM是企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求我們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理中不斷提倡“公平”,需要明確的是這個(gè)“公平”是相對(duì)的,不是要企業(yè)以同一種方式對(duì)待所有的客戶,這樣的結(jié)果反而會(huì)“得罪”所有客戶。企業(yè)要做到對(duì)所有客戶“公平”,首先要對(duì)客戶做正確的分類,針對(duì)不同客戶采取相應(yīng)措施,從而鞏固企業(yè)最重要的客戶關(guān)系,以便獲得更多利潤(rùn)。企業(yè)盈利的另一重要因素就是識(shí)別關(guān)鍵客戶,并與之建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系。

**3）CRM是增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行能力重要支撐現(xiàn)代企業(yè)所面臨的環(huán)境的多樣性和對(duì)環(huán)境的高度依賴性,決定了企業(yè)必須與外界進(jìn)行適時(shí)的交流以及有效地利用信息,來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施。4）有效解決“虛假忠誠(chéng)”問(wèn)題近幾年讓所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者頭疼的一件事情:企業(yè)員工的流失帶走了部分客戶。這種情況在銷售行業(yè)尤為嚴(yán)重,市場(chǎng)經(jīng)理、客戶主任、甚至是銷售人員都可以輕松地把企業(yè)的客戶帶到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。企業(yè)在這一過(guò)程中不僅失去了人才也丟掉了客戶,從而給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)極大的負(fù)面影響。**5）業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)品為中心進(jìn)行設(shè)計(jì)的,是為了方便產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售,而不是方便客戶和服務(wù),很大程度上阻礙了企業(yè)與客戶的交流和溝通。而在企業(yè)傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)中,組織關(guān)注的中心是領(lǐng)導(dǎo),而非客戶。當(dāng)然,現(xiàn)在很多企業(yè)都開始意識(shí)到了客戶的重要性,與客戶建立友好的關(guān)系關(guān)系到企業(yè)的生存成敗。但是在傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu),要真正和客戶建立起持續(xù)、友好的個(gè)性化聯(lián)系并不容易。原因很簡(jiǎn)單——技術(shù)上無(wú)法達(dá)到,觀念上無(wú)法想象。**13.1.3CRM系統(tǒng)實(shí)施戰(zhàn)略

企業(yè)部署CRM系統(tǒng)需要依據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略有計(jì)劃、分階段的實(shí)施。但實(shí)際上，多數(shù)企業(yè)在CRM系統(tǒng)的部署過(guò)程中，往往缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃的指導(dǎo)，不同解決方案的應(yīng)用無(wú)章可循，嚴(yán)重影響了CRM系統(tǒng)的應(yīng)用效率。CRM項(xiàng)目不是一套系統(tǒng)、一套軟件，而是涉及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考核、人員組織等方面的改革工程，因此需要講究戰(zhàn)略。因?yàn)樽兏锸切枰驖u進(jìn)的，并基于一定的策略。尤其是涉及到人的變動(dòng)和培訓(xùn)引導(dǎo)，只有戰(zhàn)略對(duì)頭才能有效地推動(dòng)企業(yè)的CRM項(xiàng)目部署，而不是簡(jiǎn)單的安裝培訓(xùn)。**13.2

CRM系統(tǒng)實(shí)施成功的關(guān)鍵因素

13.2.1CRM實(shí)施的難點(diǎn)問(wèn)題

1)初期的導(dǎo)入成本過(guò)高，而且CRM的投資回報(bào)不確定

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在CRM投入意愿上，沒(méi)有企業(yè)選擇“大于5000萬(wàn)元”的投入；選擇1000萬(wàn)～5000萬(wàn)元之間投入的僅占5％，選擇100萬(wàn)～1000萬(wàn)元之間投入的占17％，選擇小于100萬(wàn)元的占78％，為絕大多數(shù)?？梢?，我國(guó)企業(yè)對(duì)CRM的支付意愿或能力與國(guó)外企業(yè)相比，明顯偏低。**CRM應(yīng)用的界定，不同層次的CRM擁有不同層次的難度

CRM可以分為客戶溝通層次的CRM、操作層次的CRM以及分析層次的CRM。客戶溝通層次的CRM主要解決企業(yè)與客戶接觸渠道日趨多樣化的問(wèn)題。CRM在客戶溝通層次可以使得客戶與企業(yè)之間建立起一個(gè)統(tǒng)一的溝通界面，從而強(qiáng)化與客戶溝通的效果，提升客戶的滿意度，為更高一層的CRM奠定基礎(chǔ)。**企業(yè)實(shí)施CRM就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就要改變一些傳統(tǒng)的習(xí)慣

CRM系統(tǒng)地實(shí)施不是一步就可以到位的，從項(xiàng)目的正式啟動(dòng)到上線的全部過(guò)程，每一個(gè)步驟都需要與廠商打交道除此之外還有企業(yè)自身的不確定因素，以及關(guān)聯(lián)單位和客戶等諸多因素。由于CRM的實(shí)施周期比較長(zhǎng)，不可控制的變量比較多，因而形成了一定的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。并且CRM實(shí)施實(shí)際上是一種管理變革，既然是變革，就要為變革實(shí)施的好壞承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。**13.2.2實(shí)施的關(guān)鍵因素1）確立合理可行的項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)在確立目標(biāo)的過(guò)程中企業(yè)必須自省建立CRM系統(tǒng)的初衷是什么？是由于市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用了有效的CRM管理手段嗎？還是因?yàn)橐岣咂髽I(yè)面向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，所以考慮引入CRM中的網(wǎng)上銷售的形式？抑或是為了加強(qiáng)客戶服務(wù)的力量所以考慮CRM中的呼叫中心服務(wù)？這些問(wèn)題都將是企業(yè)在建立CRM項(xiàng)目前必須明確給出答案的問(wèn)題。**2）高層管理者的理解與支持

CRM系統(tǒng)實(shí)施所影響到的部門和領(lǐng)域的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為項(xiàng)目的發(fā)起人或參與者，CRM系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍等信息應(yīng)當(dāng)經(jīng)由他們傳遞給相關(guān)部門和人員。管理者公開表現(xiàn)的對(duì)項(xiàng)目的理解與支持對(duì)推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程是十分必要的。**3）讓業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)CRM項(xiàng)目的實(shí)施

CRM系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施是以業(yè)務(wù)和管理為核心的，是為了建立一套以客戶為中心的銷售服務(wù)體系，因此CRM系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)當(dāng)是以業(yè)務(wù)過(guò)程來(lái)驅(qū)動(dòng)的，而不是IT技術(shù)。應(yīng)當(dāng)將CRM系統(tǒng)的實(shí)施作為改善企業(yè)銷售服務(wù)水平的一次機(jī)遇，在實(shí)施過(guò)程中主動(dòng)思考現(xiàn)有的銷售、市場(chǎng)和服務(wù)機(jī)制存在的問(wèn)題與長(zhǎng)處，將客戶可能與企業(yè)發(fā)生關(guān)系的連結(jié)點(diǎn)做以全盤考慮，保留自己的優(yōu)勢(shì)與長(zhǎng)處，去除業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中沒(méi)有效率，對(duì)改善客戶關(guān)系不能起到幫助作用的環(huán)節(jié)，而不要以簡(jiǎn)單替代的形式實(shí)施CRM系統(tǒng)或者只將CRM系統(tǒng)的實(shí)施看作是一個(gè)自動(dòng)化的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。**4）軟件供應(yīng)商及合作伙伴的選擇

有至少500家以上的CRM提供商在市場(chǎng)上提供"最適合"的產(chǎn)品，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尋找到一家"最適合"自己的產(chǎn)品，的確是一種挑戰(zhàn)，但也是一種機(jī)會(huì)。只有很少的幸運(yùn)的企業(yè)能夠找到一款真正適合他們需要的直接可用的產(chǎn)品。更可能的情況是，你必須坐下來(lái)，聽完大量的產(chǎn)品演示匯報(bào)，在軟件的細(xì)節(jié)方面來(lái)考驗(yàn)供應(yīng)商。

**5）項(xiàng)目實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的建立

CRM系統(tǒng)的實(shí)施是需要大量的人力來(lái)完成的。只有保證人力資源的充足才能保證項(xiàng)目按期、按質(zhì)、按量地完成。一般的，項(xiàng)目組成員會(huì)由企業(yè)內(nèi)部成員和外部的合作伙伴共同組成。按照角色分配可以分為項(xiàng)目經(jīng)理、應(yīng)用模塊小組、技術(shù)支持小組、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組等，其中內(nèi)部人員的來(lái)源主要是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)實(shí)施部門的業(yè)務(wù)骨干和IT技術(shù)人員。**6）有效控制變更管理

項(xiàng)目實(shí)施不可避免地會(huì)使業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化，同時(shí)也會(huì)影響到人員崗位和職責(zé)的變化，甚至引起部分組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。如何將這些變化帶來(lái)的消極影響降到最低，如何能夠使企業(yè)內(nèi)所有相關(guān)部門和人員認(rèn)同并接受這一變化是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。不僅如此對(duì)于新系統(tǒng)的實(shí)施還需要考慮對(duì)業(yè)務(wù)用戶的各種培訓(xùn)，以及為配合新流程的相應(yīng)的外部管理規(guī)定的制定等內(nèi)容，這些都是成功實(shí)施項(xiàng)目所要把握的因素。**13.3CRM系統(tǒng)實(shí)施方法論及一般過(guò)程13.3.1CRM實(shí)施的方法論

每個(gè)廠商的系統(tǒng)都是獨(dú)特的，它有自己的體系架構(gòu)，有自己的核心價(jià)值點(diǎn)，有自己的價(jià)值理念，有自己的管理風(fēng)格，而項(xiàng)目實(shí)施所涉及的不僅僅是技術(shù)問(wèn)題，更多的是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范疇的。因此，每個(gè)廠商的實(shí)施方法論都是不同的。SAP的過(guò)程參考模型、ASAP和Oracle的AIM方法論有著迥然不同的風(fēng)格，甚至同是SAP系統(tǒng)，過(guò)程參考模型和ASAP也是側(cè)重點(diǎn)不同，過(guò)程參考模型主要應(yīng)用于大規(guī)模的、成本高周期長(zhǎng)的大型項(xiàng)目，而ASAP則是SAP的快速實(shí)施方法論，適用于中小型項(xiàng)目。**系統(tǒng)方法的主要步驟

（1）明確問(wèn)題（2）鑒定系統(tǒng)的組成部分和它們之間的相互關(guān)系，確定系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、組織和性能（3）制定各種模型，描述系統(tǒng)各部分的相互作用**CRM實(shí)施的方法論

（1）擬定CRM戰(zhàn)略目標(biāo)（2）確定階段目標(biāo)和實(shí)施路線（3）制定各種模型，描述系統(tǒng)各部分的相互作用（4）設(shè)計(jì)CRM架構(gòu)（5）實(shí)施CRM系統(tǒng)（6）評(píng)估實(shí)施效果**13.3.2CRM系統(tǒng)實(shí)施的一般過(guò)程

1）確立項(xiàng)目范圍并取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持2）建立項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍，進(jìn)行實(shí)施前的評(píng)估3）描繪業(yè)務(wù)藍(lán)圖4）進(jìn)行CRM系統(tǒng)的原型測(cè)試5）結(jié)合業(yè)務(wù)藍(lán)圖，進(jìn)行CRM系統(tǒng)的二次開發(fā)和確認(rèn)6）實(shí)現(xiàn)從原有前臺(tái)系統(tǒng)向新系統(tǒng)的切換**13.4實(shí)施CRM項(xiàng)目管理13.4.1CRM項(xiàng)目管理概述

1）項(xiàng)目管理概述（1）項(xiàng)目管理產(chǎn)生背景

現(xiàn)代項(xiàng)目管理是管理學(xué)科近年來(lái)發(fā)展起來(lái)的一個(gè)新的領(lǐng)域，它與一般運(yùn)營(yíng)企業(yè)管理在原理上和方法上都有很大的區(qū)別，現(xiàn)已逐漸形成較完整的學(xué)科體系，并建立起了一些國(guó)際性現(xiàn)代項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，其中以歐洲為主的國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(1PMA)和以美國(guó)為首的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)為代表。

**（2）項(xiàng)目管理的定義和內(nèi)容

現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系是根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI（ProjectManagementInstitute）于1984年制定的項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南PMBOK（AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）而不斷完善的關(guān)于項(xiàng)目管理專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)指南已被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為一個(gè)全球性標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）以該指南為框架，制定了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。**項(xiàng)目管理體系

**2）CRM項(xiàng)目管理簡(jiǎn)述

在PMBOK(項(xiàng)目管理知識(shí)體系)中,項(xiàng)目定義為“為完成創(chuàng)造一個(gè)唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的一種臨時(shí)性的努力。臨時(shí)性是指每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)明確的開始和結(jié)束;唯一性是指產(chǎn)品或服務(wù)均有其區(qū)別于其它產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)?！薄RM的項(xiàng)目具備項(xiàng)目的整體性、一次性、獨(dú)特性和約束性等基本屬性,也有本身的一些特殊表現(xiàn),主要有技術(shù)含量高、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大、涉及面廣等。下面利用項(xiàng)目管理的理論和方法來(lái)對(duì)CRM項(xiàng)目管理方面的分析和探討。**（1）CRM項(xiàng)目管理特點(diǎn)

作為項(xiàng)目的一種，CRM項(xiàng)目除了具有項(xiàng)目、項(xiàng)目管理的共性外，還具有一些獨(dú)特的特性。

①CRM項(xiàng)目屬于IT項(xiàng)目，而且CRM是新興的，其理論框架和軟件系統(tǒng)還沒(méi)有完全成熟、完美。

②CRM項(xiàng)目不同于其他類型的項(xiàng)目，它很注重與前后項(xiàng)目的銜接。

③CRM項(xiàng)目實(shí)施后，所實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)需要與企業(yè)中其他系統(tǒng)無(wú)縫整合。因此在實(shí)施前就應(yīng)該對(duì)該問(wèn)題有所規(guī)劃，實(shí)施過(guò)程中才能選擇正確的解決方案。

④CRM項(xiàng)目的預(yù)算往往容易偏低。這是因?yàn)轭A(yù)算人員經(jīng)常不能把握住CRM的潛在成本。而企業(yè)要控制成本、避免失敗，就需要了解CRM潛在的隱性成本主要表現(xiàn)哪些方面。**（2）CRM項(xiàng)目管理的核心

CRM項(xiàng)目管理直接決定著CRM實(shí)施的命運(yùn)。CRM項(xiàng)目管理的核心就在于：CRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在范圍、時(shí)間和成本這三個(gè)維度上進(jìn)行權(quán)衡的基礎(chǔ)上，使用項(xiàng)目管理工具和技術(shù)來(lái)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理和控制。（3）CRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建

①CRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建一個(gè)CRM項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)涉及到企業(yè)、軟件供應(yīng)商，有時(shí)還有咨詢機(jī)構(gòu)。因此CRM項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員除了有公司的員工外，還有軟件供應(yīng)商的專員，也有可能邀請(qǐng)資深的CRM實(shí)施專家。

②CRM項(xiàng)目經(jīng)理的作用項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)的靈魂，是決定項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵人物，同時(shí)作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他的管理素質(zhì)、組織能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)水平、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等都對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的成敗有著決定性的影響。**13.4.2CRM項(xiàng)目管理內(nèi)容

1)項(xiàng)目可行性研究在一定的組織里，沒(méi)有完成項(xiàng)目可行性研究，一個(gè)項(xiàng)目一般不會(huì)正式啟動(dòng)。很多公司在進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究時(shí)會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，如：研究深度不夠，質(zhì)量不高，不能滿足決策的需要；不重視多方案論證和比較，無(wú)法進(jìn)行優(yōu)選；調(diào)查研究得不夠，導(dǎo)致項(xiàng)目投資收益計(jì)算失真；可行性研究報(bào)告的編制缺乏獨(dú)立性、公正性和客觀性；等等。

2)CRM項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)階段需要界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)；獲得企業(yè)高層的支持；組建優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；準(zhǔn)備充足的資源；建立良好的溝通；對(duì)客戶的積極反應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。**3)項(xiàng)目計(jì)劃階段(1)WBSWBS（Work

Breakdown

Structure）作為有效地計(jì)劃和控制建設(shè)工程項(xiàng)目的工具。它是由一組可交付使用的項(xiàng)目產(chǎn)品/設(shè)施組成的，表現(xiàn)為一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，定義了整個(gè)工程項(xiàng)目的工作范圍。(2)制定CRM項(xiàng)目計(jì)劃在項(xiàng)目管理中，計(jì)劃編制是最復(fù)雜的階段，然后卻最不受人重視。許多人對(duì)計(jì)劃編制工作都抱有消極的態(tài)度，因?yàn)榫幹频挠?jì)劃常常沒(méi)有用于促進(jìn)實(shí)際行動(dòng)。

(3)CRM項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理既然有風(fēng)險(xiǎn)就肯定帶有不確定性，但具有不確定性的事件不一定就是風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們也可以如此定義項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就是在項(xiàng)目管理活動(dòng)或事件中消極的、項(xiàng)目管理人員不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。**4)項(xiàng)目控制執(zhí)行階段(1)CRM項(xiàng)目控制

控制是一個(gè)過(guò)程，用來(lái)衡量項(xiàng)目的方向、監(jiān)控偏離計(jì)劃的偏差，并采取糾正措施使得進(jìn)展與計(jì)劃相匹配。項(xiàng)目控制對(duì)于確保一個(gè)CRM項(xiàng)目沿著成功的軌跡推進(jìn)非常重要。它在項(xiàng)目管理的各個(gè)階段都發(fā)揮著重要的作用。(2)CRM項(xiàng)目質(zhì)量管理

項(xiàng)目質(zhì)量管理是一個(gè)很難界定的知識(shí)領(lǐng)域。不過(guò)目的很明確：確保項(xiàng)目滿足它所應(yīng)